Haciendo frente a los peligros de la transformación, la innovación y el cambio en las organizaciones: La importancia y el poder de una dirección consistente

"Parece evidente y es innegable que las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas".

Haciendo frente a los peligros de la transformación, la innovación y el cambio en las organizaciones: La importancia y el poder de una dirección consistente.

“La única constante es el cambio”. Esta frase ha reinado en un sin número de publicaciones sobre management, innovación y administración moderna, en este sentido parece evidente y es innegable que las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.

Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y personas; sin embargo, debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.

El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos deja alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones. Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme.

Cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.

La consistencia en la dirección se debe centrar en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.

Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y personas que ofrecemos talleres, seminarios y conferencias sobre el tópico; sin embargo, debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.

A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad.

Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre. Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió.

Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.

M. C. , CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas con base en sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”. Considera muy arriesgado que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo.


Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en el tema.

Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.

Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados evidentemente son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.

Este tipo de acciones suelen ser más comunes que la venta de productos piratas en los países latinoamericanos. Sin embargo he entendido que cuando los directores actúan así no suelen estar conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona estaría en problemas.

Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:

1. Establecer líneas inviables en su contexto: Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.

2. Desesperación por falta de resultados: La falta de visión del largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.

3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación: Aunque el cambio es la constante, entre mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.

4. Temor a perder el control: Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.

5. Dejarse influir por modas o corrientes de management: La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.

6. Tener al personal equivocado: Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones (punto 4), que una realidad. Aquí también cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.

Conclusión.

Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos. Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.

Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.

"La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia".

Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.

Suponga Usted que su jefe le llama a su oficina para informarle que debido a su excelente trayectoria va a recibir una subida de salario del 25% a partir de la fecha.

Supongamos además que Usted no esperaba algo así, que nadie le mencionó antes nada acerca de esto, ni le consultaron sobre esa decisión. Obviamente se trata de un cambio y más aún de un cambio inesperado. ¿Usted se resistiría a ese cambio?.

Le diría Usted a su jefe: Lo siento señor Gerente, pero no puedo aceptar ese cambio de condiciones de trabajo, pues no he sido consultado. ¡Usted está cambiando unilateralmente las reglas del juego y yo no estoy dispuesto a aceptarlo!.

Seguramente no se opondría a ese cambio, a pesar de ser una decisión de carácter unilateral sobre la que nadie le ha consultado previamente. Pero también podría haber supuestos en los que Usted se opusiese al alza ofrecida: Si estuviese esperando un subida mayor, o cuando sospechase que habría intenciones no muy claras y probablemente no muy honestas detrás de la decisión adoptada por la dirección.

En estos dos últimos casos usted se opondría no por al cambio ni por no haber sido consultado, sino por percibir que el impacto neto de ese cambio implicaría una probable pérdida, después de todo.

Seguramente habrá oído hablar con frecuencia de la “resistencia al cambio” y se dirá para sí mismo: -Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿porqué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil? ¿Por qué los procesos de cambio fracasan? ¿Por qué será tan difícil lograr éxito en la gestión del cambio?.

La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.

¿A qué se resiste entonces el capital humano de la empresa cuando se tiene que enfrentar a un proceso de cambio? En primer lugar, las personas no siempre se resisten, a veces son relativamente indiferentes, y en otras ocasiones lo apoya y se implica en el proceso de cambio.

Lo anterior parece sugerir que la postura de la gente hacia un proceso de cambio depende de si percibe ese proceso de cambio como: 1.Desfavorable 2. Relativamente neutro 3.Favorable... pero....¿con respecto a qué?.

Respecto a los intereses que la persona percibe que estarían en juego en el proceso de cambio. Si la persona percibe que sus intereses (no solo los individuales o egoístas, sino también los de su grupo, organización, o sus intereses ideológicos que se desprenden de los principios fundamentales y valores que definen lo que las personas piensan que es correcto) están siendo afectados negativamente, o que a raíz del cambio existiría una probabilidad mayor de que fuesen afectados negativamente, entonces tenderán a oponerse al cambio. Si el impacto es positivo sobre sus intereses, tenderán a estar a favor del cambio. Si el impacto es neutro probablemente serán indiferentes hacia el cambio.

En síntesis, si la persona se percibe como un probable perdedor debido al cambio, tenderá a estar en contra del cambio. Si se percibe como un probable ganador, tenderá a estar a favor. En cambio si se percibe como poco afectado por el cambio tenderá a ser neutral.

Existen entonces tres factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico:

1. Sus percepciones sobre el contenido del cambio: Pueden ser diferentes al contenido del cambio. Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. Si el sesgo es desfavorable, se incrementan las posibilidades de una percepción negativa. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.

2. Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias derivadas del cambio: Estas estimaciones son subjetivas y pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.

3. Su valoración de esas probables consecuencias, como favorables, neutras o desfavorables para sus intereses: Si favorece algunos intereses y desfavorece otros, entonces hará una estimación del efecto neto teniendo en cuenta la importancia de cada interés, y la probabilidad y el tamaño del impacto del cambio sobre cada interés.

Debe enfatizarse que la postura hacia el cambio depende de la evaluación individual que la persona haga de las probables consecuencias del cambio, y que esas consecuencias se basan en percepciones sobre los posibles efectos del cambio. Esas percepciones pueden estar alejadas de la realidad, lo mismo que su estimación de probabilidades y del efecto neto de impactos favorables y desfavorables.


Reacciones al proceso de cambio.

a. Resistencia debido a que no participó en la decisión sobre el cambio.

Con frecuencia se alega que la persona se opone al cambio cuando no ha sido tenida en cuenta en el momento de adoptar la decisión acerca del cambio. Es cierto que esto ocurre a menudo en las organizaciones, pero nuevamente la oposición no surge por la no participación en sí, sino por la estimación de que ha habido una pérdida para los intereses de la persona cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión sobre el cambio. La pérdida en este caso puede ser en términos de:

1. Menor influencia percibida.

2. Reducción de autoestima o de poder.

3. Futura marginación en decisiones de mayor importancia.

4. Menor acceso al proceso de toma de decisiones en el futuro.

5. Exposición a decisiones arbitrarias en el futuro.

6. Mayor riesgo a errores en decisiones futuras por no estar incluido en el proceso.

En cualquiera de estos casos la oposición surge de una estimación de pérdida probable desde el punto de vista de los intereses de la persona. En este caso también la oposición se debe esencialmente a la expectativa de pérdida neta futura a consecuencia del cambio.

b. Resistencia hacia mayor incertidumbre acerca del resultado final.

