"La empresa del siglo XXI está obligada a desarrollar un modelo digitalizado, anticipándose a las necesidades y expectativas del cliente. Es el poder de los datos y la tecnología".
Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI.
En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: Se reconocen como data driven companies.
Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.
Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.
El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.
El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.
El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.
Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.
La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.
Conclusión.
En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.
Esto significa que todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida. Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.
Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence
Mostrando entradas con la etiqueta anticipación. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta anticipación. Mostrar todas las entradas
lunes, 9 de octubre de 2017
martes, 7 de marzo de 2017
Eficacia, eficiencia y competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los siete retos de la dirección de personas en la internacionalización
"La internacionalización de la empresa representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la gestión y dirección de los recursos humanos y el talento en el seno de la organización".
Eficacia, eficiencia y competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los siete retos de la dirección de personas en la internacionalización.
La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.
Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía.
En este sentido, y sin duda alguna, la internacionalización representa "una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.".
Siete desafíos urgentes.
El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.
A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".
1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.
2. Más velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.
3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.
4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.
5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.
6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.
7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.
Tarea de todos.
¿Cómo articular esta nueva estrategia? la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.
De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.
Salvaguardas de la reputación.
La identidad y reputación corporativas están directamente relacionadas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.
No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).
Conclusión.
Muchas son las cuestiones que tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda para abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos, pero lo principal es contar con la necesaria mentalidad internacional, potenciar el talento interno y adaptarse a la realidad del mercado global en el que desarrolla su actividad la organización.
Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.
Eficacia, eficiencia y competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los siete retos de la dirección de personas en la internacionalización.
La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.
Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía.
En este sentido, y sin duda alguna, la internacionalización representa "una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.".
Siete desafíos urgentes.
El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.
A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".
1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.
2. Más velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.
3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.
4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.
5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.
6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.
7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.
Tarea de todos.
¿Cómo articular esta nueva estrategia? la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.
De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.
Salvaguardas de la reputación.
La identidad y reputación corporativas están directamente relacionadas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.
No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).
Conclusión.
Muchas son las cuestiones que tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda para abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos, pero lo principal es contar con la necesaria mentalidad internacional, potenciar el talento interno y adaptarse a la realidad del mercado global en el que desarrolla su actividad la organización.
Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.
martes, 12 de abril de 2016
Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional
"Los cambios vienen. No podemos controlarlos ni podemos elegir cuándo ni cómo nos van a llegar, pero casi siempre podemos elegir cómo afrontarlos o vivirlos". David González Castro, fundador de Infojobs Brasil y cofundador de Anuntis.
Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional.
A partir de la situación de siete personajes, Pablo Foncillas aborda las dificultades y oportunidades que se encuentran los profesionales cuando afrontan un cambio laboral:Ttanto quienes han perdido su empleo o desean cambiarlo como quienes se ven obligados a liderar un nuevo proyecto o asumir un cargo de mayor responsabilidad.
Todos ellos comparten un denominador común: El miedo al cambio como emoción paralizante, que puede superarse si nos conocemos a nosotros mismos, diseccionamos nuestro miedo y, en definitiva, cambiamos.
El profesor Cambio, un personaje que hace las veces de alter ego de Foncillas, dialoga con los protagonistas de las diferentes historias para detectar los cambios necesarios en su actitud profesional y ofrecerles herramientas con las que vencer sus inquietudes.
Combatir el miedo a lo desconocido.
Pablo Foncillas recomienda no aferrarse a las raíces: "Ante la 'des-localización', inmunízate del sedentarismo 'a-localizándote' al máximo. Mantén la alerta para moverte geográficamente, o de empresa, o de vida, en cuanto no te sea propicio el lugar donde estás o intuyas cambios que no te van a favorecer".
La mejor manera de asumir el cambio es aplicar una visión pragmática:
1. Diga adiós a la nostalgia: El "para toda la vida" o "hasta que la muerte nos separe" son conceptos poco realistas.
2. Anticipe los cambios: Estar atento a pequeños movimientos puede servir para predecir grandes cambios.
3. No luche contra el cambio: Céntrese en lo que puede asumir y deje de lado lo que no.
4. Lidere: No hay que gestionar el cambio cuando se produce, sino provocarlo y dirigirlo para controlarlo y aprovecharlo al máximo.
Combatir el miedo a fracasar o no dar la talla.
Un aspecto importante a tener en cuenta en las situaciones de cambio es entender el fracaso como una "no victoria" en lugar de una pesada derrota y convertirlo en una oportunidad de aprendizaje. Por ejemplo, Post-it pasó de ser considerado un mal pegamento cuando fue inventado en 1968 (por "pegar poco") a triunfar cuando lo recuperaron como adhesivo para marcar páginas sin dañarlas en 1977.
Se debe huir del miedo paralizante y dejarse llevar por el miedo movilizador, sin caer en la temeridad. El primero lleva a exagerar o sobrevalorar los problemas, mientras que el extremo negativo del segundo conduce a minusvalorarlos, disfrazando de valentía las acciones temerarias.
Según el autor, la herramienta indispensable para perder el miedo es la autoconfianza, que se alcanza mediante el análisis de las fortalezas y las debilidades: "Solo así serás capaz de calibrar si el reto que tienes enfrente es superable o no. Y si a priori no lo es, conociéndote sabrás qué mejorar para salir adelante".
Combatir el miedo a ser un mal líder.
Otro de los grandes obstáculos a los que se enfrenta un profesional es el miedo a no liderar correctamente cuando aterriza en un puesto de responsabilidad.
Lo primero que debe hacer el individuo en estos casos es rodearse de un círculo de protección, es decir, un grupo de personas que le ayuden a reducir riesgos en la toma de decisiones.
Para conseguirlo se requieren las tres "c": Confianza, constancia y cultura de la no-victoria. Para desarrollarlas es necesario arropar a los colaboradores y hacerles sentir que estamos a su lado, no cambiar de opinión a diario y aceptar el error como algo posible y constructivo.
Un buen directivo debe reunir una serie de características cuyas iniciales conforman el acrónimo "FEEEL": felicidad, entusiasmo, energía, emprendimiento y lyhörd (escucha activa). Y, cuando aterriza en un nuevo puesto, es necesario que dé una serie de pasos: •Construya un equipo brillante, rodeándose de gente que le hagan mejor.
1. Evite decisiones precipitadas, aceptando la duda y preguntando hasta la saciedad.
2. Medite y trace un plan haciendo números y hablando con la gente.
3. Reúna todas las piezas del puzle y móntelo adecuadamente.
4. Comuníquelo: Es una de las herramientas imprescindibles para cohesionar.
5. Implántelo con flexibilidad, adaptándolo durante el aterrizaje.
6. Mida los resultados y vuelta a empezar.
Practicar el "listismo" activo.
Las estadísticas muestran y demuestran que la mitad de los altos ejecutivos se renuevan cada 18-24 meses y la cruda realidad es que todo directivo acaba cesando antes o después.
