Valor de la competitividad internacional en el nuevo ecosistema global

La competitividad internacional constituye una de los factores y condiciones primordiales para abordar la nueva realidad transnacional con garantías, además de ser una herramienta imprescindible para dirigir tanto a los Estados como a sus empresas hacia la senda del crecimiento sostenible y la generación de riqueza.

En este sentido, y desde la óptica institucional, ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, realizar las reformas necesarias, facilitar los negocios y la inversión extranjera, ser transparente y activar e impulsar mecanismos de lucha contra la corrupción, además de fomentar las políticas educativas y la innovación, contar con un sistema financiero justo y equitativo y desarrollar una normativa que otorgue la necesaria estabilidad y seguridad jurídica, apoyando la actividad del tejido empresarial nacional, ...en suma se trata de crear el escenario más conveniente y adecuado para poder crecer en la diferenciación. Así, los países que sean conscientes de esta nueva realidad ,y actúen en consecuencia, lograrán mayores cuotas de competitividad internacional.

El proteccionismo económico y comercial termina por perjudicar a todos, sin excepción

En principio, el hecho de que un gobierno adopte este tipo de medidas puede generar un beneficio inmediato a su mercado interior, sus empresas y sus ciudadanos, pero en realidad se trata de decisiones estratégicas demagógicas, que a medio y largo plazo terminan por generar grandes perjuicios...y las razones son innumerables. El efecto inmediato logra el objetivo de consumir producción nacional, pero a lo largo del tiempo las materias primas terminan por escasear, provocando la consiguiente subida generalizada de los precios.

A medio plazo la situación empeora con la inevitable pérdida de competitividad del tejido empresarial y la creación de mercados negros paralelos que tratan de abastecer la demanda interna, con las consiguientes pérdidas en materia de fiscalidad y recaudación impositiva. Ante dicha situación los gobiernos suelen intervenir los precios, decisión que deriva en una subida generalizada de, los costes y en la escasez progresiva de la oferta. En suma, una solución monentánea que finalmente se vuelve contra el país que decide adoptarla...un error de manual y una tentación equivocada en la que quedan atrapados muchos gobiernos.

Ecosistema global, comercio, gobiernos y empresa: Regulaciones legales para impulsar el crecimiento económico

Una economía moderna no puede funcionar sin una regulación creada "ad hoc" y, al mismo tiempo, se puede estancar con una regulación pobre y engorrosa. En este sentido el reto de los gobiernos consiste en identificar y aplicar o, en su caso, imitar –en la medida de lo posible- normativas que sean buenas y necesarias, evitando aquellas que impiden la creatividad y obstaculizan el adecuado funcionamiento de las empresas, la economía y los mercados.

Así, mientras en la actualidad están proliferando la imposición de restricciones a los intercambios comerciales internacionales, en un ecosistema global los gobiernos deben ser lo suficientemente responsables y conscientes de la gravedad de una situación en la que crecen exponencialmente las interferencias que perjudican el pujante comercio global.... porque si pierde ese comercio, pierde la economía, pierden los consumidores y también pierde la sociedad en general...una batalla provocada y totalmente ficticia en la que todos salen derrotados.

Sentido, significado y mejora de la competitividad internacional en el ecosistema económico global

Ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, con una administración transparente y capaz de facilitar los negocios y la inversión extranjera, creadora de las normas que otorguen la necesaria seguridad jurídica y que apoye e impulse al tejido empresarial nacional, fomentando su salida a mercados exteriores.

Igualmente, en este complejo e incierto contexto global la empresa debe aportar valor y diferenciarse de la competencia desde el pensamiento analítico, la estrategia y la planificación, creando ventajas competitivas que perduren en el tiempo desde la óptica de la mejora continua y el desarrollo sostenible, reduciendo costes y racionalizando procesos, e impulsando la inversión en capital humano, creatividad e innovación… todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad social y comercial necesarias para ser los primeros en el mercado global , adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo ecosistema internacional... porque gobiernos, sociedad y empresa tienen objetivos comunes y una misma senda que recorrer.

Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido

"La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial".

Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido.

El valor compartido es un concepto amplio, aparentemente abstracto, pero fundamental para la dimensión social de las empresas y compañías, para el fortalecimiento de sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa y para, finalmente, el avance y bienestar de las sociedades.

Esa es la principal conclusión que Michael Porter, considerado como padre de la estrategia empresarial moderna, establece sobre el Shared Value. Considerado como uno de los pensadores más destacados del panorama empresarial y corporativo contemporáneo, Porter habla de esta estrategia como el nuevo camino –imprescindible, ineludible– que las empresas deben implementar en un ejercicio de exploración de nuevas vías operativas que sirvan, finalmente, para redirigir el foco hacia la sociedad de forma efectiva, práctica y rentable para todos.

