Supere el ¡No!: Negociaciones con personas difíciles

"En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas” William Ury.

Negociaciones con personas difíciles

Una década después de la primera edición del best-seller, “Sí... ¡De acuerdo!. Cómo negociar sin ceder”, que preparó en colaboración con Roger Fisher, William Ury publicó un libro con el sugestivo título “!Supere el No!. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”.

Aclara que, inicialmente, pensó subtitularlo “cómo negociar con personas obstinadas”, pero prefirió “como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”. Me parece muy atinado este enfoque porque, aunque hay personas que “casi siempre” son obstinadas, los que decimos que “casi nunca” lo somos, en la práctica, en muchas ocasiones asumimos este comportamiento.

“Ser obstinado”, al parecer, es un rasgo de la personalidad de algunas personas; asumir posiciones obstinadas, es un comportamiento al que acudimos, aunque sea inconscientemente, cuando pensamos que tenemos la razón. En el primer caso, lo sentimos como un comportamiento “agresivo”; en el segundo, es un “mecanismo de defensa”.

Ury utiliza enfoques y conceptos desarrollados en el primer libro, que se corresponden con la denominada “Doctrina Harvard” para las negociaciones colaborativas (“basada en principios”, le llaman). No obstante, en este último libro, propone una estrategia, procesos y técnicas para manejar conflictos que resultan novedosos e interesantes.

Las preguntas clave que se plantea responder con la tecnología que propone son: ¿Cómo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperación?. ¿Cómo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver?.

Algunos conceptos interesantes que plantea en la introducción son:

•La cooperación no significa el fin de la competición: No eliminaremos nuestras diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación.

•Claro que a mí me gustaría llegar al sí- refiriéndose al enfoque del primer libro- pero ¿qué tal si los de la otra parte dicen que no?. ¿Qué tal que si no quieren colaborar?.

•La verdad es que, en las negociaciones difíciles, cada cual considera al otro como una persona difícil.

Cinco obstáculos o barreras para la cooperación

Para la formulación de su propuesta, Ury parte de identificar lo que considera “Cinco obstáculos para la cooperación”, que son situaciones generadoras potenciales de conflicto y que son las siguientes:

1.- La reacción de usted: “Para ser honesto, el primer obstáculo está en nosotros mismos”, plantea Ury. Efectivamente, cuando uno está estresado, cuando encuentra un NO, o cuando es objeto de un ataque, lo natural es que uno desee dar golpe, por golpe. Otra reacción puede ser ceder impulsivamente, tan sólo para cerrar la negociación y salvar las relaciones. Con esto, usted pierde y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros la exploten. El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es solamente el comportamiento difícil de la otra parte, sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.

2.-Las emociones de los otros: El segundo obstáculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques podrían deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del “otro” podrían estar ocultando miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la razón, y que usted está equivocado, podrían negarse a escucharlo.

3-La posición de los otros: En una solución conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema conjuntamente. El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hábito de atrincherarse en una posición y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar.

4.- El descontento de los otros:Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero podría encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quizá teman perder prestigio si se echan para atrás. Y, si la idea es de usted, podrían rechazarla tan sólo por esa razón.

5.-El poder de los otros: Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guíen por el precepto “Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable”. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, ¿por qué van a cooperar con usted?.

Filosofía de la “estrategia de penetración”.

Para superar cada uno de estos obstáculos para la cooperación, Ury propone una estrategia de cinco pasos, que denomina “Estrategia de negociación de penetración”. .

La esencia de la estrategia de penetración es la acción indirecta, que consiste en “...hacer lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer (o esperan de nosotros) en situaciones difíciles...”. Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, deseamos pagarle con la misma moneda.

Cuando nos enfrentan con posiciones irracionales, tendemos a responder con el mismo comportamiento. Pero, lo único que logramos con esto es quedar frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y según las reglas de ellos.

La única gran oportunidad que usted tiene es cambiar el juego, plantea Ury. En lugar de jugar a la manera de ellos, haga que ellos jueguen a la manera de usted, practicando la solución conjunta de problemas. El gran bateador Babe Ruth, una vez reveló su secreto de bateo; consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio, que le proporcionaba la oportunidad de batear un jonrón.

Al igual que en las artes marciales, usted debe evitar oponer directamente su fuerza a la de su oponente. Como los esfuerzos por vencer la resistencia que ellos oponen sólo suele aumentarla, trate de “rodear la resistencia”. Es la mejor forma de superarla.

En lugar de decirles qué cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos pueden superar su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarlos a ellos.

Antes de pensar en la estrategia que usted debe seguir, lo primero que debe hacer es prepararse. El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse...La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación... usted no puede darse el lujo de no prepararse. Destine tiempo a la preparación, aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia negociación, recomienda Ury.

Identificadas las barreras, Ury propone la estrategia que debe aplicarse para enfrentar cada una. Un resumen de su propuesta se presenta en el siguiente esquema.

Estrategias recomendadas para cada obstáculo (barrera).

1.-Subir al balcón: Esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: “La reacción de usted”.Cuando nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda, generalmente, tenemos tres posibles reacciones: contra-atacar, ceder, o romper relaciones. Ninguna nos conduce adonde queremos. "Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos, que siempre lamentará”, plantea Ury citando a Ambrose Bierce.

Cuando usted se encuentre en una situación difícil se recomienda: tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas con objetividad. Para esto, imagine que la discusión tiene lugar en un escenario y que usted SUBE AL BALCON, que le permite ver el escenario, lo que significa apartarse de sus impulsos y emociones naturales.

