Marketing global: En esta situación global tan compleja e incierta la empresa no está para cometer errores estratégicos. Comprender que los mercados del siglo XXI son transculturales, mostrando la debida y obligada sensibilidad a a las diferencias culturales y la huella autóctona , constituye uno de los cimientos esenciales sobre los que se construyen las políticas y acciones de marketing global. Las características culturales de un mercado, definidas por su ubicación geográfica, su idioma, historia, costumbres, sus grupos étnicos o su religión, ponen en valor y además a prueba las prácticas comerciales de las empresas condenando a aquellas que con desconocimiento o desprecio a esos valores, creen que una estrategia global estandarizada les va a garantizar el éxito en cualquier mercado. Sin duda alguna los comportamientos culturales se asocian a las necesidades, los productos y hábitos de compra del consumidor local, por lo que, para construir una estrategia de marketing interculturalmente ganadora, se debe conocer y comprender profundamente los valores culturales del mercado en el que se posiciona la empresa. Un gran número de prestigiosas marcas a nivel mundial, han sido castigadas por su cultura anfitriona luego de haber ignorado las preferencias y valores culturales de sus habitantes. Algunos casos de fracasos por desconocimiento cultural del mercado en el que actúa la empresa que pueden servir de ejemplo serían: 1. Maggi en India: Los noodles constituyen una cena típica en muchos países, pero en la India prefieren cenar diferente y Maggi subestimó por completo esta costumbre, No fue hasta creó una nueva estrategia de marketing en la que los noodles se vendían como un snack, cuando el producto tuvo el éxito esperado. Además incorporaron sabores picantes y salsas de curry para adaptarse a los gustos locales. Respuesta. Después de cometer el error innicial debido a la falta del conocimiento y un exhaustivo análisis del mercado meta la empresa termina definiendo el producto mediante su adaptación real a las costumbres de consumo locales, e incluso añadiendo valor al mismo mediante la incorporación de una serie de complementos alimenticios - las salsas- al gusto de los hábitos de consumo de ese mercado. 2. McDonald’s en Sri Lanka: McDonald’s percibió aumentos significativos en sus ventas desde que comprendió que era necesario ajustar su estrategia de precios en Sri Lanka. En este país el precio es una caractéristica que prevalece sobre la calidad, por lo que decidió ajustarlos variando la forma de presentarlos - se exhibía explícitamente el precio de cada producto-. Respuesta. La empresa termina por percatarse de la importancia del precio de los productos por encima de cualquier otro atributos y corrige su política inicial adaptándolo a la mentalidad de compra del consumidor local. 3. La empresa de ropa y calzado deportivo PUMA en Emiratos Árabes Unidos: En noviembre de 2011 PUMA lanzó un nuevo diseño deportivo con los colores de la bandera de los Emiratos Árabes Unidos, en conmemoración del día nacional de este país . Sin embargo, contrario a lo que la empresa esperaba, los ciudadanos mostraron su indignación por haber colocado un símbolo de máximo respeto en los EAU, en unos zapatos, un elemento considerado como “sucio” en la cultura árabe. PUMA tuvo que retirar toda la producción y pedir disculpas a todo el país. Respuesta. Es evidente que en el momento de introducir el producto en el mercado de destino la compañía PUMA desconoce totalmente los valores tradicionales y religioso de la cultura autóctona, y aunque intenta atraer al consumidor creando un producto específico para conmemorar un aniversario nacional, termina por herir los aentimientos patrios. En este caso la solución fue la retirada de ese producto y las pertienentes disculpas por la ofensa.. en cualquier caso una respuesta relativa que terminaría conllevando un coste adicional - la pérdida de potenciales consumidores- Para abordar cualquier mercado el exhaustivo conocimiento de los condicionantes cultirales locales y autóctonos se constituyen en uno de los funmdamentos de la entrada y posterior posicionalmient de cualquier empresa exportadora.

Decálogo de la acción empresarial en entornos VUCA - Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad-

Decálogo de la acción empresarial en entornos VUCA - Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad “Las mejores empresas se crean en época de crisis. Una gestión realista, previsora, prudente eficiente y adecuada de la organización en entornos complejos siempre termina por genera valor, diferenciación, crecimiento y mayor reconocimiento reputacional” Las compañías no pueden ni deben seguir haciendo lo mismo, porque la percepción del consumidor y de la sociedad en general en relación a la actividad de la empresa y su imagen hacia los mercados se entendería y traduciría en que no ha sido capaz de comprender la nueva realidad, ni tampoco asumir y dar cumplida respuesta a los retos y nuevos paradigmas a los que debe hacer frente. Una labor ardua y compleja que nace del obligado y preceptivo análisis de todas las variables que afectan a la organización, desde la misma cultura organizacional hasta la gestión de las distintas políticas – marketing, ventas, producto, marca, mercados, clientes, etc- que componen la estructura estratégica y de toma de decisiones en el seno de la empresa, lo que debe de implicar el trabajo en equipo de la totalidad del capital humano que integra la organización – desde la Dirección General, hasta las distintas direcciones departamentales-. Los 10 paradigmas de la acción empresarial en entornos complejos afectados por la crisis. a. Trabajar el presente cuanto antes desde el conocimiento y la capacidad perseverante de predicibilidad a corto y medio plazo – correcta visión de futuro-. Enfoque realista hacia las nuevas necesidades y requerimientos del entorno, la sociedad, los accionistas, proveedores y, ante todo, el consumidor actual y potencial porque, sin duda, el conocimiento profundo de sus comportamientos constituye uno de los principios y pilares básicos para alcanzar resultados positivos. Todo ello se puede enmarcar en la respuesta a cuestiones del tipo: ¿actualmente se necesita provocar algún cambio relevante en las relaciones comerciales que mantiene la compañía con los proveedores? – acción presente/futuro inmediato-. Consecuentemente, todo ello va a implicar una nueva visión y mentalidad- que sugiere -más bien exige- de un análisis, una revisión y una profunda readaptación de la planificación estratégica llevada a cabo hasta el momento actual, de las decisiones adoptadas y las consiguientes acciones. Así las cosas, el tipo de relaciones comerciales y consiguientes vínculos contractuales que lleva manteniendo hasta el presente la compañía - en especial, proveedores- pueden requerir de nuevas formas de gestión, lo que implicaría nuevos planteamientos y reestructuraciones de condiciones y acuerdos. b. Análisis y orientación hacia los errores -lo que no se conoce no se pueden corregir-. Decisiones ágiles, realistas y ajustadas a la realidad de cada entorno, capacidad permanente de corrección, adaptación y respuesta con el refuerzo y la base del manejo de datos e información veraz, actualizada y constante para poder subsanar o enmendar posibles desviaciones en materia de determinación y establecimiento de objetivos, estrategias, iniciativas y toma de decisiones equivocadas que responden a lo esperado. c. Pensamiento estratégico y crítico enfocado a la supervivencia – obviamente buscando el crecimiento y la mejora continua- de la organización y la exploración de alternativas y nuevas oportunidades de negocio. Redefinición y readaptación de procesos que tienen como meta alcanzar constantemente la diferenciación y la aportación de valor, todo ello gestionado desde la resiliencia y la entereza – prudencia, paciencia y perseverancia- ante las posibles adversidades que surjan em el camino – pensamiento positivo- teniendo siempre como referencia la búsqueda constante de la maximización de todos los recursos a disposición de la compañía. d. Minimización costes -eliminación de lo superfluo y redundante- y maximización de resultados -enfoque reforzado y dimensionado hacia el cliente, al que hay que oír, seguir, despertar su atención y su interés y adelantarse a sus inquietudes y necesidades-, cuestión que requerirá de un proceso estratégico que seguramente implicará la reestructuración una organización que en este contexto global tan volátil e incierto debe centrarse en lo que de verdad aporte valor y diferenciación de la competencia. e. Enfoque hacia un trabajo productivo capaz de provocar retención del talento y captación de nuevos valores como instrumentos para reforzar las capacidades y habilidades del capital humano – formación y actualización constantes, recurso a la inteligencia emocional enfocada al sentimiento de valoración, el clima y la integración real del individuo en la compañía, el trabajo en equipo y una mentalidad constructiva basada en la relevancia y necesidad del esfuerzo y perseverancia tanto en lo relativo al logro de metas como en el desarrollo de tareas concretas. f. Redefinición y ajuste de las políticas de comunicación externa e interna desde el ejercicio de un verdadero, valiente y positivo liderazgo – un escenario complejo en el que se van a conocer los verdaderos líderes, esos que proyectan fuerza y estabilidad- . Capacidad real y periódica de transmisión tanto de nuevas estrategias como de los cambios operados en los objetivos a seguir, buscando siempre la simplicidad, la claridad, la nitidez y la sencillez en la ejecución de tareas concretas y, en especial, en materia de trabajo colaborativo. g. Impulso y facilitación del sistema de innovación -abierta y cerrada- y de la creatividad en todas las áreas y departamentos que integran la organización de la empresa como un elemento de refuerzo de los valores y la cultura organizacional de la compañía, considerando que va a exigir la consiguiente labor de reeducación, concienciación y transformación de cara al inicio de una nueva etapa de adaptación y asimilación de conceptos, herramientas y escenarios inciertos o escasamente conocidos. En definitiva se trata del establecimiento y profundización en los nuevos valores – sin modificar lo que funciona adecuadamente y sigue dando resultados- que van a inspirar la gestión de cultura innovadora de la empresa. h. Revisión de las políticas de producto y/o prestación de servicios - incluyendo tiempos de entrega y gestión post-venta- para su readaptación a la nueva realidad del entorno y necesidades de la sociedad y el cliente actual o potencial, tomando como referente la mejora continua de los procesos en los que se integran las distintas actividades vinculadas. i. Capacidad y predisposición a la asunción de nuevos y crecientes riesgos, lo que va a exigir un prudente reajuste de los recursos financieros y quizás de búsqueda de nuevas variantes en materia de respaldo económico a la actividad de la empresa – subvenciones públicas a la actividad del negocio- Fiscalización y seguimiento permanente y continuo de gestión y costes asociados. j. Reevaluación, transformación eficiente y eficaz, cambio de mentalidad, refuerzo, inversión, formación constante, implantación y monitorización en materia de tecnología digital en todos las áreas de la organización, incluyendo una adecuada planificación estratégica que establezca, defina y determine entornos de trabajo aprovechables y objetivos concretos . – las empresas tecnológicas son las más rentables y tienen clientes, proveedores, y accionistas más satisfechos-Los clientes no sólo usan la tecnología para adquirir productos, también lo hacen para valorar la empresa, aclarar dudas o plantear sus necesidades presentes y futuras de forma proactiva. En este ámbito es igualmente imprescindible reforzar el posicionamiento y la visibilidad en redes sociales como herramienta para despertar el interés, conocer y dar a conocerse ante la sociedad en general, además de servir como instrumento para prestar atención inmediata requerida por los interesados - Whatsapp, Facebook, Linkedin, Messenger, Twitter…- En este ámbito, conectado con la política empresarial enfocada al consumidor -actual o potencial- es más necesario que conveniente crear canales de comunicación inmediata desde la base de una plataforma tecnológica que permita la interactuación en tiempo real entre los interesados. Igualmente, dicha plataforma debe servir de herramienta estratégica para aumentar las ventas y localizar nuevas oportunidades. La maximización de recursos y la mejora de procesos internos a nivel organizativo y de gestión redundarán en la mejora, la evolución y la diferenciación de la empresa de la competencia acrecentando así el beneficio. Así las cosas, y en materia de estrategia es fundamental fomentar, desarrollar y promocionar, entre otros tantos recursos y estructuras operativas a disposición de la organización, la herramienta de negocios B2B en su formato híbrido y disruptivo , que permite entre sus distintas opciones realizar pedidos y presupuestos, consultar información de clientes modificar condiciones de precios y realizar seguimientos de ventas en tiempo real. En lo que al propio cliente se refiere dicha herramienta facilita la compra rápida de productos o su almacenaje en una lista para su posterior adquisición. Además, en lo que a procesos internos se refiere d la vía B2B simplifica enormemente tanto la gestión de almacenes como el control de stocks y existencias. Además, otra de las cuestiones a considerar, analizar, revisar, enfocar y adaptar a la nueva realidad del entorno y las necesidades del consumidor es la relativa a la gestión del marketing digital – internet, móvil, redes sociales y marketing de contenidos, fundamentalmente- como herramienta imprescindible para el crecimiento y la consolidación y el refuerzo de la marca y la reputación de la empresa en los mercados, permitiendo el análisis de los resultados en tiempo real. Se trata, en definitiva, de lograr que el consumidor desarrolle un rol más activo y presente en sus relaciones con la organización. Conclusión. Hacer, hacer y hacer… construir, abandonar la zona de confort, inventar, errar, deconstruir, arriesgar, corregir, realizar, ser resiliente, no pararse, no darse por vencido ni retrasar la toma decisiones estratégicas… porque la concepción de toda empresa debe estar siempre asociada a la previsión, el movimiento y la acción, siendo uno de los fundamentos de su éxito y diferenciación la capacidad para prever escenarios adelantándose a la competencia.

