Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación

"La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar".


Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación

En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.

La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.

Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».

La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.

Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.

Claves para negociar con éxito:

1. A mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a nuestro terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.

2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.

3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono nos ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.

4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.

5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.

6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.

7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrá satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor. En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).

8. Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo: Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.

9. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.


10. Sus alternativas determinan su capacidad de negociar. Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial: el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.

Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.

Adaptación e implantación de cambios organizativos en la empresa: Seis factores clave de éxito

"Los constantes cambios en entorno, mercado y situación competitiva a los que se ven sometidas las empresas no han hecho más que acelerarse en los últimos años... en este sentido se puede afirmar que lo único seguro es el cambio".

Adaptación e implantación de cambios organizativos en la empresa: Seis factores clave de éxito.

La globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos de negocio.

Esto tiene consecuencias directas en nuestra forma de gestionar las empresas: Las fases de planificación cada vez se acortan más y se realizan con mayor frecuencia.

Un ejemplo claro es el cambio que ha experimentado el proceso de planificación presupuestaria: hace pocos años el presupuesto se realizaba una vez al año y apenas se revisaba; hoy en día, son pocas las organizaciones que no revisan varias veces su presupuesto anual, realizan previsiones según diferentes escenarios, y anticipan cada vez más el desarrollo del primer borrador presupuestario del siguiente ejercicio.

De la misma forma, la planificación a largo plazo ha sufrido una transformación similar; los planes estratégicos y de negocio pueden convertirse en pocos meses en documentos obsoletos por diversos motivos: cambios en las condiciones de mercado, en nuestra estructura financiera, en el accionariado de la compañía, en la situación de nuestros competidores, etc.

Éste fenómeno impone a nuestros equipos directivos un esfuerzo importante para adaptarse al nuevo contexto de cambio. La parte positiva es que muchas empresas se han alineado rápidamente con estas nuevas condiciones mucho más cambiantes y han acometido, con mayor o menor dificultad, el reajuste de sus líneas estratégicas (internacionalización, optimización de costes, reorganización del entorno productivo o apertura de nuevas líneas de negocio, entre otras).

Pero nuestros problemas no acaban aquí. Una vez que hemos ajustado la estrategia, nos encontramos con un reto todavía más importante: necesitamos darle continuidad directa a este esfuerzo de cambio a través del ajuste de nuestra organización. Este reto supone trabajar en la definición de dos grandes ámbitos:

a. Rediseño de la organización: Incluyendo aspectos clave, como por ejemplo la adecuación de la estructura organizativa a la nueva estrategia de la compañía, clarificando roles y responsabilidades de acuerdo con las nuevas necesidades; ajustando el organigrama y la dimensión de los equipos, trasladando recursos hacia las áreas que tenemos que potenciar, o identificando los perfiles necesarios para desarrollar la nueva estrategia, especialmente en lo referente a sus capacidades y competencias clave.

b. Formalización de mecanismos de gestión: Comprendiendo, entre otros aspectos, el proceso de planificación de objetivos o la definición de los indicadores de seguimiento del desempeño de nuestro equipo directivo. Ambos aspectos nos permitirán rediseñar el modelo de retribución variable para fidelizar a nuestros directivos y potenciar el cumplimiento de los objetivos de la compañía.

Hasta este punto, hemos trabajado en el ámbito estratégico y conceptual: “a dónde quiero llegar y qué organización necesito para poder conseguirlo”. Es decir, tareas más o menos complejas, pero relativamente “cómodas” de abordar.

Fase de implantación.

A partir de aquí, el reto se complica todavía más y nos encontramos con uno de los grandes caballos de batalla de nuestros directivos, que les provoca enormes quebraderos de cabeza: “cómo afrontar con éxito la implantación de una nueva organización”.

Además, si todo esto no fuera suficiente, la experiencia también nos indica que un buen diseño organizativo no garantiza el éxito en la consecución de la estrategia definida; sin embargo, una buena implantación de la nueva organización sí será un factor decisivo en que nuestra estrategia se traduzca en un éxito de resultados.