El objetivo de esta primera estrategia es que usted logre recuperar el equilibrio mental y concentrarse en lo que desea.

2.Póngase del lado de su oponente: Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal. Es mejor fingir que uno está de acuerdo con ellos, para ganar tiempo y poder combatirlos. “Es importante aprender a navegar con viento contrario y maniobrar hasta encontrar buen viento”, planteó un filósofo que cita Ury.

El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Es una de las tácticas que plantea Sun Tsu en “El Arte de la Guerra”. Hacer todo lo contrario de lo que él espera que usted haga. Si “B” se atrinchera tras un “Muro de Piedra”, lo que espera es que usted lo presione; si ataca, espera que usted oponga resistencia. Haga todo lo contrario. “Póngase del lado de él”. Esto lo desalienta y le abre el camino para cambiar su postura adversa.

“Ponerse del lado del oponente” implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder. Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio. Acceder, cada vez que pueda.

3.-Replantear: Establecido un clima favorable para la negociación, el siguiente desafío es “cambiar el juego”. Para esto, haga lo contrario de lo que usted se siente tentado a hacer. Trate al otro como un compañero. En lugar de rechazar lo que dice, acéptelo y replantéelo, como una oportunidad para hablar del problema. “Lo comprendo.. me parece sugerente su propuesta… ¿Por qué quiere usted eso?. Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar”. Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones. Con esto, usted propicia el “cambio del juego”, de una confrontación de posiciones a un análisis para la solución de problemas

La manera más obvia de dirigir la atención de su oponente hacia el problema es hablándole de este. Si lo hace mediante afirmaciones, lo más probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de darle a su oponente la “respuesta correcta”, trate de formularle las preguntas más adecuadas. En lugar de tratar de “enseñarle”, “deje que sea el problema mismo el que le enseñe”.

El instrumento más valioso para “replantear el juego” es la pregunta encaminada a solucionar el problema. Esto hace enfocar la atención en los intereses de ambas partes, en las alternativas para satisfacerlos y en las normas de justicia para solucionar las diferencias. (la sugerencia de utilizar preguntas para “aprender y resolver los problemas”, se corresponde con el método socrático de “enseñanza-aprendizaje)

Preguntas típicas que Ury sugiere son: “¿Por qué? ¿Por qué no? ¿Qué tal si.?. Además, propone “Pídale consejo a su oponente”. Pregúntele: ¿Qué sugiere que haga?, ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar?. ¿Qué les diría usted a las personas que represento?.

Es halagador que a uno le pidan consejo. Así le reconoce usted a su oponente idoneidad y estatus. Con eso, no sólo lo “desarma” sino que lo informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted. Cuando usted hace partícipe del problema a su oponente, este comienza a sentirse responsable de desempeñar con decoro un papel positivo. Pedir consejo es uno de los recursos más eficaces para cambiar el juego.

La pregunta es sólo la mitad de lo que usted necesita para resolver el problema. La otra mitad es lo que usted logra con un silencio cargado de emoción, que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Si usted ve que sus preguntas hicieron sentir incómoda a la otra persona, puede sentir la tentación de ayudarla a salir del apuro, rompiendo el silencio. Resista esta tentación y espere que la persona con la que está negociando diga algo. Después de todo, su pregunta es completamente válida. “Deje que el silencio y el malestar cumplan su labor”,.

4.-Tienda un Puente: Usted ya está preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus emociones, calmar las de su oponente y replantear su posición. Sin embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. La resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta de interés en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras, incumplimientos o una negación directa.

A menudo, atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o su forma de ser, pero detrás del estancamiento suele haber razones de peso. Cuatro de las más comunes, según Ury, son: 1 No es idea de “B”. 2.Intereses no satisfechos.3. Temor de quedar mal. 4.Pretender mucho en muy corto tiempo.

Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podría tener la tentación de “empujar” (presionar). Pero, con esto, usted podría crear más dificultades para llegar a un acuerdo. Esto pondría de relieve que la propuesta es de usted y no de él, que no satisface los intereses de su oponente, y se le dificultaría aceptar lo que usted propone, pues sentiría que está cediendo a las presiones de usted.

En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario, trate de atraerlo en la dirección que usted desea que avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío entre ustedes, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una solución mejor. Tender ese “puente” significa ayudar al oponente a superar los cuatro obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo, que se mencionaron anteriormente.

Para estos, Ury propone las siguientes estrategias: 1.Incluir a su oponente en la solución, para que esta se convierta en una idea suya, no solo de usted. 2.Satisfacer los intereses de su oponente. 3.Ayudarlo a quedar bien. 4.Facilitar el proceso de negociación, hasta donde sea posible.

5.- Use el poder para educar, no para vencer: “El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla”, una cita de Sun Tzu con que inicia Ury la presentación de esta estrategia. ¿Qué camino le queda a Ud. si, a pesar de todos sus esfuerzos, su oponente se niega a llegar a un acuerdo, porque piensa que tiene más poder que usted para imponerle su solución?.

Usted podría llegar a la conclusión de que no le queda otra alternativa que jugar el juego de su oponente, amenazar o tratar de obligarlo a que renuncie a sus posiciones (intereses). La ira y la hostilidad harán inservibles sus esfuerzos anteriores. Como dijo Gandhi, “Ojo por ojo, y todos podemos acabar ciegos”.

