"Los procesos de digitalización de la empresa facilitan las relaciones con los clientes y las expectativas de sus accionistas en el contexto global en el que desenvuelve su actividad. Ya no solo se trata de una necesidad, sino que más bien constituye una verdadera obligación asociada a la competitividad y la permanencia en los mercados".
El nuevo ecosistema empresarial ya está aquí: Globalización, adaptación, desarrollo tecnológico y compañías inteligentes
En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: se reconocen como data driven companies.
Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.
Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.
El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.
El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.
El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.
Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.
La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.
En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.
Conclusión.
Todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida.
Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.
Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence
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miércoles, 3 de enero de 2018
lunes, 9 de octubre de 2017
Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI
"La empresa del siglo XXI está obligada a desarrollar un modelo digitalizado, anticipándose a las necesidades y expectativas del cliente. Es el poder de los datos y la tecnología".
Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI.
En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: Se reconocen como data driven companies.
Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.
Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.
El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.
El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.
El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.
Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.
La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.
Conclusión.
En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.
Esto significa que todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida. Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.
Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence
Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI.
En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: Se reconocen como data driven companies.
Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.
Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.
El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.
El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.
El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.
Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.
La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.
Conclusión.
En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.
Esto significa que todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida. Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.
Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence
jueves, 24 de noviembre de 2016
Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio
"¿Dónde están y hacia dónde van las empresas? ¿Cómo deben gestionar los datos de forma óptima y personalizada, para vender más y ser más competitivas?".
Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio.
La Transformación Digital necesita ser transversal. De nada sirve invertir en las mejores herramientas si los usuarios de negocio no las utilizan para su trabajo. En vano será todo esfuerzo por mejorar e innovar si la calidad de los datos no está garantizada o si ésta es simplemente una tarea más asociada a IT, completamente desligada del área de negocio. ¿Cómo digitalizarse si la cultura no es una prioridad en el plan de la empresa?.
El problema es que, a la hora de la verdad, pasar de la teoría a la práctica requiere de mucha experiencia y de la madurez tecnológica necesaria, dos atributos de los que muchas organizaciones carecen. A pesar de ello, hay que valorar su esfuerzo y visión, al tratar de subirse al tren del cambio, pese a todo y de intentar hacerlo con la colaboración de todos. Y, precisamente, es en ese "todos" donde reside la clave de la evolución.
Transformación Digital: ¿Quién es quién?.
Más que "¿quiénes somos todos?" cabrá plantearse quién es quién en la empresa. Porque para avanzar en el proceso de Transformación Digital hay que ser consciente del punto de partida y, también de los puntos fuertes. Pero no se deben descuidar esas zonas grises que quedan a medio camino entre lo que se alinea y lo que se descarta directamente. De hecho, es preciso conocerlas para ganarlas a la causa.
No es casualidad que el uso de técnicas de minería de datos y el fin de nuevas inversiones en big data analytics tenga por objeto conocer y comprender mejor al cliente interno. Acercarse a la plantilla a sus hábitos, sus necesidades, sus motivaciones, sus miedos, sus expectativas..., ¿Cómo si no podría elaborarse un plan consistente y detallado que sirva de apoyo a la transición hacia el modelo de negocio digital?.
Y es que, dentro de cada área, en cada departamento y equipo existe una variedad de perfiles, en términos digitales. No todos están igual de preparados para la Transformación Digital, no todos cuentan con el mismo conjunto de capacidades y, sí, se dedican a lo mismo, tienen funciones o responsabilidades equivalentes, pero el rol que jugarán en el proceso de cambio puede ser completamente distinto. Hablamos de:
1. La edad: Existe una brecha generacional evidente. Si bien los trabajadores más jóvenes han crecido con las manos en un teclado de ordenador, sus compañeros con más experiencia presentan mayores dificultades a la hora de asimilar determinados conceptos y llevarlos a la práctica.
En concreto, su curva de aprendizaje es significativamente mayor que la de quienes presentan edades comprendidas entre los 20 y los 30 años. Por el contrario, son estas nuevas generaciones quienes más están haciendo por la Transformación Digital del negocio, al presionar para automatizar procesos o mejorar las capacidades digitales de la compañía, y lo hacen instintivamente, como un mero reflejo de su propia vida privada, que es digital en un elevado porcentaje.
2. El talento: Que no se personaliza en un perfil marcadamente tecnológico, si no tiene los conocimientos necesarios de negocio y estrategia; sino que, precisamente, se descubre en esos individuos capaces de explotar todo el potencial de las herramientas a su alcance para encontrar nuevas oportunidades para la organización.
El reto para las empresas es la dificultad de dar con este tipo de profesionales, que son una élite, y entre los que los científicos de datos pueden citarse como su máximo exponente.
3. El conocimiento: No es éste un campo que quede limitado exclusivamente por las capacidades y atributos de cada persona, sino que aquí la organización también debería tener mucho que decir. La Transformación Digital no consiste solamente en adquirir las últimas novedades en tecnología.