Por lo tanto, tenemos que focalizar nuestros esfuerzos en implantar con éxito la nueva organización. Para ello, es fundamental tener presentes seis aspectos clave en este proceso: involucrar, definir mensajes, comunicar, implantar, gestionar y premiar.

A continuación desarrollamos cada uno de estos seis aspectos clave:

1. Implicación de las personas: Es fundamental no dejar a ninguna persona clave de la nueva organización al margen de la definición del nuevo modelo; es importante que participen en los cambios, por supuesto buscando el consenso, pero sin perderse en discusiones eternas. Un equipo directivo cohesionado es imprescindible para poner en marcha una nueva estrategia.

Si no lo está totalmente, tarde o temprano aparecerán roces y problemas de falta de confianza, enemistad, etc., que harán prácticamente imposible el desarrollo de nuestra estrategia. Sin embargo, esta involucración de personas clave no debe ocultar el hecho de que este proceso ha de estar plenamente impulsado desde la Alta Dirección; solo así conseguiremos el empuje necesario para transformar la organización actual.

2. Elección de los mensajes: La forma en la que informamos acerca de los cambios también es un aspecto esencial. Hemos de evitar que cunda el típico sentimiento de que cambiamos la organización porque las cosas no funcionan como nos gustaría. Eso quiere decir que tenemos que potenciar los aspectos positivos y la construcción de una nueva etapa en el desarrollo de nuestro negocio.

Es fundamental que enfaticemos el hecho de que cambiamos la organización porque hemos de adaptarnos a una nueva estrategia y a un nuevo contexto de mercado, es importante que apalanquemos los mensajes en aspectos como por ejemplo: “la organización actual nos ha traído hasta aquí” o “ahora es el momento de implementar una nueva estrategia y para ello necesitamos adaptar nuestra organización”.

3. Comunicación: Es probablemente el factor más importante para la implantación de los cambios organizativos. Para ello es vital gestionar correctamente tanto la comunicación individual como la grupal; tenemos que asegurarnos de que las personas clave entienden los movimientos organizativos que hemos diseñado, y comprenden también la necesidad de los cambios y el redimensionamiento de los equipos.

Tenemos que gestionar la comunicación según avanza el proceso, y además tenemos que validar previamente con las personas clave el tipo de comunicación que queremos dar, para seguir potenciando su implicación en el proceso.

No podemos permitirnos que nuestro equipo directivo esté a la expectativa o se dedique a especular sobre sus futuras posiciones o potenciales cambios en la estructura organizativa. Preguntas como “dónde estaré”, “de quién dependeré”, “quién será mi nuevo jefe”, “quienes serán los nuevos directivos claves”, son muy frecuentes en estos procesos.

Es necesario cortar de raíz esta especulación, facilitando la información de forma periódica e informando sobre el avance del proyecto para explicar que los calendarios se van cumpliendo, y que las actividades se desarrollan correctamente.

4. Plan de implantación: Siempre que entra un nuevo directivo o se produce una fusión o integración de compañías hablamos de los famosos “100 días” a la hora de implantar cambios organizativos, este concepto también es perfectamente aplicable.

Es importante que identifiquemos todas las acciones clave que tenemos que realizar, y que diferenciemos claramente las tareas urgentes y las prioritarias. Tenemos que definir una “Hoja de Ruta” con tiempo suficiente; no podemos dejar ningún aspecto a la improvisación, debemos concretar todas las tareas necesarias para implantar la nueva organización con tiempo suficiente para poder gestionarlas (p.e. traspasos de funciones, solapamiento provisional de posiciones, búsqueda de nuevos perfiles, comunicación de los cambios, movimientos organizativos, etc.).