Y Porter habla con la solvencia granjeada tras la publicación de 19 libros y alrededor de 125 artículos sobre competencia y estrategia donde analiza sus conclusiones sobre qué es y, sobre todo, qué debe ser la Responsabilidad Social Corporativa. Este economista, Ingeniero Aeroespacial por Princeton e investigador estadounidense comparte sus conocimientos con los alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard y desde su despacho de director en el Instituto para la Estrategia y Competitividad de esta institución.

El profesor Porter fue el ponente estrella del European Business Forum de Thinkers50 que se celebró en Odense (Dinamarca), uno de los clúster más importantes de Robótica Europeo. Tal y como recoge en el anterior número de Executive Excellence, en su exposición analizó los detalles de su propuesta teórica basada en la aplicación del sistema de Valor Compartido (Shared Value) para que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad.

Michael Porter explica como Danone, aplicando Shared Value, ha pasado de ser una multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas, a posicionarse como un gigante mundial de alimentación saludable para niños y adultos, generando valor para la sociedad a través de diversos proyectos como la Estrategia Down to Earth, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el ‘Ecosistema Danone’, que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.

Creando Valor Compartido desde el ámbito empresarial.

La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial.

La implementación del sistema de creación de Valor Compartido en una organización incluye tres tipos de actuaciones: rediseño de productos y mercados; redefinición de la productividad en la cadena de valor y fomento de los clúster locales.

En el primer caso, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos, o bien abriendo nuevos mercados. Esto implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno.

La cadena de valor se puede redefinir mejorando la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos humanos, las materias primas o la política de distribución.

Y, por último, impulsar clúster sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial e impulsa el progreso de las comunidades locales.

La teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value en los tres niveles desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el empresarial.

Para crear valor desde la perspectiva de producto, el primer paso es detectar cuáles son los principales problemas que existen en la sociedad y que necesidades están generando. Esas necesidades serán la base del producto que hemos de crear, en función de la actividad a la que se dedique la empresa. Por ejemplo, un banco puede centrarse en aspectos financieros, mientras que una compañía manufacturera podrá incidir en otros aspectos como reducir las emisiones contaminantes o incentivar el ahorro de energía.

No existe una forma general de afrontar el valor compartido, porque cada empresa tiene unas características diferentes y un contacto específico con la sociedad. En ese contacto que define el core business es donde hay que implementar el Valor Compartido para que genere cambios reales en la sociedad.

Novo Nordisk y la diabetes en China.


El empresario danés Lars Sørensen lideró durante años la farmacéutica Novo Nordisk. Su gestión al frente de esta empresa hizo que fuera reconocido como el mejor CEO por la Harvard Business Review en 2015 y 2016.

Novo Nordisk se dio cuenta de que utilizando su fuerza y conocimiento en el tratamiento de la diabetes podía entrar en nuevos mercados que hasta el momento no habían considerado interesantes porque carecían de sistemas convencionales de sanidad.

En estos entornos, el modelo tradicional de empresa farmacéutica no tenía cabida. Pero Novo Nordisk ideó una novedosa fórmula para explotar un mercado extremadamente particular como es el chino.

En China la diabetes estaba tremendamente infravalorada. No existía ninguna forma eficiente de contrarrestar esta enfermedad, los programas de salud del gobierno tenían un impacto muy bajo, y esto generaba importantes costes sociales.

Consciente de este problema, Novo Nordisk desarrolló un nuevo modelo de negocio para poder vender insulina en ese mercado. Era una estrategia absolutamente diferente a las que se habían llevado a cabo en cualquier país de la OCDE, y teniendo en cuenta el tamaño del mercado en China, la farmacéutica se enfrentaba a un problema muy complejo. Sin embargo, fue capaz de solucionar uno de los problemas sanitarios más importantes de China y mejoró la calidad de vida de cientos de millones de personas.

Este es sólo un ejemplo que pone de manifiesto la imposibilidad de un gobierno para solucionar un problema, y como una empresa fue capaz de gestionarlo diseñando productos adaptados a las características y cultura del paciente chino.

Además de enseñar a los diabéticos a usar de forma eficiente la insulina, Novo Nordisk puso en marcha programas educativos destinados a informar a los pacientes sobre esta enfermedad, cómo prevenirla o el estilo de vida más adecuado para reducir su impacto.