Empresa, adaptación y cambio: Nuevas tendencias y comportamiento del consumidor y usuario en época post-covid.

El mundo ha cambiado: ¿Dónde estamos tras la expansión gblobal de la Covid-19 en forma de inesperada pandemia? “Tenemos que decir adiós al mundo como lo conocemos hoy. Las crisis siempre dejan atrás a muchas compañías, pero también constituyen una oportunidad para, adaptarse, mejorar y abrir nuevos horizontes” Los negocios en el mundo han cambiado para siempre y las empresas también deben de hacerlo, adaptándose a la nueva, compleja e incierta realidad.Surgida la pandemia vírica y una vez superados sus perniciosos efectos nos veremos obligados a desenvolvernos en un nuevo contexto económico caracterizado por el impacto de lo desconocido y lo inesperado, escenario el que asistiremos a un ineludible y más que seguro proceso de desescalamiento global, reforzado e impulsado por una tendencia generalizada hacia la mundialización - que no globalización- tanto en el ámbito de las relaciones entre naciones como en los intercambios y el comercio. Porque el primer efecto visible que ya ha producido el Covid-19 es el de la generación de una desconfianza e inusitada hacia la actual estructura y funcionamiento de un sistema y un orden internacional que ya no funciona, en especial en lo relativo al devenir de la economía. En este sentido la crisis sanitaria manifestada inicialmente en China, y extendida después por todo el orbe en forma de pandemia, ha generado un estado de alarma global y un bloqueo e hibernación transitoria y generalizado de la economía mundial. Los datos al respecto son significativos y concluyentes, y las previsiones de expertos sobre el futuro más inmediato nada halagüeñas, entre otras cosas porque a día de hoy se desconoce cuándo se podrá superar esta difícil situación, ni cuantos serán los damnificados. Preocupantes caídas del PIB y de la inversión extranjera en la mayoría de las naciones, aumentos generalizados de las cifras de paro, reducciones drásticas de la cotización de empresas en bolsa, ralentización de la producción de grandes compañías fabriles o subida de precios de las materias primas constituyen algunos de los ratios más significativos e ilustrativos sobre la nueva realidad del contexto global y su consecuente impacto negativo en el consumo. Un escenario caracterizado por su tremenda volatilidad, en el que las empresas que pretendan desarrollar y mantener su actividad comercial, evitando ser expulsadas del mercado, se van a ver obligadas - ya lo están- a la adaptación, el cambio y la rápida transformación a ese nuevo contexto global, tratando de dar la respuesta estratégica más adecuada, ajustada, eficiente y eficaz a las nuevas necesidades de potenciales compradores, consumidores y usuarios. Covid-19, empresa y respuestas al nuevo consumidor. Llegados a este punto nos encontramos ante uno de los retos y claves esenciales para el devenir de las organizaciones. Así, hoy más que nunca, cobran especial significado y relevancia tanto el consumidor o usuario como la sociedad en la que se integra, por lo que las distintas formas de relación entre la empresa con su entorno constituirán el elemento estratégico esencial para garantizar su evolución y crecimiento en un entorno adverso, y cuando menos, complejo. Sin duda, en este difícil contexto, y siendo objetivo , no se puede esperar otra cosa que una recuperación lenta, progresiva y desarrollada por sectores, lo que demuestra que no todas las compañías se van a ver afectadas de la misma forma por el duro y tremendo impacto de la situación. Sin ir más lejos parece evidente que en materia comercial avanzamos, de forma más rápida, dinámica y concluyente, hacia un mundo virtual y digitalizado en el ámbito de las relaciones y vínculos de la empresa con los destinatarios, proveedores, accionistas, compradores y adquirentes potenciales de sus productos y/o servicios. Es esta una de las razones esenciales por las que las organizaciones que han sido capaces de visionar, prever, adelantarse y contextualizar ese nuevo escenario de relación con su entorno están sufriendo en menor medida los perjuicios y consecuencias de los cambios operados en este mundo tan incierto y adverso. Así las cosas y en cuestión de gestión empresarial, lo que no ha cambiado, sino que más bien se ha visto impulsado y reforzado, es el concepto asociado al comprador como base estratégica y objetivo primordial de cualquier empresa. Por esta razón las empresas que comprendan y asuman la necesidad de centrar su actividad en valores, que crean sinceramente en la necesidad de un mundo racionalmente sostenible, que sepan estimar el entorno en su justa medida y que actúen de forma multidireccional, recurriendo a los medios e instrumentos interactivos, podrán superar la crisis y seguir creciendo cuando llegue el momento y la oportunidad. En dicho contexto es importante comprender y asumir que la máxima empresarial “Siempre el cliente por encima de todo" cobra en esta situación especial relevancia, porque bien es sabido que la compañía que no vende fracasa, a pesar de que cuente con un producto de características excepcionales o un equipo humano, profesional y preparado para hacer frente a los retos propios de su actividad ..... por todo ello si algo debe hacer cualquier organización en la actualidad es reforzar y profundizar en el uso, conocimiento y aplicación de los instrumentos analíticos sobre tendencias y comportamientos del usuario y comprador, sus necesidades presentes y futuras, sus hábitos de compra, sus inquietudes e intereses y las oportunidades de negocio que pueda generar. Se trata de ser capaz de adaptarse y adelantarse a la realidad del escenario con el que interactúa la organización para adoptar las decisiones y potenciar las políticas más apropiadas en cada momento y situación. Como ya se ha señalado, en este nuevo e incierto escenario empresarial cobra especial relevancia el profundo conocimiento del comportamiento del consumidor, entendiendo que el cliente ha cambiado para siempre, -va a seguir haciéndolo-, en un contexto caracterizado y definido por nuevas normas y reglas y en un mundo que avanza cada vez más rápido. Todo ello va a obligar a cualquier compañía a detectar los cambios operados en tiempo real para implantar su adecuada adaptación, a buscar y diversificar las oportunidades de negocio y a reforzar la tecnología como instrumento clave de su actividad y herramienta estratégica para dar respuesta a los nuevos paradigmas que han surgido, y seguirán surgiendo, de la crisis sanitaria global provocada por el Covid-19. Así, parece lógico pensar y entender que el nuevo consumidor- con independencia del lugar en el que se encuentre- ha cambiado y transformado radicalmente su pirámide y escala de prioridades en materia de compra, incorporando ratios y valores que hasta el día de hoy no tenían tanta relevancia. Ahora más que nunca para que una empresa capte a un nuevo comprador o fidelice a los que ya tiene en cartera es necesario que defina claramente el perfil psicológico del cliente - qué escucha, qué siente, qué piensa, qué dice, qué ve, qué hace- considerando la relevancia de los distintos elementos intangibles y emocionales que contribuyen a configurar los hábitos, los impulsos, las necesidades y su decisión final de compra. Aspectos como la seguridad sanitaria, la compra on-line cómoda y la entrega rápida, las facilidades para devolver un producto que no ha respondido a las expectativas de compra o la prestación de un servicio post venta que resuelva dudas y problemas de forma eficiente y eficaz constituirán razones más que suficientes para llamar la atención y despertar el interés de ese comprador, siempre considerando que actualmente el cliente no se caracteriza precisamente por ser fiel a una organización y que puede cambiar las razones que justifican sus motivos de compra, pasándose a la competencia de forma imprevista o impulsiva. En este incierto contexto cobra especial relevancia para la empresa el contar con un conocimiento exhaustivo y profundo sobre los nuevos comportamientos del consumidor, labor que debe desarrollar mediante la gestión estratégica de un proceso que incluya la búsqueda de información actualizada y su uso adecuado, la realización de una propuesta concreta para el cliente y la gestión del correspondiente mapeo sobre los procesos de compra, considerando y valorando como afecta, y cómo puede afectar a la situación,la crisis provocada por la pandemia. En definitiva, tanto gobiernos como empresas y ciudadanos nos enfrentamos a un nuevo escenario global nacido de una grave crisis y caracterizado por constituir una realidad cambiante, compleja, incierta y pendiente de redefinición. Un entorno que obligará a cualquier compañía a conocer y adaptarse a las nuevas tendencias de consumo y a los nuevos perfiles de clientes y potenciales usuarios, y que además terminará por generar políticas de marketing hasta ahora inéditas como instrumentos esenciales para llegar y cautivar al nuevo comprador y a la sociedad en general.... porque, ante todo, no debemos olvidar que, como dijo Albert Einstein “La crisis es necesaria para que la humanidad avance. Sólo en momentos de crisis surgen las grandes mentes". Gregorio Cristóbal Carle