Después de un período de reflexión organizativa, es necesario que las personas vean movimientos en la organización y que además perciban que esos cambios van en la dirección correcta y siguen el plan de implantación previsto. Si además somos capaces de ejecutar en el plazo pronosticado las acciones más prioritarias, entonces la consecución de estos pequeños éxitos del plan de implantación incrementará la motivación del equipo y la confianza para conseguir los resultados definidos.

5. Gestión del cambio: Otro de los aspectos esenciales se centra en la identificación de un equipo dedicado exclusivamente a la gestión de la transformación organizativa, que trabaje con las personas clave de la nueva organización y que invierta el tiempo con las personas más “conflictivas” o que se han visto más afectadas por los cambios. Aquellos perfiles que han asumido más nivel de responsabilidad, o aquellos que tienen más necesidad de recursos, necesitan más acompañamiento por nuestra parte para facilitar su adaptación.

En todo este proceso de cambio, debemos potenciar la delegación de actividades y responsabilidades a nuestros equipos y ayudarles para que sean ellos los que actúen para poner en marcha la nueva organización; esta es la labor fundamental de este equipo de gestión del cambio y que, a su vez, debe consolidar todos los avances realizados y retroalimentar continuamente la nueva organización, diseñada para adaptar rápidamente los posibles desajustes del modelo que puedan surgir.

6. Esquema de remuneración variable: A menudo, la manera más directa que tenemos de asumir nuevos roles y funciones es disponer de un “caramelo” atractivo a modo de retribución por objetivos. Sin embargo, no podemos definir un modelo ligado exclusivamente al cumplimiento de los objetivos individuales o del negocio; tenemos que pensar en el futuro de la compañía.

Para ello es fundamental que incluyamos en el nuevo modelo de retribución variable algunos objetivos ligados al cumplimiento de las funciones de formación y desarrollo de nuestros equipos. Aspectos como el liderazgo, mentoring, evolución y desarrollo de las personas a nuestro cargo, etc., tienen que ser incluidos de alguna forma en ese modelo. Este hecho facilitará que nuestro nuevo equipo de dirección haga crecer a las personas con las que trabaja, factor esencial para el desarrollo de nuestra compañía.

Conclusión.

Si somos capaces de controlar todos estos aspectos críticos, tendremos grandes posibilidades de implantar con éxito y en el tiempo adecuado nuestra nueva organización, lo cual no garantiza el cumplimiento de los objetivos estratégicos, pero sí facilita su consecución y, sobre todo, pone a disposición de nuestra empresa la mejor herramienta para conseguirlo: Las personas y su rendimiento profesional, optimizado por el mejor encaje organizativo que hemos podido diseñar.

Fuente: Vicente Segura de Antonio- Director de Consultoría de Negocio/ Executive Excellence

Estrategia y gestión empresarial: Capacidad de adaptación, excelencia en el servicio y vocación de crecimiento como claves del progreso.

"Redefiniendo la estrategia: En estos tiempos de dificultad e incertidumbres las empresas necesitan convertir la oportunidad en cambio."

Estrategia y gestión empresarial: Capacidad de adaptación, excelencia en el servicio y vocación de crecimiento como claves del progreso.

El mundo empresarial y el conjunto de la sociedad global llevan viviendo un periodo convulso en los últimos tiempos. La adversidad económica nos ha obligado a realizar muchos cambios y ha puesto de manifiesto que la capacidad de adaptación es clave en un entorno inestable como el actual. En este contexto la empresa está obligada a redefinir su estrategia y ha sabido convertir en oportunidad en cambio.

En el actual escenario global en el que se desenvuelve la empresa stres ideas deben marcar y guiar las decisiones estratégicas de las organizaciones:

a. Reconocer que prácticamente nada es inmune a una crisis. Ante un entorno que ha cambiado sustancialmente, tenemos que hacer cosas diferentes en casi todos los ámbitos.

b. En un entorno más exigente, solo cabe la excelencia en el servicio, frente a una posible tentación de banalización del mismo.

c. Es necesario apostar por el crecimiento, a pesar de competir en un entorno donde parece que la supervivencia sea la única meta. Las empresas españolas necesitan recuperar la senda de crecimiento; innovación e internacionalización son claves para conseguirlo.