Si la implementación de cada nueva solución o herramienta no se acompaña de instrucciones claras, formación específica y un proceso de capacitación que permita asegurarse de que los usuarios de negocio están al nivel necesario para desenvolverse con soltura y comodidad, la inversión demostrará ser totalmente injustificada.
4. Los roles: La estructura interna tradicional se tiene que adaptar también al nuevo escenario. Hoy día el usuario de negocio tiene más autonomía que nunca, cuenta con tanta información como sus superiores directos y, además, dispone de los medios necesarios para participar y dar su opinión acerca de diferentes asuntos, consiguiendo que llegue a toda la organización.
Ya nadie se ve limitado por una jerarquía trasnochada sino que, se busca exactamente eso: Incentivar el compromiso, la innovación y la conectividad continua. Cuando esto sucede sin previo aviso, se pueden desencadenar reacciones muestra de una resistencia al cambio que, ya no proviene de los niveles inferiores el organigrama, sino de los mandos intermedios, que se encuentran recelosos de este empoderamiento de la plantilla que puede llegar a cuestionar su valía.
Soluciones para una Transformación Digital efectiva y extensiva.
Cuando se conoce esta información de la propia empresa, se pueden tomar medidas. Las personas juegan un papel esencial en el proceso de cambio y es necesario que todos los miembros de la organización conozcan la importancia de adaptarse a los nuevos tiempos y entiendan cuál es su rol.
Por su parte, los líderes empresariales necesitan actuar a cuatro niveles:
1. Invertir en formación en capacidades digitales, dar el apoyo necesario a los grupos e individuos que más lo necesitan y tratar de minimizar las debilidades, trabajando por el desarrollo individual y el crecimiento interno. Cuando esto no sea suficiente, mirar hacia el exterior y recurrir al outsourcing y la construcción de nuevas alianzas (una de las claves de las estrategias de Transformación Digital más sostenibles).
2. Fomentar la participación y contribución de todas las personas en la organización y poner los medios adecuados para ello.
3. Crear nuevas posiciones dentro de la empresa y ampliar las oportunidades de promoción en base a las nuevas habilidades que la era digital requiere.
4. Priorizar siempre el esfuerzo de cambio cultural, que es más profundo y resistente, al que tiene que ver con una elección tecnológica superficial, vacía y sin respaldo estratégico.
Conclusión.
Uno de los principales desequilibrios en el mundo con la transformación digital es que las cosas ya no suceden bajo nuestros pies, sino sobre nuestra cabeza. La gestión de los datos no es una moda pasajera, sino una ventaja competitiva.
Fuente: Lantares
Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio.
La Transformación Digital necesita ser transversal. De nada sirve invertir en las mejores herramientas si los usuarios de negocio no las utilizan para su trabajo. En vano será todo esfuerzo por mejorar e innovar si la calidad de los datos no está garantizada o si ésta es simplemente una tarea más asociada a IT, completamente desligada del área de negocio. ¿Cómo digitalizarse si la cultura no es una prioridad en el plan de la empresa?.
El problema es que, a la hora de la verdad, pasar de la teoría a la práctica requiere de mucha experiencia y de la madurez tecnológica necesaria, dos atributos de los que muchas organizaciones carecen. A pesar de ello, hay que valorar su esfuerzo y visión, al tratar de subirse al tren del cambio, pese a todo y de intentar hacerlo con la colaboración de todos. Y, precisamente, es en ese "todos" donde reside la clave de la evolución.
Transformación Digital: ¿Quién es quién?.
Más que "¿quiénes somos todos?" cabrá plantearse quién es quién en la empresa. Porque para avanzar en el proceso de Transformación Digital hay que ser consciente del punto de partida y, también de los puntos fuertes. Pero no se deben descuidar esas zonas grises que quedan a medio camino entre lo que se alinea y lo que se descarta directamente. De hecho, es preciso conocerlas para ganarlas a la causa.
No es casualidad que el uso de técnicas de minería de datos y el fin de nuevas inversiones en big data analytics tenga por objeto conocer y comprender mejor al cliente interno. Acercarse a la plantilla a sus hábitos, sus necesidades, sus motivaciones, sus miedos, sus expectativas..., ¿Cómo si no podría elaborarse un plan consistente y detallado que sirva de apoyo a la transición hacia el modelo de negocio digital?.
Y es que, dentro de cada área, en cada departamento y equipo existe una variedad de perfiles, en términos digitales. No todos están igual de preparados para la Transformación Digital, no todos cuentan con el mismo conjunto de capacidades y, sí, se dedican a lo mismo, tienen funciones o responsabilidades equivalentes, pero el rol que jugarán en el proceso de cambio puede ser completamente distinto. Hablamos de:
1. La edad: Existe una brecha generacional evidente. Si bien los trabajadores más jóvenes han crecido con las manos en un teclado de ordenador, sus compañeros con más experiencia presentan mayores dificultades a la hora de asimilar determinados conceptos y llevarlos a la práctica.