Claves para crecer y alcanzar el éxito en la empresa del siglo XXI: Las personas como eje estratégico esencial de cualquier actividad humana.

Muchos son los factores que afectan e inciden en la actividad de la empresa del siglo XXI, y no siempre se pueden controlar, a pesar de que la organización plantee estratégicamente su posicionamiento en los mercados mediante la previsión, el manejo de información en tiempo real, el análisis constante y el pensamiento crítico aplicado a cada escenario.

En este sentido, y lo que si parece evidente, es que contar con un capital humano implicado en el proyecto, formado y capaz de trabajar en equipo, además de una visión organizativa centrada en los objetivos y el cliente, sus necesidades presentes y futuras, la evolución de sus hábitos de consumo, sus inquietudes y experiencias deben constituir prioridades ineludibles para alcanzar la diferenciación de la competencia, a lo que sin duda, hay que unir la búsqueda de la adaptación a las nuevas realidades, la transformación y la innovación constante.....porque algunas veces nos olvidamos de que la persona constituye el eje esencial de cualquier actividad humana y de que sin la perspectiva y el enfoque del cliente no es posible ni viable ningún negocio.

Estrategia y fracaso empresarial (III)

La claves del fracaso de muchas empresas radican fundamentalmente en que trabajan sin una estrategia definida y calculada desde la información, la previsión y el análisis, cuando sus estructuras organizacionales son deficientes, cuando no buscan producir al menor costo , cuando no son capaces de detectar y proporcionar productos o servicios con el valor añadido esperado por los clientes porque no responden realmente a sus necesidades, sentimientos y expectativas, cuando no saben como hacer frente a los retos, riesgos e incertidumbres, cuando realmente no conocen el escenario con el que interactúan, cuando no analizan ni siguen las acciones y amenazas de la competencia, cuando relativizan la importancia de su capital humano o de sus intangibles , o cuando no se actualizan y están cerradas a la transformación y al cambio.

En el mundo empresarial más del 70 % de las estrategias que se diseñan no se cumplen o no se ajustan al plan de negocio, y la inmensa mayoría de ellas terminan muriendo.

Estrategia empresarial ante los nuevos retos globlales de la economía en el año 2020.

Se entiende por crisis el momento de ruptura en el funcionamiento de un sistema, circunstancia que deriva en un cambio cualitativo, ya sea éste en sentido positivo o negativo y puede ser positivo cuando las empresas saben prever y prevenir incertidumbres y escenarios , adaptándose a los cambios que se avecinan, transformándose e innovando, lo que siempre supone ir a un paso por delante de la competencia.

Ahora que el ciclo de bonanza económica parece ralentizarse y la crisis global también parece inminente cualquier organización está más obligada, si cabe, a pensar y analizar críticamente su gestión tomando como referencia la información veraz y en tiempo real, además de la estrategia más adecuada, aportando valor, buscando la mejora continua y la excelencia en la aplicación de todas sus políticas, haciendo crecer los intangibles , siguiendo de cerca la actividad de los otros y corrigiendo, a tiempo, los errores o posibles errores y desviaciones que pueda sufrir esa estrategia en el complejo camino hacia la consecución de los objetivos previstos... ser consciente de la realidad, conocer, saber, informarse y diferenciarse para competir como claves de la supervivencia y el crecimiento de la empresa.

Negociación internacional y aspectos legales relacionados con la transacción comercial

“Todo el mundo negocia, consciente o inconscientemente, de manera intuitiva o programada. La negociación está presente en todas las facetas de nuestra vida…. Negociamos cosas importantes y también cosas triviales, de hecho es imposible no negociar, pues de una u otra manera terminamos sumidos en algún proceso interactivo y comunicativo que bien puede denominarse negociación”.

“En el escenario global de los negocios la capacidad de negociación constituye una ventaja competitiva y es percibida como una de las habilidades estratégicas más importantes, siempre que se desarrolle desde el conocimiento y la planificación, recurriendo a las tácticas asociadas proceso”.

Introducción.

La realidad de los negocios internacionales es cada día más compleja, incierta y cambiante. En este escenario las empresas se ven obligadas a abordar los mercados exteriores como una garantía de crecimiento y supervivencia, un proceso nada sencillo por los riesgos que comporta.

Exige inversión, tiempo y decisiones estratégicas acertadas a cada momento y espacio geográfico. Desde ese punto de vista cobra especial relevancia el análisis de los factores que inciden en la salida a nuevos mercados así como la planificación racional y objetiva de cualquier actividad a desarrollar por la empresa, incluidas las negociaciones para alcanzar los objetivos previstos.
Cuando las partes interesadas en una transacción internacional de bienes o una prestación de servicios se sientan a negociar deben de haber analizado y tomado en consideración, con carácter previo, los factores que inciden en su operativa.

En este sentido es especialmente relevante el estudio exhaustivo de la normativa aplicable así como de cualesquiera elementos legales implicados, ya que éstos determinarán los límites establecidos por la ley para la construcción bilateral del acuerdo definitivo.

Para alcanzar los objetivos previstos y evitar dificultades que puedan malograr el convenio es necesario conocer cuáles son los aspectos a analizar para más tarde incluirlos en el proceso negociador como elemento de prevención de situaciones futuras y herramienta para evitar posibles perjuicios a los intereses de las partes.

¿Cuáles son esos aspectos legales relevantes para abordar la negociación? La respuesta debe nacer del asesoramiento de profesionales del derecho especializados en materia mercantil internacional, cuestión que en ningún caso puede ser entendida por las partes como un costo operativo adicional, sino más bien como una inversión en seguridad jurídica.

Las negociaciones Internacionales no son un mero accidente. Se trata de una cuestión preparada al milímetro con la antelación suficiente, una fórmula que requiere de la necesaria flexibilidad a la hora de comenzar el proceso y que exige el recurso a la estrategia, además de información suficiente sobre la contraparte y los beneficios que puede reportar la transacción comercial objeto de conversaciones, así como las condiciones y estructura del contrato que dará soporte legal a la misma.

Aspectos Legales a Considerar y Tratar en la Negociación.

Entre otros los aspectos legales a tratar se refieren a:

a.Legalidad y Legitimidad
b.Normativa aplicable al acuerdo comercial
c.Contenido del contrato
d.Resolución de litigios derivados de la interpretación y/o ejecución del contrato
e.Garantías legales requeridas de forma bilateral por las partes
f.Instrumentos de cobro/ pago.


a. Legalidad y Legitimidad.

Como ya se ha comentado anteriormente el operador en el ámbito de los negocios internacionales está obligado a realizar las indagaciones y comprobaciones oportunas sobre la existencia y constitución legal de la empresa con la que va a desarrollar el potencial negocio.

En este sentido no sería la primera vez en la que después de llevar a cabo una transacción comercial el exportador se encuentra con la desagradable sorpresa de que la sociedad mercantil con la que ha firmado el acuerdo no está constituida legalmente, además con el agravante de que ya las mercancías han sido entregadas en destino.

En el momento del inicio de la negociación se deben intercambiar las copias autenticadas de la escritura pública de constitución de la sociedad, documento que es conveniente incorporar al apartado de anexos del contrato definitivo.

Igualmente sucede con el poder otorgado por la empresa a su representante, lo que es conocido en lenguaje jurídico como la legitimación para actuar. Éste se acredita mediante escritura pública de apoderamiento en la que se detallan expresamente cuales son las facultades de dicho representante que obligan a la empresa con sus actos. Desde el punto de vista legal se considera un error subsanable, lo que significa que si al momento de iniciar las negociaciones no ese representante no se encuentra ungido con el necesario apoderamiento la sociedad mercantil puede otorgarlo.