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a su oponente, utilícelo para ayudarle a entrar en razón, para que comprenda que la única forma de ganar es ganar juntos. Trate de hacerle ver que lo peor sería no llegar a un acuerdo. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el proceso podría destruir las relaciones con su oponente.

Desempeñe el papel de un “consejero respetuoso”. Las tácticas que propone Ury para esto son las siguientes.

•Formule preguntas para revelar la realidad: Si su oponente no comprende, o no valora suficientemente, las consecuencias de no llegar a un acuerdo, usted debe “ayudarlo a comprender”. La manera mas sencilla y económica de “educar” a su oponente, es dejándolo que aprenda por sí mismo. Formúlele preguntas que le ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo. Fue la táctica que aplicó Iacocca para pedirle al Congreso de EEUU un crédito por 1500 millones de dólares para salvar a la Chrysler de la quiebra, en 1979. “¿Sería mejor para el país que Chrysler cerrara y la tasa de desempleo aumentara en otro 0,5% de la noche a la mañana?”, “¿Prefieren que el país asuma gastos por 2700 millones para el pago de seguros y prestaciones sociales por desempleo?”.


•Advierta, no amenace: Las preguntas quizás no siempre sean suficientes para “educar” a su oponente acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es plantear directamente las consecuencias. Sin embargo, usted debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno y convertir un problema de dinero en una cuestión de orgullo personal.

Una amenaza directa también hará que la organización de su oponente se una en contra suya. Los conflictos internos que puedan tener entre ellos, y que quizás usted pueda aprovechar en algún momento, pasarán a segundo plano y todos se unirán para atacarlo a usted, su enemigo común. La clave está en decir las cosas en forma de advertencia, de “preocupación”, no de amenaza.

Hay una diferencia fundamental, aunque sutil. Amenazar es anunciar la intención de lesionar o castigar al oponente. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza comunica lo que usted está dispuesto a hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que “podrá suceder” si no llegan a acuerdo, presenta las consecuencias como si fueran producto de la situación, no de acciones que usted pueda tomar. La amenaza implica enfrentamiento, la advertencia comunica respeto.

Presente su información en un tono neutral y deje que su oponente sea quien decida.

•Demuestre y utilice su MAAN: Si su oponente hace caso omiso de su advertencia, el siguiente paso es demostrarle el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que usted tiene. Una demostración de lo que usted podría hacer, sin necesidad de ponerlo en práctica. No tiene que revelarlo, simplemente que su oponente sepa que usted tiene otras alternativas. No obstante, “deje la puerta abierta para que su oponente recapacite”, propone Ury.

•Forme coaliciones: Usted, sólo, podría no tener suficiente poder. Por suerte, casi todas las negociaciones se realizan en una comunidad más grande, que puede ser la “tercera fuerza” en las negociaciones. Muchas veces, incluir a otras partes es la forma más eficaz de refrenar los ataques del oponente. Lo más natural es acudir a los amigos y aliados, raramente pensamos en apelar a gente cercana a nuestro oponente, inclusive miembros de la organización de este que pueden ser más receptivos. No siempre “B” es “monolítico”. Un ejemplo: cuando Cuba preparó su estrategia para entrar en el ECOSOC (Consejo Económico Social) de NNUU, en el “bloque” de países que “controlaba” EEUU, que pretendía bloquear las legítimas aspiraciones de Cuba de pertenecer a ese órgano, se encontraron países con los cuales pudimos negociar el apoyo que, finalmente, facilitó la entrada de Cuba.

•Recurra a terceros: Al margen de posibles “coaliciones”, puede ser efectivo “incorporar” a terceros. Puede ser como mediador, o simplemente expresando sus deseos de que lleguemos a un acuerdo, por interés de un colectivo, una comunidad, o un grupo social determinado.

•Deje que su oponente escoja: Cuando parece que su oponente está accediendo, usted debe permitirle que tome su propia decisión. Respete la libertad que él tiene de escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y el “puente de oro” que usted le ofrece. No le dé a su oponente dos alternativas inamovibles. Permítale que tome “su” decisión”.

•Aunque esté en posición de ganar, negocie: Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una ventaja decisiva de poder, piénselo dos veces, antes de lanzarse a la victoria imponiendo un acuerdo humillante a su oponente. Los resultados más estables y satisfactorios, incluso para la parte más fuerte, suelen ser los que se logran a base de negociaciones.

•Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar en razón a su oponente, el último desafío es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo sólido y duradero. Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Es necesario diseñar un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo proteja a usted en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza, sino actuar independientemente de la confianza.

Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente diseñe el convenio de tal manera que usted no tenga que cumplir su parte hasta que él cumpla la suya. Si usted es comprador, entregue el pago en depósito a un tercero. Invite a personas o instituciones significativas para su oponente, para que sirvan de testigos. No permita que su oponente interprete sus dudas como un ataque, o expresión de desconfianza.

Si él le dice “Confíe en mí”, respóndale, “Por supuesto que confío en usted, estoy seguro de que nada sucederá, pero nuestro abogado insiste en las cláusulas de garantía”.


Otro aspecto de un “acuerdo duradero” son las relaciones. Si su oponente deja la mesa sintiéndose agraviado, quizá no haga un buen trabajo para convencer a sus representados de las ventajas del acuerdo, o se presentarán dificultades en su ejecución. Déjelo con la sensación de que “logró una victoria”.