Suponga que su jefe le llama y le dice:

- Hemos detectado que la empresa tiene meses buenos y meses malos y quisiéramos ajustar los costos al resultado de cada mes. Además hemos notado que la mitad de los meses son buenos y la mitad de los meses son malos. Quiero proponerle lo siguiente: En los meses buenos usted recibirá un salario del doble de su salario actual más un 10%, y en los meses malos usted no recibirá nada, de manera que en promedio usted seguirá recibiendo una subida neta del 5% de su salario.

¿Estaría de acuerdo? Si es como la mayoría de las personas tendría aversión al riesgo en montos de dinero que fuesen del orden de su salario. Probablemente diría que no, pues aunque el valor esperado del salario futuro es 5% mayor al monto actual , el nivel de incertidumbre sobre el monto salarial es muy grande. ¿Qué tal que hubiese tres o cuatro meses seguidos malos? Por eso probablemente Usted no estaría dispuesto a jugarse cada mes su salario al “doble más 10% o nada”.

En este caso su percepción sobre las consecuencias del cambio le indica que habría un mayor nivel de incertidumbre sobre el resultado aunque el valor esperado (en el sentido estadístico, y no en lo que recibirá cada mes) fuese mayor en un 5%. Ese resultado representa para usted una expectativa de pérdida comparado con mantener un salario seguro. Al valorar usted la consecuencia como pérdida, su postura ante ese cambio sería de oposición.

c. Resistencia porque no cree en quienes proponen el cambio.

Este es un caso muy habitual, tanto en los procesos de cambio dentro de las organizaciones como en los procesos de cambio públicos: La poca credibilidad de la fuente que propone el cambio.

¿Postura hacia el cambio evaluada respecto al presente o respecto al futuro? Se afirma también que la persona se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que tiene en el presente. Esto no es cierto.

La gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que espera lograr en el futuro y no con relación a lo que tiene en el presente.

El error en este caso surge de que se confunde lo que se espera en el futuro con la forma en que usualmente se fijan las expectativas de futuro: Partiendo del presente.

Conclusión.
No es lo mismo oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con el presente, que oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con lo que espero lograr en el futuro. Si la expectativa hacia el futuro es de mejora, todo cambio que reduzca ese nivel esperado será percibido como una pérdida.

El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como una pérdida. Si la expectativa hacia el futuro es de deterioro, todo cambio que mejore ese nivel esperado se percibirá como ganancia. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como ganancia.

Si la resistencia al cambio no existe y si lo que existe es la resistencia generada por una expectativa de pérdida o de mayor incertidumbre... ¿qué implicaciones tiene en la gestión del cambio?.

Fuente: INCAE/ Managers Magazine.

Liderazgo adaptativo: Los nuevos modelos de creación de valor en la era de la colaboración

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”. Michael Hammer.

Liderazgo adaptativo: Los nuevos modelos de creación de valor en la era de la colaboración.

El liderazgo adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer.

Desde luego, el liderazgo adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.

Aplicación práctica del liderazgo adaptativo.

Estas son cinco claves para la hora de la acción:

1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible: Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos: Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc.

Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y los desequilibrios son connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «Ambos».

3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades: Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Ha de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleve más a menudo su Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva.

4. Las personas son parte del problema y de la solución: Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puede quitarles el problema de encima. Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tiene que ser persistente y debe estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tome “atajos”.

¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos?.

Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas.

Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado.

A saber: Negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas. ¿No le suena?.

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada.

También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad.

Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

¿Por dónde empezar?.

Estos consejos pueden ayudarle a introducir la semilla del liderazgo adaptativo en su organización:

1. Salga de su “Zona de Confort”: Dedique una parte de su tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a su vida, a sus mercados y a su organización. Interactúe con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

2. Atrévase con los desafíos adaptativos: Identifique la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separe los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya ha visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantee los nuevos retos a la organización y realice las preguntas adecuadas para que entre todos puedan encontrar una respuesta colectiva.

3. Preserve lo mejor de Ud.: El liderazgo adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

4. Trabaje mediante iteraciones: Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimine la presión. Considere que sus decisiones son temporales. No se detenga. Decida y siga adelante. Deje que el proyecto crezca. Debe ser capaz de apartarse del plan cuando descubra realidades que nos había sido capaz de prever.

5. Innove en la gestión, impulse la colaboración: Cree organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Cree nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apueste por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

6. Cree una cultura de conversaciones valientes: En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados. Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.

7. Lance sus “bote salvavidas”: Introduzca pequeñas iniciativas de innovación que le permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.

8. Construya los nuevos mapas: Encuentre el tiempo que necesita para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en su organización. Recuerde que está explorando un escenario completamente novedoso. “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”.

9. Evite a los passion killers: Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.

Conclusión.

El liderazgo adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la era de la colaboración.

Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo. A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

Fuente: Managers Magazine.

Cuando la transformación adaptativa de la empresa es lo importante: Los peligros de los cambios, o, el poder de una dirección consistente

“La única constante es el cambio”.

Cuando la transformación adaptativa de la empresa es lo importante: Los peligros de los cambios, o, el poder de una dirección consistente.

Las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.

Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y personas que ofrecemos talleres, seminarios y conferencias sobre el tópico; sin embargo, debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.

El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos deja alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones. Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme.

Se puede constatar que cuando la cabeza de la empresa confunde los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, el resultado es negativo y pierde la credibilidad de su liderazgo. Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.

Cuando se impone la transformación en las organizaciones.

La consistencia en la dirección consiste en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.

A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad. Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre.

Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada a gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió. Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.

M. C. CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, ha decidido que es tiempo de institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean tomadas tomando como referencia sus corazonadas y sólo por miembros de la familia”. Considera muy arriesgado que no exista una preparación y una estrategia real, y que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo.

Además le molesta que sus gerentes no corran riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en la materia.

Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.

Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados evidentemente son contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.

Este tipo de acciones suelen ser más comunes que la venta de productos piratas en los países latinoamericanos. Sin embargo he entendido que cuando los directores actúan así no suelen estar conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona tendría problemas.

Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:

1. Establecer líneas inviables en su contexto.

Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.

2. Desesperación por falta de resultados.

La falta de visión a largo plazo les lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar un poco el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.

3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación.

Aunque el cambio es la constante, a mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.

4. Temor a perder el control.

Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.

5. Dejarse influir por modas o corrientes de management.

La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.

6. Tener al personal equivocado.

Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones (punto 4), que una realidad. Aquí también cabe preguntarnos si tenemos ese nivel de incompetencia porque estamos contratando a personas que permitan que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.

Conclusión.

Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los riesgos. Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato.

Sin embargo es indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores. Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine

Cuestión de supervivencia: Cuando la resistencia al cambio en la empresa se convierte en una perversidad

"El comportamiento de algunos directivos, con escasa o nula visión de la nueva realidad empresarial, supone una barrera insalvable para implantar las mejoras necesarias y adaptar las compañías a los niveles de competitividad y productividad requeridos en estos tiempos".