De no hacerlo se entendería que el tercero que actúa en nombre de la empresa se obliga con todos sus bienes en el cumplimiento de las obligaciones contraídas. Ese documento se debe incorporar al apartado de anexos del contrato definitivo en forma de copia autenticada.

El concepto de apoderamiento puede ser muy amplio o, por el contrario, quedar limitado al desarrollo de funciones muy concretas. Esto significa que el representante puede contar con un poder general de actuación o estar acreditado para actuar solo en la negociación, o en la negociación y la firma, o en transacciones con una cuantía máxima etc.

b. Normativa aplicable al acuerdo comercial.

El carácter internacional del acuerdo obliga a las partes a determinar, con carácter previo, la ley aplicable al pacto ya que intervienen dos o más Estados en la operativa y la norma aplicable puede ser cualquiera que tenga una conexión directa con el negocio.

Desde ese punto de vista es conveniente que vendedor y comprador acuerden la regulación del contrato en la fase negociadora, y para ello tendrán que haber analizado exhaustivamente las distintas opciones, sus ventajas e inconvenientes.

La diversidad de leyes aplicables a la legalidad del contrato y el incumplimiento suele ser cuestiones problemáticas que pueden llevar a tener que litigar; razón por la cual es recomendable y prudencial realizar un análisis en profundidad de los elementos legales que van a afectar a la operativa comercial.

Los operadores deben conocer con carácter previo al inicio del proceso negociador cual es la normativa aplicable al acuerdo, determinando cuál de ellas es la que mejor se ajusta a la defensa de sus intereses y expectativas en el negocio, además de cuál va a ser la vía más adecuada para hacer frente a un posible litigio nacido de la interpretación y/o ejecución del contrato. Con mayor concreción el estudio deberá abordar los siguientes aspectos:


Las partes tienen que determinar la norma aplicable al acuerdo comercial. En este sentido podrán seleccionar la ley de nacional del Estado de cada una de ellas o una tercera normativa de un país que tenga vínculos con el negocio (vgr. Lugar donde se fabrica la mercancía objeto de exportación, distinto de la sede donde se encuentran las empresas de exportador e importador).
Todo ello requiere una planificación estratégica previa al inicio de la negociación, que establezca las bases, los argumentos y posiciones para hacer frente al proceso con las suficientes garantías.

En este sentido existe un error generalizado sobre la conveniencia de seleccionar siempre el sistema normativo nacional para la regulación del contrato internacional, por ser éste el más cercano y conocido, además de contar con la facilidad intrínseca del idioma… pero no siempre es así. Puede suceder que el ordenamiento jurídico de la contraparte ofrezca mayores ventajas, en especial si se tienen que ejecutar bienes o las garantías. Igualmente sucede con la elección del tribunal que debe conocer la causa en el supuesto de que la relación comercial derive en un litigio. Parece lógico pensar que el hecho de que el órgano judicial se encuentre en el país de la contraparte puede facilitar el proceso de ejecución de sentencia cuando ésta es desfavorable a la parte con domicilio social en el extranjero.

Igualmente, y antes de comenzar a actuar en cualquier proceso negociador es necesario comprobar la existencia legal y real de la empresa de la contraparte, así como las facultades otorgadas por ésta al representante en las negociaciones (legitimación para actuar)

En la fase precontractual es fundamental que:1. Las partes seleccionen la condición de entrega (Incoterm 2010 CCI) conociendo a la perfección que obligaciones y derechos se derivan de su inclusión en el acuerdo, además del momento de transmisión del riesgo del vendedor al comprador 2. Realicen los cálculos de costes y potenciales beneficios a través de la formulación del correspondiente ESCANDALLO 3. Pacten la ley reguladora del futuro contrato y a que vía se someterá cualquier litigio nacido de la interpretación y/o ejecución del contrato (arbitraje comercial internacional, mediación o tribunales) y negocien sobre las distintas categorías de incumplimiento y sus efectos sobre el acuerdo.

c. Contenido del contrato.

La correcta redacción del contrato es de una importancia primordial para poder garantizar los intereses y expectativas de las partes en la relación comercial. En este caso no basta con recurrir a contratos modelo, lo que exigen las circunstancias es el apoyo de profesionales del derecho capaces de estructurar jurídicamente un acuerdo complejo que nace en el ámbito comercial para tomar más tarde forma legal.

El proceso requiere que el asesor configure previamente un borrador del texto contemplando las condiciones contractuales, instrumento que debe servir de base a los negociadores para afrontar el desarrollo del proceso en la búsqueda del acuerdo definitivo. En esta fase se analizan al detalle la totalidad de cláusulas, su alcance y consecuencias jurídicas, además de las posibles alternativas a los hipotéticos planteamientos que pudiere realizar la contraparte. Es ésta la única forma de preservar la necesaria seguridad jurídica que debe ir asociada a cualquier actividad comercial.

Es en el escenario previo donde cobra especial relevancia el profundo análisis de las distintas opciones para llegar a firmar el pacto, y posteriormente la forma de plasmar éste en el documento definitivo. Se trata de evitar, en la medida de lo posible, el bloqueo del proceso negociador, llegando a alcanzar un acuerdo desde la flexibilidad y la comprensión de los intereses de la contraparte.

Aunque siempre es conveniente y necesario acudir al contrato como instrumento para garantizar la seguridad jurídica no hay que olvidar que la aceptación expresa a una oferta comercial internacional supone otorgar el consentimiento a lo establecido en su contenido. En muchos países la oferta tiene validez de contrato, por lo cual es muy importante su correcta redacción
¿Cómo debe ser una oferta? Fundamentalmente clara y completa, sin formalismos innecesarios, que en su texto refleje la intención de las partes en obligarse y cumplir con lo pactado, sin reservas, (salvo excepciones) y que contenga un plazo de validez, ya que de otro modo, la validez será indefinida.

¿Cómo debe ser la aceptación de la oferta? Debe ser una declaración indiscutible que indique la aceptación de la oferta, si la respuesta a la oferta contiene alteraciones importantes puede significar el rechazo a la oferta.

La oferta debe ser el punto de referencia para la elaboración del contrato, ya que su contenido contempla los aspectos que afectan al fondo del acuerdo entre las partes: 1. Mercancía 2. Precio 3. Condiciones de entrega 4. Forma de pago.

En este sentido no se debe olvidar que una oferta no es elemento suficiente para dar cobertura a los intereses y expectativas de los operadores en la relación comercial internacional, y debe de ser entendida como base para iniciar el proceso de negociación y conclusión del contenido contractual, mucho más extenso y completo.

d. Resolución de litigios derivados de la interpretación y/o ejecución del contrato.

La previsión que debe ir asociada a cualquier proceso negociador vinculado a las transacciones comerciales internacionales exige de las partes, vendedor y comprador, la prudencia necesaria para determinar la vía en la que se resolverá cualquier litigio. En este sentido tendrán que establecer si recurren a los tribunales ordinarios o deciden solucionar las discrepancias nacidas del acuerdo en la jurisdicción voluntaria.


Si seleccionan los tribunales deben negociar cuál de ellos conocerá la causa, su jurisdicción y competencia. En el supuesto de que se hayan decantado por la vía jurisdiccional voluntaria estarán obligados a determinar que figura es la más apropiada para la defensa de sus intereses en la relación contractual.


En este sentido parece que lo más acertado, además de lógico y habitual, es que los interesados se decidan por recurrir al arbitraje comercial internacional, figura caracterizada por su rapidez, el bajo coste y el secreto de la sentencia dictada por el tribunal, denominada laudo. Si finalmente se inclinan por esta formula tendrán que decidir si establecen un arbitraje institucional o por el contrario contemplan la formación de un tribunal ad hoc, si aplican los criterios de derecho o de equidad, la sede del arbitraje, la norma que lo regula, el número de árbitros y todos los demás extremos que configuran su estructura.

¿Por qué se debe hacer con carácter previo? La respuesta es muy sencilla, se trata de que las partes negocien y establezcan en el acuerdo definitivo como quieren resolver las posibles discrepancias nacidas del contrato, al objeto de evitar posteriormente mayores complejidades en el proceso de solución del litigio, todo ello a pesar de que a ambas les asista el derecho a solicitar el arbitraje, de mutuo acuerdo, una vez surgidas las diferencias de criterio.

e. Garantías legales requeridas de forma bilateral por las partes.

A pesar de que las partes desarrollen un contrato para proteger sus intereses en una transacción comercial de índole internacional es conveniente que recurran a otros instrumentos que puedan reforzar su postura, garantizando el correcto cumplimiento de las obligaciones contraídas a través del acuerdo.

Esto es debido principalmente a que el escenario internacional de los negocios es infinitamente más complejo que el doméstico, y en el influyen factores que de no ser valorados y tomados en consideración, pueden hacer fracasar las expectativas puestas por vendedor y comprador en el intercambio de mercancías y/o servicios pactado.

Dichos factores son de muy distinta índole y pueden ir desde la moneda/divisa establecida para efectuar el pago hasta las condiciones y situación política de los países inmersos en el negocio. Así, parece obvio que las partes adopten las necesarias medidas preventivas para hacer frente a las incertidumbres que inevitablemente rodean los intercambios internacionales.

Las partes deben conocer el cuadro de garantías aplicables a la operativa del comercio internacional, además de su dinámica y funcionamiento. Solo de esta forma serán capaces de seleccionar la más adecuada a cada tipo de transacción, negociando en la fase previa su incorporación al vínculo contractual.

Al igual que en el resto de cuestiones planteadas en el proceso negociador las garantías se conforman como un elemento legal que requiere del asesoramiento de profesionales del derecho, verdaderos conocedores de sus consecuencias jurídicas, y en especial del a menudo complejo proceso de ejecución –hay que tener en cuenta que de su carácter internacional derivan la dificultad para hacerlas efectivas en el país de la contraparte-.

f. Instrumentos de cobro/ pago.