Finalmente, Ury plantea que pongamos toda nuestra atención en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria. No trate de imponerle una solución a su oponente, sino de educarlo acerca de la mejor alternativa para él, y para usted. “En síntesis, utilice el poder para educar, no para atacar”, concluye.

Fuente: Aléxis Codina

Enfoques estratégicos del managment global en el S. XXI: ¿Autoridad o verdadero liderazgo?

"Las grandes personas moldean los eventos de su día y los de otros en virtud de su talento excepcional. A pesar de que algunos de ellos son considerados innatos, otros son desarrollados a través del aprendizaje"

Managment global: Ejercicio de Autoridad vs. Ejercicio de Liderazgo

El gran interés creciente alrededor del tópico liderazgo se ha evidenciado por el aumento en el número de libros, artículos, análisis sobre el poder, el estudio de las características necesarias para ser un líder, etc.

Esta cantidad de literatura disponible para lectores interesados es el producto visible de un movimiento que incluye un sin número de cursos sobre liderazgo, a todo nivel de instrucción: talleres de entrenamiento ejecutivo, cursos corporativos para mejorar el funcionamiento de aquellos que ocupan posiciones significativas en la organización, panfletos, conferencias, etc.

Los resultados de una encuesta oncluyen que aproximadamente 150 entidades han respaldado algún tipo de entrenamiento sobre liderazgo en sus organizaciones. Esas publicaciones y actividades reflejan un desacuerdo considerable y crean confusión en lo que respecta a las ideas fundamentales sobre liderazgo, poder, autoridad y gerencia.

Algunos académicos cuestionan lo que existe hoy en el mercado. ¿Qué es liderazgo? ¿Es enseñable? ¿Existe una crisis actual de liderazgo? ¿O esa crisis es síntoma de un problema social más profundo que estresa más nuestras organizaciones y por lo tanto hace más difícil gestionar?

Si preguntáramos al lector si se considera un líder, probablemente contestaría afirmativamente. La respuesta estaría basada en los conocimientos populares sobre liderazgo. Especialmente conceptos que implican dirección, orientación, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolución de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar y una innumerable lista de acciones.

Se han tabulado aproximadamente 180 acciones que diferentes ejecutivos han identificado como particulares de liderazgo. Pero estas acciones, posiciones o actitudes poco tienen que ver con el ejercicio de liderazgo. Más bien se relacionan con el manejo de la autoridad y hay una gran diferencia entre las dos funciones: autoridad y liderazgo.

Las diversas interrogantes que se han suscitado a lo largo del tiempo sobre el liderazgo han dado lugar a que surjan diferentes teorías. Generalmente consisten en cuatro enfoques desarrollados durante los siglos XIX y XX. Cada uno de ellos tiene implicaciones particulares en cuanto al entrenamiento de los practicantes del liderazgo y vamos a verlos a continuación uno por uno.

1. Enfoque características de personalidad:En este enfoque las características de un líder de éxito y su forma de influencia se basan en la inteligencia, el carisma, tono de voz, etc. En este sentido Se han reconocido de 25 a 30 cualidades de la personalidad líder.

De acuerdo con este pensamiento, «grandes personas» moldean los eventos de su día y los de otros en virtud de su talento excepcional. A pesar de que algunos de ellos son considerados innatos, otros son desarrollados a través del aprendizaje.

Entrenar líderes, según este enfoque, requerirá seleccionar a los candidatos con las cualidades necesarias que luego serán reforzadas y refinadas, tal y como se hace con un atleta profesional.

2. Enfoque situacional:Un líder de éxito tiene influencia si puede adaptarse a las expectativas de los colaboradores en una situación específica. Por lo tanto, las características de la situación producen la demanda de cuál de las facultades específicas del líder será utilizada.

El enfoque situacional enfatiza el contexto. Entrenar líderes, utilizando este enfoque, consiste en enseñar a los candidatos a actuar convenientemente para adaptarse a las diferentes situaciones que encuentra y a su vez al nivel de madurez del colaborador; para lograr en conjunto los objetivos o metas que se deban de cumplir.

3. Enfoque contingente: Se fundamenta en el «Coeficiente de Liderazgo Eficiente», que es un factor cuantificable que gana influencia cuando el líder responde a una situación que se ajusta favorablemente a su nivel de coeficiente.

Si casamos los tipos de situación con tipos de características personales, este enfoque combina los dos anteriores; es decir combina el enfoque de características de personalidad y el enfoque situacional.

El entrenamiento, usando este enfoque, consistirá en proveer al candidato a ser líder de un marco de referencia para analizar las características claves de una situación, basándose en su «coeficiente personal de liderazgo» obtenido en una prueba estandarizada, de donde podrá decidir si toma acción personalmente con la información disponible, toma la decisión con el grupo o deja al mismo grupo tomar una decisión.

4. Enfoque transaccional:Un líder de éxito gana influencia al ajustarse a las expectativas de sus seguidores. El enfoque transaccional enfatiza el proceso por el cual el individuo gana influencia y es capaz de mantenerla.

El líder cosecha los beneficios del status a cambio de reducir la incertidumbre en el sistema social donde opera, proveyendo a los seguidores con una base amplia de acción. Los líderes influencian y son influenciados.

Entrenar, según este enfoque, consiste en enseñar a los candidatos a medir su influencia en función de su respuesta a la tendencia de las expectativas de sus seguidores.

