Innovación, cambio, globalización y desarrollo económico: El papel de la cultura en la adopción tecnológica

"En nuestra sociedad globalizada actual, se tiende a considerar que los países que poseen las tecnologías más avanzadas se convertirán inevitablemente en las futuras potencias económicas".

Innovación, cambio, globalización y desarrollo económico: El papel de la cultura en la adopción tecnológica.

No es de extrañar que el papel de la adopción tecnológica sea un aspecto importante tanto para desarrollo económico como para los negocios internacionales de un país.

los profesores Richard M. Steers y Alan D. Meyers, junto con el profesor del IESE Carlos J. Sanchez-Runde exploran esta área de investigación para determinar qué influencia tienen las diferencias culturales transnacionales en la posible adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional.

Para ello se han centrado en determinar hasta qué punto diversos factores como las culturas nacionales, las diferencias culturales transnacionales, el nivel cultural y económico y los factores críticos de desarrollo local facilitan o dificultan la adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional, como clave del éxito económico futuro. En primer lugar, los autores examinan el pensamiento actual sobre el desarrollo de estas relaciones ilustran esta información a partir de dos casos de estudio de dos países muy diferentes: Brasil y Corea del Sur.

Cultura y tecnología: Dos fenómenos no independientes.

Hay una serie de factores fundamentales que parecen condicionar la adopción de nuevas tecnologías a nivel nacional, como por ejemplo la evasión de la incertidumbre, el individualismo frente al colectivismo y la orientación al futuro frente a la orientación al pasado.

Los autores también observan que más allá de todas estas teorías, las tecnologías no se desarrollan en un contexto de vacío cultural sino en contextos sociales que reflejan valores culturales y creencias favorables a la innovación y al cambio.

Para ilustrar estas ideas, los profesores comentan dos casos de estudio que analizan el papel de las culturas nacionales en la adopción de tecnologías críticas.

El primero, "Beyond a Better Mousetrap: A Cultural Analysis of the Adoption of Ethanol in Brazil" (Más allá de la ratonera: un análisis cultural sobre la adopción de etanol en Brasil) describe la adopción de etanol en Brasil como combustible sustituto del petróleo y plantea la cuestión de cómo es posible que Brasil, que ostentaba el puesto 38 del mundo en cuanto a atractivo empresarial, haya superado a países más ricos en el desarrollo de esta energía renovable.

Existen varios factores condicionantes que han favorecido esta situación pero sobre todo se subraya el concepto de jeitinho -herramienta de navegación social típicamente brasileña en que un individuo utiliza sus recursos emocionales para obtener favores para sí o para terceras personas- como factor clave.

El segundo caso, "Towards a Theory of Synchronous Technological Assimilation: The Case of Korea's Internet Economy" (Hacia una teoría de asimilación tecnológica síncrona: el caso de la economía de internet en Corea) por Sang-Myung Lee y Gerardo Ungson, se centra en Corea del Sur y en cómo este "industrializador tardío" ha ido superando a países más ricos, más grandes y más avanzados tecnológicamente hasta llegar a convertirse en un líder indiscutible en la economía de Internet.

De nuevo, este caso presenta algunas de las razones culturales que hicieron posible esta situación pero sobre todo subrayando como factor clave la importancia que Corea del Sur le confiere a las relaciones e interconexiones personales.

Conclusión.

Parece evidente que es necesario seguir profundizando en las relaciones entre la adopción tecnológica y las diferencias culturales...algunas de las cuestiones a plantear se refieren a lo siguiente:

¿Cómo se construyen los significados y usos de la tecnología a escala nacional y cuál es papel específico de la cultura nacional en este escenario?

Si la cultura nacional tiene una influencia sobre la adopción tecnológica, ¿cuáles son los procesos que propician esta situación

¿Existen dificultades a la hora de transferir estos procesos de una cultura a otra?

¿Es posible que existan modelos tecnológicos más afines a unos países que a otros?

Fuente: Richard M. Steers y Alan D. Meyers/ IESE Insight.

Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales: Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales

"Los negocios internaciones virtuales trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal etc...en este sentido es necesario superar las dificultades de comunicación desde el conocimiento de las particularidades del entorno en el que se desenvuelven los equipos y la profesionalidad en la gestión".

Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales:Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales.

La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito corporativo se ha percatado de ello y siempre se encuentra a la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24hrs.

Pero todos sabemos que la virtualidad también trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.

Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone 5 pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:

1. Convierta los emails en una prioridad.

La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.

2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.

Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos antecedentes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con distintas perspectivas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica. Por esto, es fundamental perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso, de manera de enfocarse en cómo esas diferencias pueden llevar a crear algo único y superior.

3. Comuníquese más de la cuenta.

Particularmente importante en los inicios de un proyecto global, donde hay muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos. Las personas deben contar con la posibilidad de hacer preguntas...cuantas más, mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que las personas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se vaya creando la necesaria cultura de equipo.

4. Sea intencionalmente positivo.

El email es particularmente para convertirse en una herramienta de doble filo, pudiendo generar negatividad y crear malos entendidos. Es fácil entender el porqué: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto. El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique utilizar algunos emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo.

5. Ofrezca sugerencias, no críticas.

Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si esto ocurriera a nivel presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo. Sin embargo, a miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, cuando hay algo que sí le gusta de la propuesta, asegúrese de expresarlo en el momento. Si es algo negativo, dese el tiempo necesario para reflexionar y busque el momento más apropiado para transmitirlo.

Tomando como referencia sus experiencias.. ¿qué otros consejos de comunicación le daría a los integrantes de un equipo global virtual.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Negocios internacionales en entornos globales: Diez consejos para liderar con éxito un equipo multicultural

"Sin competencia intercultural será muy difícil triunfar en el escenario multicultural en el que se desenvuelven los negocios internacionales del siglo XXI".