Prácticamente nada es inmune a una crisis, no puede haber ámbitos ajenos al cambio.

El ritmo de cambio de una empresa no puede ser inferior al de su entorno, si quiere sobrevivir. No obstante, con frecuencia se tiende a poner límites en el alcance y en la profundidad de una transformación, ante el temor de que trastoque la esencia de la compañía y el valor de la franquicia.

Es cierto que hay elementos de la propuesta de valor que no deben modificarse, pero muchas veces tendemos a proteger demasiados procesos, estructuras y sistemas, que es necesario cambiar para adaptarnos al entorno.

En Banco Sabadell, en 2007 iniciamos un ambicioso proyecto de transformación operativa y comercial que ha supuesto una mejora significativa de nuestra productividad y eficiencia.

Cuando decidimos aplicar criterios de producción fabril a un entorno de servicios como la banca, la percepción individual era en algunos casos que se eliminaba poco trabajo o que se corrían riesgos de alterar la relación con el cliente, ya que estábamos tocando la oficina, donde se produce un mayor contacto con el cliente. Seguimos adelante y no solo sacamos de la oficina operativa, sino también acciones comerciales puntuales en las que la cercanía física al cliente no añadía valor.

Con esta transformación, además de incrementar nuestra productividad, hemos mejorado en la percepción de servicio por nuestros clientes, en relación con el resto de entidades. Además, este proceso nos ha permitido acometer con éxito y continuar siendo competitivos un plan de crecimiento orgánico e inorgánico, con la adquisición de dos entidades en España y otras dos en Estados Unidos. De no haber desplegado este nuevo modelo operativo y comercial hubiera sido prácticamente imposible absorber los nuevos volúmenes, manteniendo los niveles de eficiencia y servicio que caracterizan a nuestra entidad.

En un entorno más exigente, solo cabe la excelencia en el servicio.

Ante la necesidad de realizar ajustes, muchas organizaciones recortan en el nivel de servicio que ofrecen a sus clientes con la idea de que estos entenderán la necesidad del ajuste. Sin embargo, la superación de la actual situación económica pasa por que las empresas sean más competitivas. Esto requiere foco en la satisfacción y fidelidad de los clientes, innovación y una clara orientación a resultados.

En Banco Sabadell pensamos que el trato que percibe el cliente es el elemento más difícil de copiar. Nosotros aspiramos a tener una relación duradera con los clientes, que mejore la cobertura de sus necesidades financieras. Esto requiere definir unos estándares de calidad y medir sistemáticamente cómo lo estamos haciendo. También requiere invertir en aprovechar el mayor conocimiento del cliente que nos proporciona la tecnología, para estar cerca del cliente en el momento que lo requiera, personalizar la oferta y proveer un servicio adecuado a sus necesidades. Durante estos años, hemos seguido apostando por mejorar nuestro modelo de relación con el cliente y mejorando el servicio que ofrecemos. Los datos de calidad objetiva en redes bancarias muestran este compromiso de nuestra entidad.

No obstante, en una organización como un banco, con redes comerciales extensas y con múltiples puntos de interacción con clientes gestionados por individuos, mantener un estándar de servicio y calidad es un reto importante.

En nuestra gestión hemos visto cómo la excelencia en el servicio pasa por hacer excelentes a las personas que integran la organización.Comprometer a todos los que forman parte de una organización con la excelencia y con una actitud entusiasta ante los cambios es la clave del liderazgo.

Recuperar la senda de crecimiento: internacionalización e innovación.

A futuro, el principal desafío que afronta España es la recuperación de la senda de crecimiento. Las empresas debemos mantener una vocación de progreso a largo plazo, incluso en un entorno adverso. Por un lado, es necesaria una mayor internacionalización de nuestro tejido empresarial. A pesar de contar con grandes multinacionales en varios sectores productivos, necesitamos un mayor número de jugadores con capacidad de competir fuera de nuestras fronteras. Por otro lado, es necesario incorporar en el ADN de la sociedad la capacidad de innovación y transformación que requiere el entorno actual.