Cuestión de supervivencia: Cuando la resistencia al cambio en la empresa se convierte en una perversidad.

Todos los que tenemos cierta experiencia en consultoría, sabemos de la resistencia al cambio. De hecho, es un fenómeno que ya ha sido ampliamente estudiado, tanto en sus causas como en sus expresiones. Sin embargo a veces el fenómeno presenta manifestaciones o exteriorizaciones sorprendentes. Se me presentó recientemente un caso, que creo puede ser de interés para la profesión…

Siendo sintético, un cliente me solicita una reorganización del área comercial, para lograr una mejora en la performance de ventas. Me reúno con los integrantes más importantes de la organización, y para mi sorpresa, no utilizan las herramientas más básicas de control de la gestión comercial, pese a ser una empresa mediana.


La gestión de ventas se hallaba básicamente reducida a la atención pasiva de la demanda entrante, sin acciones salientes, ni planificación o control de la actividad de los vendedores , o sea en el primer escalón de la línea evolutiva en procesos de gestión, con una excepción, relacionada con una línea específica de productos.

Obviamente , me encuentro ante una demanda del cliente, que me solicita que planifique/proponga cambios de funciones y/o personas. Meditando el tema, recomiendo finalmente que, en principio, en lugar de reemplazar personas, o modificar la conformación orgánica, se intente modificar los procedimientos seguidos, incorporando otros más adecuados al objetivo que se plantea.

Esto incluye, como primera pieza, el empleo de un CRM y el registro (por esa misma vía) de la actividad desplegada por los vendedores, para luego pasar al desarrollo y seguimiento de campañas comerciales “activas”. El proceso toma unos tres meses, con enormes dificultades en el aprendizaje por parte de los gerentes y cuadros medios.
Allí surge la forma más clásica de resistencia al cambio:

a. No tengo tiempo para completar información.

b. El sistema no me funciona, perdí el acceso directo en el ordenador: “NO ANDA”.

c. No es práctico, no es cómodo.

En definitiva, los argumentos típicos.

Intentando cambiar la situación: El consultor asesora.

Hice lo clásico en estos casos: Tratar de allanar las dificultades hasta llevarlo al límite posible de la simplicidad. El CRM que estamos empleando haría reir a cualquiera de Ustedes por su sencillez… consiste en una Excel compartido via Internet, para trabajar en simultáneo y tiempo real (modalidad “cloud”), haciendo el input por formulario. O sea, se supone que para gerentes, más fácil imposible.

Sorpresivamente, cuando los nuevos procedimientos empiezan -poco a poco- a funcionar, en plena reunión de directorio, uno de los señores, arranca con gesto muy circunspecto y grave: “quiero decir que me siento bastante molesto por que el consultor, en una de las reuniones de la semana pasada, en la que el señor director general no estaba presente, dijo que esta era una empresa pequeña… y siento que eso es una falta de respeto… no hacia mí , sino hacia los fundadores de esta empresa.” (NdeR: el toque sentimental que necesitaba el discurso, para tocar el corazón de la dirección general … enternecedor.) Concepto que reiteró varias veces.

Al tiempo que hacía el premeditado comentario, estaba buscando con la mirada la aprobación de otros dos gerentes (uno de ellos de mayor jerarquía que el “mensajero”), que por supuesto asintieron. Ahora, francamente, no creo que yo haya dicho tal cosa, pero, si lo hice, seguramente no fue en el tono peyorativo que se insinuaba.

Analicemos posibilidades:

a. El gerente en cuestión, es real , verdadera y honestamente muy susceptible (lo cual, en todo caso, es malo para la tarea). Pero si es así, por qué no lo dijo en la misma reunión, o en privado, y esperó en cambio a volcarlo frente al Director?.

b. O, simplemente quiere lograr por cualquier medio que el proyecto aborte , y lo hizo mediante una “mise en scène” concertada… con sus aliados (o quizás sus mandantes), destinada a desacreditar al implementador del proyecto.

En definitiva, a lo que apunto es que debe preverse la posibilidad de que algunos gerentes, en ciertos casos, no se limiten a la clásica resistencia al cambio -hasta cierto punto saludable-, sino que manipulen dentro del grupo, coordinándolo, y actuando políticamente en un proceso de desgaste del proyecto.

Estas cuestiones de política interna o intrigas de palacio son frecuentes dentro de las empresas… y el consultor externo debe estar alerta, tomándolo también como un dato del funcionamiento de la organización cliente y sus miembros.

Habría entonces que tomar en consideración tres aspectos:

1. En primer lugar, que cualquier concertación/manipulación o lo que sea para deteriorar al consultor-persona , es insuficiente para frenar un cambio de proyecto. En el caso concreto, tarde o temprano, deberán aplicar, con o sin De Marino, un sistema de seguimiento comercial que permita guiar al equipo de ventas en forma activa.

No depende del consultor.. sino de la realidad operativa de las empresas. De hecho, los gerentes mas reactivos, si tienen éxito, corren el riesgo de radicalizar el proyecto de la empresa (¿deberíamos ir directamente a un cambio de personas y no de procedimientos?).

2. En segundo lugar, sería mucho más ventajoso que participasen en el proyecto e interviniesen para modificarlo en los aspectos más difíciles de aplicación, logrando así que las transformaciones sean graduales y mejor digeridas.

Por último , y como recomendación para los consultores que se vean en este tipo de situación:

a. Asegúrese de que todo sea debidamente documentado, registrado, grabado.

b. No se involucre jamás en un conflicto interno de esta naturaleza: Páselo por alto. No le están pagando para enfrentarse a un director, así tenga posibilidades de vencerlo. No es su tarea.

c. El consultor no está ahí para hacerse de amigos ni de enemigos. Está ahí para hacer lo que hay que hacer. Así que prosiga su programa de trabajo sin alteraciones, como si estos incidentes no existiesen.

d. Olvide lo que digan y ponga el foco en lo que hacen.

e. Analice el comportamiento de este tipo como parte del diagnóstico, y eventualmente, si la cuestión llega a bloquear las acciones de cambio (ya no en el discurso , sino en los hechos), entonces sí, inicie el procedimiento de reorganización, ya no de los procedimientos, sino de los operadores. Porque la compañía tiene ante sí un problema mucho más grave que una rencilla gerente / consultor: cuadros que operan internamente en lugar de actuar eficazmente hacia el mercado.

Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine.

Creatividad, espíritu de cooperación y mejora continua en la empresa: ¿Prohibido pensar?