Negocios internacionales en entornos globales: Diez consejos para liderar con éxito un equipo multicultural./b>

La habilidad para gestionar y apalancarse en las diferencias culturales es uno de los talentos fundamentales que deben desarrollar los líderes globales.

El contexto actual en el que se desenvuelven los negocios internacionales implica tener que hacer frente a desafíos, fricciones y malos entendidos que emergen de las diferencias en la comunicación intercultural. Sin competencia intercultural será muy difícil triunfar en este escenario multicultural.

Rodica Rosu y Sunita Sehmi, dos profesionales del campo de la interculturalidad, elaboraron una excelente lista para la famosa red global de expatriados, Internations, incluyendo consejos primordiales para obtener lo mejor de cualquier equipo multicultural.

Los diez consejos.

1. El poder del cara a cara.

En tiempos de conexiones virtuales, aproveche cualquier oportunidad que tenga para comunicar con su equipo cara a cara. Además de permitirle la posibilidad de leer el lenguaje corporal y evaluar el nivel de comprensión, es una oportunidad única para construir relaciones.

2. Claro como el agua.

Sea claro y conciso sobre su propio perfil cultural. Sólo cuando sea consciente de su perfil cultural y cómo éste incide en su trabajo, su estilo de comunicación, sentimientos y acciones; podrá dirigir a su equipo. Este enfoque auténtico hacia su propia identidad cultural le podrá ayudar a mejorar su desempeño y el de su equipo.

3. Menos es más.

Las diferencias culturales pueden generar obstáculos para la efectividad de un trabajo en equipo, especialmente cuando se trata de uno caracterizado por la multiculturalidad. El desafío de gestionar con estos equipos con éxito se debe centrar en identificar las causas culturales originales del conflicto. Intervenga sólo cuando sea necesario, ponga al equipo nuevamente en marcha, y posibilite que hagan frente a los futuros desafíos por sí mismos.

4. Una intervención a tiempo evita nueve.

Lograr la cohesión del equipo y una visión compartida implica fomento del dialogo y la comunicación. Evidentemente toma su tiempo, por lo que es altamente recomendable informarse más sobre quiénes son los miembros del equipo y cómo sus culturas nacionales influencian comportamientos y valores.

5. Construya confianza.

La confianza se construye a lo largo del tiempo y con cada acción. Por esta razón debe asegurarse de asumir la responsabilidad derivada de sus acciones y de ser sincero en sus relaciones con los demás. ¿Hace lo que dice que va a hacer? No cumplir con su palabra puede arruinar la confianza y la credibilidad para con los suyos.
Equipos multiculturales6. Camina un kilómetro en sus zapatos

6. Comprenda la perspectiva del equipo.

Cómo un líder efectivo, necesita comprender verdaderamente la perspectiva de su equipo. Para ello, “hágase presente” con regularidad con los miembros del equipo, escuche para entender qué está pasando con ellos, sus proyectos y su desarrollo.

7. Establezca las reglas del juego.

Las reglas y los roles deben ser establecidos y comprendidas por todos. Las reglas del juego deben ser negociadas y las personas necesitan sentirse cómodas con sus propios roles. El líder del equipo debe actuar como una base de seguridad cuando un miembro con dificultades no sabe a quién acudir.

8. Cree y fomente la identidad del equipo.

Desarrollar una identidad de equipo es fundamental. Para asegurar una gestión efectiva del equipo, el líder deber cerciorarse de que existe claridad y expectativas compartidas. Los objetivos del equipo no pueden ser olvidados en ningún momento del proyecto.

9. Equipos multiculturales: De global a local.

Acumule, absorba y utilice el conocimiento local para el beneficio de su equipo. Una talla no es a medida de todo, por lo que necesitará conocer a las personas con las que trabaja. Pregúntese, ¿qué motiva a las personas, desde el punto de vista individual y cuáles son sus objetivos?.

10. Conviértase en un amortiguador de los choques culturales.

Es aconsejable invertir en un programa de coaching personalizado con un coach intercultural experimentado. De esta manera podrá obtener perspectivas más profundas de las culturas involucradas para asegurarse un entendimiento más claro de los valores individuales y colectivos, algo básico cuando se trabaja con un equipo multicultural.

¿Qué otros consejos agregarías a la lista para la gestión de un equipo multicultural?


Fuente: ICEBERG Consulting.

Globalización, diversidad y negocios internacionales: Inventario básico de competencias y habilidades interculturales

"Las habilidades y competencias interculturales constituyen ingredientes fundamentales de la inteligencia cultural"

Globalización, diversidad y negocios internacionales: Inventario básico de competencias y habilidades interculturales.

Ante la creciente diversidad en la fuerza laboral más la interconexión de los esfuerzos regionales, impulsada por la globalización de los avances tecnológicos, organizaciones con presencia internacional han comenzado a demandar profesionales con el entendimiento y la sensibilidad necesaria para navegar en medio de las diferencias culturales.

Varios estudios formales realizados sumados a la observación de las prácticas corporativas globalizadas, han logrado identificado ciertas competencias interculturales que permiten a los profesionales evaluar situaciones interculturales más acertadamente y operar efectivamente dentro de ellas.

Estas competencias interculturales son ingredientes fundamentales de la Inteligencia Cultural y están directamente relacionadas con el éxito en el desempeño de roles multiculturales e internacionales en el entorno global de los negocios.

De hecho, suelen utilizarse como un predictor del éxito internacional en la selección de profesionales para puestos globales o para asignaciones internacionales. Y aunque algunas de estas competencias pueden ser características innatas de la personalidad de un individuo, con un adecuado entrenamiento pueden desarrollarse.

El inventario básico de competencias y habilidades se refiere a:

1. Tolerancia por la ambigüedad.

Las ambigüedades son inevitables cuando las personas se comunican en otras lenguas y se encuentran con otros estilos culturales. Cuando una situación es difícil de interpretar, el resultado no puede ser predicho, produciendo la consiguiente ansiedad en muchas personas.