También realizó una gran campaña en colaboración con el gobierno chino y líderes de opinión, enfocada al entorno médico con el objetivo de dar a conocer las últimas novedades en cuanto a prevención, tratamiento y pruebas de diagnóstico. La campaña ha llegado a más de 55.000 facultativos, y la empresa que partió con un 0% de cuota de mercado, ya tiene un 59% con una facturación que supera los 1.3 billones de dólares. Y todo ello habiendo solucionado uno de los principales problemas de salud de China.

Regions Bank fomenta la educación financiera.

Regions Bank es uno de los grandes bancos llamados supra regionales del sureste de Estados Unidos. Cuando acabó la crisis financiera, la entidad salió tremendamente avergonzada, como la mayoría de las instituciones bancarias americanas que habían creado muchos productos que tenían éxito a costa de los clientes. Algo que podríamos calificar como el anti-valor compartido, porque ganar dinero con los descubiertos no puede considerarse Shared Value. Y tampoco lo es esperar que los clientes se retrasen en los pagos de su tarjeta de crédito para conseguir incrementar los intereses. Esta forma de pensar casi destruyó esa industria en Estados Unidos y, por supuesto, acabó con la reputación de muchas marcas.

Regions Bank observó que el 25% de los consumidores no tenían banco, o su relación con los bancos era mínima. Así, comenzaron a diseñar todo una serie de productos destinados a estas personas, y han conseguido crear un gran modelo de negocio, una nueva categoría. Y, además, hacerlo de una forma muy creativa.

Lanzaron nuevos productos accesibles, sin costes ni saldos mínimos que, además, bonificaban el ahorro, y rediseñaron la comercialización de los mismos. Incluso inventaron una nueva forma de conseguir que los consumidores comenzasen a utilizarlos.

Después, a través de incentivos, empezaron a impartir educación financiera para fortalecer las relaciones con sus nuevos clientes, reduciendo así los costes de las transacciones financieras. Por ejemplo, les explicaron que si en vez de cobrar directamente los cheques los depositaban en el banco, se ahorrarían las elevadas comisiones que se producen en el cobro. Con este planteamiento tan simple ¡han sido capaces de atraer miles de nuevos clientes!.

En resumen, el banco ha conseguido satisfacer una necesidad social dando servicio a un cliente que no la tenía cubierta y, además, han proporcionado mayor seguridad a sus clientes ayudándoles a salir del analfabetismo financiero. Pero también han conseguido aumentar sus beneficios y expandirse obteniendo un grupo de clientes que, poco a poco, va demandando productos más tradicionales. Han creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la sociedad.

Para llevar acabo este tipo de planteamientos tenemos que abrir nuestra mente y cambiar nuestra forma de pensar. Alguien con pocos ingresos puede ser un buen cliente y hacer que nuestro modelo de negocio funcione.

Pero, ¿cómo se libera Valor Compartido a través de productos o clientes? Para conseguirlo hay que repensar el negocio y centrarse en problemas sociales que no estén resueltos evitando la segmentación y definición tradicional. Hemos de identificar grupos de clientes que estén mal atendidos o que la industria no haya tenido en cuenta. Pensar en cómo podemos mejorar la vida de personas con problemas concretos y no sólo satisfacer sus necesidades convencionales. Para hacer esto no debemos dejar que nos frenen las restricciones preconcebidas sobre el producto, sus atributos o la configuración del canal. Ni siquiera el modelo económico del negocio; por ejemplo, no debemos pensar que los microcréditos no son rentables, aunque sea cierto que con este tipo de préstamos es difícil ganar dinero.

A causa de estas actitudes históricas de rechazo y de ignorancia se han perdido grandes oportunidades. Si seguimos buscando formas tradicionales de competir, perderemos oportunidades. En cambio, si adoptamos una forma de pensar basada en el Valor Compartido, veremos como crece la innovación. De hecho, el Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que conozca. Cada día se crean nuevas fórmulas para hacer llegar productos a los clientes, pero a menudo esas nuevas ideas fallan afectando al núcleo de su negocio. En la mayoría de los casos se dedica poco tiempo a pensar cual es la oportunidad más indicada para cada producto. Se trabaja en la segmentación típica, se siguen las tendencias del mercado pero, ¿se hace algo para incentivar las partes del mercado poco o mal atendidas? Ahí es precisamente donde están las oportunidades.

Una cadena de valor más productiva.