"El sentido de pertenencia a una organización es poderoso. Promueve que sus miembros estén atentos a todo lo que sucede y estimula la creatividad para aprovechar oportunidades que permitan elevar resultados o mejorar el ambiente de trabajo".

Creatividad, espíritu de cooperación y mejora continua en la empresa: ¿Prohibido pensar?.

¡Aquí somos muy críticos porque a todos nos interesa que al equipo le vaya bien!”, dicen quienes en verdad, tienen la camiseta puesta. ¿Por qué, en ocasiones, todo lo anterior es una utopía?.

La razón más frecuente es la presencia de un “jefe” que aniquila el espíritu de cooperación. Su temor a no tener capacidad de adaptarse a nuevas ideas le convierte en un centralizador del pensamiento. El monopolio del uso de la palabra le impide escuchar sugerencias.

Además, si los proyectos no emanan de su escritorio su cuestionamiento es tan apabullante que desmotiva la germinación de la innovación. Es más, hasta evade hacer reuniones con su equipo para no arriesgarse a escuchar que algo debe cambiar. Sin más remedio, la organización marcha al ritmo de una sola persona indiferente, anclada en su ego abultado, en la dependencia de su “ábaco” y en el reciclaje de sus viejas ideas.

Una segunda razón es la presencia de miembros del equipo sin aspiraciones de crecimiento. Con hacer mínimo les alcanza para satisfacer sus necesidades. Carecen de un plan de desarrollo ambicioso, ni visionario. Si deben resolver algo entran en la página de “Google” para buscar la respuesta más adecuada, pero no recurren a su criterio ni a su imaginación. Es como si desearan llevarse su cerebro sin uso para una nueva reencarnación. No aceptan nuevas responsabilidades y el estancamiento es una celda para el resto de su vida. Lo grave es que cuando personas con mentalidad diferente surgen a su lado, de inmediato las boicotean para no ser puestos en evidencia. Así, los creativos son inducidos a no pensar para no sufrir represiones.

Finalmente, puede existir una cultura de total comodidad con la situación actual. La organización está en su zona de confort, todo parece ir bien, el ego colectivo está en su máximo nivel y se margina de inmediato a quienes se atrevan a cuestionar que esas condiciones podrían cambiar en el futuro. Se menosprecia la competencia externa y todos se sienten “agrandados” porque los números confirman que el éxito es su aliado. Las malas noticias se quedan “puerta afuera”. “¡Agarrotamiento cerebral colectivo!”

En el primer caso, usted podrían dejar de esperar un milagro con su jefe y concentrarse en innovar aquello que esté bajo su propia influencia, por pequeño que sea. En el segundo, es preciso que se cuestione si está siendo la mejor versión de sí mismo y aspire a ser y a hacer más. En el tercer escenario puede optar por ser valiente ante la resistencia al cambio y comportarse, según usted desearía que lo hicieran sus otros compañeros.

¿Se permite pensar en su organización o hay una cuarta razón que lo impide?. ¿Algún comentario?.

Fuente: Germán Retana- INCAE/ Managers Magazine

La resistencia al cambio en la empresa no existe...y de existir ¿se puede evitar?

"La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia."

La resistencia al cambio en la empresa no existe...y de existir ¿se puede evitar?.

Suponga usted que su jefe lo llama a su oficina para informarle que debido a su excelente trayectoria usted va a recibir un aumento de salario del 25% a partir de la fecha. Supongamos además que usted no esperaba algo así, que nadie le mencionó antes nada acerca de esto ni le consultaron sobre esa decisión. Obviamente se trata de un cambio y más aún de un cambio inesperado. ¿Usted se resistiría a ese cambio?

Le diría usted a su jefe: Lo siento señor, pero no puedo aceptar ese cambio de condiciones de trabajo, pues no he sido consultado. ¡Usted está cambiando unilateralmente las reglas del juego y yo no estoy dispuesto a aceptarlo!.

Seguramente usted no se opondría a ese cambio, a pesar de ser un cambio unilateral acerca del cual nadie le ha consultado previamente. Podría haber casos en los cuales usted podría oponerse al aumento ofrecido: Cuando estuviese esperando una subida mayor, o cuando sospechase que habría intenciones no muy claras y probablemente no muy honestas del jefe para ofrecerle esa alza.

En estos dos últimos casos usted se opondría no por al cambio ni por no haber sido consultado, sino por percibir que el impacto neto de ese cambio implicaría una probable pérdida para usted, después de todo. Más adelante explicaremos en detalle este fenómeno.

Seguramente el lector habrá oído hablar con tanta frecuencia de la “resistencia al cambio” que estará sorprendido por el encabezamiento de este artículo. Se dirá para sí mismo: Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿porqué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil? ¿Por qué los procesos de cambio fracasan? ¿Por qué será tan difícil lograr éxito en la gestión del cambio?.

De nuevo quiero insistir: la resistencia al cambio no existe. La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.

¿A qué se resiste entonces la gente, cuando enfrenta un proceso de cambio? En primer lugar, la gente no siempre se resiste cuando enfrenta un proceso de cambio. La gente se resiste a veces cuando enfrenta un proceso de cambio, a veces la gente es relativamente indiferente respecto a un proceso de cambio, y otras veces la gente apoya un proceso de cambio.

Lo anterior parece sugerir que la postura hacia un proceso de cambio depende de si percibe ese proceso de cambio como:

•Desfavorable.

•Relativamente neutro.

•Favorable.


Desfavorable, relativamente neutro, favorable, ¿con respecto a qué? Respecto a los intereses que la persona percibe que estarían en juego en el proceso de cambio. Si la persona percibe que sus intereses (no solo los individuales o egoístas, sino también los de su grupo, organización, o sus intereses ideológicos que se desprenden de los principios fundamentales y valores que definen lo que las personas piensan que es correcto) están siendo afectados negativamente, o que a raíz del cambio existiría una probabilidad mayor de que fuesen afectados negativamente, entonces tenderán a oponerse al cambio.

Si el impacto es positivo sobre sus intereses, tenderán a estar a favor del cambio. Si el impacto es neutro probablemente serán indiferentes hacia el cambio.

En síntesis, si la persona se percibe como un probable perdedor debido al cambio, tenderá a estar en contra del cambio. Si se percibe como un probable ganador, tenderá a estar a favor. Si se percibe como poco afectado por el cambio tenderá a ser neutral.

Existen entonces tres factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico

1. Sus percepciones sobre el contenido del cambio, que pueden ser diferentes al contenido del cambio: Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio.

Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. Si el sesgo es desfavorable, se incrementan las posibilidades de una percepción negativa. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.

2. Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias a raíz del cambio: Estas estimaciones son subjetivas y pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.