En concreto, su curva de aprendizaje es significativamente mayor que la de quienes presentan edades comprendidas entre los 20 y los 30 años. Por el contrario, son estas nuevas generaciones quienes más están haciendo por la Transformación Digital del negocio, al presionar para automatizar procesos o mejorar las capacidades digitales de la compañía, y lo hacen instintivamente, como un mero reflejo de su propia vida privada, que es digital en un elevado porcentaje.
2. El talento: Que no se personaliza en un perfil marcadamente tecnológico, si no tiene los conocimientos necesarios de negocio y estrategia; sino que, precisamente, se descubre en esos individuos capaces de explotar todo el potencial de las herramientas a su alcance para encontrar nuevas oportunidades para la organización.
El reto para las empresas es la dificultad de dar con este tipo de profesionales, que son una élite, y entre los que los científicos de datos pueden citarse como su máximo exponente.
3. El conocimiento: No es éste un campo que quede limitado exclusivamente por las capacidades y atributos de cada persona, sino que aquí la organización también debería tener mucho que decir. La Transformación Digital no consiste solamente en adquirir las últimas novedades en tecnología.
Si la implementación de cada nueva solución o herramienta no se acompaña de instrucciones claras, formación específica y un proceso de capacitación que permita asegurarse de que los usuarios de negocio están al nivel necesario para desenvolverse con soltura y comodidad, la inversión demostrará ser totalmente injustificada.
4. Los roles: La estructura interna tradicional se tiene que adaptar también al nuevo escenario. Hoy día el usuario de negocio tiene más autonomía que nunca, cuenta con tanta información como sus superiores directos y, además, dispone de los medios necesarios para participar y dar su opinión acerca de diferentes asuntos, consiguiendo que llegue a toda la organización.
Ya nadie se ve limitado por una jerarquía trasnochada sino que, se busca exactamente eso: Incentivar el compromiso, la innovación y la conectividad continua. Cuando esto sucede sin previo aviso, se pueden desencadenar reacciones muestra de una resistencia al cambio que, ya no proviene de los niveles inferiores el organigrama, sino de los mandos intermedios, que se encuentran recelosos de este empoderamiento de la plantilla que puede llegar a cuestionar su valía.
Soluciones para una Transformación Digital efectiva y extensiva.
Cuando se conoce esta información de la propia empresa, se pueden tomar medidas. Las personas juegan un papel esencial en el proceso de cambio y es necesario que todos los miembros de la organización conozcan la importancia de adaptarse a los nuevos tiempos y entiendan cuál es su rol.
Por su parte, los líderes empresariales necesitan actuar a cuatro niveles:
1. Invertir en formación en capacidades digitales, dar el apoyo necesario a los grupos e individuos que más lo necesitan y tratar de minimizar las debilidades, trabajando por el desarrollo individual y el crecimiento interno. Cuando esto no sea suficiente, mirar hacia el exterior y recurrir al outsourcing y la construcción de nuevas alianzas (una de las claves de las estrategias de Transformación Digital más sostenibles).
2. Fomentar la participación y contribución de todas las personas en la organización y poner los medios adecuados para ello.
3. Crear nuevas posiciones dentro de la empresa y ampliar las oportunidades de promoción en base a las nuevas habilidades que la era digital requiere.
4. Priorizar siempre el esfuerzo de cambio cultural, que es más profundo y resistente, al que tiene que ver con una elección tecnológica superficial, vacía y sin respaldo estratégico.
Conclusión.
Uno de los principales desequilibrios en el mundo con la transformación digital es que las cosas ya no suceden bajo nuestros pies, sino sobre nuestra cabeza. La gestión de los datos no es una moda pasajera, sino una ventaja competitiva.
Fuente: Lantares
domingo, 17 de abril de 2016
Índice DHL, 2014: Europa a la cabeza de la interconectividad y la globalización
"Aunque es frecuente que los problemas lleven a reforzar las fronteras y a parapetarse tras ellas, cuando el crecimiento se contrae es más necesario que nunca recordar el poder de la conectividad global para acelerar la recuperación" Ghemawat y Altman.
Índice DHL, 2014: Europa a la cabeza de la interconectividad y la globalización.
La profundidad de la globalización aumentó en 2013, tras haberse estancado en 2012 como consecuencia de la crisis. Sin embargo, contra lo que podría pensarse, el nivel general de conectividad sigue siendo limitado, con un volumen de intercambios comerciales y flujos de capital todavía inferior al de antes de la crisis.
Así lo indica el Índice de conectividad global DHL 2014, elaborado por el profesor del IESE Pankaj Ghemawat y el colaborador científico Steven Altman.
Este índice mide la profundidad y la amplitud de la conectividad global y sus principales tendencias mediante el análisis de más de un millón de datos desde 2005. La última edición cubre 140 países y territorios, que en su conjunto suman el 99% del PIB mundial y el 95% de la población del planeta.
Los autores concluyen que el mundo no está tan interconectado como cabría esperar y señalan que aumentar la conectividad "podría ser una poderosa palanca para estimular el crecimiento global e incrementar el PIB mundial en billones de dólares".