Tenemos que ser conscientes de que no solo se trata del entorno económico; la evolución tecnológica, las nuevas formas de comunicación y, sobre todo, los profundos cambios en el consumidor traen consigo muchas oportunidades que tenemos explorar.

Desde el inicio de la crisis, que ha afectado en gran medida al sector bancario, Banco Sabadell ha sido capaz de repensar su estrategia y convertir en oportunidad los drásticos cambios que han aparecido en nuestro sistema financiero. Por un lado, sin perder el foco en nuestro segmento tradicional de rentas altas, estamos aprovechando la reestructuración del sector para convertirnos en una alternativa para los particulares de rentas medias. Esto ha supuesto un proceso de profunda transformación operativa y de sistemática comercial.

Por otro lado, hemos ganado tamaño con la adquisición de dos entidades financieras (B. CAM y B. Guipuzcoano), consolidando unas capacidades de integración muy valiosas en el entorno actual y convirtiéndonos en un referente internacional en integración de entidades. Además, hemos sabido encontrar la oportunidad que hay en toda crisis, con un crecimiento selectivo internacional (tres adquisiciones en Estados Unidos en los últimos cinco años), lo que nos permite ir diversificando progresivamente nuestro balance.

En Banco Sabadell, el apoyo a las empresas y la expansión nacional e internacional han marcado nuestra historia reciente y, sin duda, queremos seguir siendo un referente en este sentido. El crecimiento y la internacionalización que iniciamos hace un tiempo van a marcar nuestra agenda en los próximos años. A pesar del entorno complicado que está viviendo el sector financiero, trabajamos con una visión de largo plazo en el que poder materializar nuestras ventajas competitivas en nuevos entornos.

Fuente: Miquel Montes/ Executive Excellence.

Diferenciándose de la competencia: Claves para realizar una buena venta

" A máyor competencia más necesidad de convertirse en especialista en áreas específicas.No sólo debe pensar en resolver las necesidades de su cliente, sino en superar sus expectativas, es decir, en dar más beneficios de los que espera obtener al adquirir su oferta."

Diferenciándose de la competencia: Claves para realizar una buena venta.

Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial.

Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.

El profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves para dar respuesta a la gestión de una buena venta, como un elemento más de diferenciación con la competencia.

a. La importancia de las actitudes.

"O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades. También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.

b. Vender bien para fidelizar.

Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar. Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.

c. La excelencia comercial.

La excelencia comercial es el capítulo en el que más insiste Chiesa, y que se resume en diez consejos:
•Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.

•No se olvide de preguntar: no tendrá una segunda oportunidad.

•Desarrolle un buen método de presentación.

•Potencie su credibilidad.

•Aprenda a torear el "NO".

•Aprenda a defender tu precio.

•Aprenda a cerrar la venta.

•No tema los "no cierre".

•Posiciónese como un verdadero consultor.

•Recuerde la ecuación de valor de su cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.

La importancia del cliente.

El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.

d. La gestión profesional y personal.

Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.

Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.

e. Construir el futuro.

Por último, el futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.

f. Conclusión: Tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar.

1. Dele siempre a su cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.

2. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

3. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.

¿Cuáles son sus técnicas de promoción de venta? ¿Cuáles le han funcionado mejor?.


Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight

World Innovation Forum 2012: Once claves para la innovación

"La innovación es lo que distingue al Líder de sus seguidores." Steve Jobs.

World Innovation Forum 2012: Once claves para la innovación

El World Innovation Forum, organizado por World of Business Ideas (WOBI), tuvo lugar en Nueva York, el 20 y 21 de Junio de 2012. De cada experto hemos tomado un consejo, a modo de consigna o de “highlight” que dirían los anglosajones, y con ellos he elaborado un listado con las 11 claves de la innovación.