3. Su valoración de esas probables consecuencias, como favorables, neutras o desfavorables para sus intereses: Si favorece a algunos intereses y desfavorece a otros, entonces hará una estimación del efecto neto teniendo en cuenta la importancia de cada interés, y la probabilidad y el tamaño del impacto del cambio sobre cada interés.

Debe enfatizarse que la postura hacia el cambio depende de la evaluación individual que la persona haga de las probables consecuencias del cambio, y que esas consecuencias se basan en percepciones que tienen las personas acerca de cuál es el contenido del cambio. Esas percepciones pueden estar alejadas de la realidad, lo mismo que su estimación de probabilidades y del efecto neto de impactos favorables y desfavorables.

A continuación se presentan algunos casos específicos de reacción a procesos de cambio.

a. Resistencia debido a que no participó en la decisión sobre el cambio.

Con frecuencia se aduce que la gente se opone a cambios cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión acerca del cambio. Es cierto que esto ocurre con asiduidad en las organizaciones, pero nuevamente la oposición no surge por la no participación en sí, sino por la estimación de que ha habido una pérdida para los intereses de la persona cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión sobre el cambio. La pérdida en este caso puede ser en términos de:

•Menor influencia percibida.

•Reducción de autoestima o de poder.

•Futura marginación en decisiones de mayor importancia.

•Menor acceso al proceso decisorio en el futuro.

•Exposición a decisiones arbitrarias en el futuro.

•Mayor riesgo a errores en decisiones futuras por no estar incluido en el proceso
En cualquiera de estos casos la oposición surge de una estimación de pérdida probable desde el punto de vista de los intereses de la persona. En este caso también la oposición se debe esencialmente a la expectativa de pérdida neta futura a consecuencia del cambio.

b. Resistencia hacia mayor incertidumbre acerca del resultado final.

Suponga que su jefe lo llama y le dice:

-Hemos encontrado que la empresa tiene meses buenos y meses malos y quisiéramos ajustar los costos al resultado de cada mes. Además hemos notado que la mitad de los meses son buenos y la mitad de los meses son malos. Quiero proponerle lo siguiente: en los meses buenos usted recibirá un salario del doble de su salario actual más un 10%, y en los meses malos usted no recibirá nada, de manera que en promedio usted seguirá recibiendo un alza del 5% de su salario.

¿Estaría usted de acuerdo? Probablemente diría que no, pues aunque el valor esperado del salario futuro es 5% mayor al monto actual , el nivel de incertidumbre sobre el monto salarial es muy grande. ¿Qué tal que hubiese tres o cuatro meses seguidos malos? Por eso probablemente usted no estaría dispuesto a jugarse cada mes su salario al “doble más 10% o nada”.

En este caso su percepción sobre las consecuencias del cambio le indican que habría un mayor nivel de incertidumbre sobre el resultado aunque el valor esperado (en el sentido estadístico, y no en lo que recibirá cada mes) fuese mayor en un 5%. Ese resultado representa para usted una expectativa de pérdida comparado con mantener un salario seguro. Al valorar usted la consecuencia como pérdida, su postura ante ese cambio sería de oposición.

c. Resistencia porque no cree en quienes proponen el cambio.

Este es un caso muy común, tanto en los procesos de cambio dentro de las organizaciones como en los procesos de cambio públicos: la poca credibilidad de la fuente que propone el cambio.¿Postura hacia el cambio evaluada respecto al presente o respecto al futuro?.

Se afirma también que la gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que tiene en el presente. Esto no es cierto: Se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que espera lograr en el futuro y no con relación a lo que tiene en el presente.

El error en este caso surge de que se confunde lo que la gente espera en el futuro con la forma en que la gente usualmente fija sus expectativas hacia el futuro. partiendo del presente.

Conclusión.

No es lo mismo oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con el presente, que oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con lo que espero lograr en el futuro.

Si la expectativa hacia el futuro es de mejoramiento, todo cambio que reduzca ese nivel esperado de mejora se percibirá como una pérdida. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ses caso como pérdida.

En el caso de que la expectativa hacia el futuro sea de deterioro, todo cambio que mejore ese nivel esperado se percibirá como ganancia. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como ganancia.

Cuando la resistencia al cambio no existe y lo que si se da es la resistencia generada por una expectativa de pérdida o de mayor incertidumbre, ¿qué implicaciones tiene esto para la gestión del cambio?.

Fuente: Julio Sergio Ramírez/ Incae.edu

La empresa del siglo XXI: Cómo gestionar y vencer la resistencia al cambio mediante la negociación

“La resistencia al cambio no se vence: se trabaja, se diluye con diálogo comprometido y sincero” (Hafen).

La empresa del siglo XXI: Cómo gestionar y vencer la resistencia al cambio mediante la negociación.

A muchos el cambio les genera ansiedad ante la ambigüedad e incertidumbre que puede conllevar el mismo, o temor ante lo desconocido que pueda traer, o sentimientos de pérdida al tener que dejar atrás posiciones, personas, estatus, etc., por lo que se vuelven reacios a cambiar, al percibir el cambio como un suceso amenazante y negativo. Sienten que lo que cambia les desarregla la vida y, en consecuencia, lo ven con desagrado.

El cambio también puede sacar a la superficie las inseguridades de las personas. Por eso algunos individuos en las organizaciones reaccionan oponiéndose al cambio. Este es uno de los aspectos más complejos y difíciles de manejar en relación al cambio: la resistencia que casi siempre va asociada a él. Ahora, el que estos sentimientos y percepciones tengan lugar en algunas personas en las organizaciones, no necesariamente debe verse en forma negativa, sino como parte de la dinámica natural del cambio.

Algunos de los estudiosos de los procesos de cambio opinan que los seres humanos son, por naturaleza, reacios al cambio, estableciendo una relación causa efecto entre cambio y resistencia. Esta relación no siempre es tan lineal; pero lo cierto es que comprender y manejar la resistencia es un asunto vital del proceso de cambio, si se aspira a gestionar el mismo con efectividad.

¿Cómo define usted la resistencia al cambio?.

En muchos enfoques de manejo del cambio, se considera la resistencia como un subproducto inevitable y negativo – un desperdicio - con el que hay que lidiar al implementar un cambio en la organización. Bajo esta óptica la resistencia debe ser sofocada y eliminada. Para otros autores como H.B. Karp, la resistencia es un mecanismo de preservación y como tal debe ser “reconocida y trabajada”.