Con un recuento del interés que se ha suscitado alrededor del liderazgo, estos enfoques han tratado de darle un marco de referencia y finalmente presentar un criterio novedoso, diferente y que, quizás, ofrezca una apertura al diálogo futuro y clarificador.

Cada uno de los enfoques anteriormente citados tienen gran peso:

a.El talento natural es importante (Enfoque características de personalidad).

b. La idea situacional es fundamental para entender que las actividades de liderazgo difieren dependiendo del contexto donde se opera (Enfoque situacional).

c. Ciertos individuos pueden ser más propensos al éxito si su predisposición se ajusta a la situación, especialmente si se puede identificar sus debilidades y talentos. Es más, en algunas situaciones es necesaria la conducta autocrática y en otras se requieren procesos participativos (Enfoque contingente).

d. El enfoque transaccional es esencial en el entendimiento de la influencia ejercida por seguidores y líder, uno sobre otro, a veces, simultáneamente.

A pesar de que los enfoques mencionados distinguen entre autoridad, poder e influencia, ninguno diferencia estos conceptos de lo que es liderazgo. Cada uno asume que liderazgo es una cualidad y a la vez habilidad, un atributo de carácter de personalidad o un fenómeno social relacionado con influencia informal o poder formal.

El líder puede ganar influencia en virtud del talento inherente a su persona, por la conexión entre talento y situación o a través de habilidades de transacción.

Si quisiéramos derivar prescripciones de estos enfoques, proveeríamos a nuestros gerentes, en proceso de formación, de guías para ganar influencia, obtener y mantener seguidores. Sin embargo, esto confundiría los medios con los fines, por ejemplo, los recursos necesarios en el ejercicio de liderazgo con la necesidad de autoridad y liderazgo en un sistema organizacional.

Si tuviéramos que poner un ejemplo de cómo muchas veces las expectativas; el poder y la influencia pueden ser limitantes para el ejercicio del liderazgo; sugerimos que el presidente, como la más alta figura de autoridad en la organización o en la sociedad, tiene que mantener equilibrio en la totalidad de la organización o sistema social.

Si existen conflictos que generan un sentido de urgencia, se espera que el presidente los maneje. En conflictos faccionales en la organización se espera del presidente que contenga el conflicto y que resuelva.

Si una realidad peligrosa aparece en el horizonte, se espera del presidente que neutralice la amenaza. Si el capital humano de la organización se queja, se espera del presidente que provea el remedio. Dadas esas expectativas limitantes, es posible para el presidente ejercer liderazgo.

El ejercicio del liderazgo, a menudo, podría ir en contra de la esencia de esas expectativas. No se espera generalmente del presidente que empuje las responsabilidades de la definición y solución de problemas de vuelta hacia sus subalternos, a pesar que a veces el ejercicio de liderazgo requiera específicamente esta reorientación del trabajo hacia sus subalternos.

Tampoco se espera que el presidente mantenga a fuego lento los conflictos de las diferentes facciones hasta que éstas se ajusten y acoplen unas a otras, a pesar de que alcanzar una solución realista requiera que los adversarios cambien sus hábitos.

Tampoco se miraría al presidente de una manera favorable si dijera a la organización lo que no quiere escuchar. El ejercicio de liderazgo en esos términos podría suponer un riesgo; a pesar de que poder e influencia proveen al presidente de los recursos para el ejercicio del liderazgo (información para interpretar políticas, instrumentos para movilizar la atención hacia problemas, palanca de negociación para hacer que facciones conflictivas negocien entre ellas, autoridad para asignar responsabilidades, etc.). Por lo tanto, estos recursos también podrían traducirse en verdaderas limitaciones.

Conclusión

En la actualidad no parece difícil explicar las diferencias entre el ejercicio del liderazgo y el ejercicio de la autoridad o influencia. En este sentido la mayoría de las personas en posición de alta jerarquía, bien en el ámbito organizacional o político no ejerce funciones de liderazgo.

Sólo un pequeño número lo hace. Del resto podría decirse que algunos gestionan eficientemente posiciones de «figuras de autoridad»: dirigiendo, canalizando, resolviendo problemas, estableciendo equilibrio y estabilidad. Sin embargo, en posiciones de autoridad son implementadores de políticas y conocimiento. Otros, aun en estas posiciones de autoridad, están actuándo sin la autorización de sus colaboradores.

Fuente: Tomislav Gastelo Miskulin

Internacionalización de la empresa: Visión estratégica del proceso logístico

“Reducir al máximo el proceso logístico necesario, haciendo más rápido, sencillo, cómodo y barato, empleando los mínimos medios humanos y materiales”

La Empresa Internacional como Unidad Logística


Cualquier empresa que desee estructurarse estratégicamente como una unidad logística está obligada a desarrollar un plan de área, encuadrado en otro más genérico que define los objetivos, estrategias y el plan de acción de la compañía.

Un "Plan Logístico" correctamente diseñado y aplicado racionalmente permite a la compañía controlar, administrar y optimizar sus recursos, así como ofrecer a clientes un servicio de calidad en un escenario comercial internacional fuertemente competitivo.