El segundo nivel desde el que las compañías pueden actuar para aportar valor compartido es modificando la productividad en la cadena de valor. Para ello es preciso redefinir la eficiencia de cualquier recurso que forme parte de esta cadena (energía, proveedores, logística y empleados) de forma diferente y más productiva.

Aquí es típico el ejemplo del comercio justo, aunque profundizando más quizás descubramos que podemos necesitar de otros aspectos logísticos.

Las empresas están dando grandes pasos en cuanto a la modificación de la cadena de valor implantando nuevas políticas de recursos humanos como, por ejemplo, aumentar los salarios de forma voluntaria. Muchas organizaciones se han dado que cuenta de que pagar poco genera mucha rotación y hace que la formación de los trabajadores sea deficiente, creando una mala experiencia de cliente.

También se pueden poner en marcha acciones sostenibles a pequeña escala, como las instituciones locales, impulsar las acciones de los clúster sectoriales o mejorar las capacidades de los proveedores.

Fibria apuesta por la sostenibilidad de los bosques.

La compañía brasileña Fibria, dedicada a la producción de pulpa para papel, decidió plantar especies más productivas, como eucaliptos, para reducir las necesidades de superficie requerida y mejorar la sostenibilidad. También aumentó el rendimiento de sus proveedores animándoles a plantar eucaliptos mezclados con otros cultivos, y les ofrecía formación técnica y otras ayudas para aprovechar al máximo los recursos disponibles.

Gracias a estas iniciativas, la empresa ha conseguido aumentar la eficiencia y reducir el consumo de agua en relación a los métodos tradicionales. Asimismo, ha liberado el 35% de las áreas que anteriormente se utilizaban para conseguir pulpa de papel, devolviéndolas a el bosque tropical. Sus proveedores ahora les aportan el 27% de la materia prima que necesitan y han conseguido mejorar notablemente la empleabilidad y los ingresos de 4000 hogares.

Un tercer aspecto del valor compartido se centra en percibir que el éxito de una compañía no sólo es el resultado de la misma, sino el valor que genera en el entorno donde opera. Una empresa depende de muchos factores externos como escuelas, universidades o acceso a proveedores. Cada vez son más las empresas que entienden que desarrollar el ecosistema económico que les rodea es muy positivo para mejorar su productividad.

Ito rescata la industria del té verde en Japón.

Antiguamente, en Japón había varias comunidades dedicadas al cultivo de té verde en diferentes áreas rurales. Pero el envejecimiento de la población estaba provocando el abandonando de este tipo de cultivo. El gobierno japonés no podía hacer frente a este creciente abandono, y las comunidades estaban desapareciendo.

Ito, compañía japonesa especializada en la producción de té verde, ideó una novedosa estrategia: crear una asociación en la que participasen granjeros, agricultores y otros integrantes del negocio especializada en impartir formación en técnicas de gestión agrícola moderna en tierras abandonadas. Gracias a esta escuela era posible sustituir a los agricultoras que se jubilaban

Por otro lado, la compañía fomentó la inversión comprometiéndose a comprar toda la producción. Con esta política de ingresos garantizados, el número agricultores ha crecido significativamente, la calidad y eficiencia de los cultivos ha aumentado y se han incorporado a la producción muchas hectáreas de tierra abandonadas. Además, la calidad del té verde ha mejorado y los costes de producción son más bajos que nunca.

Maersk revitaliza el sector pesquero en Indonesia.

Otro ejemplo de cómo los clúster generan grandes ventajas competitivas a las empresas que forman parte de ellos se puede observar en el proyecto creado por la naviera danesa Maersk. La compañía construyó un puerto en Indonesia con el objetivo de crear un ecosistema en el que involucró a todos los integrantes del sector y también al gobierno. El proyecto está teniendo un importante retorno para el grupo industrial, pero también ha generado un gran impacto económico en la región.

El grupo industrial ha creado en el puerto Bitung un centro de certificación documental, ha construido nuevos muelles con grúas más potentes y rápidas, y como representante de la comunidad pesquera local ha conseguido que se les renueven sus licencias de pesca.

También se ha involucrado en la industria del coco, aportando nueva maquinaria para este sector que ha generado un crecimiento del 400% en la capacidad de proceso y comercialización de esta fruta. Y además, ¡ha contribuido a descongestionar el puerto de Yakarta!

Como se puede observar a través de los ejemplos descritos, la aplicación del Shared Value puede convertirse en una parte fundamental e integral de la estrategia empresarial que ayuda a aumentar la rentabilidad en los mercados.

Los proyectos que hemos detallado anteriormente fueron clave para el éxito económico de las compañías que los llevaron a cabo; en ningún momento fueron planteados desde un punto de vista caritativo ni se hicieron para mejorar la imagen empresarial.