En todo caso las estrategias que se utilizan para enfrentar la resistencia al cambio, tienen como base la definición que de ésta se tenga. Si se concibe la resistencia como algo negativo, la estrategia es vencerla o eliminarla. Bajo esta visión de la resistencia, las personas que se oponen – resisten – al cambio, son etiquetadas como dañinas y retrógradas; pero si se define la resistencia como un alerta del sistema que procura su supervivencia, el objetivo es estudiarla y atenderla. Bajo esta óptica la resistencia se conceptualiza como un mecanismo para proteger y preservar el sistema (organización, familia, etc.).

La resistencia vista como preservadora de la estabilidad y la vida del sistema.

Bajo este último enfoque, cambio y resistencia, ambos, juegan un papel decisivo e importante en el funcionamiento saludable de un sistema. La resistencia no representa simplemente a las fuerzas restrictivas que tratan de detener el cambio, y a las cuales hay que vencer. Por el contrario, constituyen mecanismos regulatorios esenciales integrados a la dinámica de funcionamiento de todo sistema natural o social.

Esta manera de concebir las resistencias asociadas al cambio está enmarcada dentro de un enfoque sistémico de las organizaciones, que reconoce la resistencia como un elemento intrínseco a todo proceso de cambio, y propone una consideración más de alianza con la resistencia que de combate frontal contra ella.

En este sentido dice José Vicente Losada: “Un enfoque menos confrontativo para el manejo de la resistencia empezaría por reconocer la resistencia, comprender sus raíces o causas, "escuchar" los mensajes que emite y apreciarla como una oportunidad de retroalimentación útil y de valioso aprendizaje para el proceso mismo de cambio”.

Este es un proceso, en un lenguaje prestado a la gestalt, más de “navegar la resistencia” que de confrontarla; vale decir, aprovechar su propia energía y curso de acción, como en el judo, a favor del crecimiento y la transformación.

Esta concepción de la resistencia supone un enfoque más biológico que mecanicista, una visión más tomada de la mano con la ecología propia de los sistemas, e implica una comprensión de cómo opera todo sistema.

Cuando los sistemas envejecen o se estancan, las fuerzas impulsoras del crecimiento presionan para producir el cambio y relanzar el sistema; pero en ese mismo momento alguna forma de resistencia opera naturalmente para buscar el balance, manteniendo así la continuidad, estabilidad e integridad del sistema, evitando que éste se precipite a situaciones potencialmente peligrosas y dañinas. De esta forma las resistencias cuidan la vida del sistema. La resistencia busca proteger el sistema. Como lo expresa H.B. Karp: “La resistencia impide lastimarse”.

El cambio se relaciona con la necesidad de crecimiento, y la resistencia con la necesidad de regulación.

El cambio está asociado a la necesidad de crecimiento de todo sistema (organismo, empresa, sociedad, etc.). Dice Manuel Barroso: “La necesidad de cambio es la necesidad del crecimiento”. La opción de cambio no es un problema con el que hay que lidiar, sino una oportunidad para el crecimiento, la renovación y la supervivencia de las personas u organizaciones.

Agrega el propio Manuel Barroso: “Las empresas como las personas tienen sus procesos y cuando estos se impassan, entran en la parálisis que no es más que la necesidad de reflexionar, tomar conciencia y dar un salto cuántico para colocarse en mejor posición. Los problemas no son más que la oportunidad para hacerlo”.

Los problemas son una oportunidad para el crecimiento, vale decir, para el cambio. Los problemas son la evidencia de que algo necesita cambiar.
Ahora, los sistemas tienen sus propios mecanismos y ciclos para crear crecimiento y expansión, aunque estos procesos no fluyen libres de obstáculos y restricciones. Es como el mecanismo homeostático del cuerpo humano, o el equilibrio con que operan los ecosistemas naturales, o los propios mecanismos de balance con que una sociedad garantiza tanto su progreso como su estabilidad. Junto con la necesidad de crecer está también la necesidad de regulación y protección. Esto es válido tanto para los sistemas naturales como los sociales.

Al respecto dice Peter Senge: “El crecimiento en todos los sistemas naturales ocurre mediante la interacción entre procesos de refuerzo y procesos limitantes. En la naturaleza el poder de los límites determina la extensión hasta donde el crecimiento sigue la vía de aceleración. En el cambio organizacional el poder de los límites determina, análogamente, la extensión hasta la cual crecen los proyectos pilotos para lograr un impacto significativo”.

La cultura actual define la resistencia al cambio como una fuerza opositora negativa que hay que evitar o eliminar, porque detiene el avance y el progreso. Pero otra forma de ver la resistencia al cambio, es entenderla como un mecanismo de regulación y seguridad del sistema.

Los sistemas se resisten a cosas que son potencialmente peligrosas y dañinas. Como cuando se conduce un vehículo a alta velocidad porque se tiene necesidad de llegar puntualmente a un sitio, pero al mismo tiempo el conductor se resiste a un accidente potencialmente dañino o fatal. Esta metáfora del pedal del freno y el pedal del acelerador representan las fuerzas impulsoras del cambio y las fuerzas restrictivas de la resistencia.

Al acelerar se cambia la velocidad del vehículo porque se quiere llegar más rápido o puntualmente al sitio de destino; pero conforme se acelera, otra fuerza restrictiva en el conductor (la resistencia), como por instinto, se resiste a rebasar determinada velocidad por temor a lastimarse.

Las resistencias son poderosas fuerzas que dosifican y limitan el cambio para que éste no se desboque. Al respecto comenta Peter Senge: “La verdad es que los límites al crecimiento constituyen una de las más comunes y poderosas estructuras en la naturaleza. Nadie está exento”. En palabras de José Vicente Losada: “La resistencia es la más frecuente, natural, espontánea, esperada y lógica reacción ante las perturbaciones y desbalances que el cambio introduce en los individuos y en su ambiente”.

Manteniendo el equilibrio entre necesidad de cambio y resistencia.

La cultura actual presenta al cambio y a la resistencia como dos fenómenos incompatibles y sin posibilidad de negociación entre ambos; pero la resistencia no es el enemigo a vencer, ni la piedra de tranca que detiene el progreso. Cambio y resistencia son dos caras de la misma moneda. La resistencia al cambio es inherente al mismo; forma parte de su dinámica de funcionamiento. Son dos procesos que coexisten.

Todo cambio presenta en un extremo fuerzas impulsoras de él, y en el otro extremo están las fuerzas restrictivas del cambio. Tan importante es investigar y comprender el origen y la dinámica de las fuerzas impulsoras, como el origen y la dinámica de las fuerzas restrictivas del cambio.

La resistencia como la necesidad de cambio es intrínseca a todo sistema. Del adecuado balance entre ambas fuerzas o tensiones depende la salud, crecimiento y preservación de cualquier sistema. Demasiado ímpetu, riesgo, empuje, necesidad de logros y expansión puede destruir o lastimar seriamente al sistema; esta actitud en exceso se puede comparar a un suicidio.