Otro de los aspectos que cobran especial relevancia en el proceso negociador es el relativo a la selección del instrumento de cobro/ pago. En este sentido es conveniente resaltar la necesidad de que las partes lleguen a un acuerdo previo a la firma del contrato definitivo sobre cuál va a ser dicha herramienta. De ésta forma se podrán calcular los costes inherentes a su gestión (por ejemplo la apertura de un crédito documentario en el banco del importador (ordenante, solicitud y negociación ante la entidad financiera de un crédito revolving para hacer frente a una transacción comercial de suministro a largo plazo).

Cualquier operador en el ámbito internacional de los negocios está obligado a conocer el nivel de riesgo de la contraparte antes de realizar cualquier actividad comercial que pueda derivar en un posible incumplimiento de las obligaciones contraídas, y por lo tanto, en un fracaso de las expectativas e intereses inherentes a la firma del contrato.

En este sentido, el incumplimiento más habitual es el impago del precio por como contraprestación a la obligación del vendedor de la mercancía o prestamista del servicio pactado, pero como es lógico pensar, no es el único. El obligado a pagar puede resolver el contrato antes de que éste despliegue todos sus efectos jurídicos en fase de ejecución.

Se trata de la cancelación unilateral de la otra parte del o compromiso de compra. Dependiendo del sector, la resolución de un contrato puede tener repercusiones más o menos catastróficas. Si somos fabricantes de bienes de consumo, la cancelación de un pedido no tiene porqué ser traumática. Sin embargo, en el suministro de una planta llave en mano, en la que la fabricación se realiza a medida, la cancelación del contrato en medio del suministro puede tener repercusiones importantes.

Además puede incurrir en los siguientes supuestos:

1. Insolvencia Legal: Declaración judicial de quiebra (concurso de acreedores) o suspensión de pagos.
2. Insolvencia de Hecho: Evidente situación económica deteriorada del deudor (acción judicial infructuosa para recuperar).
3. Mora Prolongada: Impago continuado que perdura en un plazo de cuatro a seis meses a contar desde el vencimiento del crédito habiendo realizado las gestiones oportunas para su cobro sin éxito.

El pensamiento estratégico de la empresa que actúa en mercados internacionales debe desenvolverse desde el prisma de la prevención de situaciones futuras que puedan afectar negativamente a sus intereses, lo que el plano de los riesgos de la contraparte implica el conocimiento de dichos riesgos y sus efectos, su análisis pormenorizado, además del estudio, selección y contratación del instrumento más adecuado para minimizar un posible daño.

Conclusión.

Toda operación de comercio internacional requiere del desarrollo de una fase previa, en la que las partes implicadas gestionan el consiguiente proceso de negociación, tanto de los aspectos y condiciones que regularán la operativa posterior como del vínculo contractual que va a unirlas hasta que la transacción de las mercancías o la prestación del servicio objeto del acuerdo quede liquidado definitivamente por el cumplimiento satisfactorio de las obligaciones contraídas bilateralmente.

En este sentido, dicha negociación requiere de la necesaria información, además de una planificación estratégica minuciosa que aborde aspectos comerciales y operativos, las normas reguladoras del futuro acuerdo y la forma de resolver cualquier desavenencia que pueda derivar en el nacimiento de un litigio.

Empresa, estrategia y competencia

El escenario actual de los negocios se caracteriza y define por su creciente complejidad, además de las incertidumbres propias de un contexto en el que la empresa debe actuar, más que nunca, aplicando el pensamiento crítico, analítico y la estrategia más adecuada a la toma decisiones.

Una actividad que va a requerir el referente de lo que hace la competencia como herramienta fundamental para posicionarse y ganar poder en los mercados, para aportar valor, lograr ventajas competitivas, para potenciar el aprendizaje constante y para alcanzar la deseada meta de la diferenciación.

Estudiar, analizar y conocer perfectamente a los competidores es útil para evitar los errores que cometen o han cometido otros, para construir e insuflar savia nueva, para innovar de forma diferente y para localizar puntos de mejora, porque para que una organización crezca desde la estrategia es inevitable considerar y valorar el referente de la competencia.

¿Qué debemos considerar y valorar antes de iniciar el proceso de internacionalización de una organización?

Es importante conocer que los procesos de internacionalización se sustentan en una verdadera ingeniería comercial. Una actividad compleja que parte del conocimiento, el análisis, la planificación y la gestión de aspectos tan relevantes como:

a. La competitividad de la empresa: Basada en políticas estratégicas previamente definidas. Contar con productos y/o servicios innovadores potenciados por la I+D+i, con procesos productivos descentralizados y actualizados, en los que se presta atención a los costes, la adaptación y la transformación, apoyado todo ello por una gerencia profesional y multicultural basada en la formación, la información, el conocimiento y la experiencia.

b. Selección y gestión de los mercados más adecuados: Fundamentada en la adaptación y promoción eficaz de los productos, la búsqueda de la estrategia más conveniente al mercado objetivo, la cualificación de la red de ventas, las alianzas con posibles socios, la formación de redes sólidas entre proveedores y clientes, la inversión en marca como identidad de la organización, el monitoreo constante del mercado o la presencia permanente en el escenario on-line y las redes virtuales.

Competitividad, presencia en los mercados y Plan de Negocio de la empresa

Encontrar un sitio en los mercados y pisar fuerte para ganar el ansiado poder, además del reconocimiento del cliente y la sociedad en general es cada vez más complejo y exigente. Todo ello requiere de una mentalidad muy concreta, asociada a la transformación, la posible reestructuración interna de la compañía y la permanente adaptación a los cambios sufridos por el entorno.

En este escenario es imprescindible, para cualquier organización, el constante análisis de todos los factores que inciden o pueden afectar a su actividad... por eso la elaboración del correspondiente Plan Estratégico de Negocio debe de ser entendido como un punto ineludible de partida, útil, necesario y racional, pero siempre fungible y sometido al devenir de las circunstancias. Si hay que ajustar, se ajusta, si hay que cambiar, se cambia... porque la empresa nunca debe ser entendida como un ente estático que actúa en una única dirección. Entender la realidad presente y futura y, en consecuencia, saber moverse adecuadamente en torno a sus condicionamientos y posibles variaciones es la clave.

Obligación y necesidad de transformar la empresa del siglo XXI

Si existe algún paradigma de relevancia relacionado con la gestión de las organizaciones del siglo XXI éste es el del constante cambio y las incertidumbres del entorno, una realidad que obliga a las empresas a estar atentas, a analizar, a prever, a innovar, a adelantarse y a transformar de forma constante, lo que es sinónimo de adaptarse y adecuar su estructura, su mentalidad, su capital humano, sus políticas y la toma de decisiones al ecosistema en el que desarrollan su actividad.


Todo ello utilizado como instrumento y palanca estratégica para poder garantizar su existencia a largo plazo en los mercados, diferenciarse de la competencia, ganar en reconocimiento y reputación y estar en las mejores condiciones para posicionar la organización en este complejo, incierto y cambiante escenario en el que se ve obligada a gestionar su desempeño.

Ecosistema empresarial y organizaciones en constante movimiento

Hay que prever primero y planificar estratégicamente después para poder reaccionar adecuadamente a lo que hace la competencia. También hay que conocer el momento óptimo e idóneo para llevar a la práctica la toma decisiones enfocadas siempre a la generación de valor, la diferenciación y el crecimiento de la organización como garantía de supervivencia a largo plazo..... porque, en cualquier caso, no actuar – quedarse parado por no ver clara la situación o por entender que es necesario analizar de nuevo, revisar constantemente para asegurarse de encontrar el momento más adecuado-siempre supondrá estar sometido a mayores riesgos, incertidumbres y cambios...en definitiva no hacer es perder siempre en posicionamiento respecto competencia y los mercados.

Comportamiento animal y empresa

Como en el mundo animal, las organizaciones humanas, y en especial las empresas, son entes vivos que nacen, crecen -no todas- y - en determinados casos- terminan por cesar en su actividad.

Una afirmación que tiene su fundamento en que son las personas – el verdadero capital y eje estratégico de las compañías- las que a través de sus acciones y decisiones impulsan las mismas hacia el éxito, y también hacia el más estrepitoso de los fracasos, viven y provocan sus periodos de crisis y además pueden llegar a sufrir las consecuencias de su desaparición definitiva.


Así , no todo depende de la adecuada y eficaz gestión de la organización, tampoco de la toma de decisiones más o menos acertadas. En este sentido son muchas las circunstancias y factores externos que pueden hacer cambiar el rumbo de la misma, por lo que hay que estar muy atento para ser capaz de prever, analizar y reaccionar ante los cambios y las posibles desviaciones…. cuidar siempre el nido y estar alerta ante el posible y casi seguro acecho de depredadores constituye una de las bases esenciales de la estrategia, porque la empresa puede acabar por tomar un rumbo muy diferente al previsto inicialmente.

Ecosistema global, cambio y estrategia empresarial

Las organizaciones deben de ser conscientes de que tanto la estrategia seleccionada como su planificación, en un principio acertadas, pueden verse alteradas, perder su sentido e incluso frustrarse debido a los cambios , más o menos esperados, sufridos por el entorno en el que desarrollan su actividad.

De ahí la necesidad del análisis permanente y la previsión de escenarios futuros como instrumentos para dar la respuesta más adecuada a cada realidad y circunstancias, pudiendo así adelantarse a lo que hace la competencia, aportar valor y ganar en diferenciación.