La estrategia del Valor Compartido se centra en generar propuestas que aporten un valor único, en encontrar formas novedosas para satisfacer necesidades, en tomar decisiones que aporten valores distintivos a la cadena de valor y que aumenten la productividad.

Si las compañías ofrecen a los mismos clientes productos similares y únicamente compiten en precio, las ganancias de una repercutirán en la cuenta de resultados de la otra y terminarán impactando en la estructura empresarial.

El Shared Value, en cambio, genera una competencia positiva donde el aporte diferencial es la estrategia, y por eso más de una compañía puede tener éxito.

Hasta hace algunos años, los temas sociales eran percibidos por las empresas como algo secundario, pero hoy se consideran fundamentales por el impacto positivo que generan en la cuenta de resultados. Cada vez encontramos más ejemplos de compañías que han encontrado en la estrategia de valor compartido una propuesta que las hace diferenciarse de sus competidoras y, además, les ayuda a mejorar la productividad.

Sin embargo, es labor de las empresas averiguar cuál es su campo de acción. La RSC es genérica, todas las compañías tienen programas similares en este ámbito. Pero el Valor Compartido es único para cada negocio en función del contacto que este tenga con la sociedad.

Walmart pone el foco en reducción de energía.

La primera cadena mundial de almacenes, la estadounidense Walmart, era muy criticada por sus competidoras directas, por multitud de razones. Pero gracias a la implantación de una estrategia basada en el Valor Compartido, se han transformado en la primera empresa privada en generación eléctrica propia. Además, y siendo la empresa con mayor superficie de venta en los EEUU ha conseguido, en su centro típico, unos ahorros de más de 70.000 USD al año, equivalentes a más de medio millón de KW/h por superficie comercial, entre iluminación, calefacción, aire acondicionado, y refrigeración. Se han propuesto, y conseguido, un ahorro del 20% de energía por metro cuadrado. Además, esta política la han aplicado a sus proveedores, a quienes les venden e instalan sus paneles solares. Lo aplican en toda su cadena de valor.

Y no solo actúan sobre la energía, sino también sobre la salud. ¿Cómo? Poniendo el foco en alimentos frescos, saludables y orgánicos. Bajo los criterios indicados por las Pautas Dietéticas para los Norteamericanos autorizadas en 2010 por la Administración de Alimentos y Medicinas de los Estados Unidos (FDA), la compañía lanzó una iniciativa basada en la reformulación de alimentos envasados para reducir el sodio y los azúcares agregados y eliminar grasas producidas industrialmente. Asimismo, rebajó los alimentos más saludables que ofrece en sus tiendas, aplicó descuentos en productos agrícolas, redujo el recargo en el precio de alimentos etiquetados con el icono great for you, desarrolló soluciones para “desiertos alimentarios” estimulando la agricultura ecológica de proximidad.

Todo esto se ha acompañado de programas de educación benéficos sobre nutrición. Más aún, ha instalado en sus tiendas clínicas dietéticas que ofrecen sus servicios a familias con bajos ingresos y facilitan medicamentos genéricos a precios bajos.

Walmart también ha redefinido el aporte a su cadena de valor utilizando productos locales y diseñando programas para reducir el uso de la energía, agua, embalajes o desperdicios. Por otro lado ha mejorado los salarios de sus empleados, ha aumentado los beneficios que ofrecen a los clientes asociados que perciben rentas bajas y ofrece planes de formación y reciclaje profesional.

Danone apuesta por la alimentación saludable.

El caso Danone es especialmente significativo. Cuando la empresa adquirió la mentalidad de Shared Value comenzó a cuestionarse su estrategia de diversificación iniciada en los años 90. Y por qué, siendo esencialmente una empresa especializada en alimentos saludables como el yogurt, había acabado convirtiéndose en propietaria de empresas productoras de cerveza, carne o quesos.

Finalmente llegaron a la conclusión de que el proceso de adquisiciones les había hecho perder su esencia y también su propósito.

Así, vendieron gran parte de las empresas adquiridas, concentrándose en las áreas que generan un impacto positivo en la salud: lácteos y agua. Adquirieron empresas de nutrición médica y comida para bebés. Crearon comités de innovación en todas las unidades de negocio con un objetivo: proveer comida saludable a tantas personas como fuese posible. La nueva estrategia se centró en crear un proyecto dual económico-social que generase valor económico a través de la creación de valor social. Bajo este prisma, rediseñaron el negocio en torno a cuatro líneas complementarias que se extendieron rápidamente a diferentes regiones… y han tenido un gran éxito.