Cuatro tipos de flujos.
El índice identifica doce tipos de interacciones transfronterizas, que se pueden agrupar en cuatro categorías:
1. Comerciales: Comprenden los flujos de bienes y servicios.
2. De capital: Incluyen los flujos y stocks de inversión extranjera directa (FDI) e inversión de cartera (se excluyen los capitales en deuda, por los peligros que se asocian a los altos niveles de endeudamiento internacional).
3. De información: Esta categoría incorpora los datos sobre ancho de banda y llamadas telefónicas internacionales, así como los intercambios comerciales de material impreso.
4. De personas: Mide los movimientos de personas a largo (migraciones), medio (estudiantes universitarios en el extranjero) y corto plazo (turismo).
Profundidad, amplitud y dirección.
El análisis de estos flujos permite establecer: 1. La profundidad de la globalización 2. La amplitud dela globalización 3. La dirección de la globalización.
1. La profundidad se define por el volumen de los flujos internacionales de un país con respecto al tamaño de su economía doméstica: Tras registrar una gran caída con la crisis y cierto estancamiento posterior, la conectividad global está aumentando de nuevo, aunque a un ritmo modesto. Los territorios líderes en este aspecto son ricos y relativamente pequeños: Hong Kong, Singapur y Luxemburgo.
2. La amplitud estudia cuánto se asemeja la distribución de los diferentes flujos internacionales de un país a la distribución mundial del mismo tipo de flujos: Los países mejor situados en esta categoría también suelen ser ricos, pero de mayor tamaño. El podio lo ocupan Reino Unido, Estados Unidos y los Países Bajos.
3. La dirección distingue entre los flujos entrantes y los salientes: Con el objetivo de que los responsables de llevar a cabo las políticas tengan en cuenta todas las implicaciones que conlleva.
Europa, a la cabeza.
Si se combinan profundidad y amplitud, los Países Bajos son los primeros de la lista en conectividad, seguidos de Irlanda y Singapur.
Y si se echa un vistazo a las tendencias regionales, Europa resulta ser la zona más interconectada del mundo, con nueve economías entre los diez primeros puestos.
El sudeste asiático, por su parte, destaca por su elevado grado de conectividad en relación con lo que podría esperarse por características como el tamaño de los países o su desarrollo económico. Los cinco territorios que más destacan en este sentido son Malasia, Vietnam, Camboya, Hong Kong y Singapur.
El avance de las economías emergentes.
Es relevante el gran salto de las economías emergentes, que "están redefiniendo la conectividad global y ya son protagonistas de la mayoría de interacciones internacionales", sostienen Ghemawat y Altman en el informe.
Por lo general, las economías avanzadas no han seguido el mismo ritmo, tal y como refleja el hecho de que la amplitud de estas economías se esté reduciendo, mientras que la de las emergentes aumenta, aunque desde niveles más bajos.
La tendencia hacia la regionalización de los intercambios comerciales, que llevaba décadas produciéndose, se ha desvanecido en los últimos tiempos: todos los flujos (comercial, de capital, de información y de personas) cubren distancias mayores en 2013 que en 2005.
Los incrementos más pronunciados en la conectividad entre 2011 y 2013 se han producido en el África subsahariana y Latinoamérica (incluyendo el Caribe), regiones a las que pertenecen ocho de los diez países que más han avanzado. La zona que cubre el Norte de África y Oriente Medio es la única donde el nivel de conectividad ha sufrido una fuerte caída.
El proteccionismo, un freno para el crecimiento.
Mirando hacia el futuro, se prevé que la economía mundial crezca más rápidamente entre los años 2014 y 2019 que en las últimas tres décadas. Tomando este dato en consideración, los autores concluyen que las principales amenazas para la globalización no son los motivos puramente macroeconómicos, sino la aplicación de políticas proteccionistas.
Fuente: Pankaj Ghemawat y Steven Altman /IESE Insight.
Índice DHL, 2014: Europa a la cabeza de la interconectividad y la globalización.
La profundidad de la globalización aumentó en 2013, tras haberse estancado en 2012 como consecuencia de la crisis. Sin embargo, contra lo que podría pensarse, el nivel general de conectividad sigue siendo limitado, con un volumen de intercambios comerciales y flujos de capital todavía inferior al de antes de la crisis.
Así lo indica el Índice de conectividad global DHL 2014, elaborado por el profesor del IESE Pankaj Ghemawat y el colaborador científico Steven Altman.
Este índice mide la profundidad y la amplitud de la conectividad global y sus principales tendencias mediante el análisis de más de un millón de datos desde 2005. La última edición cubre 140 países y territorios, que en su conjunto suman el 99% del PIB mundial y el 95% de la población del planeta.
Los autores concluyen que el mundo no está tan interconectado como cabría esperar y señalan que aumentar la conectividad "podría ser una poderosa palanca para estimular el crecimiento global e incrementar el PIB mundial en billones de dólares".
Cuatro tipos de flujos.