Por lo tanto, una buena gestión de la carrera exige mantener puertas abiertas mediante el denominado "listismo" activo, que consiste en desarrollar listas de empresas y puestos en los que cree que encaja, por un lado, y listas de personas con las que le interesa mantener el contacto, por otro, y dedicar al menos 15 minutos al día a mantener vivas esas relaciones.
Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.
Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional.
A partir de la situación de siete personajes, Pablo Foncillas aborda las dificultades y oportunidades que se encuentran los profesionales cuando afrontan un cambio laboral:Ttanto quienes han perdido su empleo o desean cambiarlo como quienes se ven obligados a liderar un nuevo proyecto o asumir un cargo de mayor responsabilidad.
Todos ellos comparten un denominador común: El miedo al cambio como emoción paralizante, que puede superarse si nos conocemos a nosotros mismos, diseccionamos nuestro miedo y, en definitiva, cambiamos.
El profesor Cambio, un personaje que hace las veces de alter ego de Foncillas, dialoga con los protagonistas de las diferentes historias para detectar los cambios necesarios en su actitud profesional y ofrecerles herramientas con las que vencer sus inquietudes.
Combatir el miedo a lo desconocido.
Pablo Foncillas recomienda no aferrarse a las raíces: "Ante la 'des-localización', inmunízate del sedentarismo 'a-localizándote' al máximo. Mantén la alerta para moverte geográficamente, o de empresa, o de vida, en cuanto no te sea propicio el lugar donde estás o intuyas cambios que no te van a favorecer".
La mejor manera de asumir el cambio es aplicar una visión pragmática:
1. Diga adiós a la nostalgia: El "para toda la vida" o "hasta que la muerte nos separe" son conceptos poco realistas.
2. Anticipe los cambios: Estar atento a pequeños movimientos puede servir para predecir grandes cambios.
3. No luche contra el cambio: Céntrese en lo que puede asumir y deje de lado lo que no.
4. Lidere: No hay que gestionar el cambio cuando se produce, sino provocarlo y dirigirlo para controlarlo y aprovecharlo al máximo.
Combatir el miedo a fracasar o no dar la talla.
Un aspecto importante a tener en cuenta en las situaciones de cambio es entender el fracaso como una "no victoria" en lugar de una pesada derrota y convertirlo en una oportunidad de aprendizaje. Por ejemplo, Post-it pasó de ser considerado un mal pegamento cuando fue inventado en 1968 (por "pegar poco") a triunfar cuando lo recuperaron como adhesivo para marcar páginas sin dañarlas en 1977.
Se debe huir del miedo paralizante y dejarse llevar por el miedo movilizador, sin caer en la temeridad. El primero lleva a exagerar o sobrevalorar los problemas, mientras que el extremo negativo del segundo conduce a minusvalorarlos, disfrazando de valentía las acciones temerarias.
Según el autor, la herramienta indispensable para perder el miedo es la autoconfianza, que se alcanza mediante el análisis de las fortalezas y las debilidades: "Solo así serás capaz de calibrar si el reto que tienes enfrente es superable o no. Y si a priori no lo es, conociéndote sabrás qué mejorar para salir adelante".
Combatir el miedo a ser un mal líder.
Otro de los grandes obstáculos a los que se enfrenta un profesional es el miedo a no liderar correctamente cuando aterriza en un puesto de responsabilidad.
Lo primero que debe hacer el individuo en estos casos es rodearse de un círculo de protección, es decir, un grupo de personas que le ayuden a reducir riesgos en la toma de decisiones.
Para conseguirlo se requieren las tres "c": Confianza, constancia y cultura de la no-victoria. Para desarrollarlas es necesario arropar a los colaboradores y hacerles sentir que estamos a su lado, no cambiar de opinión a diario y aceptar el error como algo posible y constructivo.
Un buen directivo debe reunir una serie de características cuyas iniciales conforman el acrónimo "FEEEL": felicidad, entusiasmo, energía, emprendimiento y lyhörd (escucha activa). Y, cuando aterriza en un nuevo puesto, es necesario que dé una serie de pasos: •Construya un equipo brillante, rodeándose de gente que le hagan mejor.
1. Evite decisiones precipitadas, aceptando la duda y preguntando hasta la saciedad.
2. Medite y trace un plan haciendo números y hablando con la gente.
3. Reúna todas las piezas del puzle y móntelo adecuadamente.
4. Comuníquelo: Es una de las herramientas imprescindibles para cohesionar.
5. Implántelo con flexibilidad, adaptándolo durante el aterrizaje.
6. Mida los resultados y vuelta a empezar.
Practicar el "listismo" activo.
Las estadísticas muestran y demuestran que la mitad de los altos ejecutivos se renuevan cada 18-24 meses y la cruda realidad es que todo directivo acaba cesando antes o después.
Por lo tanto, una buena gestión de la carrera exige mantener puertas abiertas mediante el denominado "listismo" activo, que consiste en desarrollar listas de empresas y puestos en los que cree que encaja, por un lado, y listas de personas con las que le interesa mantener el contacto, por otro, y dedicar al menos 15 minutos al día a mantener vivas esas relaciones.
Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.
domingo, 6 de marzo de 2016
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
"El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos".
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
lunes, 25 de mayo de 2015
La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis
"Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos".
La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis.
El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.
Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?.
Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.
Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor… había perdido la confianza del público.
En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.
El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.
Origen y tipos de crisis en las organizaciones.
Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: "un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general" (Wilcox, 2001: 191).
No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.
Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un "comité", en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.
Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.
Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.
Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:
1, Semáforo verde: Detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.
2. Semáforo amarillo: Detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
3. Semáforo rojo: Detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto.
Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:
1. Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.).
2. Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.).
-Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)
3. Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios,derrames químicos, etc.).
4. Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.).
5. Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.).
4. Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)
5. Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.).
6. Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.).
Cómo actuar frente a una crisis.
En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.
Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.
Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?.
El consultor de comunicación debe:
1. Reunir toda la información posible 2. Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible 3. No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos 4. Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...) 5. Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis 6. Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo 7. Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación 8. Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos.
El consultor de comunicación no debe:
1. Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección 2. Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones 3. Comunicar sólo a los medios"amigos"
4. Mentir sobre información crucial 5, Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento 5. Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia 6. Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento 7. Dar información "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos involucrados 8. No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento 9. Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.
Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.
Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.
Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones.
Preparándose para afrontar la crisis.
Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.
Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.
Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.
A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:
1. Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares).
2. Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.).
3. Variables de riesgo y flujos de actuación.
4. Reportes de acontecimientos.
5. Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.).
Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.
La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los "issues", ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.
Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.
Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.
Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis.
La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.
Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos "issues" que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.
Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.
Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.
La crisis como oportunidad.
Quienes ven en las crisis solamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.
La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continúen los acontecimientos.
En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.
Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.
Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.
Conclusión.
Las recientes crisis empresariales han demostrado una vez más que la imagen corporativa es uno de los activos más importantes en el valor de las compañías.