Dicho Plan debe abarcar los siguientes aspectos esenciales relacionados con el control de la planta y las actividades propias del área:

A. Selección, clasificación y definición específica de cada uno de los productos:Determinación de sus correspondientes características logísticas (tipo de actividad, escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento, proceso logístico, implantación de almacenes, distribución de los centros logísticos etc)

B. Método de aprovisionamiento: Sistema de empleado para el abastecimiento de materias primas, venta y/o auxiliares, volúmenes requeridos y distribución a corto medio y largo plazo

Objetivos del Plan Logístico Global de la empresa

El Plan Logístico global debe ser una herramienta tendente a obtener los siguientes resultados:

1.Reducción, en la medida de lo posible del número de transportes empleados mediante la trazabilidad de rutas para la distribución de materiales

2. Reducción de los stocks de seguridad para los materiales, minimizando su volumen y espacio ocupado por ellos dentro de los almacenes internos

3. Reducción de los costos derivados de los volúmenes de reserva.

4. Reducción de las clasificaciones y tipos de material utilizados en planta

5. Reducción al mínimo posible del número de lugares físicos utilizados como almacén.

6.Adquisición racional de los materiales, comprando de forma especifica y adecuada para su consumo, y evitando, en la medida de lo posible, los desembalajes, adaptaciones y cualquier factor innecesario que pueda demorar la liberación completa del material para su uso inmediato

7. Reducción de la triangulación con clientes y proveedores externos e internos, así como el número de controles dentro de los departamentos, contabilizaciones previsiones innecesarias, haciendo que la información fluya de manera inmediata en toda la empresa de manera más fácil, confiable y segura.

Relaciones entre Logística y otras Áreas de la Empresa

Una empresa que actúa en el marcado lo hace siguiendo criterios unitarios y adoptando decisiones estratégicas que requieren de una interconexión previa entre todos su departamentos.

En la actualidad es impensable cualquier compañía permita que las distintas unidades que la componen actúen de forma aislada como si se tratara de un departamento estanco independiente, sino que es obligado que mantenga las mencionadas relaciones de interconexión con la finalidad de garantizar el correcto funcionamiento tanto de su organigrama como de su propia actividad.

Dentro de la estructura empresarial la logística se posiciona entre la producción, el marketing estratégico y la gestión de las ventas, afectando de forma directa al conjunto de actividades. Esto es debido, fundamentalmente, a la necesidad de adoptar un pensamiento estratégico que implique a todos los elementos que intervienen en la gestión interna de la firma.

Si separamos cada una de estas áreas el marketing estratégico cumple, entre otras, la importante función de investigar, analizar la demanda y encontrar la gama de productos innovadores que más le pueden convenir a la empresa fabricar para alcanzar el éxito de respuesta en el consumidor final.

Por su parte la producción se encarga de actividades especificas de planta, el manejo de los materiales incorporados a los procesos productivos, así como las cargas de trabajo para la maquinaria, mantenimiento de las mismas, además de las labores propias de control.

De esta forma se puede deducir la doble relación existente entre la logística, la producción y el marketing estratégico, ya que por una parte la gama de productos ofrecidos tiene repercusión directa en los costos de producción y la distribución de los mismos y, por otra, la adaptación de los productos en lo que se refiere a los aspectos de envase y embalaje es una cuestión en la que la actividad del marketing tiene mucho que decir.

Finalmente también cuenta con una relación directa con el área de ventas ya que una logística sitúa a la empresa en una posición poco competitiva, lo que derivará en dificultades a la hora de hacer frente a las actividades de venta en los mercados seleccionados.

Decisiones Estratégicas en el Ambito de la Logística

Sin la toma de decisiones no podría llevarse a cabo ningún plan, ningún control, e inclusive ningún sistema de organización”

La clave del éxito o el fracaso en la gestión de cualquier empresa se encuentra en la toma de decisiones, ya que cualquier proceso adoptado a nivel interno desemboca en la necesidad de inclinarse por una postura estratégica u otra que determinará las líneas maestras a seguir por la compañía.

Es lógico pensar que no se trata de una tarea fácil ya que en dicho proceso intervienen un conjunto de elementos, tanto de carácter interno como exógeno que, combinándose entre sí, inciden de forma directa en el acierto o el error de la decisión, y los resultados de su aplicación a la práctica.

Al inclinarse por una opción dentro de las diferentes alternativas existentes se están asumiendo riesgos y puntos de vista, cultura y educación diferentes. Esta combinación de elementos, lleva a las empresas a contar con enfoques distintos para tomar decisiones basados en los aspectos psicológicos, económicos, matemáticos etc que afectan diariamente a su actividad .

Los enfoques psicológico y económico están considerados como los más decisivos, ya que el primero se basa en el análisis de las causas y circunstancias que conducen a la compañía a la toma de la “decisión definitiva” y el económico tiene por objeto de la maximización su rentabilidad

Los directivos de la empresa, que es el ámbito decisorio por excelencia no deben olvidar nunca que as decisiones son irrepetibles, y una mala decisión, casi siempre corregible, dificulta o impide alcanzar los objetivos previstos.

Una toma de decisiones siempre se encuentra relacionada con la determinación y cumplimiento de los objetivos, con la investigación y desarrollo de las vías utilizadas para alcanzarlos y con la necesaria presentación, alternativas para su análisis.Una decisión final principal nunca es única y exclusiva, esta va acompañada de decisiones secundarias que la concretan.

Al tomar una decisión s la compañía tiene que estudiar en profundidad : 1. Quien la va a llevar a cabo 2. Cuando se va a llevar a cabo 3. Con que recursos 4. Cómo se va a llevar a cabo 5. Cuáles son las metas previstas

A. Quién va a llevar a cabo la decisión

Una vez tomada la decisión o decisiones que la acompañan, están se deben de llevar a la práctica, por lo que es básico designar a la persona o personas responsables de su ejecución.