Las que cuentan con un alto grado de tolerancia por la ambigüedad son capaces de aceptar el hecho de que las situaciones interculturales suelen incluir algunos “desconciertos”. Permanecen tranquilas y pacientes hasta que puedan comprender más sobre el país, la cultura y el contexto.

2. Apertura mental.


Woman holding small globe. Las interacciones internacionales nos ofrecen muchas ocasiones para ser confrontados con nuevas formas de pensar y vivir con las cuales no estamos de acuerdo, y que no escogeríamos personalmente. Mientras más abiertos de mente estemos, más rápido nos moveremos desde la pregunta “¿Por qué estas personas hacen las cosas de esta manera?” a darnos cuenta de que otros estilos de vida y de comportamiento tienen total sentido para ellos en su contexto cultural.

3. Flexibilidad.

Se trata de una de las habilidades frecuentemente requerida en escenarios multiculturales y puede significar varias cosas: Ajustarse a diferentes tipos de comidas, escribir en un teclado diferente o utilizar un sistema telefónico distinto. Puede implicar también el cambio de la manera en que se entrevistan candidatos, se saluda a los clientes, se desarrolla la comunicación o se o gestiona la agenda de una reunión, etc.

4. Sensibilidad cultural.

Los profesionales con un alto nivel de sensibilidad cultural valoran las oportunidades de rodearse de aquellos que observan las cosas desde puntos de vista diferentes y se guían través de un conjunto de normas culturales distintas. Buscan y disfrutan las oportunidades de conocer y entablar vínculos con extranjeros, ya sea en su vida personal como en el trabajo.

5. Habilidad para crear relaciones.

Cuando dos personas comparten un idioma común y perspectivas culturales comunes, puede resultar fácil hacer una conexión, pero cuando no es así, las interacciones pueden ser incómodas. En este caso es natural tratar de evitar situaciones incómodas. Los individuos con la habilidad de crear relaciones son naturalmente sociables y buscan oportunidades para conectarse con otros, más allá de la cultura y del idioma. Son capaces de construir relaciones interpersonales positivas y disfrutan de conocer personas diferentes.

6. Empatía.

La habilidad para empatizar, esto es, ponerse uno mismo en los zapatos de su contraparte internacional (y caminar un par de kilómetros en ellos), refuerza las otras competencias interculturales y puede llegar a cambiar la percepción sobre el comportamiento de un interlocutor o de una situación.

Aquellas personas con mayor empatía podrán suspender sus juicios e interpretaciones mientras buscan comprender “los distintos puntos de vista con los que se puede analizar y comprender una situación. Estas personas intercambian la regla de oro por la regla de platino.

Conclusión.

El desenvolvimiento profesional en escenarios internacionales requiere de una serie de habilidades y competencias, algunas de ellas innatas a la persona, otras que pueden ser aprendidas y educadas con la práctica y la formación intercultural. El éxito en los negocios globales depende, en gran medida, de la profunda comprensión de "lo distinto" y la adaptación a la realidad en la que se interactúa con los interlocutores.

Cree que se han reflejado todas las competencias y habilidades interculturales en la lista?....¿Agregaría otras características personales o habilidades?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Exposición internacional de la empresa a los negocios en entornos globales: Cuando chocan las culturas

"Un profesional global efectivo siempre toma la iniciativa en términos de adaptación. Lo que está en su mente son los resultados, por lo que busca caminos culturalmente adaptables para poder alcanzarlos".

Exposición internacional de la empresa a los negocios en entornos globales: Cuando chocan las culturas.

“Hace apenas dos semanas que comencé a trabajar en una multinacional, un sueño cumplido! Pero mi ilusión de pertenecer a una organización global se ha ido desvaneciendo poco a poco al descubrir que gran parte de mi tiempo exigía trabajar permanentemente con personas de otros países a quienes muchas veces ni siquiera veía".

Personalmente me encanta viajar y conocer personas de otros países, pero en este caso, trabajar con ecuatorianos ha sido un dolor de cabeza. Siempre me dicen una cosa pero terminan haciendo otra.

"En definitiva, uno de los valores de la organización a la que pertenezco es la transparencia y no soy capaz de entender por qué no pueden adaptarse y hablarme de manera franca y directa. Yo carezco del tiempo suficiente para entrar en sus juegos y tampoco me interesa desarrollar una relación profunda… aquí venimos a trabajar. Si todos los que trabajan en esta empresa fueran de un mismo país esto sería mucho más simple y dinámico”.

Por más que parezca que los pensamientos de este trabajador son un poco radicales, son más comunes de lo que nos solemos imaginar. En las organizaciones internacionales de hoy, abundan los profesionales que no logran comprender y adaptarse a sus colegas extranjeros, y terminan frustrados, enojados y hasta decepcionados. Analicemos algunos de sus pensamientos:

1. “Personalmente me encanta viajar y conocer personas de otros países”.

Es común asumir que el interés genuino en viajar y explorar nuevos países, implica un alto grado de sensibilidad intercultural. Nada más lejos de la realidad.

De hecho, muchas veces sucede lo contrario, y estas aventuras internacionales no hacen más que confirmar prejuicios y estereotipos previos. Unas vacaciones (por más que sean largas) no llevan a las personas a interactuar a nivel significativo con las personas de otra cultura (lo que sí sucede cuando tenemos que trabajar con ellas).

2. Inteligencia Cultural: “En definitiva, uno de los valores de la firma es el de transparencia…”.

Existe un aparente antagonismo entre “cultura corporativa” y “cultura nacional” . La realidad es que un mismo valor puede ser interpretado de diferentes maneras por distintas culturas. Las connotaciones y significados que derivan del valor de “transparencia” pueden ser diferentes para un argentino, un ecuatoriano, un español o un estadounidense.