Para terminar es interesante destacar el caso de Fortune, publicación especialmente conocida por sus listas de clasificación. Hace un par de años los editores decidieron comenzar a publicar un nuevo ranking denominado Change de world list, que me hace sentir muy orgulloso porque se basa en la estructura del Shared Value.

La lista incluye empresas que tengan ingresos superiores al billón de dólares y que en el último año hayan generado un impacto significativo en aspectos sociales. Además, estos impactos deben ser innovadores y exitosos.

Las personas encargadas de realizar esta clasificación, entre las que me incluyo, hemos realizado un estudio cuyo resultado demuestra que las compañías con sistemas de Valor Compartido superan a sus competidoras en rentabilidad.

Conclusión.

Estas empresas constatan que el impacto social genera una importante ventaja competitiva. Estos dos conceptos, impacto social y ventaja competitiva, están íntimamente ligados. Si las organizaciones se unen a este movimiento y aprovechan la oportunidad, no sólo serán mucho más rentables, sino que contribuirán a eliminar la percepción negativa (máquinas de hacer dinero) que muchos ciudadanos tienen de las empresas. Además, conseguirán convertirse en un socio en el que confíen las instituciones y la sociedad.

Sería una pena que el mundo empresarial no se percatase de la importancia que tiene a la hora de solventar los problemas sociales a los que nos enfrentamos en el mundo.

Fuente: Michael Porter - Profesor de la Escuela de Negocios Harvard (Harvard Business School) y Director del Instituto para la Estrategia y Competitividad/ Executive Excellence.

Empresa familiar versus Family office: Dos visiones para preservar el negocio

"¿Por qué algunas familias son capaces de mantener su patrimonio o su empresa a lo largo de múltiples generaciones?".

Empresa familiar versus Family office: Dos visiones para preservar el negocio.

¿Qué impacto tienen la mayor o menor orientación emprendedora de las diferentes generaciones y la efectividad de los sistemas de gobierno sobre la sostenibilidad de la empresa y el patrimonio familiar? ¿Qué importancia otorgan las familias a estos factores?.

Juan Roure y Juan Luis Segurado, del departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE, en colaboración con Kirby Rosplock, de GenSpring Family Offices, y Dianne H.B. Welsh analizan la sostenibilidad, la orientación emprendedora y las prácticas de gobierno de familias que tienen o han tenido una empresa y un family office.

Sus datos indican que la orientación emprendedora y el gobierno de la empresa son vitales para la sostenibilidad, pero las familias parecen tener diferentes actitudes con respecto a la empresa y el family office.

Sostenibilidad: factores de longevidad.

En primer lugar, la mayoría de los encuestados consideran más importante mantener el patrimonio familiar para las futuras generaciones (83%) que para la empresa en sí (60%).

Si bien la empresa crea mecanismos para favorecer el crecimiento, mantener el patrimonio proporciona garantías y seguridad; capital para financiar futuras iniciativas empresariales; educación y oportunidades de carrera a los miembros de la familia; y la oportunidad de centrarse en otras actividades, como las filantrópicas.

Aun así, la mayoría de familias coincide en que los siguientes factores contribuyen a la sostenibilidad:

1. Valores empresariales y ética del trabajo: El patrimonio puede perderse, pero una familia con una tradición empresarial arraigada y una ética del trabajo sólida tendrá más posibilidades de superar los periodos difíciles y crear nuevos negocios.

2. Cohesión familiar a lo largo del tiempo: Las familias valoran la unidad y el consenso para favorecer la armonía, mitigar el conflicto y aumentar la probabilidad de gestionar de forma conjunta el patrimonio familiar.

3. Identidad familiar fuerte: Este punto se refiere al sentido del deber y de la misión, así como a una responsabilidad sólida.

Orientación emprendedora.

Las familias tienden, más en la empresa que en el family office, a asumir riesgos, ser proactivas, competitivas e innovar.De hecho, muchos encuestados señalan la orientación emprendedora como algo fundamental para el crecimiento de la empresa familiar, su competitividad, su capacidad de adaptación al cambiante entorno empresarial y, en consecuencia, su sostenibilidad.

Los family offices suelen ser menos emprendedores que las empresas. Así, en los family offices, "el cambio es más gradual", dando "prioridad a preservar el patrimonio más que a aumentarlo".

Prácticas de gobierno.

Junto a la orientación emprendedora, el estudio apuesta también por el gobierno de la empresa como un factor clave de la sostenibilidad.