El índice identifica doce tipos de interacciones transfronterizas, que se pueden agrupar en cuatro categorías:
1. Comerciales: Comprenden los flujos de bienes y servicios.
2. De capital: Incluyen los flujos y stocks de inversión extranjera directa (FDI) e inversión de cartera (se excluyen los capitales en deuda, por los peligros que se asocian a los altos niveles de endeudamiento internacional).
3. De información: Esta categoría incorpora los datos sobre ancho de banda y llamadas telefónicas internacionales, así como los intercambios comerciales de material impreso.
4. De personas: Mide los movimientos de personas a largo (migraciones), medio (estudiantes universitarios en el extranjero) y corto plazo (turismo).
Profundidad, amplitud y dirección.
El análisis de estos flujos permite establecer: 1. La profundidad de la globalización 2. La amplitud dela globalización 3. La dirección de la globalización.
1. La profundidad se define por el volumen de los flujos internacionales de un país con respecto al tamaño de su economía doméstica: Tras registrar una gran caída con la crisis y cierto estancamiento posterior, la conectividad global está aumentando de nuevo, aunque a un ritmo modesto. Los territorios líderes en este aspecto son ricos y relativamente pequeños: Hong Kong, Singapur y Luxemburgo.
2. La amplitud estudia cuánto se asemeja la distribución de los diferentes flujos internacionales de un país a la distribución mundial del mismo tipo de flujos: Los países mejor situados en esta categoría también suelen ser ricos, pero de mayor tamaño. El podio lo ocupan Reino Unido, Estados Unidos y los Países Bajos.
3. La dirección distingue entre los flujos entrantes y los salientes: Con el objetivo de que los responsables de llevar a cabo las políticas tengan en cuenta todas las implicaciones que conlleva.
Europa, a la cabeza.
Si se combinan profundidad y amplitud, los Países Bajos son los primeros de la lista en conectividad, seguidos de Irlanda y Singapur.
Y si se echa un vistazo a las tendencias regionales, Europa resulta ser la zona más interconectada del mundo, con nueve economías entre los diez primeros puestos.
El sudeste asiático, por su parte, destaca por su elevado grado de conectividad en relación con lo que podría esperarse por características como el tamaño de los países o su desarrollo económico. Los cinco territorios que más destacan en este sentido son Malasia, Vietnam, Camboya, Hong Kong y Singapur.
El avance de las economías emergentes.
Es relevante el gran salto de las economías emergentes, que "están redefiniendo la conectividad global y ya son protagonistas de la mayoría de interacciones internacionales", sostienen Ghemawat y Altman en el informe.
Por lo general, las economías avanzadas no han seguido el mismo ritmo, tal y como refleja el hecho de que la amplitud de estas economías se esté reduciendo, mientras que la de las emergentes aumenta, aunque desde niveles más bajos.
La tendencia hacia la regionalización de los intercambios comerciales, que llevaba décadas produciéndose, se ha desvanecido en los últimos tiempos: todos los flujos (comercial, de capital, de información y de personas) cubren distancias mayores en 2013 que en 2005.
Los incrementos más pronunciados en la conectividad entre 2011 y 2013 se han producido en el África subsahariana y Latinoamérica (incluyendo el Caribe), regiones a las que pertenecen ocho de los diez países que más han avanzado. La zona que cubre el Norte de África y Oriente Medio es la única donde el nivel de conectividad ha sufrido una fuerte caída.
El proteccionismo, un freno para el crecimiento.
Mirando hacia el futuro, se prevé que la economía mundial crezca más rápidamente entre los años 2014 y 2019 que en las últimas tres décadas. Tomando este dato en consideración, los autores concluyen que las principales amenazas para la globalización no son los motivos puramente macroeconómicos, sino la aplicación de políticas proteccionistas.
Fuente: Pankaj Ghemawat y Steven Altman /IESE Insight.
viernes, 28 de marzo de 2014
Management empresarial, prioridades y crecimiento inteligente: Focalizando la atención en las tareas más importantes
"Las empresas tienen que centrarse en lo que deberían ser sus prioridades: servir a la sociedad y orientarse a los consumidores, y hacerlo bien, de forma responsable".
Management empresarial, prioridades y crecimiento inteligente: Focalizando la atención en las tareas más importantes
En un día cualquiera, nos pasamos más de dos horas distraídos, advertía Robin Sharma, coach y escritor de éxito, a los participantes del programa Fast Forward del IESE. "La tecnología nos interrumpe cada 11 minutos y tardamos otros 25 en volver a concentrarnos en el trabajo que estábamos haciendo".
La consulta compulsiva del correo electrónico y de Twitter es tan solo uno de los numerosos obstáculos que pueden impedirnos ser un activo importante para nuestras empresas y compañeros de trabajo.
Daniel Goleman alerta de las dificultades que tienen los líderes actuales para focalizar su atención, una cualidad que vincula con la excelencia.