Feedback y estrategia empresarial

Analizar, cuestionarse, parar, pensar y repensar lo que se está haciendo mal y reorientar la estrategia de forma periódica, cuando es necesario, constituye una necesidad primordial de cualquier empresa, máxime cuando la dimensión del escenario en el que desarrolla su actividad supera las fronteras nacionales, lo que siempre implica más dudas, incertidumbres y complejidad.

Empresa del siglo XXI: La Inteligencia de Negocios como herramienta estratégica clave para el análisis y la toma de decisiones

En el mundo tan competitivo, complejo y cambiante en el que vivimos los gestores y analistas de las organizaciones están obligados a tomar decisiones continuamente, de cara a mejorar los ratios de la empresa. Para ello disponen de grandes volúmenes de datos, almacenados en sus sistemas operacionales, si bien muchos de ellos están dispersos y no cuentan con una estructura homogénea.

En este sentido la Inteligencia de Negocios se constituye un conjunto de herramientas estratégicas que sirven de soporte a la toma de decisiones permitiendo, en tiempo real, el acceso interactivo a información clave y el análisis y uso de información crítica, lo que proporciona a un mayor entendimiento para identificar las oportunidades y limitaciones del negocio. Con la Inteligencia de Negocios los usuarios son capaces de acceder y apalancar una vasta cantidad de datos ,analizar mercados, consumidores, perspectivas y escenarios, así como entender las tendencias que últimamente están apoyando la toma de decisiones, previniendo sobre una potencial pérdida de conocimiento que resulta de la acumulación masiva de datos complejos, difíciles de leer, interpretar o de manejar.

Piense estrategicamente, infórmese, analice y decida , pero también actúe

"No se olvide nunca de que la estrategia internacional de su empresa, y en consecuencia, la toma de decisiones asociadas a su actividad, va a estar sometida, en mayor o menor medida, a un entorno caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Infórmese y analice, desde el pensamiento crítico, las características propias del ecosistema en el que actúa o va a actuar su organización y decida en consecuencia, siempre con la capacidad de adelantarse y adaptarse a la realidad de cada escenario y contexto... sin olvidarse de actuar, ya que pensar estratégicamente es bueno y necesario, pero pensar demasiado se puede convertir en una barrera para la gestión adecuada, eficiente y eficaz del negocio"

Pensamiento crítico, análisis y estrategia empresarial en el ecosistema global

No se puede conocer el futuro, pero en el complejo ecosistema global en el que vivimos la empresa que recurra, desde el pensamiento crítico, al análisis de los factores y condicionantes- a medio y largo plazo- que pueden caracterizar los escenarios en los que va a desarrollar su actividad, reforzará sus estrategias, reducirá su exposición a los riesgos y también ganará en ventajas competitivas respecto a sus competidores más cercanos, pudiendo aprovechar dicha circunstancia para diferenciarse y aportar valor, lo que evidencia que no basta con el necesario Plan de Negocio. La incertidumbre y los constantes cambios obligan a cualquier organización a revisar, analizar y prever el contexto y el panorama en el que le va tocar actuar más adelante como un elemento más de su política estratégica.

Entornos internacionales, globalización y empresa exportadora: Entrevista de Galicia Business School

"Gregorio Cristóbal Carle, docente en Galicia Business School, es un gran experto en comercio exterior, habiendo asesorado -en su papel de consultor- a más de 500 empresas en su internacionalización a nuevos mercados. Desde nuestra escuela, nos gustaría compartir con Uds. un poco de su conocimiento. Por ello, nos hemos puesto en contacto con él para realizar una pequeña entrevista sobre la materia y, al mismo tiempo, preguntarle qué camino o decisiones debe tomar un profesional para enfocar su carrera al comercio exterior".

1. Buenos días, Cristóbal, y muchas gracias por colaborar con Galicia Business School. Antes de nada, para que nuestros lectores le puedan conocer un poco mejor, nos gustaría que nos hablase un poco acerca de su experiencia profesional en el campo del comercio exterior.

En primer lugar quiero agradecerles sinceramente la confianza que han depositado en mi persona como formador de la prestigiosa Galicia Business School en las materias que me son propias…un verdadero honor.

Brevemente comentarles que como abogado – Of Counsel del Despacho SCA Legal, con sedes en Madrid, Buenos Aires y Sao Pulo- y profesional del comercio internacional me considero fundamentalmente un facilitador de negocios. En este sentido cuento con un expertise de más de 20 años desarrollando las tareas propias de acompañamiento a las empresas que deciden abordar mercados exteriores -o las que ya lo han hecho, pero buscan un crecimiento y una expansión mayor- a lo largo del complejo, y no por ello menos excitante, proceso de su salida e implantación en el exterior. Así, he sido partícipe de innumerables proyectos de consultoría en comercio exterior e inversiones, habiendo trabajado como consultor experto para diversos organismos internacionales, entre los que cabría destacar la UE, el BID o la CAF.

Esta circunstancia, unida a la labor que desempeño como árbitro comercial internacional me ha permitido introducirme en el mundo de la docencia, impartiendo clases para diversas Universidades y Escuelas de Negocios, tanto de España como en Latinoamérica Todo ello me ha brindado la oportunidad de adquirir una visión ciertamente global del ecosistema actual en el que se desarrollan los negocios, de sus oportunidades de las necesidades, carencias y fortalezas de las empresas que desarrollan su actividad en dicho escenario y de los factores- siempre cambiantes, y muchas veces inciertos- que inciden y afectan de forma directa e indirecta a la misma.

2. ¿Cuáles serían las principales líneas estratégicas que debe tener en cuenta una empresa que busca internacionalizarse?

Muchos son los elementos y factores que inciden en el desarrollo de la actividad comercial internacional. Como bien señala Ud. el principal valor con el que cuenta la empresa para alcanzar el éxito en mercados exteriores, ganar en ventajas competitivas y diferenciarse de la competencia es el estratégico, pero como es lógico éste no funciona si no va unido a otros, también primordiales, que gravitan en su entorno.

En este sentido yo afirmaría que la empresa debe de comenzar por adquirir y fomentar en su capital humano una verdadera mentalidad internacional, acorde al escenario en el que va a interactuar. En segundo lugar la organización debe de estar segura de que cuenta con los conocimientos, las herramientas, los recursos financieros y la estructura interna necesaria para gestionar su actividad, lo que va a exigir un exhaustivo análisis interno de sus verdaderas capacidades, fortalezas y debilidades o carencias. Además, asociado a ese concepto ineludible y esencial que es la estrategia, tendrá que desarrollar el correspondiente Plan de Negocio acorde a sus objetivos e intereses, un Plan de Internacionalización y la consiguiente Hoja de Ruta para poder determinar el dónde y el cómo va abordar los mercados exteriores.

Definir de una forma realista y adecuada las políticas internas de la organización, la asignación de los correspondientes recursos y su forma de llevarlas a cabo, contando con la capacidad de prever y adaptarse a los posibles cambios- lo único que es seguro y perdurable en el tiempo- constituyen los elementos básicos y pilares de esa estrategia, a lo que hay que unir, de forma indefectible, la motivación y la integración real del capital humano en el proyecto y el análisis permanente tanto de las decisiones adoptadas como de las acciones llevadas a cabo, con la finalidad de poder corregir posibles errores y/o desviaciones.

Finalmente, y por no extenderme más en la respuesta, añadir que factores tales como el uso de las nuevas tecnologías, el recurso al big data para el manejo y procesamiento de información, el impulso de la innovación y la creatividad o el desarrollo tecnológico se conforman como instrumentos imprescindibles para generar valor e impulsar el crecimiento de cualquier empresa internacional o por internacionalizarse,…todo ello sin olvidar lo primordial para cualquier organización, que no es otra cosa que su enfoque estratégico hacia el cliente.

3. Viéndolo desde el lado opuesto, ¿qué debe evitar a toda costa una empresa que se está internacionalizando para no fracasar en el intento?

Cada vez más empresas adoptan la decisión estratégica de abordar mercados exteriores, pero aunque parezca una obviedad, no todas alcanzan sus objetivos. Entiendo que el motivo principal de dicho fracaso está fundamentado en la ausencia de una verdadera estrategia, además del necesario pensamiento crítico y analítico para poder llevar a cabo el proceso. Cómo es lógico existen muchos más elementos que pueden avocar a la organización a la frustración de sus pretensiones de internacionalización.

Entre todos ellos cabe destacar la falta real de conocimientos para la gestión de su salida fuera de las fronteras nacionales, la incapacidad manifiesta de su capital humano para el desarrollo de las funciones asociadas a dicha actividad, la escasez de recursos para poder mantener, a largo plazo – siempre se debe planificar a largo plazo- la internacionalización, la falta de experiencia para crear una estructura interna de la organización a las nuevas necesidades, la impaciencia por ver resultados palpables y un retorno de la inversión o la ralentización de la actividad por entender que no es el momento más adecuado para poner en práctica las decisiones adoptadas.

En lo que al entorno se refiere, también hay errores muy habituales, cometidos, sobre todo, por empresas carentes de la experiencia requerida para llevar a cabo ese deseado proceso de internacionalización. La selección de un mercado poco o nada acorde con los productos que vende o los servicios que presta, el desconocimiento de la dinámica, la cultura de negocios o la normativa legal propia de ese mercado, la ausencia del preceptivo análisis del perfil, características y condiciones del potencial cliente o socio- si fuera el caso- o el simple hecho de la falta de información necesaria para abordar el proceso internacionalizador constituyen elementos que avocarán a la empresa a un fracaso casi garantizado, con los consiguientes perjuicios que provocará en su imagen, y lo que es más grave e importante, en su crecimiento y aumento de la rentabilidad.

4. ¿Hay algún sector concreto en España que, desde su visión, esté perdiendo la oportunidad de labrarse éxito en el extranjero?.