Por más mecanismos que existan para transmitir y reforzar su entidad, cada cultura nacional interpretará la cultura corporativa desde su propia vara de principios y la adaptará a su realidad local.

3. “… No entiendo por qué no pueden adaptarse y hablarme de manera franca y directa”.

Un dilema que se suscita una y otra vez en la mente de muchos profesionales globales.... “¿Quién se adapta primero?”. La duda y el reto vienen acompañados de la disyuntiva subyacente “si me adapto yo, pierdo”.

Un profesional global efectivo siempre toma la iniciativa en términos de adaptación. Lo que está en su mente son los resultados, por lo que busca caminos culturalmente adaptables para poder alcanzarlos. Sabe que no hay una única manera válida de hacer las cosas y percibe oportunidades de aprendizaje en cualquier interacción intercultural.

4. “Si todos los que trabajan en esta empresa fueran de un mismo país esto sería mucho más simple y dinámico”.

Posiblemente sea más simple, pero las oportunidades y potenciales beneficios que derivan de la diversidad cultural, se perderían. La diversidad cultural no es buena ni mala en sí, sino que depende tanto de cómo gestione como de la necesaria preparación para desenvolverse correctamente en un escenario diferente.

Conclusión.

En este caso, lo que podría representar una fuente de ventajas y beneficios empresariales está convirtiéndose en un problema, cuando podría representar una fuente de innovación, creatividad y mejores resultados.

Por otra parte, la creciente exposición internacional de las compañías, con independencia de su tamaño ya no es una opción, sino que más bien se ha convertido en un hecho consumado, que hay que saber manejar.

¿Qué le sugeriría a esta persona para ser más efectiva a la hora de trabajar en su contexto multicultural?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.

Negocios internacionales, transculturalidad y formas de percibir el tiempo: ¿Con cuál se identifica?

"Cuando hablamos de diferencias culturales, lo primero que a muchos les viene a la mente son las diferencias que han percibido en cuanto al cumplimiento de horarios, agendas y fechas acordadas (deadlines)".

Negocios internacionales, transculturalidad y formas de percibir el tiempo: ¿Con cuál se identifica?.

En innumerables ocasiones hemos escuchado interpretaciones (con tonos de frustración) tales como: “los estadounidenses son muy estructurados, poco flexibles, obsesionados por el tiempo, rígidos” o “estos mexicanos no entienden lo que es urgente, sólo te engañan con el tan famoso y repetido ahorita”¿Qué puede haber detrás de estas interpretaciones?,analicemoslo:

La cultura influye en nuestra visión del mundo y en nuestras percepciones a nivel general. Y por supuesto, nuestra percepción del tiempo y nuestras creencias acerca de cómo manejarlo o gestionarlo no quedan fuera. En términos generales, se han logrado identificar tres tendencias diferentes con respecto a cómo las personas perciben el tiempo:

1.Visión lineal: Para algunas culturas, el tiempo es una variable que tiene un inicio y un fin. Un punto de origen y un punto de destino, al cual viaja tan rápido como una flecha. Es un recurso del cual uno puede beneficiarse, y es un recurso escaso, ya que sólo puede aprovecharse en el presente. El pasado ya pasó, y sólo el tiempo del presente es útil para generar bien para el futuro. Luego, todo termina.

Las culturas estadounidense, alemana o suiza son un claro ejemplo de este tipo de percepción. El tiempo es un recurso muy escaso y valorado. Es un commodity, es dinero, “Time is money”. Su tiempo tiene un valor monetario.

Frecuentemente se habla de “ahorrar, gastar, perder o presupuestar tiempo”. Dejar que el tiempo simplemente pase, es desperdiciarlo. Percibir el tiempo de esta manera, lógicamente genera determinados valores y comportamiento de las personas con respecto a esta variable.

Trabajar en cronogramas y agendas es muy importante, y sobre todo, nunca gastar más tiempo del estrictamente necesario para producir lo deseado. Estas culturas suelen hacer una cosa por vez y organizar sus tareas de manera secuencial en la línea de tiempo. Creen que esta es la manera más eficiente de aprovechar el tiempo.

La visión lineal del tiempo está relacionada de cierta manera con la religión. En Estados Unidos, la ética de trabajo protestante es la cual incentiva el trabajo duro. Cuanto más trabaje, mayor éxito tendrá.

2.Visión inter-relacional: Para otras culturas, como la italiana, mexicana o la brasileña, el tiempo no tiene una definición tan precisa. Se entiende más bien como un escenario en el que suceden cosas muy diversas.

Las personas organizan sus vidas y sus actividades en función de las eventualidades y de las relaciones con sus colegas, superiores, socios, amigos o familiares. Dar rienda suelta a una conversación mientras el tiempo simplemente pasa es apreciado. De hecho, puede llegar a ser la mejor manera de pasar el tiempo.

Los horarios se ajustan y cambian en función de las conversaciones, reuniones, relaciones, jerarquías y situaciones específicas. El futuro para este tipo de sociedades, está más fuera de control, es más incierto y difícilmente controlable. Por lo que de cierta manera se valora disfrutar y aprovechar el presente y dejar de las cosas fluyan.

3.Visión cíclica: En culturas como la china, la japonesa o la tailandesa, el tiempo es percibido de manera cíclica. Va y viene. Cada día el sol sale y se pone, las estaciones vienen una tras de otra, los cuerpos celestes giran alrededor de nosotros, las personas envejecen y mueren, pero sus hijos reconstruyen el proceso, un gobierno sucede a otro, las catástrofes naturales suceden y vuelven a suceder. No es un bien escaso.

El tiempo parece tener una fuente siempre ilimitada, de manera que da la vuelta y continúa. Estas culturas piensan en largo plazo, y en las conexiones entre pasado, presente y futuro. Las decisiones de hoy no impactan en “un futuro” sino en todo el ciclo de la vida.