La empresa no puede adoptarla para posteriormente dejar abierto a todo el personal la responsabilidad de su cumplimiento. La decisión estratégica implica tanto la identificación de su brazo ejecutor y máximo responsable como la necesidad de comunicar a los recursos humanos de la compañía cuales son los objetivos y estrategias planteados para alcanzar las metas previstas.

B.Cuándo se lleva cabo

Al tomar la decisión es fundamental determinar exactamente el momento en el cual se pretende llevar a cabo, estableciendo al efecto el día, mes, año y la hora de su ejecución y contemplando plazos prudentes y realistas que permitan razonablemente alcanzar su cumplimiento La previsión de dichos plazos incluirá el tiempo disponible de las personas involucradas en el proceso a desarrollar

C. Con qué recursos se llevara a cabo

Los recursos son el punto fundamental en la toma de decisiones, por lo tanto es importante que la empresa se ajuste a la realidad y no arriesgue si no se cuenta con los medios financieros, materiales y humanos necesarios para llevarla a cabo

D. En qué medio se llevara acabo

El entorno es otra variable a tener en cuenta en la toma de decisiones, ya que no bastaron contar con los recursos necesarios si el medio no se presta para llevar a cabo la decisión. Este entorno puede ser el medio ambiente como clima, situación geográfica, o bien aspectos sociales y económicos que impidan la ejecución de las decisiones.

Posteriormente la empresa deberá analizar la posibilidad de mejorar la toma de decisiones tomando en consideración aquellos factores no contemplados. La decisión es el punto más importante en la efectividad y rendimiento de la planta, ya que cualquier error en este ámbito puede elevar los costes Una buena decisión, es la implementación de un modelo de costos que refleje la efectividad del modelo logístico elegido.

La efectividad del modelo logístico es el resultado de una correcta "toma de decisiones".

Logística enfocada al Cliente

La logística actual concentra su mayor atención en el cumplimiento de la demanda de los clientes, circunstancia que implica el prestar un servicio personalizado y de calidad mediante la planificación estratégica de una cadena de suministro

Actualmente el trabajo de las empresas comercializadoras de productos críticos o JIT , se basa en la gran velocidad del flujo logístico, un tiempo de respuesta que es fundamental e para poder calibrar el rendimiento de cada área de la empresa y el grado de eficacia y eficiencia en la respuesta al cliente

En este sentido se destacan tres indicadores para la gestión de la logística: 1. La velocidad del ciclo / flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se entrega el producto en lel lugar físico designado por el cliente 2. Los costos añadidos al producto o servicio durante el flujo logístico 3. Le evaluación del grado de satisfacción del cliente, no solo valorada por la entrega a tiempo , sino también por la calidad misma del servicio que ofrece la empresa.

Diferentes Enfoques de la Logística según la Naturaleza de la Empresa


Conceptualmente, el sistema logístico integrado de una empresa está formado por tres áreas operacionales: A. Gestión de Materiales (GM) B. Gestión de Transformación (GT) y C. Gestión de Distribución Física (GDF).


La GM es la relación logística entre una empresa y sus proveedores. La GT es la relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc. La GDF es la relación logística entre la empresa y sus clientes.

La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logística, debido a su directa interrelación, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, la segunda optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio Just In Time (JIT)


Gregorio Cristóbal

Mundo global: Alianzas estratégicas para posicionarse y vender más

“Ya no es suficiente con pensar globalmente para actuar localmente, sino que es imprescindible pensar estratégicamente para competir globalmente, aportando valor añadido a la actividad de la empresa en cualquier lugar del mundo”

La empresa internacional y la competencia: Arguméntos erróneos

Existe en la actualidad un pensamiento empresarial equivocado: Para conseguir nuevos clientes y vender más es necesario gastar grandes sumas de dinero, con tal de superar y/o batir a la competencia.

Esta afirmación ha conducido a muchas organizaciones a creer que uno de sus objetivos estratégicos principales es acabar con todos sus competidores, aplastarlos, anticiparse a ellos, mantenerse en una posición ventajosa sobre quien represente algún tipo de amenaza comercial para obtener más beneficios… y si seguimos enumerando, seguro que la lista crecerá rápidamente.

Claro está que este planteamiento no hace más que reforzar la creencia de que casi todo aquello que sirva para ser más fuerte que sus competidores, vale la pena ¿Se reconoce en lo que le estoy afirmando?.

¿Usted qué piensa al respecto? ¿Cree que realmente ésa es la mejor manera de conseguir nuevos clientes y de vender más? ¿Cree que es la única forma de hacerlo?.

las compañías pueden y deben pensar de una forma totalmente distinta y a la vez poderosamente efectiva. Dicha fórmula ya no se basa en términos de competencia, sino en su aparente opuesto.

Usted sabe que en una economía como la actual, resulta más difícil que nunca (sobre todo para las pequeñas empresa…) asumir los costes y riesgos de su actividad. Y con ello me refiero sobre todo a lo relacionado al tema de publicidad, que como finalidad suele tener el hecho de conseguir nuevos clientes e incrementar las ventas de su empresa.

Los acuerdos de cooperación y colaboración: Una necesidad en el mundo global

El nuevo escenario en el que se desenvuelven los negocios internacionales ha conducido a las empresas hacia formas de competencia más globales, lo cual requiere de éstas mayor flexibilidad, y una adaptación continua a la realidad política y comercial de cada mercado.