Para atenuar los efectos negativos de estos eventos, los consultores de comunicación deben hacer que la cúpula directiva se comprometa con la preparación de las crisis desde el punto de vista de la información. Las crisis bien gestionadas pueden ser oportunidades para reposicionar una marca y fortalecerla.
Fuente: Octavio Isaac Rojas Orduña- Consultor Agencia de Comunicación y Relaciones Públicas Weber Shandwick Ibérica.
La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis.
El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.
Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?.
Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.
Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor… había perdido la confianza del público.
En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.
El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.
Origen y tipos de crisis en las organizaciones.
Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: "un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general" (Wilcox, 2001: 191).
No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.
Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un "comité", en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.
Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.
Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.
Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:
1, Semáforo verde: Detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.
2. Semáforo amarillo: Detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
3. Semáforo rojo: Detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto.
Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:
1. Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.).
2. Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.).
-Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)
3. Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios,derrames químicos, etc.).
4. Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.).
5. Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.).
4. Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)
5. Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.).
6. Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.).
Cómo actuar frente a una crisis.
En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.
Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.
Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?.
El consultor de comunicación debe:
1. Reunir toda la información posible 2. Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible 3. No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos 4. Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...) 5. Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis 6. Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo 7. Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación 8. Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos.
El consultor de comunicación no debe:
1. Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección 2. Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones 3. Comunicar sólo a los medios"amigos"
4. Mentir sobre información crucial 5, Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento 5. Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia 6. Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento 7. Dar información "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos involucrados 8. No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento 9. Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.
Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.
Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.
Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones.
Preparándose para afrontar la crisis.
Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.
Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.
Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.
A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:
1. Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares).
2. Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.).
3. Variables de riesgo y flujos de actuación.
4. Reportes de acontecimientos.
5. Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.).
Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.
La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los "issues", ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.
Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.
Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.
Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis.
La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.
Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos "issues" que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.
Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.
Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.
La crisis como oportunidad.
Quienes ven en las crisis solamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.
La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continúen los acontecimientos.
En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.
Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.
Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.
Conclusión.
Las recientes crisis empresariales han demostrado una vez más que la imagen corporativa es uno de los activos más importantes en el valor de las compañías.
Para atenuar los efectos negativos de estos eventos, los consultores de comunicación deben hacer que la cúpula directiva se comprometa con la preparación de las crisis desde el punto de vista de la información. Las crisis bien gestionadas pueden ser oportunidades para reposicionar una marca y fortalecerla.
Fuente: Octavio Isaac Rojas Orduña- Consultor Agencia de Comunicación y Relaciones Públicas Weber Shandwick Ibérica.
lunes, 6 de abril de 2015
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta
"Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo".
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta.
Los emprendedores son actores esenciales en el progreso socioeconómico. En sus primeros diez años de vida, muchas empresas lanzan productos e ideas que transforman la forma en que vivimos, trabajamos y nos divertimos. Y lo que es mejor, estas empresas están proliferando en todos los rincones del planeta.
En el informe “Global Entrepreneurship and the Successful Growth Strategies of Early-Stage Companies” (Iniciativa emprendedora global y las estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial), George Foster, de la Universidad de Stanford, y Antonio Dávila, del IESE, estudian junto con otros investigadores las estrategias adoptadas por una amplia variedad de empresas. Para su investigación, han escuchado la experiencia de altos ejecutivos sobre los buenos y malos momentos que han vivido.
Los autores destacan ocho estrategias de crecimiento para nuevas empresas, que clasifican del siguiente modo: ola; nuevo producto en una categoría nueva; nuevo producto en una categoría existente; rediseño de la cadena de valor del negocio; investigación o descubrimiento de conocimiento; rollup (fusión) de actores existentes; cambio gubernamental, regulatorio o político, y transferencia de ideas.
En tu propia ola.
En lo referente a las olas, pocas empresas logran lo que los autores denominan “el triple juego”: ayudar a crear una nueva ola de negocio, desempeñar un papel fundamental en su crecimiento y mantenerse en la cresta.
Una de esas compañías es Microsoft. Su fundador, Bill Gates, explica que una de sus prioridades iniciales era “ayudar a levantar toda una industria en torno a la informática personal”, a lo que añade que trabajaron “con muchas empresas de software y ordenadores personales para ayudarles a despegar”. Ni que decir tiene que pocas empresas se han subido a la ola de los PC durante tanto tiempo ni han llegado tan lejos como Microsoft.
Otras start-up tecnológicas han tenido menos suerte. Por ejemplo, la pionera de las redes sociales SixDegrees.com, que no vivió para subirse a la ola que ayudó a crear.
Las empresas que piensen desarrollar un nuevo producto en una categoría también novedosa deberían tener presentes los riesgos regulatorios y las posibles restricciones en la aprobación, una lección que Betfair, el gigante británico del juego online, sufrió en carne propia cuando las autoridades de Estados Unidos le prohibieron operar en el país. Allí los juegos online en los que se simula la gestión de un equipo se consideran juegos de azar.
Los nuevos productos también pueden aprovechar las carencias de mercados existentes, como hizo el fabricante de bebidas británico Innocent, que aprovechó las dudas de los consumidores respecto a la calidad de los zumos para comercializar bebidas hechas cien por cien con fruta y sin aditivos.
Oportunidades en la cadena de valor.
El rediseño de la cadena de valor puede realizarse de muchas maneras, basándose en la externalización de los procesos o la investigación, los conocimientos de TI o la restructuración para reducir las actividades que no añaden valor.
La fundadora de Net-a-Porter, Natalie Massenet, vio una oportunidad en Internet para vender ropa de alta calidad directamente a los clientes. “Mi intención no era transformar la tienda, sino la revista. Pensé que sería genial poder recomendar a las lectoras qué comprar y, al mismo tiempo, ofrecérselo con un solo clic”, explica Massenet. En diez años, la facturación de Net-a-Porter ha crecido hasta superar los cien millones de dólares.
Las ciencias de la vida y las industrias extractivas son los campos donde las empresas de investigación y conocimiento se muestran más activas. Las nuevas compañías que inician procesos de investigación deben prever un buen periodo de tiempo antes de empezar a tener ingresos.
Por otra parte, los autores subrayan que los riesgos más importantes para las empresas en un proceso de rollup (fusión de empresas pequeñas) son pagar en exceso por la empresa y los activos adquiridos, así como un fuerte endeudamiento.
Incentivos gubernamentales.
Muchas start-up del sector de las telecomunicaciones se han beneficiado en todo el mundo de incentivos gubernamentales o cambios en los regímenes regulatorios. Por ejemplo, Suntech Power, fabricante de células fotovoltaicas, se aprovechó de los incentivos gubernamentales en España y Alemania para crecer, aunque el cambio de la política de subvenciones del Gobierno español en 2008 hizo mella en su rentabilidad.
Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo.
Por ejemplo, Robin Li observó el éxito de Google en sus inicios y copió la idea en China con Baidu. “Vimos que el mercado de las búsquedas en Internet en chino estaba poco explotado”, explica Li. “Durante mi estancia en Wall Street y Silicon Valley pensé en lo mucho que podrían mejorarse las búsquedas en China”.