El pasado es la base de las decisiones del presente, y las buenas cosas toman su tiempo. Es importante ver el “big picture” (visión holística) y analizar los distintos temas desde diferentes puntos de vista, una y otra vez. Esta percepción del tiempo está íntimamente relacionada con las creencias de la rencarnación propias del budismo.

Conclusión.

Conocer el valor y significado de la variable tiempo a la hora de realizar negocios con otras culturas constituye una cuestión primordial asociada al concepto de "cultural business".¿Cómo suele percibirse el tiempo en su país?, ¿Cómo cree que se percibe el tiempo en los países con los cuales trabaja?, ¿Qué desafíos le han supuesto estas diferencias y cómo los ha afrontado?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Percepción y adaptación al cambio en entornos globales de negocios: Las distintas caras del riesgo al fracaso

¿Ha escuchado alguno de estos refranes? ¿Cuál de ellos cree que promueve una actitud más positiva hacia el cambio? "El que no arriesga no gana". "El camaleón no deja un árbol hasta estar seguro de otro".

Percepción y adaptación al cambio en entornos globales de negocios: Las distintas caras del riesgo al fracaso.

Aquellas personas que hayan crecido bajo los preceptos del primer refrán, posiblemente estén dispuestos a asumir los riesgos que implica el cambio, porque sentirán que existe una potencial oportunidad y ganancia que lo justifica. Por el contrario, los que fueron instruidos con las enseñanzas que brinda el segundo refrán, posiblemente sean mucho más cautos y precavidos antes de aventurarse a asumir un riesgo.

El grado de tolerancia o aversión al cambio varía claramente entre distintas culturas, y el impacto que esto tiene en las organizaciones es de vital importancia en un mundo en rápida evolución, donde la tecnología está propulsando enormes cambios sociales. Aun cuando la mayoría de las organizaciones han aceptado la idea de que el cambio es vital para el éxito, esto no implica que todas las sociedades e individuos se sientan cómodos con él.

Para comprender las distintas percepciones del cambio, es necesario desentrañar los sentimientos que produce el “fracaso” en cada país. Está claro que a nadie le gusta fracasar, sin embargo, la apreciación de este hecho puede diferir en gran medida.

Para algunos, el fracaso es un motivo de vergüenza, aun cuando trae aparejado una lección valiosa. La potencial reprimenda social por haberlo intentado y haber fracasado, es suficiente motivo para que hasta los más valientes abandonen sus intenciones de innovar o proponer un cambio.

Las personas lo pensarán más de una vez antes de asumir un riesgo. Lo opuesto ocurre cuando se percibe al fracaso como una oportunidad de aprendizaje fundamental para el éxito. En estos casos, el cambio e incluso el riesgo, tendrán un significado muy diferente. Serán elementos imprescindibles del progreso y la superación.

Sociedades adversas al cambio vs sociedades tolerantes al cambio.

Los procesos de gestión del cambio, las estructuras organizacionales y la propensión a la innovación, serán fundamentalmente diferentes entre las culturas adversas al cambio y las tolerantes al cambio. Algunas sociedades, como la estadounidense o la holandesa, perciben al cambio como algo positivo, natural y hasta necesario; y por lo tanto, lo aceptan como tal.

Esta percepción se ve reflejada en las organizaciones, donde las estructuras son lo suficientemente flexibles como para favorecer el cambio y los líderes son percibidos como “agentes de cambio”. En estas organizaciones se valora a los individuos cuya creatividad genera a planes y estrategias organizacionales frescas. Algo nuevo es sinónimo de algo bueno y el riesgo es recompensado. Esto se refleja en un mayor número de nuevas patentes, en los avances tecnológicos o en el desarrollo de nuevos productos.

No obstante, la visión del cambio puede ser radicalmente diferente en otras sociedades. En algunas culturas árabes y asiáticas, el cambio es percibido como una amenaza a sus valores fundamentales la cual debe ser evitada. Los líderes son los defensores de la tradición y las estructuras organizacionales son diseñadas para minimizar el riesgo implícito en los cambios.

Las distintas percepciones sobre el cambio y el riesgo impactan no sólo en aspectos corporativos, como puede ser la permanencia o rotación del personal, la receptividad hacia nuevas ideas y el inicio de nuevos negocios; sino que también impactan en otros aspectos culturales, como el idioma.

El idioma inglés del Reino Unido suele ser mucho más conservador y restringido en término de su vocabulario, mientras que el inglés de Estados Unidos es mucho más abierto y tolerante a incorporar permanente nuevas palabras y expresiones.

¿Qué percepción sobre el fracaso existe en su cultura? ¿se siente cómodo o amenazado por el cambio? ¿cómo lo refleja su organización?

Fuente. Marcelo Baduino / ICEBERG Consulting

Internacionalización de los negocios: La necesidad de virtualizar la confianza en los equipos globales

"Los equipos de trabajo no pueden funcionar bien cuando no existe confianza entre sus miembros. Construir y mantener la confianza en un ambiente laboral tradicional es suficientemente complicado, sin embargo, el proceso se torna aún más difícil en un contexto virtual, donde ese capital humano tiene que trabajar con gente de otras culturas que quizás nunca han conocido en persona".

Internacionalización de los negocios: La necesidad de virtualizar la confianza en los equipos globales.

Bajos niveles de confianza afectan la productividad ya que las personas minimizan su vulnerabilidad evitando “exponerse” con sus opiniones, los sistemas de control se hacen más elaborados y costosos, los consejos son ignorados y la información sensible pero valiosa no es compartida.

Todo esto conlleva a problemas en la comunicación, actitudes defensivas, bajo aprendizaje de equipo y niveles de ansiedad más altos. La energía del equipo se desvía de la consecución de sus objetivos hacia la crítica de las intenciones reales del resto de los miembros.