Los profesores del IESE Alberto Ribera, Anindya Ghosh y Pablo Maella coinciden en esa valoración. Sus últimos trabajos arrojan luz sobre qué pueden hacer líderes y organizaciones para volver a convertir el foco en ese factor de impulso de la creatividad, productividad e innovación que apuntala el rendimiento y el éxito.
Autoliderazgo.
Focalizar la atención es, en esencia, una disciplina. Para ejercitarla, hay que empezar por orientar la atención hacia uno mismo.
A los líderes que dirigen departamentos, divisiones o toda una organización, ese foco les puede parecer contrario a toda lógica, pero es imprescindible para la autogestión.
Pablo Maella recomienda centrarse en comprender los objetivos, negociar los recursos y buscar ese espacio suficiente de autonomía y capacidad de decisión. La autogestión es un pilar de la productividad personal y organizacional.
Uno de los recursos personales que es importante identificar y administrar es el tiempo. Según Robin Sharma, "a primera hora de la mañana tenemos más energía y capacidad de concentración". Por tanto, hay que dedicar "los primeros 90 minutos de nuestra jornada laboral a las tareas más importantes".
Sin embargo, a pesar de la gran importancia del tiempo, conocerse a uno mismo es el recurso personal esencial para una buena autogestión. En su nota técnica "The Science Behind Flow at Work", Alberto Ribera asegura que "todos poseemos multitud de fortalezas y recursos personales, aunque no seamos conscientes de la mayoría de ellos".
De su investigación y experiencia trabajando con directivos de todo el mundo, Ribera extrae una serie de lecciones y herramientas que ayudan a los ejecutivos a descubrir sus fortalezas y alcanzar lo que se conoce como "flow", ese estado de concentración o inmersión completa en la tarea que tenemos entre manos.
El objetivo es alinear la atención, el tiempo y los hábitos con la visión que tenemos de nosotros mismos. El foco de nuestra atención y la constancia "determinarán el alcance de nuestros logros", explica Ribera.
El coaching es una herramienta eficaz para este fin, por lo que forma parte de los programas ejecutivos del IESE. Ribera supervisa un grupo de orientadores profesionales que ayudan a los participantes a poner un mayor foco en su autogestión con el fin de convertirse en líderes más eficaces.
El efecto dominó.
Cuando se consigue, el foco personal trasciende el individuo para beneficiar a toda la organización. Por ello, para las empresas no solo es importante contratar a personas que tengan claras sus fortalezas y prioridades. También que sean capaces de crear un entorno que facilite el flow para desarrollar el potencial de los empleados.
Michael Crooke, ex consejero delegado de Patagonia, tiene claras las ventajas del efecto dominó del flow para los equipos directivos: "Si reúnes un equipo con mucha energía y lo orientas bien, conseguirás sincronía y unos resultados excelentes".
Sin duda, este tipo de entornos sirven de caldo de cultivo para la creatividad y la innovación. Pero si el talento creativo tiene objetivos demasiado genéricos en el área de la innovación, corremos el riesgo de dispersarnos y fracasar.
Por eso es importante fortalecer el foco de la organización, sobre todo en lo que se refiere a la innovación, explica Ghosh, que pone como ejemplo la ambición creativa de Kodak, que la llevó a ganar el premio a la mejor innovación digital en 2002 por su Advanced Photo System. Sin el foco adecuado, esa ambición no bastó a la compañía para evitar el concurso de acreedores apenas diez años después.
Junto con otros autores, Ghosh ha analizado los factores que condicionan la generación de innovaciones de alto impacto, es decir, aquellas que permiten a las empresas moldear sus mercados o crear otros nuevos.
Según el estudio, los dos más importantes son el foco y la experiencia que tenga el departamento de I+D combinando distintas tecnologías.
Las empresas con un mayor rendimiento en innovación sacan partido a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero concentran sus esfuerzos en unos pocos proyectos.
El foco adecuado.
Aunque no es fácil mantener el foco en la era de la hiperconectividad, las múltiples distracciones y la velocidad actuales, se trata de una cualidad que merece toda la atención de líderes y organizaciones.
La autogestión es uno de los atributos más importantes de un líder sólido y, por extensión, de una empresa de éxito. Por eso, los ejecutivos capaces de anteponer las prioridades a la dispersión del día a día y las exigencias de la dirección de personas resultarán de mayor valía para sus empresas y colegas.
Si mejoran su capacidad para entender y gestionar conscientemente sus propias fortalezas y prioridades, los líderes podrán prestar más atención a los problemas de mayor calado.
Conclusión.
Como señala Paul Polman, CEO de Unilever, las empresas pueden conseguir mucho más con el foco adecuado. Y eso pasa por no centrarse exclusivamente en los accionistas. "Si centramos nuestros esfuerzos en lo que mejor sabemos hacer, los accionistas saldrán ganando", asegura Polman. En ese sentido, los beneficios para los accionistas son un resultado más.
Esta es la base de lo que Polman denomina "crecimiento inteligente".
Fuente: Robin Sharma; Alberto Ribera Azorín;Anindya Ghosh; Pablo Maella y Paul Polman/ IESE Insight.