Los autores afirman que un nuevo negocio experimentará pérdidas con casi toda seguridad en al menos uno de sus primeros cinco años de existencia. Y son estos baches los que ponen a prueba la estrategia de la empresa.
Conclusión.
El auténtico y verdadero emprendedor debe ser una persona dotada de espíritu crítico e inquieta por saber y por conocer profundamente las oportunidades y obstáculos que afrontan las nuevas empresas. Solo así podrá crear y argumentar el marco teórico más adecuado para el desarrollo de su negocio y transitar con éxito por las distintas sendas del crecimiento.
Fuente: George Foster, Antonio Dávila Parra, M. Haemmig y otros Autores/ IESE Insight
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta.
Los emprendedores son actores esenciales en el progreso socioeconómico. En sus primeros diez años de vida, muchas empresas lanzan productos e ideas que transforman la forma en que vivimos, trabajamos y nos divertimos. Y lo que es mejor, estas empresas están proliferando en todos los rincones del planeta.
En el informe “Global Entrepreneurship and the Successful Growth Strategies of Early-Stage Companies” (Iniciativa emprendedora global y las estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial), George Foster, de la Universidad de Stanford, y Antonio Dávila, del IESE, estudian junto con otros investigadores las estrategias adoptadas por una amplia variedad de empresas. Para su investigación, han escuchado la experiencia de altos ejecutivos sobre los buenos y malos momentos que han vivido.
Los autores destacan ocho estrategias de crecimiento para nuevas empresas, que clasifican del siguiente modo: ola; nuevo producto en una categoría nueva; nuevo producto en una categoría existente; rediseño de la cadena de valor del negocio; investigación o descubrimiento de conocimiento; rollup (fusión) de actores existentes; cambio gubernamental, regulatorio o político, y transferencia de ideas.
En tu propia ola.
En lo referente a las olas, pocas empresas logran lo que los autores denominan “el triple juego”: ayudar a crear una nueva ola de negocio, desempeñar un papel fundamental en su crecimiento y mantenerse en la cresta.
Una de esas compañías es Microsoft. Su fundador, Bill Gates, explica que una de sus prioridades iniciales era “ayudar a levantar toda una industria en torno a la informática personal”, a lo que añade que trabajaron “con muchas empresas de software y ordenadores personales para ayudarles a despegar”. Ni que decir tiene que pocas empresas se han subido a la ola de los PC durante tanto tiempo ni han llegado tan lejos como Microsoft.
Otras start-up tecnológicas han tenido menos suerte. Por ejemplo, la pionera de las redes sociales SixDegrees.com, que no vivió para subirse a la ola que ayudó a crear.
Las empresas que piensen desarrollar un nuevo producto en una categoría también novedosa deberían tener presentes los riesgos regulatorios y las posibles restricciones en la aprobación, una lección que Betfair, el gigante británico del juego online, sufrió en carne propia cuando las autoridades de Estados Unidos le prohibieron operar en el país. Allí los juegos online en los que se simula la gestión de un equipo se consideran juegos de azar.
Los nuevos productos también pueden aprovechar las carencias de mercados existentes, como hizo el fabricante de bebidas británico Innocent, que aprovechó las dudas de los consumidores respecto a la calidad de los zumos para comercializar bebidas hechas cien por cien con fruta y sin aditivos.
Oportunidades en la cadena de valor.
El rediseño de la cadena de valor puede realizarse de muchas maneras, basándose en la externalización de los procesos o la investigación, los conocimientos de TI o la restructuración para reducir las actividades que no añaden valor.
La fundadora de Net-a-Porter, Natalie Massenet, vio una oportunidad en Internet para vender ropa de alta calidad directamente a los clientes. “Mi intención no era transformar la tienda, sino la revista. Pensé que sería genial poder recomendar a las lectoras qué comprar y, al mismo tiempo, ofrecérselo con un solo clic”, explica Massenet. En diez años, la facturación de Net-a-Porter ha crecido hasta superar los cien millones de dólares.
Las ciencias de la vida y las industrias extractivas son los campos donde las empresas de investigación y conocimiento se muestran más activas. Las nuevas compañías que inician procesos de investigación deben prever un buen periodo de tiempo antes de empezar a tener ingresos.
Por otra parte, los autores subrayan que los riesgos más importantes para las empresas en un proceso de rollup (fusión de empresas pequeñas) son pagar en exceso por la empresa y los activos adquiridos, así como un fuerte endeudamiento.
Incentivos gubernamentales.
Muchas start-up del sector de las telecomunicaciones se han beneficiado en todo el mundo de incentivos gubernamentales o cambios en los regímenes regulatorios. Por ejemplo, Suntech Power, fabricante de células fotovoltaicas, se aprovechó de los incentivos gubernamentales en España y Alemania para crecer, aunque el cambio de la política de subvenciones del Gobierno español en 2008 hizo mella en su rentabilidad.
Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo.
Por ejemplo, Robin Li observó el éxito de Google en sus inicios y copió la idea en China con Baidu. “Vimos que el mercado de las búsquedas en Internet en chino estaba poco explotado”, explica Li. “Durante mi estancia en Wall Street y Silicon Valley pensé en lo mucho que podrían mejorarse las búsquedas en China”.
Los autores afirman que un nuevo negocio experimentará pérdidas con casi toda seguridad en al menos uno de sus primeros cinco años de existencia. Y son estos baches los que ponen a prueba la estrategia de la empresa.
Conclusión.
El auténtico y verdadero emprendedor debe ser una persona dotada de espíritu crítico e inquieta por saber y por conocer profundamente las oportunidades y obstáculos que afrontan las nuevas empresas. Solo así podrá crear y argumentar el marco teórico más adecuado para el desarrollo de su negocio y transitar con éxito por las distintas sendas del crecimiento.
Fuente: George Foster, Antonio Dávila Parra, M. Haemmig y otros Autores/ IESE Insight
jueves, 26 de febrero de 2015
Entorno global y empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas
"Afortunadamente, hay trabajos que parecen hechos a nuestra medida. Y es que encajar en el puesto, el equipo de trabajo y la empresa en su conjunto es crucial para el éxito de todos".
Entorno global y empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.
Hay muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.
Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.
Gestionando capital humano de procedencias variadas.
La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.
1. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.
Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.
En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.
Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.
2. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.
Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.
Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.
En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.
3. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.
4. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.
5. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.
Conclusión.
Las dimensiones analizadas tendrán un impacto significativo en las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.
Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami/ IESE Insight.
Entorno global y empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.
Hay muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.
Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.
Gestionando capital humano de procedencias variadas.
La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.
1. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.
Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.
En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.
Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.
2. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.
Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.
Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.
En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.
3. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.
4. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.
5. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.
Conclusión.
Las dimensiones analizadas tendrán un impacto significativo en las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.
Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami/ IESE Insight.
domingo, 30 de junio de 2013
Técnicas y estrategias como claves del proceso: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales
"Todo proceso de comunicación trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con cada persona que se entable algún tipo de comunicación esta presente esa posibilidad".
Técnicas y estrategia como claves del proceso: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales.
En una empresa es una realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder. Por lo cual, el fomentar la comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos.
En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. Los conflictos son un fenómeno que acompaña a los seres humanos a lo largo de toda su vida y afectan a todas las personas.
El conflicto es parte de la interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses es inevitable entre las personas (Torrego, 2000). Según este autor, existe una relación muy estrecha entre el conflicto y la comunicación, puesto que en la raíz de muchos conflictos está una mala comunicación. Por el contrario, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas partes.
El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una oportunidad para aprender más acerca de uno mismo y de los demás, dependerá de cómo sean abordados. Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para las partes, se requieren ciertas habilidades, técnicas y procedimientos.
Entre éstos están la negociación. Una de las características de la negociación es que es cooperativa, en la medida en que promueve una solución en la que ambas partes implicadas ganan y obtienen beneficios, y no sólo una de ellas. La negociación evita la postura antagónica de ganador – perdedor, busca obtener la postura de ganador – ganador (Torrego, 2000).
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del “yo”) o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:
1. Diferenciación de actividades: Los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos. (Chiavenato, 1994).
2. Recursos compartidos: La necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
3. Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros. (Chiavenato, 1994).
Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestión de percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.
El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo.
En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas.
La negociación radica en la instancia de resolver algún tipo de conflicto. Está presente diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor importancia en el lugar de trabajo.
Al observar dos grupos (organización, personas naturales, etc..), una de las partes se interesa en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual ésta intentará a través de una comunicación eficaz y además de múltiples maniobras, alcanzar una satisfacción mutua, es decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una negociación.
Cuando finaliza una negociación se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la cual las dos partes tienen una solución satisfactoria, análogamente puede suceder que las dos pierdan, es decir, perder/perder. En conclusión lo que se quiere alcanzar es que las dos partes ganen, consiguiendo así, lo que podría haber sido un posible contrincante; un colaborador, para lograr esto el negociador debe tener las siguientes aptitudes.
Existen diferentes tipos de negociación y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organización tienen distintos intereses.
En el ámbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente forma:
De cada día: Éstas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por ejemplo, definir normas laborales y áreas de responsabilidad, etc.
a. Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar servicios y entregas de productos.
b. Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.
Un aspecto clave es que la comunicación es el punto de partida de cualquier relación, afecta directamente la autoestima y es fundamental para desarrollarse en los ámbitos personales, escolares y en el futuro profesional.
Las dificultades en la comunicación pueden afectar a la estructura de la personalidad.
Normalmente cuando se habla de conflicto, la idea que da esta palabra es negativa, no obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por ejemplo, una solución positiva de conflictos resulta de discusiones abiertas exponiendo claramente ideas y llegando a acuerdos, en donde ambas partes tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que debe hacerse es tener la mente abierta a la crítica, de esta forma una discusión resultará positiva al presentar mas beneficios que inconvenientes o costos.
Efectividad del proceso de la comunicación en las organizaciones.
Stephen Robbins (1996, pp. 380-381), explica que en este proceso hay una fuente (emisor) y un receptor, que son elementos claves; El mensaje se codifica, es decir se convierte en símbolos y éstos se envían por algún medio o canal al receptor, quien lo traduce o decodifica de nuevo, de manera que el resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.
Ahora bien, en una organización, el emisor o fuente del mensaje es la persona que tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicarlo a otra persona o varias. El receptor es la persona que percibe el mensaje y que en una organización puede estar representado por una cantidad de personas, por ejemplo cuando se dirige un memorando a todos los miembros de la organización, o puede haber sólo uno, cuando un empleado de la organización habla de algo privado con un compañero de trabajo. Robbins, (1996), Costa, (2000).
La efectividad de la comunicación, depende en gran medida de varios factores. Para Stoner (1996, Pág. 375.), la efectividad depende de la codificación, decodificación y el ruido. Berlo (1964), citado por Robbins ( 1996), p. 407), sin embargo no habla de efectividad sino de fidelidad para referirse a lo mismo, es decir, el comunicador ha de lograr lo deseado, apuntando que dentro de la fuente hay cuatro factores capaces de aumentar la fidelidad y constituyéndose éstos en:
1. Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la comunicación, dos de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras dos leer y escuchar (decodificadoras) y la quinta que es crucial, es la reflexión o el pensamiento.
2. Las actitudes: Representadas por las actitudes que se tienen hacia sí mismo, actitudes referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el receptor.
3. Nivel de conocimiento: Es un elemento muy importante para lograr una comunicación efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea la fuente con respecto al tema habrá de afectar de manera positiva o negativa a la receptividad de su mensaje. No se puede comunicar con efectividad, un asunto sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o sobre un tema del cual se sabe demasiado, pero no se emplean las habilidades comunicativas necesarias para hacerlo entender.
4. Sistema socio-cultural: La posición de la fuente en un contexto social y cultural habrá de afectar en forma general su conducta en la comunicación, así se observa que no se comunican de la misma manera la gente perteneciente a clases sociales diferentes y con antecedentes culturales distintos.
En cuanto al decodificador-receptor, también hay factores en él que contribuyen a lograr la efectividad o fidelidad en la comunicación, más sin embargo, es preciso señalar que cuando se entabla una conversación intrapersonal, la fuente y el receptor son la misma persona, por lo tanto si se quiere, puede decirse que al hablar de la fuente encodificadora, en este caso también se esta hablando del decodificador-receptor. Pero, para un fin analítico, resulta muy útil hablar de ambos por separado. (Berlo, (1964), citado por Robbins, (1996).
Para Stoner, (1996), pp. 376-410), la diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede deberse a la forma como las partes involucradas manejan los aspectos relacionados con las diferencias de percepción, en cuanto a que las personas perciben los fenómenos en función de sus conocimientos y experiencias.
Por otro lado, las reacciones emocionales como la ira, el odio, el amor y el miedo, entre otros influyen en la manera cómo se entienden las cosas. Asimismo, los mensajes enviados y recibidos están sujetos a las influencias de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la postura, los gestos, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Otro factor muy importante es la confianza o desconfianza en el mensaje, debido al grado de credibilidad que se tenga con respecto al emisor.
Italo Pizzolante, ( 1997, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 1994) y Costa (2000) al hablar de la comunicación en la organización, señalan que ésta se da en dos sentidos : la comunicación con el mundo exterior y la comunicación con el mundo interior, elementos muy importantes para la formación de la imagen de la empresa o institución.
En cuanto a la comunicación con el mundo exterior, explica como puede darse usando la publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra alternativa son las noticias a través de los medios de comunicación social, sin embargo, siempre habrá la posibilidad que algunas de éstas no sea seleccionada para ser publicadas.