Las siguientes buenas prácticas pueden contribuir al desarrollo de confianza en equipos globales multiculturales:

a. Maximice la “confianza de partida”: Cuando un grupo se reúne por primera vez, los integrantes tienden a otorgar a los otros el beneficio de la duda. El sentimiento primario es que “estamos todos en el mismo bote”, por lo que el éxito se reflejará en todos, mientras que el fracaso puede herir las carreras de los integrantes. Este impulso inicial debe mantenerse al menos hasta que surja otro tipo de confianza: la interpersonal.

b. Construya proactivamente la confianza interpersonal: Las personas tienden a confiar en aquellas personas que perciben como similares a sí mismos, porque creen que esos individuos reaccionarán a varias situaciones de maneras que podrán comprender (y hasta predecir).

Está claro que esto no es lo que sucede intuitivamente cuando los integrantes del equipo no solo se encuentran situados físicamente en otras partes del globo, sino que además son de otras culturas. Por esta razón, los gerentes pueden promover la confianza generando conexiones personales a través de las reuniones, por ejemplo ofreciendo espacios para que los participantes cuenten lo que les ha estado sucediendo en sus vidas, tanto a nivel personal como profesional. Aunque parezca raro en un inicio, es una poderosa manera de crear empatía.

c. Comuníque con previsibilidad: Un estudio realizado sobre equipos distribuidos globalmente, llegó a la conclusión de que los equipos sin un adecuado nivel de confianza tienden hacia patrones de comunicación impredecibles, donde sólo uno o dos de sus miembros asumen la responsabilidad del grueso de las comunicaciones.

Ante la solicitud de información por parte de uno de los miembros, nadie podría pronosticar cuándo obtendría algún tipo de respuesta del resto del equipo. Por el contrario, en los equipos con un alto nivel de confianza, las comunicaciones son más regulares y predecibles. Además, los miembros contribuyen de manera más equitativa y están más predispuestos a informar al resto del equipo cuándo no estarán disponibles.

d. Comparta y rote el poder: En un ambiente laboral tradicional, los equipos suelen ser dirigidos por un único líder. En un ambiente virtual, este tipo de estructura centralizada de poder es menos efectivo. Un estudio realizado en una empresa global de IT concluyó que en aquellos equipos con un mayor grado de confianza, el poder se mueve entre los miembros dependiendo de la etapa del proyecto. Y en cada etapa, la persona con más conocimiento e información relevante, concentraba la autoridad.

Conclusión.

Muchos gerentes son escépticos ante la posibilidad de establecer una confianza real en un entorno virtual. Al fin y al cabo, ¿cómo es posible confiar verdaderamente en personas que nunca se han llegado a conocer fisicamente?.

Los equipos no pueden funcionar sin confianza. La falta de interacción cara a cara no se traduce automáticamente en un clima de sospechas. En este sentido los gerente necesitan ser proactivos e implementar los mecanismos correctos que aseguren que la confianza florezca (y no se marchite) dentro de este ambiente.

¿Ha procurado desarrollar confianza entre los miembros de un equipo virtual?.... ¿cómo?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting

Multiculturalidad en los negocios internacionales: No basta con mirar el mercado global con ojos de mercado local

"El mayor valor que puede tener una compañía para obtener éxito internacional es generar y promulgar una cultura de negocios verdaderamente global. Establecer una línea de pensamiento inclusiva y multicultural, es fundamental para afrontar estos retos."

Multiculturalidad en los negocios internacionales: No basta con mirar el mercado global con ojos de mercado local.

Dispone de 20 minutos para negociar con un potencial cliente internacional de China. ¿Iniciará la conversación presentando la excelente relación costo/beneficio de su producto? ¿O quizás hablando sobre las principales similitudes entre la historia de ambas compañías? Conocer las preferencias culturales de China para desarrollar relaciones de negocios, puede ayudarle a adoptar la estrategia de negociación adecuada.

Una interpretación errónea de lo que los clientes y proveedores extranjeros dicen o hacen o incluso de la manera de proceder y actuar durante las diferentes etapas de las negociaciones, con frecuencia acaba en malas interpretaciones que pueden hacer caer el acuerdo o no cumplir con las expectativas.

La mayoría de las empresas que buscan incorporarse en los mercados internacionales saben que tendrán que navegar por leyes, impuestos y regulaciones extranjeras. Sin embargo, no siempre conocen que deberán descubrir cómo evitar los tropiezos culturales cuando se desarrollen relaciones de negocios internacionales. A continuación mencionamos 5 errores culturales frecuentes que pueden resultar en el fracaso de un negocio:

1. ¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?.

En algunas culturas, primero se construye confianza y este proceso puede tomar tiempo. Es necesario desarrollar una relación con el potencial socio de negocios extranjero. En cambio, en otras culturas, es posible ir directamente al punto en la primera reunión, sin invertir demasiado tiempo en una interacción no relacionada con los negocios. ¿Por qué? Porque crear confianza tiene diferentes reglas dependiendo del país y la cultura.

2. ¿Cómo descifrar lo que el otro realmente quiere decir?.

En algunas culturas “sí” significa “sí”, pero en otras puede significar “no” o quizás simplemente “he entendido lo que dijo”. Falta de entendimiento de estas diferencias puede resultar en mucha pérdida de tiempo y frustraciones. Similarmente, el silencio puede tener un significado totalmente diferente según la cultura involucrada.

3. ¿Cuál es el grado de credibilidad de sus socios comerciales?.

En algunas culturas, se espera que los CEOs y Directores conozcan minuciosamente todos los detalles técnicos de sus productos/servicios así como sus operaciones de negocios. En otros países, esas personas sólo tienen un rol representativo y confían en expertos técnicos para los detalles. Falta de conciencia de estas diferencias lleva a las personas a tener supuestos falsos sobre el profesionalismo y credibilidad de sus socios comerciales.

4. ¿Son efectivas sus técnicas y tácticas empresariales y de negociación?.