Management empresarial, prioridades y crecimiento inteligente: Focalizando la atención en las tareas más importantes
En un día cualquiera, nos pasamos más de dos horas distraídos, advertía Robin Sharma, coach y escritor de éxito, a los participantes del programa Fast Forward del IESE. "La tecnología nos interrumpe cada 11 minutos y tardamos otros 25 en volver a concentrarnos en el trabajo que estábamos haciendo".
La consulta compulsiva del correo electrónico y de Twitter es tan solo uno de los numerosos obstáculos que pueden impedirnos ser un activo importante para nuestras empresas y compañeros de trabajo.
Daniel Goleman alerta de las dificultades que tienen los líderes actuales para focalizar su atención, una cualidad que vincula con la excelencia.
Los profesores del IESE Alberto Ribera, Anindya Ghosh y Pablo Maella coinciden en esa valoración. Sus últimos trabajos arrojan luz sobre qué pueden hacer líderes y organizaciones para volver a convertir el foco en ese factor de impulso de la creatividad, productividad e innovación que apuntala el rendimiento y el éxito.
Autoliderazgo.
Focalizar la atención es, en esencia, una disciplina. Para ejercitarla, hay que empezar por orientar la atención hacia uno mismo.
A los líderes que dirigen departamentos, divisiones o toda una organización, ese foco les puede parecer contrario a toda lógica, pero es imprescindible para la autogestión.
Pablo Maella recomienda centrarse en comprender los objetivos, negociar los recursos y buscar ese espacio suficiente de autonomía y capacidad de decisión. La autogestión es un pilar de la productividad personal y organizacional.
Uno de los recursos personales que es importante identificar y administrar es el tiempo. Según Robin Sharma, "a primera hora de la mañana tenemos más energía y capacidad de concentración". Por tanto, hay que dedicar "los primeros 90 minutos de nuestra jornada laboral a las tareas más importantes".
Sin embargo, a pesar de la gran importancia del tiempo, conocerse a uno mismo es el recurso personal esencial para una buena autogestión. En su nota técnica "The Science Behind Flow at Work", Alberto Ribera asegura que "todos poseemos multitud de fortalezas y recursos personales, aunque no seamos conscientes de la mayoría de ellos".
De su investigación y experiencia trabajando con directivos de todo el mundo, Ribera extrae una serie de lecciones y herramientas que ayudan a los ejecutivos a descubrir sus fortalezas y alcanzar lo que se conoce como "flow", ese estado de concentración o inmersión completa en la tarea que tenemos entre manos.
El objetivo es alinear la atención, el tiempo y los hábitos con la visión que tenemos de nosotros mismos. El foco de nuestra atención y la constancia "determinarán el alcance de nuestros logros", explica Ribera.
El coaching es una herramienta eficaz para este fin, por lo que forma parte de los programas ejecutivos del IESE. Ribera supervisa un grupo de orientadores profesionales que ayudan a los participantes a poner un mayor foco en su autogestión con el fin de convertirse en líderes más eficaces.
El efecto dominó.
Cuando se consigue, el foco personal trasciende el individuo para beneficiar a toda la organización. Por ello, para las empresas no solo es importante contratar a personas que tengan claras sus fortalezas y prioridades. También que sean capaces de crear un entorno que facilite el flow para desarrollar el potencial de los empleados.
Michael Crooke, ex consejero delegado de Patagonia, tiene claras las ventajas del efecto dominó del flow para los equipos directivos: "Si reúnes un equipo con mucha energía y lo orientas bien, conseguirás sincronía y unos resultados excelentes".
Sin duda, este tipo de entornos sirven de caldo de cultivo para la creatividad y la innovación. Pero si el talento creativo tiene objetivos demasiado genéricos en el área de la innovación, corremos el riesgo de dispersarnos y fracasar.
Por eso es importante fortalecer el foco de la organización, sobre todo en lo que se refiere a la innovación, explica Ghosh, que pone como ejemplo la ambición creativa de Kodak, que la llevó a ganar el premio a la mejor innovación digital en 2002 por su Advanced Photo System. Sin el foco adecuado, esa ambición no bastó a la compañía para evitar el concurso de acreedores apenas diez años después.
Junto con otros autores, Ghosh ha analizado los factores que condicionan la generación de innovaciones de alto impacto, es decir, aquellas que permiten a las empresas moldear sus mercados o crear otros nuevos.
Según el estudio, los dos más importantes son el foco y la experiencia que tenga el departamento de I+D combinando distintas tecnologías.
Las empresas con un mayor rendimiento en innovación sacan partido a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero concentran sus esfuerzos en unos pocos proyectos.
El foco adecuado.
Aunque no es fácil mantener el foco en la era de la hiperconectividad, las múltiples distracciones y la velocidad actuales, se trata de una cualidad que merece toda la atención de líderes y organizaciones.