1. Guy Kawasaki: Crea significado. Guy Kawasaki dio a su vez 11 pasos para la innovación, aunque nos hemos quedado con el primero. El que fuera “evangelizador jefe” de Apple, nos da el secreto de la empresa de la manzana: no te enfoques en hacer dinero. El dinero no es el objetivo sino la consecuencia de ser significativo y crear algo auténtico.

2. Jean-Claude Biver: Se apasionado. Se apasionado, pero debes ser capaz de transmitir esa pasión a tus clientes. Si trabajas en algo que te gusta, nunca te dará la impresión de que estás trabajando.

3. Henry Chesborough: Innovar en tecnologías de producto ha sido superado por la innovación en la combinación de productos y servicios. No se trata de ser el líder tecnológico y nunca lo ha sido. Se trata de ofrecer el conjunto más equilibrado, estiloso o rompedor de características. Y eso no incluye sólo el producto, sino también el servicio.

4. Jane Mc Gonigal: ¡Juega, juega, juega!. No sólo en un sentido figurado. Los videojuegos desarrollan la creatividad, refuerzan la autoconfianza y ayudan a desarrollar la capacidad de superar obstáculos. No veas el juego como un enemigo de la productividad sino como un aliado de la creatividad.

5. Clay Shirky: La acción creadora en grupo, simplemente se ha simplificado. La máxima se explica a sí misma, y en muchos casos como Wikipedia la colaboración no es una cuestión de dinero sino de saber motivar.

6. Sir Ken Robinson: La creatividad no emerge de la nada: es necesario crear una “cultura de innovación” que lo facilite. Es muy fácil querer ser una empresa creativa, pero muy pocas facilitan realmente el proceso de crear e innovar ¿cuantos directivos prefieren una cultura de la innovación o del conformismo?.

7. Mohanbir Sawhney: Una comunidad es más sabia que la suma de sus contribuyentes. También es muy caro ir por libre. La colaboración lo cambia todo. Sawhney afirma que los empleados a todos los niveles deben colaborar, y la participación debe conllevar reconocimiento.

8. Scott Cook: La experimentación capacita a pequeños equipos para hacer lo imposible. Cook concibe la innovación como experimentación científica: formula una hipótesis y ponla en práctica. Mide los resultados. Así de simple. No tengas miedo al fracaso, según Cook el 89% de las ideas fracasen, pero el 11% restante puede darte una ventaj totalmente disruptiva en tu sector.

9. Russell Stevens: Deja que la gente sea propietaria de su propio éxito: haz que la gente participe. “Piensa en el compromiso. Provoca, escucha, analiza y ajusta”. Esta es su sencilla clave para innovar para el cliente.

10. Andrew Winston: Go Green. Según Winston la “sostenibilidad” tiene una lógica aplastante. “Tiene que ver con ahorrar, tiene que ver con no depender de los volátiles precios de energías fósiles, con la seguridad nacional y con la innovación”.

11. Ray Kurtzweil: Haz reingeniería de tu propio cerebro. Afirma Kurtzweil que “no sólo tu mente crea pensamientos, sino que tus pensamientos crean tu mente”. La neurociencia nos ha enseñado que la repetición de patrones de pensamiento crea autopistas nuevas en nuestro cerebro (para lo bueno y para lo malo). Haz de tu cerebro lo que quieras que sea.

Fuente: Managers Magazine

Actitud, efectividad y eficiencia: Claves para gestionar una buena venta

"Pescar ballenas y no anchoas en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos."

Actitud, efectividad y eficiencia: Claves para gestionar una buena venta.

Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.

Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.

La importancia de las actitudes.

"O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.

También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.

Vender bien para fidelizar.

Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar. Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.

La excelencia comercial.

La excelencia comercial es el capítulo en el que más insiste Chiesa, y que se resume en diez consejos:

1. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.

2. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.