Es necesario aclarar que la imagen de la empresa u organización, no sólo se construye con publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y actúa la empresa frente a la comunidad y en especial junto al público objetivo, es su estilo y comportamiento en la actividad gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno; Es la presencia en exposiciones, los folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra socialmente con la comunidad a la que pertenece y no sólo es lo que dice sino lo que deja de decir, es el medio que utiliza para comunicarse. En definitiva es la imagen de la organización, que Pizzolante,(1979,p. 25), define como” una sólida estructura mental conformada por mensajes formales o informales.
Conflicto organizacional.
Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del mismo y el líder. McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen y Berger, (1993) Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser tan evidentes para el líder del grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo.
El problema no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cómo las enfrentan. Una consecuencia común de estas diferencias es la condición de conformidad exagerada. (Herzberg, (1998); Bittel y Newstrom, (1999). Los subordinados sienten que la única manera de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que éste les dice y estar de acuerdo con lo que él diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto todo el tiempo.(Freíd. D., (2000); Pizzolante, (1997).
Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La gente puede estar de acuerdo con el jefe públicamente, peor en privado guarda resentimientos y se resiste. Robbins y Cenzo, (1996); Imai, (1998) Existen formas sutiles de resistencia, por ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se ponen en práctica por completo.
En oposición a la conformidad exagerada se encuentra la resistencia abierta a lo que el supervisor desea. Se abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y cuando el supervisor y los subordinados se reúnen, generan una lucha. Esta lucha también puede ser oculta, y aunque la interacción superficial puede parecer compatible, hay fuertes conflictos internos en el fondo. Palacios, (2001); Nash, (1991); Pizzolante, (1997); Freíd, (2000).
En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe someterse a prejuicios de ética, ni ser considerado como una pelea, sino simplemente como una diferencia de opiniones e intereses que debe ser dilucidada. Parra de P (2004), Ayala, (2002); Esqueda, (1999) La dificultad radica en cómo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de los objetivos de la organización.
Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos: en primer lugar, el problema o situación que genera el conflicto, las cuales tienen causas externas o internas; las circunstancias que precipitan el conflicto, las cuales pueden ser sucesos como interacciones hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas, entre otras; el comportamiento de los protagonistas al afrontar el conflicto también debe ser considerada, ya que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo.
La negociación en la resolución de conflictos.
La resolución de conflictos a través de la negociación tiene relevancia contemporánea, porque los conflictos son un fenómeno que se extiende a todas las actividades o ámbitos sociales y pueden afectar el equilibrio emocional de las personas. En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos interpersonales contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el origen de numerosos malestares psicológicos y sociales.
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.
La negociación es la forma fundamental de resolución de conflictos, generalmente voluntaria, y que implica la discusión entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o arreglo en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no exista la intervención de terceros agentes, la negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de él pueda resultar.
Entre las diversas formas que adopta este proceso, destacan la negociación posicional o competitiva, en la que cada parte trata de obtener para sí el mayor beneficio posible sin tener en consideración el resultado para la otra parte, y la negociación basada en el interés, centrada no tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la asunción de que la búsqueda de al menos un interés en común permitirá llegar a un acuerdo. Esta clasificación básica es ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripción de cinco posibles estrategias de negociación:
a. Flexibilidad: Implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la disputa es más importante que vencer.
b. Rivalidad: Supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coerción y la presión que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.
c. Solución de problemas: Se trata de una estrategia de colaboración en la que los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas partes.
d. Inacción: Las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la negociación.
e. Abandono: Supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado.
Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta suele requerir como condición previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura del proceso de resolución. Esta situación de madurez de un conflicto se caracteriza por la percepción de las partes de que los costos de una confrontación continuada son más perjudiciales que los costos de un hipotético acuerdo, y puede darse como resultado de varias circunstancias: La frustración de una o más partes debido a su incapacidad para alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o más partes de nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un período de tiempo determinado.
Cuando el proceso de negociación no se inicia en el momento en el que se dan las condiciones óptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su resolución.
En negociación, las emociones y los sentimientos juegan un papel fundamental, por lo que una negociación o resolución de disputas mal manejada, provoca enfrascarnos en tensiones y debates improductivos en donde las personas se alteran, pierden el control, vence la pasión a la razón y se acentúa el conflicto, creando un clima inapropiado para llegar a un entendimiento.
Dijo Frank Barron, estudioso de la Psicología: Nunca le arrebates a una persona su dignidad: es todo para ella, mientras que no representa nada para ti.” Ante la inminente influencia de las emociones en la resolución de conflictos debemos de conocer nuestro carácter, tener el comportamiento adecuado, abordar el tema sin ofender y dominar nuestra reacción, porque la forma de ganarse el respeto de los demás inicia por respetarles, y en la vida nuestra actitud y forma de tratar a las personas son el reflejo de quienes realmente somos. Por lo dicho, la empatía y el buen trato favorecen a lograr la colaboración de las partes para resolver el conflicto.
Es importante señalar que la negociación no es un debate de ideas o una batalla que termina con vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de diálogo que procura llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto. Es necesario tener claro que las posiciones planteadas en un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer intereses y necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero interés y necesidad a satisfacer para comprender los temores, objetivos y verdadera motivación de la otra parte.
Una de las principales claves del éxito o del fracaso en la negociación radica en las habilidades para negociar, y un buen negociador tendrá mayores posibilidades de alcanzar un acuerdo óptimo, en vista que, se prepara, conoce sus intereses y los de la otra parte, pregunta en demasía, escucha más de lo que habla, explora los sentimientos y necesidades a satisfacer, fomenta la confianza, promueve el respeto y tiene definido la “Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado” de las partes.
Consideraciones finales.
El conflicto forma parte de la vida cotidiana, unos más complejos que otros, lo importante es saber enfrentársele y tener la suficiente agudeza cognitiva como para anticipar los posibles escenarios donde los contrincantes pueden actuar, para lograrlo hay que memorizar las reglas del juego y evitar su trasgresión por cualquier jugador. (Adair, 1990; Bohórquez, 2000) El conflicto se instaura cuando existe desacuerdo, y al radicalizarse ambas partes negocian la utilización de mecanismos que viabilicen el posible arreglo compartido y beneficioso, para lograrlo se valen de la comunicación, como la salida más expedita.
La comunicación es el elemento ideal para la solución de conflictos, su empleo oportuno y eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones.
Evitar los conflictos es evitar las responsabilidades, por el contrario, una empresa se fortalece con los conflictos superados y no con los evadidos. Para esto se debe contar con personal altamente capacitado para evaluar (la dimensión del conflicto), dialogar, planear las estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al problema.
Fuente: Gregorio Barrios Vera/ Managers Magazine
viernes, 3 de mayo de 2013
Gestión empresarial y liderazgo en pareja: La carrera de Fernando el Católico, un modelo de dirección complementaria
"Es difícil encontrar en la historia un ejemplo de liderazgo en pareja tan prodigioso como el que ejercieron los Reyes Católicos. Si la carrera individual de cada uno de ellos fue por sí la de un líder excelente y único, juntos mostraron realmente en qué consiste la auténtica sinergia, logrando unos resultados muy superiores a la mera suma de las partes, que ya era muy considerable".