Las prácticas de gobierno contribuyen a entender mejor la complejidad y los diferentes enfoques de la empresa familiar.

Algunas familias apuestan por formalizar de forma sistemática quién, cuándo y cómo se toman las decisiones, creando estructuras tales como constituciones familiares, consejos de familia y juntas directivas. Otras, en cambio, prefieren limitar el número de reglas y estructuras para permitir mayor flexibilidad y libertad.

El estudio concluye que, en lo que respecta al gobierno de la empresa, las familias necesitan alcanzar un equilibrio entre estructura y flexibilidad a medida que la familia crece y se hace más compleja. Este equilibrio puede contribuir a la sostenibilidad de la empresa.

Los autores también tratan de identificar qué mecanismos de gobierno (juntas, consejos o comités) adoptan con mayor frecuencia las empresas familiares. Además, analizan si las familias perciben el gobierno como un factor que influye en la sostenibilidad.

Las empresas familiares estudiadas implementan el gobierno en sus compañías y family offices de la siguiente manera:

1. El 66% de las empresas familiares tienen un consejo o comité asesor, el 6% emplean comités auditores y otro 6% recurren a comités inversores.

2. El 48% de los family offices cuentan con consejo o comité asesor, el 44% incluyen consejos de familia y el 32% disponen de un comité de gestión de la inversión.

3. Más de una cuarta parte de las empresas familiares no tienen ninguna estructura de gobierno formal; y dos de cada diez family offices tampoco han establecido sistema de gobierno alguno.

Respecto a la percepción de los encuestados sobre la forma en que el gobierno contribuye a la sostenibilidad, prácticamente la mitad (49%) cree que las prácticas de gobierno tienen más impacto sobre la sostenibilidad de la empresa que sobre la gestión del patrimonio familiar (32%).

Lecciones clave.

Si bien la realidad de las empresas familiares y family offices es increíblemente variada y compleja, los investigadores han encontrado algunos factores y buenas prácticas para hacerlos más sostenibles.

Más de la mitad de los encuestados (52%) considera que el papel de la orientación emprendedora es primordial para sostener la empresa, fortaleciendo así la capacidad de la familia para adaptarse, innovar y competir.

Los family offices tienden a asumir el cambio de forma más gradual, tomándose su tiempo para valorar nuevas inversiones y oportunidades de negocio. Así, los encuestados perciben que están más centrados en la preservación del patrimonio que en su ampliación.

A la vez, casi la mitad de los encuestados (49%) cree que las estructuras de gobierno ayudan más a tomar decisiones estratégicas y oportunas de cara el futuro que a la gestión del patrimonio familiar (32%).

Conclusión.

Muchas empresas familiares se encuentran hoy a años luz de sus modestos orígenes. Conocer los pilares que les han permitido alcanzar el éxito, evolucionar y seguir creciendo generación tras generación es, sin duda, una lección de provecho en el incierto contexto empresarial de hoy en día.

Fuente: Juan Roure, Juan Luis Segurado y Dianne H.B. Welsh/ IESE Insight.

Empresa familiar versus family office: Dos visiones para preservar el negocio

"¿Por qué algunas familias son capaces de mantener su patrimonio o su empresa a lo largo de múltiples generaciones? ¿Qué impacto tienen la mayor o menor orientación emprendedora de las diferentes generaciones y la efectividad de los sistemas de gobierno sobre la sostenibilidad de la empresa y el patrimonio familiar? ¿Qué importancia otorgan las familias a estos factores?".

Empresa familiar versus family office: Dos visiones para preservar el negocio.

Juan Roure y Juan Luis Segurado, del departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE, en colaboración con Kirby Rosplock, de GenSpring Family Offices, y Dianne H.B. Welsh, de la Universidad de Carolina del Norte en Greensboro, repasan estas cuestiones.

Los autores analizan la sostenibilidad, la orientación emprendedora y las prácticas de gobierno de familias que tienen o han tenido una empresa y un family office.

Sus datos indican que la orientación emprendedora y el gobierno de la empresa son vitales para la sostenibilidad, pero las familias parecen tener diferentes actitudes con respecto a la empresa y el family office.

Sostenibilidad: factores de longevidad.

En primer lugar, la mayoría de los encuestados consideran más importante mantener el patrimonio familiar para las futuras generaciones (83%) que para la empresa en sí (60%).

Si bien la empresa crea mecanismos para favorecer el crecimiento, mantener el patrimonio proporciona garantías y seguridad; capital para financiar futuras iniciativas empresariales; educación y oportunidades de carrera a los miembros de la familia; y la oportunidad de centrarse en otras actividades, como las filantrópicas.