3. Desarrolla un buen método de presentación.

4. Potencia tu credibilidad.

5. Aprende a torear los "NOS".

6. Aprende a defender tu precio.

7. Aprende a cerrar la venta.

8. No temas los "no cierre".

9. Posiciónate como un verdadero consultor.

10. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: Valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.

La importancia del cliente.

El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes.

Chiesa aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.

La gestión profesional y personal.

Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.

Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.

Construir el futuro.

El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.

Conclusión.

Finalmente tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:

1. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.

2. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

3. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri /IESE Insight

Claves para la efectividad organizacional: La rendición de cuentas en la empresa

"Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta estratégica de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente como un instrumento de fiscalización"

Claves para la efectividad organizacional:La rendición de cuentas en la empresa

¿Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos de muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planificación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible. Sin embargo los resultados no aparecen o no en la medida de lo acordado. Pareciera que todo va perfecto hasta la planificación, pero a la hora de la aplicación todo se esfuma como por acto de magia.

Constantemente se escuchan quejas como: “en las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.

A lo largo de mi experiencia como consultor he aprendido que uno de los factores centrales de esta inefectividad se debe a la falta de una cultura de rendición de cuentas. El concepto ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.

En aras de desarrollar sistemas más democráticos se exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con el tema de la transparencia.

Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no es en esta línea en la que veo la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.

Cultura de rendición de cuentas.

Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización.

Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.

Existen cierto tipo de empresas que están muy acostumbradas a esto - generalmente se encuentran en el sector financiero-, también en aquéllas cuyos miembros reciben pagos o bonos con base en tabuladores de ventas.

Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus desarrolladores se enfoquen en concluirlos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.

El principio que sustenta la deficiencia en resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplidos no reciben consecuencias por no realizar sus compromisos en los tiempos acordados. Hacen una reunión, planean, se comprometen, no cumplen y no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a incumplir, justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo que les perjudique, continúan con su falta de resultados.

Tristemente he llegado a la conclusión de que la mayoría de los hispanos carecemos de una cultura de rendir cuentas. Pareciera que interpretamos la rendición de cuentas como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir nuestros avances, aprender y disciplinarnos.

Creemos que exponer ante alguien más los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás esto se deba a que en asociamos reportar nuestros avances con subordinación, no con aprendizaje y efectividad.

Este tipo de actitudes elusivas también podemos encontrarlas en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, se contrata un externo, se detienen las actividades productivas e incluso se trasladan personas de otras ciudades. Los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de aplicación con rendición de cuentas.

Todo de desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento con rendición de cuentas al que llamaremos “compañero de aprendizaje”.

En él cada participante adquiere un colega de seguimiento con el que se reunirá regularmente para rendirse cuentas mutuamente respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.

La rendición de cuentas por lo general va de la mano de procesos de retroalimentación breves enfocados en la capitalización de lo aprendido y en la consecución de resultados y en un sistema de registro que permita conocer claramente que tan efectivo ha sido cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.

Un punto fundamental de estos procesos de implementación y seguimiento es que se establezcan consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos.

Nuestra sugerencia más efectiva ha sido crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones. Así, cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios.

Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.

He conocido gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Algunos para eludir lo anterior simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados y en el otro extremo jamás aplican consecuencias a los incumplidos. Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional.

Conclusión

La clave para romper esta inercia es establecer sistemas de rendición de cuentas con responsables de dicho seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.

Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.

Recordemos que los seres humanos tendemos a la comodidad y cuando percibimos que ante los incumplimientos no nos pasa nada, entonces en cuanto a productividad lo más probable es que tampoco pase nada.

Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine

Claves para la gestión global de los recursos humanos: Breves apuntes

"La legislación y cultura local, los valores corporativos y la gestión y administración de personas son tres aspectos fundamentales para asegurar el éxito en los procesos de expansión territorial de sus clientes multinacionales"

Claves para la gestión global de los recursos humanos

La compañía Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual (HICM), ha sabido detectar que la globalización de los mercados y la actual situación de crisis económica están impulsando los procesos de internacionalización de las empresas, obligándolas a extender su actividad fuera de sus fronteras naturales.