En este caso, y si me lo permite, yo plantearía la cuestión de otra forma. Evidentemente nuestro país cuenta con sectores empresariales que apenas han incursionado en mercados exteriores o lo han hecho y siguen haciendo, de una manera esporádica o puntual. De ningún modo desearía ejercer la difícil función de dedo acusatorio en relación a la pregunta que suscita.

Lo que si es cierto es que el valor de los datos estadísticos no es otro que mostrar y demostrar la realidad objetiva de una determinada situación. Actualmente España cuenta con un tejido empresarial que supera los tres millones de empresas, de las que solo unas ciento cincuenta mil gestionan ventas de productos o servicios en el exterior. Aunque las exportaciones han aumentado casi un 14% en el último periodo anual, todavía estamos muy lejos de alcanzar el nivel de los países europeos que más venden fuera de sus fronteras.

Por este motivo yo no centraría el interrogante en el sector o sectores concretos que están perdiendo la oportunidad de vender más o posicionarse en el exterior, sino más bien en cómo podemos, y también debemos, concienciar la empresa española de la necesidad de salir fuera para crecer y mejorar sus ratios de rentabilidad.

Evidentemente el miedo a abordar mercados exteriores, la falta de los conocimientos necesarios o el hecho de entender que el mercado nacional es suficiente para cubrir las expectativas económicas y comerciales de las organizaciones, constituyen circunstancias y factores que siguen lastrando nuestras estadísticas de ventas en el exterior, máxime cuando son nuestras multinacionales- con un 40% de dichas ventas en el extranjero- las que suponen el peso mayor de la exportación total.

En este sentido siempre se podrá esgrimir el argumento que alude al gran número de pequeñas y medianas compañías como componente principal de nuestro tejido empresarial, además de sus escasos recursos, pero es precisamente este tipo de organizaciones el más dinámico y resolutivo a la hora de iniciar los complejos procesos de internacionalización.

En conclusión, yo no hablaría de sectores concretos, sino más bien de empresas, empresarios y mentalidad internacionalizadora..y en este sentido parece evidente que áun quedan muchas tareas pendientes y mucho más por hacer.

5. ¿Cómo diría que ha cambiado internet la capacidad de las empresas para internacionalizarse?.

No es que yo crea que internet haya cambiado las cosas para la empresa exportadora del siglo XXI, sino que más bien me atrevo a afirmar, sin temor a equivocarme, que las nuevas tecnologías constituyen una necesidad real del presente y el mañana de las organizaciones en el mundo global en el que desarrollan su actividad.

Hasta tal punto llega su relevancia que la empresa que no está visible en ese ámbito virtual se puede decir que no existe, o cuando menos reduce su rendimiento en un porcentaje considerable, pierde la posibilidad de ser conocida y reconocida, y se encuentra con mayores dificultades para reducir costes, incrementar su conocimiento e impulsar la mejora continua, obtener información, desarrollar labores de marketing de largo alcance, encontrar socios en el exterior, alcanzar los necesarios acuerdos y dinamizar las actividades de venta, que al fin y a la postre es su función principal y una de las razones fundamentales de su creación y existencia.

En suma, en la actualidad es realmente complejo que una organización exportadora sin presencia en internet, que obvia utilizar los valiosos recursos que brindan las nuevas tecnologías, pueda alcanzar la senda de un crecimiento racional a largo plazo, o cuando menos lo que sí es seguro es que producirá la, a todas luces perjudicial, ralentización del mismo.

6. La globalización ha estandarizado ciertos hábitos de consumo entre los habitantes de los países occidentales. Entendemos que ciertos sectores habrán acusado más este cambio, pero otros deberán continuar adaptando sus productos y estrategias a los nuevos mercados. ¿Cuál es su visión acerca de este tema?.

Efectivamente, uno de los efectos más palpables del complejo e inacabado proceso globalizador es la progresiva estandarización de los hábitos de consumo a nivel internacional, aunque, como es evidente, el impacto de dicha transformación varía mucho atendiendo a los sectores empresariales, productos mercados y perfiles propios de los consumidores.

Así las cosas en los países occidentales es donde la unificación de los hábitos de consumo pueda ser más notoria y evidente, pues no hay que olvidar que cuentan con culturas muy similares y de origen común en muchos casos- a pesar de las innegables diferencias-.

En cualquier caso, la estrategia de la empresa exportadora va a obligar y a aconsejar siempre a ésta a “pensar globalmente y actuar localmente”, lo que implica la gestión adecuada de los correspondientes procesos de adaptación a los condicionantes y requisitos asociados a los productos exportados, además de a la propia idiosincrasia de ese mercado, a su cultura y a los criterios que inspiran y guían los hábitos de consumo de sus potenciales compradores.

Si finalmente se llevan a cabo, dichos procesos de adaptación siempre generan beneficios a la organización que vende en el exterior, tanto de índole tangible- mayor rentabilidad, crecimiento, aumento de las ventas- como intangible – mejora de procesos y calidad, aprendizaje, conocimiento…

En el lado opuesto se encuentran las barreras, complejidades y dificultades- costes, tiempo excesivo, documentación…- que la empresa puede hallar en el obligado camino a desarrollar para llevar a cabo la necesaria adaptación del producto exportable – homologación, certificación o normalización-, circunstancia que en no pocos casos termina por retirar a la organización del proyecto exportador, aunque sin duda, también existan otras alternativas.

Cuando la situación llega a un punto de parálisis, de retrasos en el cumplimento de los requisitos de adaptación o de costes excesivamente elevados muchas compañías terminan optando por la búsqueda de socios locales capaces de fabricar y producir conjuntamente la mercancía, aunque es este un tema que se aleja algo de la cuestión planteada por Ud, lo menciono a modo de apunte sin profundizar en el mismo

6. Estamos seguros de que muchas PYMES podrían explotar nuevos mercados, pero, por temor o falta de iniciativa empresarial, están desaprovechando estas oportunidades. ¿Qué le diría al gerente de una empresa pequeña o mediana que se encuentre en esta situación

Sinceramente le diría muchas cosas, tratando de trasmitirle las ideas fundamentales para iniciarse en el mundo de la exportación. En este sentido comenzaría por comentar que actualmente todo es posible, y cualquier empresa, con independencia de su tamaño, es capaz y puede adentrarse en los procesos de venta en mercados exteriores. Ejemplos hay infinitos.

Añadiría que realizara un análisis del coste de oportunidad asociado al hecho de vender exclusivamente en el mercado nacional, lo que le debería llevar a la conclusión de que el mismo se satura y agota de forma más rápida, por las obvias y evidentes razones de tamaño.

Además, trataría de centrar mi conversación en la importancia y el valor que tienen el pensamiento estratégico, el pensamiento crítico y la capacidad de análisis, además de la información y el conocimiento para cualquier organización que adopta la decisión de adentrase en ese complejo, pero no por ello menos apasionante, mundo exportador.


Finalmente le aconsejaría sobre dos cuestiones primordiales, la primera relativa a que la internacionalización de la empresa nace antes de salir a los mercados exteriores, realidad que implica preparar concienzuda y exhaustivamente la estructura interna de la compañía para abordar nuevos retos comerciales que van más allá del mercado nacional.

En lo que a la segunda se refiere,y aunque parezca y de hecho sea una obviedad, le transmitiría la necesidad imperiosa de que contara con el asesoramiento de profesionales en las distintas áreas de actividad de la organización en las que detecte las temibles carencias… y si fuera posible, que dichos profesionales consultores acompañaran e hicieran el seguimiento de la empresa en las primeras fases del proceso.

7. Por último, me gustaría que se dirigiese a esos jóvenes recién titulados que quieren dedicarse al comercio exterior. No sé si nos podría dar algunas claves para ellos, de forma que puedan tomar un poco de conciencia de qué estudios o qué vías han de tomar para poder desarrollar esta profesión.

Entiendo que muchos son los aspectos clave a tomar en consideración a la hora de dedicarse profesionalmente a la apasionante actividad del comercio internacional – conocimiento, estrategia, habilidades, competencias, pensamiento crítico, pensamiento en contribución, capacidad de análisis…-, siendo uno de los más relevantes el del aprendizaje a través de la formación continua y la actualización permanente.

En este sentido yo recomiendo que los recién titulados continúen su preparación intensiva – aspecto que nunca debe finalizar al igual que nunca termina la actividad comercial en mercados exteriores- mediante la realización de un curso de posgrado en forma de Master que aborde las materias propias de la gestión de los negocios internacionales en su integridad, y sobre todo, que adquieran la mentalidad, creencia y conciencia de que ahí no acaba el proceso, sino que más bien es el punto de partida para el desarrollo y la dedicación a una carrera profesional plena de retos, algún que otro fracaso – no olvidemos que es el coste de la experiencia- y también muchos éxitos y satisfacciones.

Finalmente añadir que la función primordial y actual de un docente es generar puntos de encuentro para el pensamiento estratégico y el debate… con mis respuestas a sus interrogantes espero haber despertado el interés de sus lectores y colaborado de alguna forma a la creación de conceptos, así como la clarificación de ideas.

Fuente: Blog Galicia Business School/ www.galiciabusinessschool.es

La importancia de la dirección estratégica como instrumento para diferenciarse, competir y garantizar la supervivencia de las organizaciones

"Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad". Peter Drucker

La importancia de la dirección estratégica como instrumento para diferenciarse, competir y garantizar la supervivencia de las organizaciones.

Una adecuada y racional dirección estratégica de la empresa constituye el elemento primordial de la organización para dar continuidad a su actividad, manteniendo las necesarias ventajas competitivas y la consecuente diferenciación con sus competidores.

El objetivo de la dirección estratégica es formular una estrategia para la empresa y ponerla en marcha. Para definir la estrategia, la dirección estratégica de identificar sus componentes básicos.

El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.