Gestión empresarial y liderazgo en pareja: La carrera de Fernando el Católico, un modelo de dirección complementaria.
El imperio que forjaron los Reyes Católicos multiplicó por mucho a Aragón, Castilla, Navarra y Portugal juntos. No existe en la Historia un “antes” y un “después”, un cambio tan inmenso como el que se da desde el casamiento de Isabel y Fernando hasta la consolidación de España como potencia europea y mundial.
Sobre la persona y carrera de Fernando siempre ha pesado la sombra del ciprés de Isabel, ganadora del reino de Castilla por méritos propios y portentoso ejemplo de valores y virtudes.
Sin embargo, los lectores descubrirán que Fernando poseía, además de otras, todas las cualidades de su mujer:
1. Legítima ambición de poder: Hizo su camino, hasta ser nombrado heredero, a la muerte de su hermanastro Carlos, Príncipe de Viana.
2. Liderazgo en situación difícil: Antes de ser proclamado rey, supo asumir y cumplir los papeles que le encomendaron.
3. Aprovechar oportunidades, respetando la institución: en su camino tuvo fortuna, pero merecida, porque la buscó, sabiendo esperar.
4. Visión estratégica prodigiosa: muy pocos como él la han tenido: “El Príncipe” de Maquiavelo parecía su libro de cabecera.
5. Casamiento integrador y estratégico: En su compromiso con Isabel, además de conveniencia, hubo amor. Es mucho en realeza.
6. Anticiparse, tomar decisiones y actuar: Tomó buen ejemplo de Isabel, que se proclamó reina de Castilla como hecho consumado.
7. Llevar la iniciativa en todas sus decisiones, con sus adversarios a remolque.
8. Flexibilidad y firmeza en el uso del poder, en su liderazgo individual y en el compartido.
9. El yugo y las flechas, “tanto monta”: Autoexplicativo.
Además de estas, Fernando tenía y practicó otras capacidades que, para un hombre, no eran nada obvias en su época. Supo compartir el liderazgo en pareja, acompañado por Isabel:
1. Saber negociar y renunciar en beneficio de fines mayores: Al igual que Isabel, que solo fue reconocida como reina consorte de Aragón, por su Ley Sálica, Fernando también aceptó inicialmente no ser nombrado rey de Castilla al nivel de Isabel. Ambos miraban más alto.
2. Compartir y asumir dificultades: Poco afortunados con su descendencia, aceptaron siempre que “lo que Dios les daba se lo podía quitar”. Las dobles carreras suelen ser complejas: integrar los objetivos vitales propios con los de la persona a quien se quiere, para lograr algo más grande. Muchas veces, las mismas dificultades fortalecen o destruyen a la pareja, según funcione esta.
3. Liderazgo sin líder único: Es muy difícil compartir un liderazgo de auténtica igualdad, fortaleciéndolo y manteniéndolo eficazmente en equilibrio dinámico, no estático, ante todos los eventos: casi imposible en la organización y en la política. Muy complicado y a veces milagroso, en la relación de pareja y en la vida.
Conclusión.
En definitiva, Fernando, con igual mérito y a veces hasta mayor que Isabel, contribuyó a cerrar con la conquista de Granada y el descubrimiento de América un ciclo que se abrió en 711 con la invasión musulmana.
Su liderazgo siguió brillando, tanto en pareja como en solitario. A partir de 1492 y tras la muerte de Isabel en 1504, Fernando impulsó la expansión española hacia Oriente, por el Mediterráneo: Nápoles, Sicilia, África y sur de Francia.
Con Isabel y con su propio mérito, Fernando el Católico convirtió a España en la primera potencia mundial, preparándola para el Siglo de Oro y dejando en herencia a los Austrias el portentoso Imperio con el que se encontraron.
Fuente: José Medina/ Executive Excellence
domingo, 14 de abril de 2013
La importancia estratégica del Big Data en entornos globales: ¿Está preparada su empresa para los grandes cambios?
"El reto al que se enfrentan todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible". Ryan Holmes- CEO de Hootsuite
La importancia estratégica del Big Data en entornos globales: ¿Está preparada su empresa para los grandes cambios?.
En una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba".
Y es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora. Pero como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.
Un baño de realidad.
Para anticiparse al futuro, las empresas necesitan información de mercado. En muchos casos el problema no es la falta de datos, sino más bien la incapacidad de utilizarlos eficazmente.
En su análisis de los procesos de intercambio de información de 20 multinacionales, los profesores del IESE Carlos García-Pont y Paulo Rocha e Oliveira han detectado los escollos más comunes con que tropiezan estas empresas:
a. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es harina de otro costal.
"Muchas empresas hacen lo que sea para obtener información, pero una vez en sus manos la aparcan y cae en el pozo del olvido". Es más, las estructuras organizacionales alientan el celo informativo, haciendo que el intercambio de datos funcione puramente por necesidad.
El resultado es una ruptura del flujo de información que limita su utilidad y, a un tiempo, resta importancia a la necesidad de facilitar a los empleados datos contextualizados.
b. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.
Para vencer estos obstáculos, los autores recomiendan implementar un sistema de intercambio de información y colaboración transdivisional. También es fundamental favorecer la apertura interna, las relaciones horizontales y el uso de canales informales además de los formales.
c. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.
Si las empresas son incapaces de despegarse del aquí y el ahora para gestionar e interpretar la información que poseen, no verán lo que asoma por el horizonte. Y, en ese caso, el riesgo es caer en la obsolescencia.
Con el fin de corregir esta miopía, los directivos han de aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante, así como promover el cambio de mentalidad entre sus empleados. En lugar de limitarse a hacer lo que les toca, deberían pensar en por qué lo hacen.
En general, el reto de la supervivencia empresarial requiere un equilibrio entre lo que los directivos han de resolver inmediatamente y lo que merece toda su atención para prever el futuro.
Hacia una empresa con visión de futuro.
El aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.
No es fácil aprender de la experiencia, ni de la propia ni de la ajena, pero esta capacidad es lo que en definitiva distingue una empresa con visión de futuro de las demás. Los directivos impacientes por alcanzar objetivos y que no dedican tiempo a reflexionar y debatir suelen ser los que al final quedan rezagados.
Pese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están", explica Marc Sachon.
Ante un cambio complejo, conviene que los ejecutivos lo dividan en partes y planifiquen proyectos, con hitos y actividades pertinentes, para hacerlo viable y gestionable.
Adaptarse hoy con la vista puesta en el mañana.
La conversión de los directivos en agentes eficaces del cambio exige que adapten sus aptitudes para hacer frente a los grandes cambios que van a transformar las organizaciones y lugares de trabajo en el futuro.