La efectividad de las técnicas dependerá de lo que se considere efectivo en la sociedad de tu socio comercial extranjero. Estas pueden diferir de lo que es considerado efectivo en tu mercado local.

5. ¿Cuáles son las reglas protocolares básicas de negocios?.

La ignorancia de determinadas reglas protocolares pueden poner en peligro el desarrollo de los negocios internacionales.

Las pequeñas empresas argentinas y latinoamericanas que ponen los ojos en el exterior para ganar nuevos clientes o socios, con frecuencia descuidan el desarrollo de las habilidades interculturales necesarias para hacer negocios en esos países.

Así lo afirma David Livermore en su nuevo libro “Leading with Cultural Intelligence”. Aquellas empresas que cometan errores culturales, arreglar la situación puede resultar costoso (Leer el caso Lenovo). Estos son tan sólo algunos ejemplos de lo que está comprobado que puede resultar perjudicial para las personas no entrenadas para manejar la parte humana de sus sinergias internacionales de negocios.

Conclusión.

Establecer una línea de pensamiento inclusiva y multicultural, es fundamental para afrontar los retos inherentes al proceso de internacionalización.

Además de mucho compromiso y sentido de pertenencia hacia la empresa, siguiendo las políticas que la alta dirección debe replicar en todos los niveles de la organización.

¿Ha experimentado alguna de estas situaciones? ¿Ha considerado prepararse culturalmente antes de aventurarse en un mercado internacional?

Fuente: Iceberg Consulting.

Escenario internacional de los negocios: Los cinco grandes mitos del liderazgo global

"Pese al avance de la integración internacional, su alcance varía mucho según el país y la empresa, y suele ser más limitado de lo que normalmente se cree."

Escenario internacional de los negocios: Los cinco grandes mitos del liderazgo global.

El profesor del IESE Pankaj Ghemawat sostiene que estas exageraciones sobre la importancia de la globalización también condicionan la concepción del liderazgo global.

Por ejemplo, algunos programas intentan formar líderes "transculturales" supuestamente capaces de dirigir eficazmente en cualquier parte del mundo nada más bajarse del avión. Pero, en opinión de Ghemawat, se trata de una estrategia inútil. Y tampoco basta la experiencia en el terreno para desarrollar una mentalidad de líder global.

Es mejor que estos líderes empiecen cuestionando las ideas falsas sobre la globalización. De ese modo, verán con nuevos ojos la realidad global de su empresa.

Los cinco mitos de la globalización.

Gran parte de lo que los ejecutivos dan por sentado acerca de la globalización es falso o, como mínimo, una exageración. Ghemawat lo demuestra desmontando estos cinco grandes mitos de la globalización.

1. "Nuestra empresa ya está integrada globalmente": La valoración objetiva del alcance de la globalización en la propia empresa y sector es un requisito imprescindible para ser un buen líder global.

Pregúntese hasta qué punto es global la plantilla de su empresa. Seguramente su respuesta sea: "La verdad es que no mucho". Y cuanto menos lo sea, menos probabilidades tendrán sus empleados de ser eficaces desempeñando su labor entre las numerosas divisiones, obstáculos y fronteras que existen en un negocio global.

Por ejemplo, la confianza, cualidad indispensable del liderazgo, disminuye fuertemente con la distancia. Los estudios indican que en Europa occidental la gente confía dos veces más en sus compatriotas que en los ciudadanos de países vecinos, y esa confianza es incluso menor respecto a personas de lugares más lejanos.

2. "Casi todo lo que sé sobre liderazgo global lo sé por experiencia": Las ideas exageradas de los ejecutivos sobre la globalización se deben en parte al hecho de que su vida suele ser mucho más global que la de la mayoría de la población.

En lugar de sacar demasiadas conclusiones en función del tiempo que pasan en el extranjero, que sigue siendo limitado, los directivos deberían valorar su experiencia personal desde una perspectiva global precisa, definida por modelos conceptuales y datos objetivos. Les saldría más a cuenta, pues aprenderían más y evitarían errores de bulto.

Para ello es necesario comprender los numerosos factores que influyen en las relaciones internacionales de su negocio. ¿Cómo? Realizando un análisis estructurado de las diferencias entre un país y otro y sus efectos.

3. "Las competencias del liderazgo global son las mismas en todo el mundo": Las listas habituales de las competencias refuerzan la visión uniforme, sin matices, que se tiene del liderazgo global, lo que choca con la propia realidad de la globalización y la variedad de las funciones que desempeñan los líderes globales.

Esta diversidad de funciones requiere una importante adaptación a cada contexto a partir de una base común.

En la empresa, esta exigencia se traduce en la necesidad de que los líderes globales desarrollen diversas competencias, y no en tener varios líderes intercambiables que cumplan con una única serie de requisitos. Así, los programas de formación y desarrollo profesional deberían incluir una dimensión geográfica, preparando a los ejecutivos para lidiar con múltiples situaciones en función de su origen y su destino.

Por ejemplo, a un directivo japonés que vaya a trabajar en Estados Unidos le convendría estar preparado para el marcado individualista de la sociedad norteamericana.

No hay duda de que la adaptación de los programas de formación y desarrollo profesional a cada situación origen/destino es costosa y seguramente los recursos disponibles sean limitados. Pero como el 50-60% del comercio, la inversión extranjera directa, las llamadas telefónicas y las expatriaciones se producen dentro de una misma área geográfica, en muchos casos bastará una adaptación a nivel regional.

En otras palabras, las empresas necesitan tanto líderes globales como regionales.

4. "La localización es fundamental": En lugar de dedicarse a cumplir los requisitos de las listas uniformes de competencias del liderazgo global, algunas empresas se han volcado en el extremo opuesto, la localización.

Si bien es cierto que hay empresas que tiran demasiado de expatriados y deben adoptar un enfoque más local, existe el riesgo de que se vaya demasiado lejos con la localización, como de hecho ha ocurrido.