Según el autor, Cuervo García, la dirección estratégica se caracteriza por:

1.la incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.

2.la complejidad derivada de las distintas formas de ver el entorno, la interrelación del entorno con la empresa.

3.los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los que se afectados por ellas.

Es por todo ello que la dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones que permita adelantarse a la realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Sólo así sabrá qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién, dentro de la organización, lo debe hacer.

Gestión estratégica de la empresa: La definición de su misión, visión y valores.

La toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de la dirección en todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:

1. La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.

2. La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.

3. La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.

Objetivos y funciones de la dirección estratégica.

En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica, como parte de la dirección empresarial, se ocupa de formular e implantar la estrategia. Ello implica que, para lograr los objetivos, es necesario movilizar los recursos de la empresa.

Esto supone desarrollar tres funciones básicas:

1.Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.

2.Coordinación de los diferentes recursos para que estén disponibles.

3.Búsqueda de rentas empresariales (creación de valor).

Componentes básicos de la estrategia.

La dirección estratégica debe identificar los componentes básicos de la estrategia para definirla. Menguzzato y Renau proponen los siguientes:

A. Campo de actividad.

Para delimitar el campo de actividad de la empresa es necesario establecer su relación productiva con el entorno socioeconómico a través de la definición de los diferentes negocios en los que participa.

B. Capacidades distintivas.

La definición de las capacidades distintas debe incluir tanto los recursos como las habilidades de la empresa para dar respuesta a los retos del entorno.

C. Ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas son las características que diferencian a la empresa de la competencia, bien por la reducción de los costes de sus productos o por su mejor posicionamiento para la obtención de mayores rentas.

D. Efecto sinérgico.

El efecto sinérgico supone la búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc. de la empresa para la creación de más valor del que se lograría con la actuación separada de estos elementos.

El papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial.

El autor Cuervo García hace las siguientes reflexiones sobre el papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial:

1. El proceso de dirección estratégica está afectado por los valores y las expectativas de los líderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan de influir en ese proceso.

2. Las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto en los que se enmarca el proceso de dirección estratégica hacen difícil articular este proceso.

La planificación en el ámbito de la dirección estratégica.

El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

El análisis y formulación de una estrategia empresarial y su implantación posterior deben tener en cuenta no sólo los factores de oportunidad respecto de su entorno competitivo, sino también la integración de éstos con la diagnosis de su situación económica y con el conjunto de objetivos y reglas que orienten el funcionamiento de la empresa. Esto implica la utilización de una metodología adecuada.

La dirección estratégica se divide en tres fases claramente diferenciadas:

1. Análisis estratégico.

2. Formulación de estrategias.

3. Implantación de las estrategias.

En este sentido las siguientes actividades componen cualquier proceso de dirección estratégica:

1. Establecer las finalidad y las misiones generales de la empresa.

2. Realizar un análisis externo de la empresa (amenazas y oportunidades del entorno competitivo).

3. Realizar un análisis interno para ver los puntos fuertes y débiles de la empresa, para determinar su posición competitiva.

4. Diseñar las estrategias, formulándolas en los entornos corporativo, de negocio y funcional.

5. Evaluar las estrategias y seleccionar la más adecuada.

6. Poner el marcha la estrategia seleccionada.

Fases del proceso de dirección estratégica.

Las tres grandes partes en las que se divide el proceso global de dirección estratégica son el análisis estratégico, la formulación de estrategias y la implatanción de estrategias.

A pesar de que estas tres fases tiene un orden lógico, una después de otra, en la realidad el proceso se concibe de una manera más realista, de modo que los diferentes elementos incluidos en cada fase deben aportar información constante a los demás a lo largo del proceso.

a. Análisis estratégico.

El análisis estratégico es el proceso interno, desarrollado por la organización, para determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como los puntos fuertes y débiles de la misma.

Esto permite a la dirección hacer una evaluación de la situación para que, una vez definidos los objetivos, finalidades y metas de la empresa, se pueda formular la estrategia más adecuada.

Para ello, el análisis estratégico estudiará tres elementos que determinarán el espacio estratégico en el que se desarrollará la empresa, que serán, a su vez, los ejes sobre los que se construirá la estrategia. Estos elementos son la definición de las finalidades y misiones de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.


1. La definición de las finalidades y misiones generales de la empresa (misión y objetivos) pretende dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.

2. El análisis externo pretende identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caraterizan el entorno en el que está inmersa empresa.

3. El análisis interno trata de determinar y evaluar los factores que conforman los puntos fuertes y débiles de la empresa para realizar un diagnóstico interno de la organización.

b. Formulación de estrategias.


A partir del análisis estratégico, la empresa intenta diseñar diferentes alternativas posibles para conseguir su misión y objetivos definidos en función del contexto marcado por el análisis interno y el análisis externo.

Esto llevaría a la definición de los siguientes elementos:

1. Selección de las estrategias competitivas en cuanto a liderazgo en costes, diferenciación, etc.

2. Definición de las dirección de desarrollo futuro de la empresa en cuanto a especialización, diversificación, etc.

3. Definición de las formas de crecimiento, que puede ser interno, externo, o de cooperación.

4. Determinación del grado y las vías de internacionalización más convenientes.

Con varias estrategias alternativas a la vista, el siguiente paso es evaluarlas para elegir cuál de ellas es la que se va a implantar en la siguiente fase. Lo importante es que los criterios empleados sean capaces de identificar y diferenciar la mejor estrategia de todas las posibles.

c. Implantación de la estrategia.

Una vez elegida la estrategia más adecuada llega el momento de ponerla en marca. Para la implantación de la estrategia resulta útil elaborar un plan estratégico que incluya los objetivos y las decisiones adoptadas en las etapas anteriores, así como los medios que deben emplearse y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga éxito.

Sin embargo, no se puede olvidar que, además de un camino bien definido, es fundamental contar con un equipo capaz de estimular la actividad de los recursos humanos para que la consecución de los objetivos, así como con una estructura organizativa y una cultura empresarial que contribuyan a una implantación eficaz.

La implantación de la estrategia se completa con la etapa de planificación y control estratégico que se ocupa, en primer lugar, de la formalización y la revisión del proceso de implantación de la estrategia. Su segunda función es la adecuación de dicha estrategia a media que las condiciones internas y externas más cambiando, lo que supone verificar que los resultados están alineados con la misión y los objetivos de la empresa y, en caso contrario, corregir las deficiencias tanto en la fase de implantación como en las de análisis, formulación o evaluación de la estrategia.

Competencias asociadas a la dirección estratégica de las organizaciones.

a. Competencias generales.

1. Capacidad para entender y comprender la importancia de un marco regulador en las relaciones sociales y de convivencia.

2. Capacidad para valorar la importancia de los derechos fundamentales y libertades públicas en un Estado Social y Democrático de Derecho, así como de los principios básicos de convivencia, como la igualdad de oportunidades y el respeto mutuo.

3. Capacidad para negociar y mediar entre personas o instituciones diferentes en el marco de un conflicto.

4. Capacidad para diseñar, planificar y organizar el propio trabajo, fomentando la iniciativa y el espíritu emprendedor.
Capacidad para desarrollar aptitudes y destrezas que permitan adaptarse a nuevas situaciones, ser tolerantes, desarrollar un comportamiento ético y un compromiso social.

5. Capacidad para comunicarse de modo oral y escrito ante diferentes contextos, utilizando el lenguaje técnico cuando la situación así lo requiera.

b. Competencias específicas.

1. Capacidad para conocer la organización y los métodos de trabajo para la gestión, planificación y control de la producción de la empresa.

2. Capacidad para conocer el funcionamiento y la interrelación de las principales áreas de la empresa: financiación, producción, comercial y distribución o logística.

3. Capacidad para realizar el análisis estratégico de empresas en sus ámbitos externo (entorno general y entorno específico) e interno.

4. Capacidad para entender el papel de los recursos humanos desde una perspectiva estratégica e integrada en la organización.

c. Competencias transversales.

1. Capacidad para gestionar los conflictos interpersonales de forma cooperativa y negociadora.

2. Capacidad para priorizar con sensatez objetivos en función de su grado de importancia y urgencia.

3. Capacidad para la búsqueda de información en el ámbito de las nuevas tecnologías.

4. Capacidad para la toma de decisiones y resolución de problemas surgidos en el ejercicio profesional.

5. Capacidad para la gestión de los recursos disponibles, de acuerdo a criterios de productividad, rentabilidad y ahorro de tiempo.

6. Capacidad para asumir la responsabilidad de las decisiones profesionales, de acuerdo con las normas deontológicas de su profesión.

7. Capacidad de liderazgo, dirección de equipos de trabajo y de asumir responsabilidades en la toma de decisiones.

8. Capacidad de iniciativa y espíritu emprendedor, mediante propuestas caracterizadas por la creatividad y proactividad.

9. Capacidades metodológicas sobre la organización y planificación de los recursos y del tiempo para asumir una labor profesional eficaz antes las demandas de los clientes, especialmente en el cumplimiento de los plazos.

Conclusión.

En el contexto global de loa negocios que vivimos actualmente, ninguna empresa, independientemente de su tamaño o sector, puede mantenerse ajenas a los constantes cambios que se están produciendo.

Dichas transformaciones están afectando a todos los ámbitos, desde el entorno, la competencia, las herramientas tecnológicas, hasta el ámbito social en el que se desenvuelve la empresa y el ciudadano.


En este complejo y cambiante contexto es necesario e ineludible adoptar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder dar respuesta a los retos impuestos por el mercado global. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse a un sistema forma de dirección estratégica, o lo que es lo mismo, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía para destacar frente a la competencia.


Se trata, en la práctica, de desarrollar todos los potenciales de la empresa, unas fortalezas que deberán asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo.

Fuente: VV.FF