Muchas de estas habilidades están relacionadas con el conocimiento y el big data: Pensamiento computacional, gestión del volumen cognitivo, nueva alfabetización mediática e interpretación. Lo realmente importante no será recabar información, sino la capacidad para procesar, interpretar y hacer un buen uso de esos datos.
El big data no es más que una de las muchas fuerzas que se disponen a alterar la forma en que se hacen los negocios. La clave para mantenerse ágil y preparar las empresas para cualesquiera que sean las tendencias del año entrante es apostar firmemente por una cultura de aprendizaje y cambio.ç
Fuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; Maria Julia Prats Moreno; Remei Agulles; Marc Sachon; Devin Fidler; Marina Gorbis /IESE Insight
miércoles, 20 de febrero de 2013
Nuevos retos para alcanzar el éxito empresarial: Dirigir en diferentes contextos de crecimiento
" A cada contexto su gestión: En un entorno de rápido crecimiento, un directivo afronta retos distintos a los que genera un contexto de cierto estancamiento".
Nuevos retos para alcanzar el éxito empresarial: Diriigir en diferentes contextos de crecimiento.
Tras estudiar empresas de diferentes tamaños y países a lo largo de varios años, Julia Prats y Marc Sosna, del IESE, junto a Ramakrishna Velamuri, de CEIBS, han identificado las prácticas directivas de éxito en diferentes contextos de crecimiento.
Su artículo "Managing in Different Growth Contexts" (Dirigir en diferentes contextos de crecimiento), publicado en la California Management Review, propone una matriz con las barreras que afrontan las empresas y las acciones necesarias para superarlas.
Cómo medir el crecimiento.
Crecer de forma rentable sigue siendo una gran prioridad para los directivos. Y aunque el crecimiento se suele estudiar al nivel de la empresa, los autores sostienen que es más lógico analizar las combinaciones del segmento de producto, es decir, un producto o una familia de productos en un contexto de crecimiento determinado.
El matiz es importante porque este planteamiento evita ligar combinaciones de producto determinadas a mercados geográficos o unidades de negocio concretas, lo que las privaría de un tratamiento más estratégico.
A veces, los mercados ya maduros presentan áreas de alto crecimiento que se podrían explotar, pero que requieren un enfoque muy diferente al del gran mercado.
La matriz de los retos del crecimiento.
Los autores proponen una matriz de los retos del crecimiento para ayudar a los directivos y responsables de unidad a gestionar las diferentes combinaciones de segmento de producto.
Se trata de un cuadro de 2x2 con cuatro posibles escenarios de crecimiento, en el que cada uno de los cuadrantes presenta un reto principal.
a. Crecimiento bajo tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 1). El reto es generar crecimiento.
b. Crecimiento bajo de la unidad de negocio pero elevado del segmento de producto (cuadrante 2). El reto es conectar con el crecimiento del segmento de producto.
c. Crecimiento elevado tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 3). El reto es sostener el diferencial de la tasa de crecimiento con respecto a otros competidores en el segmento de producto.
d. Crecimiento elevado de la unidad de negocio pero bajo del segmento de producto (cuadrante 4). El reto es gestionar el rápido crecimiento y asegurarse de que el segmento de producto sigue el ritmo de crecimiento de la unidad.
Su investigación señala que los problemas surgen si los directivos creen estar en el primer, tercer o cuarto cuadrante cuando en realidad se encuentran en el segundo, sin darse cuenta de que sus competidores les están sobrepasando o lo han hecho ya.
Un crecimiento elevado en términos absolutos (por ejemplo, un 35%) suele dejar satisfechos a los directivos, pero este podría estar significativamente por debajo del crecimiento del segmento de producto (por ejemplo, un 60%).
Cómo superar las barreras del bajo crecimiento.
Los autores identifican tanto las barreras de cada cuadrante de la matriz como las medidas necesarias para superarlas. Las barreras pueden ser internas o bien provenir de los clientes, proveedores, socios o competidores.
Los obstáculos que afronta una unidad de negocio en un contexto de crecimiento bajo (cuadrante 1) comprenden obstáculos internos, como el miedo al fracaso y modelos desfasados, y otros relacionados con los clientes, como mercados que podrían desaparecer o que no han despegado aún. También tienen que lidiar con una posible falta de credibilidad entre proveedores y socios.
Para superar estas barreras habría que definir los límites de los errores y fallos humanos, volver a analizar ciertas asunciones, estudiar la reasignación de activos y desarrollar una estrategia de "peldaños" para lograr credibilidad.
Las barreras en el segundo cuadrante incluyen cuellos de botella internos que impiden nuevas iniciativas de crecimiento, falta de proximidad con el cliente; la necesidad de ajustar el modelo de negocio, alianzas mal concebidas desde el principio y competidores que se mueven rápido.
Los autores proponen nombrar a líderes creíbles, asegurarse acceso a las oportunidades, establecer acuerdos de marketing cooperativo con los socios, realinear los incentivos y evaluar la posición respecto a la competencia.
Crecimiento alto: otras barreras que superar.
Los obstáculos que pueden aparecer al sostener el diferencial de la tasa de crecimiento (tercer cuadrante) pueden ser la autocomplacencia y pequeños problemas "invisibles", un menor talento de los empleados contratados durante el periodo de crecimiento, centrarse en exceso en este desarrollo, las objeciones de los socios estratégicos al ritmo al que se crece y una competencia demasiado agresiva.
Para vencerlas, los autores proponen desarrollar la flexibilidad directiva, así como proyectos y objetivos ambiciosos, comprender el porqué de la retención del cliente, nivelar la posición propia con la de los socios y compararse con los líderes de otros sectores.
Las entidades inmersas en un crecimiento elevado (cuarto cuadrante) deben afrontar una serie de disyuntivas, como hacer mediciones de rendimiento a corto o a largo plazo, contratar empleados nuevos o bien retener a los antiguos, invertir más pronto o más tarde en cultura y valores, apostar por la calidad de producto o por la rapidez en el lanzamiento, escoger socios de primer o segundo nivel, y centrarse en los competidores o bien en las oportunidades del mercado.
Anticipar trayectorias futuras.
La matriz de los retos del crecimiento no solo contribuye a identificar una mejor aproximación para el presente, sino que también ayuda a anticipar los retos del futuro a partir de las trayectorias de crecimiento de las empresas.
Por ejemplo, cuando una unidad de negocio experimenta un cambio en su perfil de crecimiento, lo cual puede producirse a causa del mercado, los autores señalan la necesidad de que la estructura organizativa, los modelos y las actividades se ajusten rápidamente a este cambio.
Los directivos deberían evaluar y fortalecer los procesos fundamentales relacionados con la misión de la empresa para tratar de evitar un inesperadamente bajo rendimiento o incluso el colapso.
Fuente: Maria Julia Prats Moreno, Marc Sosna, Rama Velamuri- University of California Press/ IESE Insight
Suscribirse a:
Entradas (Atom)