Prescindir de la expatriación implica renunciar a crear la bolsa de líderes globales diversos que los propios presidentes ejecutivos y consejeros delegados dicen necesitar.

Los efectos persistentes de la distancia, sobre todo los relacionados con los flujos de información, corroboran lo que es de sentido común: los líderes globales necesitan la experiencia que da trabajar durante largos periodos de tiempo en el extranjero, ya que, al vivir fuera y no limitarse solo a viajar, adquieren el conocimiento y crean los vínculos necesarios para desempeñar su función. Por tanto, una localización extrema no deja espacio para la formación de líderes de este tipo.

5. "Las multinacionales occidentales siempre atraerán al mejor talento": Puede que esto fuera cierto en su día, pero las empresas locales han subido su apuesta, desafiando a las multinacionales en la captación del talento propio.

La adopción de una actitud cosmopolita es crucial para atraer y formar a ejecutivos de los mercados emergentes. Además, este aumento de la competencia por el talento en los mercados en crecimiento hace aún más perentorio que las multinacionales diversifiquen rápidamente sus equipos de liderazgo.

Una de las ventajas más importantes de que disfrutan las empresas locales frente a las multinacionales es que suelen ofrecer los puestos de altos directivos a ejecutivos del país. Todo un incentivo para los jóvenes, que ven que destacar en su trabajo les puede llevar a lo más alto.

La incorporación del talento local exige invertir más en la formación y desarrollo profesional. Sobre todo cuando las limitaciones de ese mercado y la delicada situación financiera de los sistemas educativos están obligando a las empresas a contratar ejecutivos que no están a la altura de los puestos que necesitan cubrir.

Una de las grandes fortalezas de las empresas de TI indias es su capacidad para convertir los talentos relativamente inexperimentados pero prometedores en empleados eficientes.

Conclusión

Los prejuicios basados en ideas falsas sobre la globalización están entorpeciendo los esfuerzos para formar líderes globales capaces. En este sentido es prioritario que las empresas que quieran internacionalizarse resuelvan estas carencias del liderazgo global.

Fuente: Pankaj Ghemawat/ IESE Insight

La importancia de la conciencia cultural en los negocios internacionales: Similitudes y diferencias

"La conciencia cultural es el pilar de una comunicación intercultural efectiva e incluye la habilidad de dar un paso al costado sobre nosotros mismos y volvernos conscientes de nuestros valores, creencias y percepciones."

La importancia de la conciencia cultural en los negocios internacionales: Similitudes y diferencias.

¿Por qué hacemos las cosas de tal manera? ¿Cómo observamos al mundo? ¿Por qué reaccionamos de determinada forma?. La conciencia cultural constituye un elemento trascendental cuando tenemos que interactuar con personas de otras culturas.

Las personas ven, interpretan y evalúan cosas de maneras diferentes. Lo que es considerado una conducta apropiada en una cultura, con frecuencia es inapropiada para otra.

Los malos entendimientos surgen cuando se utiliza un significado que tiene sentido en tu realidad para explicar otra. Para un italiano es casi automático percibir a los estadounidenses como personas que siempre trabajan, hablan sobre negocios en el almuerzo y toman café corriendo en la calle en lugar de disfrutarlo en un bar. ¿Acaso esto significa que los italianos son vagos y los estadounidenses hiperactivos? No, se refiere a que el significado que las personas le dan a ciertas actividades como el almuerzo o la cena puede ser diferente para ciertas culturas.

En Italia, donde las relaciones son altamente apreciadas, el almuerzo, la cena o una simple pausa para el café tienen una connotación social: La gente se reúne para conversar, relajarse y conocerse mejor. En los Estados Unidos, donde el tiempo es dinero, los almuerzos pueden ser parte del cierre de un negocio donde las personas discuten los resultados y firman contratos durante el café.

Las malas interpretaciones ocurren principalmente cuando nos falta conciencia sobre nuestras propias reglas de comportamiento y las proyectamos en otros. En la ausencia de un mayor conocimiento, tendemos a asumir en lugar de averiguar qué significa una conducta para la persona involucrada.

Volvernos conscientes de nuestras dinámicas culturales es una tarea difícil, porque la cultura no nos es consciente. Desde que nacimos hemos aprendido a ver y hacer las cosas en un nivel inconsciente. Nuestras experiencias, nuestros valores y nuestros antecedentes culturales nos llevan a ver y hacer las cosas de una manera determinada.

Algunas veces necesitamos dar un paso atrás para darnos cuenta del impacto que nuestra cultura tiene en nuestro comportamiento. En este sentido es muy útil recibir feedback de nuestros colegas internacionales sobre nuestra conducta para obtener mayor claridad sobre nuestros rasgos culturales.

Proyectar similitudes también puede llevar a malas interpretaciones. Cuando asumimos que las personas son similares a nosotros, corremos el riesgo de que no lo sean. Si proyectamos similitudes que no son, podemos actuar inapropiadamente. Es más seguro asumir diferencias hasta que se comprueben las similitudes.

El primer paso fundamental para gestionar la diversidad cultural es el de reconocerla y aprender a no temerla. Dado de que todos somos productos de nuestras propias culturas, necesitamos incrementar la conciencia cultural propia y la de otros.

Para lograrlo, hay ciertas actitudes que sin duda le ayudaran a reducir la brecha que separa a las culturas: La empatía, la humildad, la paciencia, la tolerancia por la ambigüedad, etc., sin duda contribuirán a que pueda evaluar los comportamientos extranjeros bajo una nueva perspectiva.

Conclusión

Todas las interacciones interculturales son una oportunidad de aprendizaje…¿Es Ud. consciente de la influencia que tiene su propia cultura en su manera de ver las cosas y en sus comportamientos? ¿Cómo puede desarrollar una mayor conciencia cultural?

Fuente: Marcelo Baudino/ Iceberg Consulting