Estos procesos de internacionalización suponen un desafío al que muchas compañías nunca se han enfrentado antes, al acceder a un mercado mucho más extenso, a diferentes culturas y a otros modelos de gestión.

Normalmente también, y dado el volumen del nuevo mercado respecto al local, se cuenta con pocos recursos, por lo que es crítico el diseño de un proceso que establezca los pasos a seguir y el modelo de extensión de negocio.

De este modo, cuando una organización decide dentro de su proceso de internacionalización, la localización en un determinado país para iniciar la actividad empresarial, todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de los Recursos Humanos pasan a ser primordiales y, en la mayoría de los casos, la clave para el éxito o el fracaso.

Así, dentro del ámbito de la gestión de las personas ubicadas en las nuevas localizaciones, Meta4 tiene en consideración tres aspectos fundamentales:•

a. La Legislación local: El primer paso lógico en un proceso de localización es tener claro cuál es el marco legal local que la actividad laboral utilizará: impuestos, contratación, liquidaciones, vacaciones, subvenciones, bonificaciones, etc… tanto para las nuevas personas locales que se incorporen, como para el posible personal desplazado hasta allí por la compañía.

Este conocimiento terminará influyendo en las condiciones laborales de los empleados (jornadas laborales y productividad), así como los costes finales de personal para los presupuestos sobre el negocio.

b. Cultura local y cultura corporativa: Cada empresa tiene su propia cultura y sus propios procesos internos para llevar a cabo las tareas del núcleo de negocio. Según la experiencia de Meta4, muchas de las características culturales y forma de proceder de las organizaciones, y más en aquellas que desde el principio no han tenido carácter internacional, provienen de una mezcla entre su cultura local originaria y su historia y evolución posterior.

Esta cultura y procesos de empresa son normalmente los que marcan la “diferenciación” y generan su principal seña de identidad, y en la medida en la que la empresa sea capaz de localizar esta cultura, estarán también aseguradas sus claves del éxito. Localizar una cultura de empresa en un país implica buscar formas de adaptar la empresa a la cultura local, pero sin perder las señas de identidad propias.

Meta4 ha constatado que, por regla general, suele ser más eficaz y ofrece mejores resultados adaptarse a la cultura local que tratar de “culturizar” a los locales, pero se corre el riesgo de perder la propia cultura. Quizá el modelo más generalizado para llevar y gestionar la cultura de una empresa en una nueva localización consiste en utilizar personal desplazado o expatriado, que suelen ser perfiles con alto nivel ejecutivo, amplia experiencia y conocimiento de la compañía. Aunque extendido y de resultados contrastados, suele también ser un modelo caro y muchas veces poco escalable por la falta de cualificación necesaria para poder llevarlo a cabo.

c. Gestión y administración de personas: Meta4 afirma que cualquier compañía que tenga localizaciones en distintas geografías tiene que disponer de un sistema tecnológico de Recursos Humanos que permita, por un lado, la gestión corporativa de los recursos y de los procesos y, por otro, la gestión propia local, así como las localizaciones necesarias en los procesos corporativos para adaptarse a la cultura o la legislación vigente.

Así, la gestión corporativa tendrá como mínimo que dar soporte a todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de la organización, la administración de personal y la gestión presupuestaria. Dentro de los propios procesos de RRHH: selección, desarrollo profesional, retribución, etc, la compañía deberá decidir, en función de su propia cultura, del grado de descentralización o de la propia cultura local, qué procesos o qué parte de estos serán gestionados de forma local o corporativa.


Conclusión

Una correcta y adecuada gestión del capital humano, adaptada a la realidad de la empresa y del entorno en el que desarrolla su actividad constituye una de las cláves estratégicas fundamentales para el logro de sus objetivos y expectativas en el escenario en el que se desenvuelve, más aún cuando éste es global y complejo.

Fuente: Juan Ortiz/ Managers Magazine