La autogestión es uno de los atributos más importantes de un líder sólido y, por extensión, de una empresa de éxito. Por eso, los ejecutivos capaces de anteponer las prioridades a la dispersión del día a día y las exigencias de la dirección de personas resultarán de mayor valía para sus empresas y colegas.
Si mejoran su capacidad para entender y gestionar conscientemente sus propias fortalezas y prioridades, los líderes podrán prestar más atención a los problemas de mayor calado.
Conclusión.
Como señala Paul Polman, CEO de Unilever, las empresas pueden conseguir mucho más con el foco adecuado. Y eso pasa por no centrarse exclusivamente en los accionistas. "Si centramos nuestros esfuerzos en lo que mejor sabemos hacer, los accionistas saldrán ganando", asegura Polman. En ese sentido, los beneficios para los accionistas son un resultado más.
Esta es la base de lo que Polman denomina "crecimiento inteligente".
Fuente: Robin Sharma; Alberto Ribera Azorín;Anindya Ghosh; Pablo Maella y Paul Polman/ IESE Insight.
jueves, 12 de diciembre de 2013
Nuevo escenario internacional: ¿Está la globalización en manos de los países emergentes?
"Las multinacionales de los países desarrollados están globalizando operaciones y objetivos de ventas, pero no avanzan al mismo ritmo en cuanto a la diversidad y movilidad de sus plantillas. Sin duda, se trata de una muestra palpable de que los flujos comerciales y de capital siempre van por delante de los de personas".
Nuevo escenario internacional: ¿Está la globalización en manos de los países emergentes?.
Las economías emergentes son las responsables de la mayor parte del crecimiento de los flujos comerciales. Este desplazamiento de la cuota de producción mundial de los países desarrollados a los emergentes está cambiando profundamente el modelo de la globalización.
Aunque los emergentes están casi a la par de los desarrollados en cuanto a flujos comerciales, los de capital y personas solo tienen una cuarta parte de la profundidad que muestran en las economías desarrolladas, y los de información, una novena parte.
Pero las diferencias se van reduciendo a medida que aumenta la riqueza en las economías emergentes. Así, se calcula que en 2025 más del 45% de las empresas del índice Fortune Global 500 tendrán su sede en países emergentes.
Estas son algunas de las conclusiones del "Depth Index of Globalization" (Índice de profundidad de la globalización), un estudio del profesor del IESE Pankaj Ghemawat y Steven A. Altman que compara el tamaño global de la economía de un país con el porcentaje de flujos comerciales, de capital, información y personas.
El índice de 2013, que analiza 139 países que suman el 99% del PIB y el 95% de la población mundiales, actualiza y amplía el Índice de Conectividad Global de DHL elaborado por los autores en 2011 y 2012.
Tendencias a tener en cuenta.
1. Estancamiento de la recuperación: El mundo sigue estando menos interconectado que en 2007. La principal causa es la debilidad de los indicadores macroeconómicos, aunque también se observa un aumento del proteccionismo, contra el que alertan los autores.
2. Caída del comercio y de la inversión extranjera directa: A escala mundial, ha disminuido la cuota de producción e inversión fija transfronterizas.
3. Fragmentación de Internet: Aunque la penetración de Internet crece en todo el mundo, la mayoría de las interacciones en las redes sociales y otros flujos de información, como las llamadas telefónicas, siguen produciéndose en el ámbito nacional.
En este sentido, los autores apuntan que se debe sacar más partido del potencial de la tecnología para aumentar dichos flujos. También piden más apertura y menos regulación en esta área.
4. Competencia de las multinacionales emergentes: Todavía hay pocas multinacionales originarias de los países emergentes y su peso global sigue siendo modesto, pero están ganando terreno.
El hecho de que los empleados de las grandes multinacionales no se hayan globalizado al mismo ritmo que sus operaciones y objetivos de ventas indica que los directivos aún deben dar con una fórmula que acorte las distancias y diferencias que separan la matriz de sus principales mercados de crecimiento.
5. Europa, la región más globalizada: Los diez países más globalizados en cuanto a flujos internacionales son: Hong Kong (China), Singapur, Luxemburgo, Irlanda, Bélgica, Holanda, Malta, Malasia, Bahréin y Estonia. Hay mayoría europea, aunque los países del Sudeste Asiático y Asia Central registraron el segundo mayor aumento en su nivel de globalización después de los norteamericanos.
Ojo con el proteccionismo.
El fortalecimiento de los flujos internacionales podría impulsar la recuperación económica. Todos los países y regiones podrían aumentar su grado de globalización a través de políticas tanto nacionales como internacionales.
Ghemawat y Altman consideran que la mayor amenaza para la globalización son precisamente las políticas erróneas. Está previsto que la economía mundial crezca más rápido entre 2012 y 2018 que en los treinta años anteriores. Por tanto, lo relevante no son tanto las variables macroeconómicas como las políticas que se adopten.
Ni el nacionalismo ni el proteccionismo son la solución, pues socavan el gran potencial de la globalización: hacer del mundo un lugar más próspero.
Fuente: Pankaj Ghemawat y Steven Altman/ IESE Insight
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