Lograr el mayor aprovechamiento de las oportunidades comerciales exige, en la mayoría de los casos, de un nivel inversor del que muchas firmas carecen, especialmente si se trata de pequeñas o medianas empresas que temen asumir los riesgos y dificultades inherentes a los procesos de internacionalización.

Los acuerdos de cooperación y/o colaboración se constituyen en una de las alternativas al desarrollo externo de las sociedades mercantiles. No se trata tan solo de minimizar riesgos, sino básicamente de acelerar procesos de comercialización sabiendo aprovechar las sinergias de las empresas que establecen la fórmula agrupada de gestión de negocio.
Las alianzas empresariales permiten a cada una ellas especializarse en lo que mejor sabe hacer y transmitir una tecnología que más pronto o más tarde va a repercutir en beneficio del resto de los socios implicados en la aventura exportadora, y por ende, en la actividad de venta de productos y/o servicios en el mercado seleccionado.

Igualmente las formas agrupadas de exportación se constituyen en un instrumento jurídico esencial para poder actuar en sectores y mercados caracterizados por su nivel competitivo y el alto grado de competencia existente entre sus operadores.


Y es justamente ahí donde usted puede actuar. El cooperar con otras empresas le permitirá sumar recursos, compartir clientes, dispensar los costes de la publicidad y el marketing; y todo ello haciéndolo de tal manera que todas las partes ganen.

Como puede ver esta forma de pensar y de trabajar puede aportarle mucho más que nuevos clientes y nuevas ventas. Esta forma de relacionarse con otras empresas es lo que se denomina “Alianzas Estratégicas”.

Formalizando Alianzas Estratégicas con otras empresas que ofrezcan productos o servicios complementario al suyo, puede significarle grandes beneficios! Imagínese lo maravilloso que de usted pudiera acceder de forma casi inmediata a varios cientos o miles de nuevos clientes de otra empresa. Pues bien… eso puede conseguirlo si usted está dispuesto a hacer uso de un enfoque colaborativo; y todo ello sin que las partes interesadas pierdan o comprometan su condición de empresas perfectamente diferenciadas.

Una Alianza Estratégica, puede ser algo tan sencillo como un para de acciones en conjunto limitadas en el tiempo, o bien puede ser algo tan complejo que exija un alto grado de compromiso por parte de los interesados. Sea cual sea la forma elegida, está claro que una buena Alianza Estratégica podrá aportar beneficios a ambas partes. Pero eso si… sea cual sea la empresa que usted seleccione, le recomiendo que sellar su acuerdo con quien pueda sentirse orgulloso de colaborar, porque si usted lo hace con un profesional o empresa de dudosa reputación, tarde o temprano esas dudas caerán sobre usted y su empresa.

Veamos un ejemplo conocido a nivel mundial: Los restaurantes McDonald’s, con sus famosas hamburguesas solo venden Coca-Cola. Con ello la conocidísima empresa de refrescos no sólo gana un socio líder en el sector que mueve millones de litros de su producto, sino que además la marca Coca-Cola figura en toda la publicidad de McDonald’s. Y Coca-Cola no paga nada por esto, pero se embolsa los beneficios.

McDonald’s por su parte, obtiene unos beneficios enormes como resultado de su alianza con Coca-Cola porque compra sus refrescos a un precio mucho más barato del que tendría que pagar en ausencia de esta Alianza Estratégica.

Así mismo usted ya ha visto como IBM suele recomendar el software de Microsoft, o como ciertas marcas de lavarropas recomiendan el uso de determinados productos para el cuidado de las mismas. Ejemplos como esos hay muchos. Y si todos ellos hacen uso de las Alianzas Estratégicas para conseguir nuevos clientes y vender más, ¿no cree que usted también puede conseguirlo?

Por ejemplo, fórmula jurídica de pyggy-back supone un ahorro de costes muy relevante para las pequeñas y medianas empresas que se encuentran en las primeras fases de introducción y comercialización de productos en el exterior.

Consiste en la utilización de la red de distribución de una sociedad mercantil de mayor tamaño y domiciliada en el mercado de destino con la finalidad de posicionar las mercancías objeto del contrato de pyggy-back, que siempre han de ser complementarias a las que ya vende el intermediario, no pudiendo hacerle competencia directa. Como contraprestación la empresa percibe una remuneración pactada en forma de comisión por cada producto vendido.

Dicha figura es especialmente interesante cuando la empresa exportadora selecciona mercados lejanos para la comercialización de sus mercancías y sus costes de introducción son muy elevados. Como inconveniente cabe reseñar que si el contrato se extiende por un tiempo excesivamente largo el cliente final identificará tanto las mercaderías como la marca bajo la cual distribuye sus productos en el mercado de destino

Conclusión

Sería conveniente y recomendable que que tomara nota de aquellos profesionales, empresas o compañías que puedan encajar perfectamente con los productos o servicios que usted comercialice. Luego diseñe formas creativas de combinar sus servicios/productos con los de la otra parte y acto seguido, levante el teléfono y llámeles para concertar un entrevista con la finalidad de exponer y planificar su estrategia.

Con esta simple acción usted podrá ahorrarse grandes sumas de dinero en publicidad ya que su futuro socio podría proporcionarla totalmente gratis y a su vez usted podría devolverle el mismo favor.

Piense en ello como nueva estrategia para incrementar sus ventas. O lo que es mejor… ¡Póngalo en Práctica!

Cristian Bejarano/ Gregorio Cristóbal