Pero demasiada oposición, restricción, prudencia o necesidad de estatus quo asesina toda posibilidad de cambio, y con ello la posibilidad real de crecer y aprender; esta actitud en exceso se puede comparar a la muerte en vida. La solución óptima está en la integración de ambas fuerzas asociadas al cambio en forma equilibrada. Para que el cambio se convierta en un factor de éxito (crecimiento, aprendizaje), es necesario que ambas fuerzas interactúen, entren en conflicto y luego logren integrarse.

Por un lado los sistemas necesitan abrirse al cambio, que no es más que la necesidad del crecimiento, que es promovido por fuerzas impulsoras; y por otro lado, existen fuerzas restrictivas y retos que impiden y limitan el cambio, que no es más que la necesidad de estabilidad y preservación.

Estas dos fuerzas o procesos: crecimiento y restricción, requieren moverse acompasados; esa es la necesaria “danza del cambio” de que habla Peter Senge, y que las organizaciones necesitan experimentar, si desean gestionar eficazmente el cambio. Esa es la manera como la naturaleza se comporta.

El biólogo Humberto Maturana lo expresa elocuentemente: “Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre”. Como gestores del cambio, los líderes pueden obviar esta ley de la naturaleza y luchar contra ella, o estar conscientes de su existencia y trabajar con ella. Esto supone una visión sistémica del cambio.

La resistencia como ventaja organizacional.

El que la organización escuche, atienda, trabaje y se enfoque en los aspectos positivos y no tanto en los negativos de la resistencia (carencias personales, mecanismos de evitación, etc.) genera importantes beneficios para la gestión efectiva del cambio, entre los cuales podemos mencionar, según H.B. Karp:

1. La resistencia diferencia el talento: La gente se resiste a situaciones o actividades que no están alineadas con sus talentos naturales. “Se resiste a desafíos y cambios que es muy probable que terminen en fracasos personales” (H.B. Karp). La resistencia de la gente hacia una actividad, debe llevar al líder a investigar que preferirían hacer esas personas. Esa preferencia muy probablemente estaría relacionada con las áreas de fortaleza de las personas.

2. La resistencia aumenta la conciencia de sí mismo: ¿Cuándo las personas están más conscientes de sí mismas? Cuando tienen que enfrentar un desafío fuerte o tomar una decisión difícil. La resistencia es una fuente de reflexión importante para las fuerzas impulsoras del cambio, lo cual expande su capacidad de darse cuenta del contexto e implicaciones de proceso de cambio; a la vez que nos habla de que cosas son importantes para las personas que se resisten, vale decir, que cosas valoran.

Comenta H.B. Karp, “Cuando los individuos se resisten al cambio que usted desea implementar, le están transmitiendo mensajes claros respecto a quiénes son y qué es importante para ellos. Si usted escucha, podrá identificar y trabajar con los temas que les preocupa”.

3. La resistencia cuida nuestra efectividad: Las personas necesitan experimentar tanto crecimiento como desafíos. La necesidad de crecimiento es inherente a la vida misma. Anhelamos los resultados positivos y los logros. Las personas también experimentan las necesidades de desafíos, pues éstos les hace estirarse y descubrir sus potencialidades. De modo que las personas evitan - se resisten – tanto a fracasar como a tener éxito.

Al respecto comenta H.B. Karp: “La mayoría de los individuos aceptarían menos desafíos que sean riesgosos pero que tengan una razonable probabilidad de éxito”. Y agrega el mencionado autor: “Como líder del cambio, cuando sus empleados se están resistiendo a un cambio, lo acertado será pensar que no están intentando bloquearlo o crear problemas, sino simplemente protegiendo su propia efectividad”.

4. La resistencia proporciona nueva información: La resistencia indica una forma diferente de ver los procesos; la resistencia aporta nuevas perspectivas. Comprender la resistencia, escucharla es una valiosa oportunidad de obtener información - retroalimentación y aprendizajes valiosos para el proceso de cambio.

5. La resistencia produce energía: Dice H.B. Karp: “Una fuente de esta energía es la búsqueda activa de la organización tras sus metas y objetivos; una segunda fuente es el sentido del humor de la organización; y la tercera fuente, las más profunda, es cuan abierta y directamente la organización acepta y trabaja con el conflicto y la resistencia”.

La energía humana es indispensable para mover a la organización y mantenerla dinámica. La tensión creativa, el roce natural e inevitable, que se crea entre la necesidad de cambio (crecimiento) y la necesidad de protección, si es aprovechado constructivamente, es una fuente inagotable de energía que moviliza permanentemente a la organización.

¿Cómo gestionan los líderes el cambio y las resistencias asociadas a él?.

¿Cómo reacciona usted ante las resistencias a procesos de cambio que percibe en su equipo de trabajo? ¿Cómo líder cuál estrategia utiliza para gestionar la resistencia: navegarla (danzar acompasadamente, practicar judo con ella, explorarla, reconocer su legítimo derecho a existir y expresarse), o tratar de vencerla (romperla, bloquearla, evitarla, minimizarla)?,

Los líderes pueden propiciar un ambiente donde la gente pueda manifestar la resistencia en forma de conflictos funcionales, o desacuerdos donde ambas fuerzas, impulsoras y restrictivas, interactúen, generen energía a través de la tensión creativa, y se integren. O pueden sumergir - dejar enterrada - la resistencia, con el consiguiente resentimiento que esto crea, y desperdiciar una fuente valiosa de retroalimentación, aprendizaje organizacional y energía movilizadora.

La resistencia forma parte integral del funcionamiento de todo sistema (familia, empresa, sociedad). Está en la naturaleza de los sistemas y en su dinámica de funcionamiento, el tratar de protegerse y preservarse.

Dejando a un lado los calificativos morales y juicios valorativos sobre los que se “resisten”, necesitamos entender que la resistencia es un proceso natural y común que todos necesitamos concienciar. Dice H. B. Karp: “Hasta que usted no entienda su propia resistencia al cambio y la acepte como algo natural y apropiado, no va a aceptar la resistencia de los demás”.

Conclusión.

La resistencia no es un enemigo sino un aliado estratégico, útil y necesario. La resistencia puede ser vista como una oportunidad de aprendizaje para la transformación y el cambio organizacional.

¿Cómo reacciona usted ante el cambio? ¿Qué sentimientos le despiertan las situaciones de cambio? ¿Tiende apoyar u oponerse a los procesos de cambio? ¿Cómo maneja la incertidumbre que generalmente acompaña el cambio? Muchas personas ven el cambio como algo inesperado y disruptivo que los saca de su zona de confort.