Aún así, la mayoría de familias coincide en que los siguientes factores contribuyen a la sostenibilidad:

a. Valores empresariales y ética del trabajo: El patrimonio puede perderse, pero una familia con una tradición empresarial arraigada y una ética del trabajo sólida tendrá más posibilidades de superar los periodos difíciles y crear nuevos negocios.

b. Cohesión familiar a lo largo del tiempo: Las familias valoran la unidad y el consenso para favorecer la armonía, mitigar el conflicto y aumentar la probabilidad de gestionar de forma conjunta el patrimonio familiar.

c. Identidad familiar fuerte: Este punto se refiere al sentido del deber y de la misión, así como a una responsabilidad sólida.

Orientación emprendedora.

Las familias tienden, más en la empresa que en el family office, a asumir riesgos, ser proactivas, competitivas e innovar.

De hecho, muchos encuestados señalan la orientación emprendedora como algo fundamental para el crecimiento de la empresa familiar, su competitividad, su capacidad de adaptación al cambiante entorno empresarial y, en consecuencia, su sostenibilidad.

Los family offices suelen ser menos emprendedores que las empresas. Así, en los family offices, "el cambio es más gradual", dando "prioridad a preservar el patrimonio más que a aumentarlo".

Prácticas de gobierno.

Junto a la orientación emprendedora, el estudio apuesta también por el gobierno de la empresa como un factor clave de la sostenibilidad.

Las prácticas de gobierno contribuyen a entender mejor la complejidad y los diferentes enfoques de la empresa familiar. Algunas familias apuestan por formalizar de forma sistemática quién, cuándo y cómo se toman las decisiones, creando estructuras tales como constituciones familiares, consejos de familia y juntas directivas.

Otras familias, en cambio, prefieren limitar el número de reglas y estructuras para permitir mayor flexibilidad y libertad.

En lo que respecta al gobierno de la empresa, las familias necesitan alcanzar un equilibrio entre estructura y flexibilidad a medida que la familia crece y se hace más compleja. Este equilibrio puede contribuir a la sostenibilidad de la empresa.

Los autores también tratan de identificar qué mecanismos de gobierno (juntas, consejos o comités) adoptan con mayor frecuencia las empresas familiares. Además, analizan si las familias perciben el gobierno como un factor que influye en la sostenibilidad.

Las empresas familiares estudiadas implementan el gobierno en sus compañías y family offices de la siguiente manera:

a. El 66% de las empresas familiares tienen un consejo o comité asesor, el 6% emplean comités auditores y otro 6% recurren a comités inversores.

b. El 48% de los family offices cuentan con consejo o comité asesor, el 44% incluyen consejos de familia y el 32% disponen de un comité de gestión de la inversión.

c. Más de una cuarta parte de las empresas familiares no tienen ninguna estructura de gobierno formal; y dos de cada diez family offices tampoco han establecido sistema de gobierno alguno.

d. Respecto a la percepción de los encuestados sobre la forma en que el gobierno contribuye a la sostenibilidad, prácticamente la mitad (49%) cree que las prácticas de gobierno tienen más impacto sobre la sostenibilidad de la empresa que sobre la gestión del patrimonio familiar (32%).

Lecciones clave.

Si bien la realidad de las empresas familiares y family offices es increíblemente variada y compleja, los investigadores han encontrado algunos factores y buenas prácticas para hacerlos más sostenibles.

Más de la mitad de los encuestados (52%) considera que el papel de la orientación emprendedora es primordial para sostener la empresa, fortaleciendo así la capacidad de la familia para adaptarse, innovar y competir. Los family offices tienden a asumir el cambio de forma más gradual, tomándose su tiempo para valorar nuevas inversiones y oportunidades de negocio. Así, los encuestados perciben que están más centrados en la preservación del patrimonio que en su ampliación.

A la vez, casi la mitad de los encuestados (49%) cree que las estructuras de gobierno ayudan más a tomar decisiones estratégicas y oportunas de cara el futuro que a la gestión del patrimonio familiar (32%).

Conclusión.

Muchas empresas familiares se encuentran hoy a años luz de sus modestos orígenes. Conocer los pilares que les han permitido alcanzar el éxito, evolucionar y seguir creciendo generación tras generación es, sin duda, una lección de provecho en el incierto contexto empresarial de hoy en día.

Fuente: Juan Roure,Juan Luis Segurado, Kirby Rosplock, Dianne H.B. Welsh/ IESE Insight