Fuente: Arnoldo Arana/ DeGerencia

El error más común del managment organizacional en entornos globales: La resistencia al cambio

"Estamos demasiado ocupados para eso, además va en contra de la política de la compañia"

La perversidad del managment: Resistencia al cambio en las organizaciones

Todos los que tenemos cierta experiencia en consultoría, sabemos de la resistencia al cambio. De hecho, es un fenómeno que ya ha sido ampliamente estudiado, tanto en sus causas como en sus expresiones. Sin embargo a veces el fenómeno presenta manifestaciones o exteriorizaciones sorprendentes. Se me presentó recientemente un caso, que creo puede ser de interés para la profesión…

Siendo sintético, un cliente me solicita una reorganización del área comercial, para lograr una mejora en la performance de ventas. Me reúno con los integrantes más importantes de la organización, y para mi sorpresa, no utilizan las herramientas más básicas de control de la gestión comercial, pese a ser una empresa mediana.

La gestión de ventas se hallaba básicamente reducida a la atención pasiva de la demanda entrante, sin acciones salientes, ni planificación o control de la actividad de los vendedores , o sea en el primer escalón de la línea evolutiva en procesos de gestión, con una excepción, relacionada con una línea específica de productos.

Obviamente , me encuentro ante una demanda del cliente, que me solicita que planifique/proponga cambios de funciones y/o personas. Meditando el tema, recomiendo finalmente que, en principio, en lugar de reemplazar personas, o modificar la conformación orgánica, se intente modificar los procedimientos seguidos, incorporando otros más adecuados al objetivo que se plantea.

Esto incluye, como primera pieza, el empleo de un CRM y el registro (por esa misma vía) de la actividad desplegada por los vendedores, para luego pasar al desarrollo y seguimiento de campañas comerciales “activas”. El proceso toma unos tres meses, con enormes dificultades en el aprendizaje por parte de los gerentes y cuadros medios.

Allí surge la forma más clásica de resistencia al cambio:

a) No tengo tiempo para completar la información.
b) El sistema no me funciona, perdí el acceso directo de la computadora: “NO ANDA”.
c) No es práctico, no es cómodo.

En definitiva, los argumentos típicos, así que no voy a aburrirlos.

Hice lo clásico en estos casos: tratar de allanar las dificultades hasta llevarlo al límite posible de la simplicidad. El CRM que estamos empleando haría reir a cualquiera de Ustedes por su sencillez… consiste en una Excel compartida via Internet, para trabajar en simultáneo y tiempo real (modalidad “cloud”), haciendo el input por formulario. O sea, se supone que para gerentes, más fácil imposible.

Sorpresivamente, cuando los nuevos procedimientos empiezan -poco a poco- a funcionar, en plena reunión de directorio, uno de los señores, arranca con gesto muy circunspecto y grave: “quiero decir que me siento bastante molesto por que el consultor, en una de las reuniones de la semana pasada, en la que el señor director general no estaba presente, dijo que esta era una empresa chica… y siento que eso es una falta de respeto… no hacia mí , sino hacia los fundadores de esta empresa.” (NdeR: el toque sentimental que necesitaba el discurso, para tocar el corazón de la dirección general … enternecedor.) Concepto que reiteró varias veces.

Diciendo lo cual, buscaba con la mirada la aprobación de otros dos gerentes (uno de ellos de mayor jerarquía que el “mensajero”), que por supuesto asintieron. Ahora, francamente, no creo que yo haya dicho tal cosa, pero, si lo hice, seguramente no fue en el tono peyorativo que se insinuaba.

Estaba frente a una remake apenas un poco más pulida de “señorita, señorita, cuando Usted no estaba, el alumno Manuel dijo que su mamá es una puta y Usted sale con el Director…. y queremos decir que eso nos puso muy mal”.

Analicemos posibilidades:

a) El gerente en cuestión, es real , verdadera y honestamente muy susceptible (lo cual, en todo caso, es malo para la tarea). Pero si es así, por qué no lo dijo en la misma reunión, o en privado, y esperó en cambio a volcarlo frente al Director ?

b) Simplemente quiere lograr por cualquier medio que el proyecto aborte , y lo hizo mediante una “mise en scène” concertada… con sus aliados (o quizás sus mandantes), destinada a desacreditar al implementador del proyecto.

En definitiva, a lo que apunto es que debe preverse la posibilidad de que algunos gerentes, en ciertos casos, no se limiten a la clásica resistencia al cambio -hasta cierto punto saludable-, sino que manipulen dentro del grupo, coordinándolo, y actuando políticamente en desgaste del proyecto.

Estas cuestiones de política interna o intrigas de palacio son más frecuentes que lo deseable dentro de las empresas… y el consultor externo debe estar alerta, tomándolo también como un dato del funcionamiento de la organización cliente y sus miembros.

Pero no puedo dejar de considerar tres aspectos:

- En primer lugar, que cualquier concertación/manipulación o lo que sea para deteriorar al consultor-persona , es insuficiente para frenar un cambio de proyecto. En el caso concreto, tarde o temprano, deberán aplicar, con o sin De Marino, un sistema de seguimiento comercial que permita guiar al equipo de ventas en forma activa.

No depende del consultor.. sino de la realidad operativa de las empresas hoy. De hecho, los gerentes mas reactivos, si tienen éxito, corren el riesgo de radicalizar el proyecto de la empresa (deberíamos ir directamente a un cambio de personas y no de procedimientos?)

- En segundo lugar, sería mucho más ventajoso que participasen en el proyecto e interviniensen para modificarlo en los aspectos más difíciles de aplicación, logrando así que las transformaciones sean graduales y mejor digeridas.

- Por último , y como recomendación para los consultores que se vean en este tipo de situación:

•Asegúrese de que todo sea debidamente documentado, registrado, grabado.

•No se involucre jamás en un conflicto interno de esta naturaleza: páselo por alto. No le están pagando para enfrentarse a un director, así tenga posibilidades de vencerlo. No es su tarea.

•El consultor no está ahí para hacerse de amigos ni de enemigos. Está ahí para hacer lo que hay que hacer. Así que prosiga su programa de trabajo sin alteraciones, como si estos incidentes no existiesen.

•Olvide lo que digan y ponga el foco en lo que hacen.

•Analice el comportamiento de este tipo como parte del diagnóstico, y eventualmente, si la cuestión llega a bloquear las acciones de cambio (ya no en el discurso , sino en los hechos), entonces sí, inicie el procedimiento de reorganización, ya no de los procedimientos, sino de los operadores. Porque la compañía tiene ante sí un problema mucho más grave que una rencilla gerente / consultor: cuadros que operan internas en lugar de actuar eficazmente hacia el afuera de la empresa (el mercado).


Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine