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miércoles, 14 de julio de 2021
Covid-19: Nuevo orden mundial y empresa
martes, 30 de junio de 2020
martes, 31 de marzo de 2020
Hacia dónde nos dirigimos: Guerra fría e inversión del orden global
La pandemia vírica provocada por el Covid-19 ha producido una crisis económica sin precedentes que va a avocar al mundo a la inversión del orden global y al rechazo frontal de los gobiernos a la interdependencia y las relaciones internacionales tal y como las hemos entendido hasta hoy.
Como trasfondo, el renacimiento de una guerra fría entre China y los EE.UU fundamentada en causas económicas y en la confrontación por alcanzar el liderazgo global. Se reducirán los flujos de inversión extranjera y se potenciará la participación del comercio entre países de la misma región.
También habrá cambios en la cadena de valor y las empresas tenderán a la producción en proximidad, acercando proveedores a los mercados de origen. En suma, un proceso de desglobalización en toda regla.
lunes, 24 de junio de 2019
El orden multilateral, la globalización y el crecimiento económico mundial están en peligro
La OMC, sustituta del GATT desde 1995 se constituye en el organismo más relevante para impulsar el comercio mundial, además de velar por su correcto funcionamiento dirimiendo los posibles litigios comerciales surgidos entre sus 164 miembros , pero su situación actual no parece demasiado prometedora.
En este sentido parece que estamos asistiendo - si los actores del comercio mundial no ponen las medidas para evitarlo- al anuncio del fin del orden multilateral, lo que supondrá que las grandes potencias y bloques - en especial China y EE.UU- terminen por imponer sus condiciones siguiendo criterios de fuerza económica sin contar con el resto de naciones del mundo. Un contexto crítico que no solo genera las consiguientes dudas e incertidumbres, sino - lo que sería más grave- terminará por perjudicar directamente a los países menos avanzados, ralentizando los intercambios internacionales y reduciendo inexorablemente el crecimiento económico global.
Si entendemos que el interés económico en juego es común y global estaremos a tiempo de evitar los indeseables efectos de una crisis que, hoy por hoy, parece el único camino.
miércoles, 19 de septiembre de 2018
EE.UU versus China: El recrudecimiento de una gerra comercial de graves e impredecibles consecuencias
Se espera que el recrudecimiento de la guerra comercial entre los EE.UU y China termine por afectar al 4% del comercio mundial. Si los gobiernos implicados no recapacitan - aún están a tiempo- retirando las nuevas sanciones en forma de subidas arancelarias, supondrá una inevitable ralentización de intercambios y un estancamiento del crecimiento económico global de consecuencias impredecibles. Un error gravísimo - EE.UU ha decidido elevar los aranceles a las importaciones chinas por un monto total de 200.000 millones de dólares , a lo que el gigante asiático ha contestado con aranceles a la importación americana por valor de 60.000 millones de dólares- que terminarán pagando los consumidores, las naciones, las economías familiares y la economía global.
viernes, 11 de agosto de 2017
sábado, 4 de marzo de 2017
Haciendo negocios con el gigante asiático: Mitos, realidades, amenazas y oportunidades del mercado chino
"Cuando China despierte el mundo temblará". Napoleón Bonaparte.
Haciendo negocios con China Mitos, realidades, amenazas y oportunidades.
¿Quién transporta hasta su destino las mercancías que se producen en China? ¿Qué beneficios conlleva la adquisición de una empresa occidental en quiebra por parte de una corporación china? ¿Cuánto potencial tiene el turismo y el consumo interno de este gigante asiático para el resto de economías?.
La irrupción en el mercado internacional de China y sus exportaciones se ven cada vez menos como una amenaza y más como una fuente de oportunidades para la economía mundial.
Es lo que inica Pedro Nueno, profesor del IESE y fundador y presidente de CEIBS, la escuela de dirección de empresas líder en Asia. desvelando algunas de las claves para negociar en el país más poblado del mundo, realizar inversiones allí y aprovechar otras ventajosas potencialidades de su economía.
Y es que China no deja de sorprendernos por su capacidad de generar trabajo, su contribución al desarrollo tecnológico, sus rutas comerciales y la potenciación de servicios como la sanidad o el turismo.
¿Se negocia de otro modo en China?.
Una negociación que pretenda alcanzar el éxito no es aquella en que la otra parte acepta nuestras ideas y podemos ponerlas en práctica conjuntamente, sino aquella en que la otra parte propone el camino para alcanzar el resultado que buscamos. Esto, sostiene, difícilmente se consigue negociando por correo electrónico o llegando a la mesa de la negociación con posturas inmovilistas.
"En China hay que negociar como en cualquier parte, con inteligencia, humildad y respeto", afirma Nueno. Pero puntualiza que, a diferencia de Europa o Estados Unidos, China ha vivido un desarrollo meteórico que ha conllevado enormes cambios en muy poco tiempo.
Por este motivo, es posible que debamos entrar más en detalle y que en momentos la negociación se ralentice o parezca estancada, ya que a veces nuestros interlocutores necesitan sopesar posibles consecuencias que en Occidente ya conocemos por experiencia.
Apertura a la inversión extranjera.
El Gobierno chino ha impuesto rígidas regulaciones para controlar el despliegue de las empresas occidentales en algunos ámbitos. Uno de los casos más claros es el del sector del automóvil, en el que las empresas occidentales deben asociarse a una compañía china para poder entrar en el país.
Pero en la mayoría de áreas, incluida la fabricación de componentes para vehículos, las empresas occidentales pueden invertir en China de forma independiente.
El Gobierno, además, ha estimulado el desarrollo de zonas industriales con incentivos y ventajas (infraestructuras, servicios y financiación). Destacan las zonas de libre comercio, en las que se puede iniciar un proyecto como se haría en cualquier otro país desarrollado.
Y también se han puesto en marcha zonas para el lanzamiento de nuevas empresas con locales adecuados (frecuentemente subvencionados) y acceso a fondos de capital riesgo de inversores chinos u occidentales.
Múltiples áreas de interés.
China es la fuente de múltiples oportunidades tanto dentro como fuera de sus fronteras:
1. Exportaciones: Aunque las exportaciones chinas han podido eliminar puesto de trabajo en Occidente, también han generado muchos otros relacionados con el transporte y la comercialización de los productos fabricados allí. Además, las empresas extranjeras tienen la oportunidad de producir en China a un coste inferior, con mayor sofisticación tecnológica y menor necesidad de mano de obra.
2. Importaciones: ¿De dónde sacan las empresas chinas sus materias primas y los componentes de los productos? ¿Y con qué máquinas producen? Muchas veces se trata de material importado.
3. Consumo interno: Los salarios chinos han aumentado considerablemente durante la última década, lo cual ha llevado a que el consumo chino se convierta en una creciente fuente de oportunidades para las empresas occidentales.
4. Financiación: Las exportaciones han elevado las reservas de divisas del Gobierno chino, que ha firmado acuerdos, muchas veces con préstamos detrás, con administraciones de distintos países en desarrollo de África, Latinoamérica, Europa del Este o el oeste asiático.
5. Inversiones en el extranjero: Pese a las reticencias iniciales, muchas empresas han crecido gracias a la inversión china. Por ejemplo, tras la compra por parte de la china Geely, Volvo amplió su producción en China y Europa, donde generó 10.000 nuevos puestos de trabajo entre 2011 y 2015.
6. Las dos rutas de la seda. China ha reactivado la Ruta de la Seda por ferrocarril, inaugurando en 2015 la conexión ferroviaria entre Yiwu y Madrid. Y, además, ha habilitado puertos y la logística necesaria para hacer el recorrido también por mar.
7. Turismo chino: El esfuerzo del Gobierno chino por extender el desarrollo económico a las capas inferiores de la sociedad ha ido generando una clase media que sitúa el turismo y la adquisición de marcas de prestigio entre sus prioridades.
8. Sanidad y educación: La formación de alto nivel y la sanidad privada han experimentado un elevado desarrollo en China, lo cual ha llevado a la mayoría de las escuelas de negocios y empresas del sector sanitario a establecerse en territorio chino.
Conclusión.
Más pronto que tarde el rumbo seguido por la economía de China puede acabar convirtiendo al gigante asiático en la primera potencia económica y comercial del mundo. En este sentido se augura una importante salida de empresas chinas hacia el extranjero en torno a 2020.
Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.
Haciendo negocios con China Mitos, realidades, amenazas y oportunidades.
¿Quién transporta hasta su destino las mercancías que se producen en China? ¿Qué beneficios conlleva la adquisición de una empresa occidental en quiebra por parte de una corporación china? ¿Cuánto potencial tiene el turismo y el consumo interno de este gigante asiático para el resto de economías?.
La irrupción en el mercado internacional de China y sus exportaciones se ven cada vez menos como una amenaza y más como una fuente de oportunidades para la economía mundial.
Es lo que inica Pedro Nueno, profesor del IESE y fundador y presidente de CEIBS, la escuela de dirección de empresas líder en Asia. desvelando algunas de las claves para negociar en el país más poblado del mundo, realizar inversiones allí y aprovechar otras ventajosas potencialidades de su economía.
Y es que China no deja de sorprendernos por su capacidad de generar trabajo, su contribución al desarrollo tecnológico, sus rutas comerciales y la potenciación de servicios como la sanidad o el turismo.
¿Se negocia de otro modo en China?.
Una negociación que pretenda alcanzar el éxito no es aquella en que la otra parte acepta nuestras ideas y podemos ponerlas en práctica conjuntamente, sino aquella en que la otra parte propone el camino para alcanzar el resultado que buscamos. Esto, sostiene, difícilmente se consigue negociando por correo electrónico o llegando a la mesa de la negociación con posturas inmovilistas.
"En China hay que negociar como en cualquier parte, con inteligencia, humildad y respeto", afirma Nueno. Pero puntualiza que, a diferencia de Europa o Estados Unidos, China ha vivido un desarrollo meteórico que ha conllevado enormes cambios en muy poco tiempo.
Por este motivo, es posible que debamos entrar más en detalle y que en momentos la negociación se ralentice o parezca estancada, ya que a veces nuestros interlocutores necesitan sopesar posibles consecuencias que en Occidente ya conocemos por experiencia.
Apertura a la inversión extranjera.
El Gobierno chino ha impuesto rígidas regulaciones para controlar el despliegue de las empresas occidentales en algunos ámbitos. Uno de los casos más claros es el del sector del automóvil, en el que las empresas occidentales deben asociarse a una compañía china para poder entrar en el país.
Pero en la mayoría de áreas, incluida la fabricación de componentes para vehículos, las empresas occidentales pueden invertir en China de forma independiente.
El Gobierno, además, ha estimulado el desarrollo de zonas industriales con incentivos y ventajas (infraestructuras, servicios y financiación). Destacan las zonas de libre comercio, en las que se puede iniciar un proyecto como se haría en cualquier otro país desarrollado.
Y también se han puesto en marcha zonas para el lanzamiento de nuevas empresas con locales adecuados (frecuentemente subvencionados) y acceso a fondos de capital riesgo de inversores chinos u occidentales.
Múltiples áreas de interés.
China es la fuente de múltiples oportunidades tanto dentro como fuera de sus fronteras:
1. Exportaciones: Aunque las exportaciones chinas han podido eliminar puesto de trabajo en Occidente, también han generado muchos otros relacionados con el transporte y la comercialización de los productos fabricados allí. Además, las empresas extranjeras tienen la oportunidad de producir en China a un coste inferior, con mayor sofisticación tecnológica y menor necesidad de mano de obra.
2. Importaciones: ¿De dónde sacan las empresas chinas sus materias primas y los componentes de los productos? ¿Y con qué máquinas producen? Muchas veces se trata de material importado.
3. Consumo interno: Los salarios chinos han aumentado considerablemente durante la última década, lo cual ha llevado a que el consumo chino se convierta en una creciente fuente de oportunidades para las empresas occidentales.
4. Financiación: Las exportaciones han elevado las reservas de divisas del Gobierno chino, que ha firmado acuerdos, muchas veces con préstamos detrás, con administraciones de distintos países en desarrollo de África, Latinoamérica, Europa del Este o el oeste asiático.
5. Inversiones en el extranjero: Pese a las reticencias iniciales, muchas empresas han crecido gracias a la inversión china. Por ejemplo, tras la compra por parte de la china Geely, Volvo amplió su producción en China y Europa, donde generó 10.000 nuevos puestos de trabajo entre 2011 y 2015.
6. Las dos rutas de la seda. China ha reactivado la Ruta de la Seda por ferrocarril, inaugurando en 2015 la conexión ferroviaria entre Yiwu y Madrid. Y, además, ha habilitado puertos y la logística necesaria para hacer el recorrido también por mar.
7. Turismo chino: El esfuerzo del Gobierno chino por extender el desarrollo económico a las capas inferiores de la sociedad ha ido generando una clase media que sitúa el turismo y la adquisición de marcas de prestigio entre sus prioridades.
8. Sanidad y educación: La formación de alto nivel y la sanidad privada han experimentado un elevado desarrollo en China, lo cual ha llevado a la mayoría de las escuelas de negocios y empresas del sector sanitario a establecerse en territorio chino.
Conclusión.
Más pronto que tarde el rumbo seguido por la economía de China puede acabar convirtiendo al gigante asiático en la primera potencia económica y comercial del mundo. En este sentido se augura una importante salida de empresas chinas hacia el extranjero en torno a 2020.
Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.
domingo, 31 de julio de 2016
El mundo no es plano: Cuatro desafíos globales que también afectan a las empresas locales
"El mundo no es plano, ni tampoco lo son los distintos mercados nacionales".
El mundo no es plano: Cuatro desafíos globales que también afectan a las empresas locales.
Sí, existe un sesgo local en los negocios. No estamos hablando de las diferencias entre países, sino entre zonas de un mismo país. Incluso es posible que ciudades globales como Nueva York, Londres o Tokio estén más arraigadas en su contexto regional de lo que pensamos.
Este sesgo no sólo afecta a las multinacionales, sino también a las empresas que operan en un único país. Así lo explica el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, especializado en globalización y estrategia.
Ghemawat cita como ejemplo un estudio de 2011 del economista Anthony Landry, que comprobó que los precios del Big Mac de McDonald's variaban más dentro de la ciudad de Nueva York que a nivel internacional entre los quince países de su muestra.
El profesor del IESE también menciona las variaciones salariales que se producen dentro de Estados Unidos (Massachusetts frente a Mississippi, por ejemplo), aun controlando variables como las capacidades de los empleados o el tipo de ocupaciones. Lo mismo ocurre en China, donde los salarios en Pekín son aproximadamente el doble que en Guangxi.
Por ello, Ghemawat asegura que los cuatro grandes desafíos a los que se enfrentan las multinacionales y que había descrito en sus trabajos anteriores afectan también a aquellas empresas que operan dentro de sus fronteras.
Los desafíos.
Desafío 1: La mayoría de los mercados distan de estar completamente integrados a nivel internacional nacional.
Se ha estimado en varias ocasiones que el comercio provincial en China es tan intenso como el interprovincial, incluso controlando la variable de la distancia. Un fenómeno similar se observa en los Estados de Brasil. En realidad, Ghemawat halla evidencias de sesgos regionales en cuatro variables clave: producto, mano de obra, capital y conocimiento.
Defensor de la idea de que el mundo no es plano, sino que está semiglobalizado, Ghemawat apoya sus ideas en su Índice de Conectividad Global DHL, que mide periódicamente la profundidad, la amplitud y la dirección de las conexiones globales para hacer frente a lo que él denomina globaloney (juego de palabras con "global" y "baloney", o "tonterías"). Los niveles de este índice desde 2005 hasta 2013 indican que todavía hay una cantidad sorprendente de trabajo de integración por hacer, y eso sin tener en cuenta el impacto del brexit en la Unión Europea.
Desafío 2: La distancia geográfica perjudica los negocios internacionales intranacionales.
Una serie de estudios muestran que el número de kilómetros importa, y no solo para los productos sino también para el capital, la información y las personas. También contradicen el mito de que las ciudades globales (como Nueva York, Londres, París, Los Ángeles, Tokio o Sao Paulo) están más conectadas a otras ciudades globales que a sus zonas de influencia nacionales, ya que en realidad están más arraigadas a sus contextos regionales.
Desafío 3: Además de la distancia física, la cultural, administrativa y, a menudo, la económica también perjudican los negocios internacionales intranacionales.
Para medir la distancia, Pankaj Ghemawat analiza las diferencias culturales, administrativas, geográficas y económicas (CAGE) entre países. Y, con la excepción de algunos elementos administrativos, el profesor del IESE argumenta que el modelo CAGE también ayuda a describir las distancias domésticas.
Los dos países que Ghemawat llama actualmente hogar (Estados Unidos y España) ofrecen ejemplos ilustrativos. Un mapa de las relaciones comerciales de las principales ciudades de Estados Unidos muestra que Nueva York, donde el IESE tiene uno de sus campus, comercia con Europa y Los Ángeles con China, lo que "resalta explícitamente la influencia de la proximidad cultural y geográfica".
En España, el marco CAGE también ayuda a predecir la conexión entre comunidades autónomas. Por ejemplo, Cataluña, donde se encuentra otra de las sedes del IESE, y sus dos principales socios comerciales (Aragón y Valencia), fueron parte de la Corona de Aragón durante siglos y tienen nexos lingüísticos. Una muestra más de que las múltiples dimensiones del CAGE importan, incluso dentro de las fronteras nacionales.
Desafío 4: Las dimensiones de distancia dan pie a una serie de estrategias para hacer frente a las diferencias internacionales intranacionales.
Los primeros tres desafíos demuestran que las economías nacionales distan de estar perfectamente integradas. Así las cosas, ¿qué estrategias de los negocios internacionales pueden aprovechar las empresas domésticas para obtener una ventaja competitiva?.
Por un lado, el marco CAGE es una manera de pensar diferente acerca de las diferencias y la forma de abordar el contexto doméstico. Otra es el triángulo AAA, otra herramienta desarrollada por Ghemawat que ofrece tres estrategias para manejar las distancias: adaptación, agregación y arbitraje.
La adaptación pasaría por ser receptivo a nivel local y hacer los ajustes necesarios. Un enfoque muy diferente a la misma situación es la creación de economías de escala, es decir, una agregación para minimizar el impacto de las peculiaridades locales y superarlas. Y el tercer enfoque consiste en encontrar oportunidades de arbitraje al explotar solo algunas dimensiones de las diferencias locales.
Por ejemplo, en España, Zara tiende a contratar en Galicia el trabajo de producción nacional con salarios relativamente bajos. En Estados Unidos, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa están constituidas en el pequeño estado de Delaware, que cuenta con impuestos relativamente bajos y un marco legal amigable para las empresas.
Fuente: Pankaj Ghemawat/ IESE Insight.
El mundo no es plano: Cuatro desafíos globales que también afectan a las empresas locales.
Sí, existe un sesgo local en los negocios. No estamos hablando de las diferencias entre países, sino entre zonas de un mismo país. Incluso es posible que ciudades globales como Nueva York, Londres o Tokio estén más arraigadas en su contexto regional de lo que pensamos.
Este sesgo no sólo afecta a las multinacionales, sino también a las empresas que operan en un único país. Así lo explica el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, especializado en globalización y estrategia.
Ghemawat cita como ejemplo un estudio de 2011 del economista Anthony Landry, que comprobó que los precios del Big Mac de McDonald's variaban más dentro de la ciudad de Nueva York que a nivel internacional entre los quince países de su muestra.
El profesor del IESE también menciona las variaciones salariales que se producen dentro de Estados Unidos (Massachusetts frente a Mississippi, por ejemplo), aun controlando variables como las capacidades de los empleados o el tipo de ocupaciones. Lo mismo ocurre en China, donde los salarios en Pekín son aproximadamente el doble que en Guangxi.
Por ello, Ghemawat asegura que los cuatro grandes desafíos a los que se enfrentan las multinacionales y que había descrito en sus trabajos anteriores afectan también a aquellas empresas que operan dentro de sus fronteras.
Los desafíos.
Desafío 1: La mayoría de los mercados distan de estar completamente integrados a nivel internacional nacional.
Se ha estimado en varias ocasiones que el comercio provincial en China es tan intenso como el interprovincial, incluso controlando la variable de la distancia. Un fenómeno similar se observa en los Estados de Brasil. En realidad, Ghemawat halla evidencias de sesgos regionales en cuatro variables clave: producto, mano de obra, capital y conocimiento.
Defensor de la idea de que el mundo no es plano, sino que está semiglobalizado, Ghemawat apoya sus ideas en su Índice de Conectividad Global DHL, que mide periódicamente la profundidad, la amplitud y la dirección de las conexiones globales para hacer frente a lo que él denomina globaloney (juego de palabras con "global" y "baloney", o "tonterías"). Los niveles de este índice desde 2005 hasta 2013 indican que todavía hay una cantidad sorprendente de trabajo de integración por hacer, y eso sin tener en cuenta el impacto del brexit en la Unión Europea.
Desafío 2: La distancia geográfica perjudica los negocios internacionales intranacionales.
Una serie de estudios muestran que el número de kilómetros importa, y no solo para los productos sino también para el capital, la información y las personas. También contradicen el mito de que las ciudades globales (como Nueva York, Londres, París, Los Ángeles, Tokio o Sao Paulo) están más conectadas a otras ciudades globales que a sus zonas de influencia nacionales, ya que en realidad están más arraigadas a sus contextos regionales.
Desafío 3: Además de la distancia física, la cultural, administrativa y, a menudo, la económica también perjudican los negocios internacionales intranacionales.
Para medir la distancia, Pankaj Ghemawat analiza las diferencias culturales, administrativas, geográficas y económicas (CAGE) entre países. Y, con la excepción de algunos elementos administrativos, el profesor del IESE argumenta que el modelo CAGE también ayuda a describir las distancias domésticas.
Los dos países que Ghemawat llama actualmente hogar (Estados Unidos y España) ofrecen ejemplos ilustrativos. Un mapa de las relaciones comerciales de las principales ciudades de Estados Unidos muestra que Nueva York, donde el IESE tiene uno de sus campus, comercia con Europa y Los Ángeles con China, lo que "resalta explícitamente la influencia de la proximidad cultural y geográfica".
En España, el marco CAGE también ayuda a predecir la conexión entre comunidades autónomas. Por ejemplo, Cataluña, donde se encuentra otra de las sedes del IESE, y sus dos principales socios comerciales (Aragón y Valencia), fueron parte de la Corona de Aragón durante siglos y tienen nexos lingüísticos. Una muestra más de que las múltiples dimensiones del CAGE importan, incluso dentro de las fronteras nacionales.
Desafío 4: Las dimensiones de distancia dan pie a una serie de estrategias para hacer frente a las diferencias internacionales intranacionales.
Los primeros tres desafíos demuestran que las economías nacionales distan de estar perfectamente integradas. Así las cosas, ¿qué estrategias de los negocios internacionales pueden aprovechar las empresas domésticas para obtener una ventaja competitiva?.
Por un lado, el marco CAGE es una manera de pensar diferente acerca de las diferencias y la forma de abordar el contexto doméstico. Otra es el triángulo AAA, otra herramienta desarrollada por Ghemawat que ofrece tres estrategias para manejar las distancias: adaptación, agregación y arbitraje.
La adaptación pasaría por ser receptivo a nivel local y hacer los ajustes necesarios. Un enfoque muy diferente a la misma situación es la creación de economías de escala, es decir, una agregación para minimizar el impacto de las peculiaridades locales y superarlas. Y el tercer enfoque consiste en encontrar oportunidades de arbitraje al explotar solo algunas dimensiones de las diferencias locales.
Por ejemplo, en España, Zara tiende a contratar en Galicia el trabajo de producción nacional con salarios relativamente bajos. En Estados Unidos, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa están constituidas en el pequeño estado de Delaware, que cuenta con impuestos relativamente bajos y un marco legal amigable para las empresas.
Fuente: Pankaj Ghemawat/ IESE Insight.
martes, 24 de mayo de 2016
Oportunidad o fracaso: Las diferencias culturales como elemento estratégico clave en las fusiones y adquisiciones del sector automovilístico
"Las diferencias culturales pueden ser insalvables a la hora de llevar a cabo una fusión empresarial convirtiendo la oportunidad en un sonoro fracaso".
Oportunidad o fracaso: Las diferencias culturales como elemento estratégico clave en las fusiones y adquisiciones del sector automovilístico.
Combine el principal fabricante de coche de lujo alemán con el más eficiente de Estados Unidos. ¿Qué obtiene? Un sonoro fracaso. En 2009, nueve años después de su fusión, DaimlerChrysler anunciaba la separación.
Pero las diferencias culturales, que en este caso parecieron insalvables, se han tratado como oportunidades de aprendizaje en la exitosa compra de la sueca Volvo por parte de la china Geely, formalizada en 2010.
Rosa Caiazza, el profesor del IESE Pedro Nueno y Graziella Ferrara analizan ambos casos y el de la fusión de General Motors con Fiat.
El análisis, que resulta muy oportuno, pues se espera que continúen las operaciones internacionales en el sector, examina las dificultades culturales que surgen a lo largo del proceso de fusión.
Los autores concluyen que, cuando se fusionan empresas con culturas muy diferentes, resultan imprescindibles tanto el respeto a la diversidad en la fase previa como un diseño adecuado de la plataforma de integración.
El aviso cobra aún más relevancia teniendo en cuenta que la última oleada de fusiones está dominada por las compañías asiáticas, sobre todo las chinas, que adquieren fabricantes occidentales para aumentar su peso en el mundo.
China, al volante.
Tras superar a los antiguos líderes, Estados Unidos, Japón y Alemania, China es desde 2009 el mayor productor de automóviles del mundo. Este nuevo orden ha tenido importantes efectos en el sector. Por lo pronto, una mayor actividad de fusiones y adquisiciones.
Gracias a la competitividad de su mano de obra y la mejora de la infraestructura logística, la producción automovilística de China y otros países emergentes se está incrementando. Al mismo tiempo, el aumento de la renta de los hogares y la liberalización comercial impulsan la demanda interna.
El auge de estos nuevos actores en un sector tan global como cambiante ofrece buenos escenarios para estudiar la incidencia de las diferencias cultuales en el éxito o fracaso de una fusión.
Tres casos, tres continentes.
La fusión de Geely y Volvo es un caso de éxito estratégico. El grupo chino Zhejiang Geely quiso aprovechar la calidad y tecnología del fabricante sueco, pero decidió mantener la sede de Volvo en el país escandinavo para preservar el legado europeo y los lazos con sus clientes, muy fieles. La producción en Europa se dirigiría al mercado internacional, mientras que Geely fabricaría coches de lujo para el mercado chino con la calidad y la tecnología de Volvo.
Geely optó por respetar las enormes diferencias culturales entre ambas empresas durante la fase previa a la integración, por lo que se volcó en la dirección de recursos humanos y la integración transcultural. Así, se mantuvo una cierta separación, facilitada por el escaso solapamiento entre las líneas de producto de ambas compañías, mientras ambas empresas intercambiaban conocimientos.
"Era de suma importancia contar con la plataforma adecuada y alinear la oferta de productos para proyectar una imagen coherente en el mercado a medio plazo".
"Geely debía evitar los errores de fusiones como la de DaimlerChrysler", que "no acertó con su proceso de integración" y acabó rompiéndose, evidenciando las enormes diferencias culturales de las dos compañías. Y es que cuanto mayores son las diferencias culturales, mayor es el riesgo de fracaso en una fusión. De ahí que desaconsejen toda fusión cuya integración cultural se antoje demasiado difícil.
Eso fue lo que ocurrió con General Motors y Fiat. La estadounidense se hizo con el 10% de las acciones de la italiana, estableciendo además una alianza para la compra conjunta de componentes.
Cuando Daimler Benz también se interesó por Fiat, General Motors presentó una agresiva oferta de adquisición. Pero, tras constatar lo arduo que sería integrar las políticas de liderazgo, comunicación, coordinación y RR. HH., en 2004 se echó atrás, algo que pagó muy caro.
Conclusión.
De los tres casos, el de "Geely y Volvo demuestra que las diferencias culturales son una gran oportunidad de aprendizaje entre las empresas, lo que puede conducir a un mayor rendimiento".
En todas las situaciones analizadas se observa un denominador común: "En la coyuntura actual, el éxito o fracaso de las fusiones internacionales del sector automovilístico depende principalmente de cómo se gestionen los retos culturales".
Por tanto, las empresas deben ser conscientes de la importancia de las dichas diferencias en este tipo de operaciones y planificar en consecuencia la integración previa y posterior a la fusión.
Fuente: Rosa Caiazza, Pedro Nueno y Graziella Ferrara/ IESE Insight.
Oportunidad o fracaso: Las diferencias culturales como elemento estratégico clave en las fusiones y adquisiciones del sector automovilístico.
Combine el principal fabricante de coche de lujo alemán con el más eficiente de Estados Unidos. ¿Qué obtiene? Un sonoro fracaso. En 2009, nueve años después de su fusión, DaimlerChrysler anunciaba la separación.
Pero las diferencias culturales, que en este caso parecieron insalvables, se han tratado como oportunidades de aprendizaje en la exitosa compra de la sueca Volvo por parte de la china Geely, formalizada en 2010.
Rosa Caiazza, el profesor del IESE Pedro Nueno y Graziella Ferrara analizan ambos casos y el de la fusión de General Motors con Fiat.
El análisis, que resulta muy oportuno, pues se espera que continúen las operaciones internacionales en el sector, examina las dificultades culturales que surgen a lo largo del proceso de fusión.
Los autores concluyen que, cuando se fusionan empresas con culturas muy diferentes, resultan imprescindibles tanto el respeto a la diversidad en la fase previa como un diseño adecuado de la plataforma de integración.
El aviso cobra aún más relevancia teniendo en cuenta que la última oleada de fusiones está dominada por las compañías asiáticas, sobre todo las chinas, que adquieren fabricantes occidentales para aumentar su peso en el mundo.
China, al volante.
Tras superar a los antiguos líderes, Estados Unidos, Japón y Alemania, China es desde 2009 el mayor productor de automóviles del mundo. Este nuevo orden ha tenido importantes efectos en el sector. Por lo pronto, una mayor actividad de fusiones y adquisiciones.
Gracias a la competitividad de su mano de obra y la mejora de la infraestructura logística, la producción automovilística de China y otros países emergentes se está incrementando. Al mismo tiempo, el aumento de la renta de los hogares y la liberalización comercial impulsan la demanda interna.
El auge de estos nuevos actores en un sector tan global como cambiante ofrece buenos escenarios para estudiar la incidencia de las diferencias cultuales en el éxito o fracaso de una fusión.
Tres casos, tres continentes.
La fusión de Geely y Volvo es un caso de éxito estratégico. El grupo chino Zhejiang Geely quiso aprovechar la calidad y tecnología del fabricante sueco, pero decidió mantener la sede de Volvo en el país escandinavo para preservar el legado europeo y los lazos con sus clientes, muy fieles. La producción en Europa se dirigiría al mercado internacional, mientras que Geely fabricaría coches de lujo para el mercado chino con la calidad y la tecnología de Volvo.
Geely optó por respetar las enormes diferencias culturales entre ambas empresas durante la fase previa a la integración, por lo que se volcó en la dirección de recursos humanos y la integración transcultural. Así, se mantuvo una cierta separación, facilitada por el escaso solapamiento entre las líneas de producto de ambas compañías, mientras ambas empresas intercambiaban conocimientos.
"Era de suma importancia contar con la plataforma adecuada y alinear la oferta de productos para proyectar una imagen coherente en el mercado a medio plazo".
"Geely debía evitar los errores de fusiones como la de DaimlerChrysler", que "no acertó con su proceso de integración" y acabó rompiéndose, evidenciando las enormes diferencias culturales de las dos compañías. Y es que cuanto mayores son las diferencias culturales, mayor es el riesgo de fracaso en una fusión. De ahí que desaconsejen toda fusión cuya integración cultural se antoje demasiado difícil.
Eso fue lo que ocurrió con General Motors y Fiat. La estadounidense se hizo con el 10% de las acciones de la italiana, estableciendo además una alianza para la compra conjunta de componentes.
Cuando Daimler Benz también se interesó por Fiat, General Motors presentó una agresiva oferta de adquisición. Pero, tras constatar lo arduo que sería integrar las políticas de liderazgo, comunicación, coordinación y RR. HH., en 2004 se echó atrás, algo que pagó muy caro.
Conclusión.
De los tres casos, el de "Geely y Volvo demuestra que las diferencias culturales son una gran oportunidad de aprendizaje entre las empresas, lo que puede conducir a un mayor rendimiento".
En todas las situaciones analizadas se observa un denominador común: "En la coyuntura actual, el éxito o fracaso de las fusiones internacionales del sector automovilístico depende principalmente de cómo se gestionen los retos culturales".
Por tanto, las empresas deben ser conscientes de la importancia de las dichas diferencias en este tipo de operaciones y planificar en consecuencia la integración previa y posterior a la fusión.
Fuente: Rosa Caiazza, Pedro Nueno y Graziella Ferrara/ IESE Insight.
sábado, 20 de febrero de 2016
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras
"Hay que saber asumir que en determinadas circunstancias la pérdida de beneficios empresariales es un mal necesario para poder mantener un alto nivel de inversión en I+D+i".
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras.
Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.
El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: El estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).
Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D+i.
Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.
La evolución de los estándares de telecomunicaciones.
Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.
Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).
Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.
Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.
¿Practicidad o innovación?.
La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.
Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.
En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.
A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.
Además, los autores establecieron una serie de supuestos:
1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.
2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.
3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.
Un mal necesario.
A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.
La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.
Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.
Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.
La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.
Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.
Cuando la estandarización obstaculiza la innovación : La evolución y la diferenciación empresarial también tienen barreras.
Al final del año 2000, la capitalización bursátil de Nokia era de 209.000 millones de dólares y la de Apple, de 8.600 millones, según el Financial Times. Doce años después, habían cambiado las tornas: Apple se valoraba en 627.000 millones y Nokia, en 14.300 millones.
El declive de Nokia ilustra el efecto que ha tenido a largo plazo el establecimiento por parte de la Unión Europea de una única norma de comunicaciones móviles de segunda generación: El estándar GSM (sistema global para las comunicaciones móviles).
Al principio, este fue un buen modelo para regular el espectro radioeléctrico para los servicios de telefonía móvil, ya que permitió un crecimiento ordenado de la competencia. Pero, a medida que la tecnología fue evolucionando, esta estandarización resultó contraproducente para el sector en Europa, ya que limitó la inversión en I+D+i.
Luís Cabral, profesor de la NYU Stern y colaborador habitual del IESE, y David Salant, de la Escuela de Economía de Toulouse, analizan los efectos de la estandarización en la innovación, así como su repercusión en la sociedad y en los consumidores.
La evolución de los estándares de telecomunicaciones.
Las comunicaciones móviles han llegado ya a la llamada cuarta generación o 4G y han dejado atrás un reguero de estándares.
Los primeros teléfonos móviles con tecnología digital, los llamados de segunda generación o 2G, contaban con cuatro: GSM, TDMA (acceso múltiple por división de tiempo), iDEN (red mejorada digital integrada) y CDMA (acceso múltiple por división de código).
Mientras que el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones impuso el sistema GSM desde el principio, la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos y los reguladores de otros países, como Australia, China e India, permitieron a los operadores elegir el estándar que quisieran en función de sus propios criterios.
Cuando la tecnología móvil alcanzó su tercera generación, la Unión Europea siguió apostando por una única norma, con el estándar WCDMA (acceso múltiple por división de código de banda ancha, una actualización del CDMA y el CDMA2000), mientras que Estados Unidos permitió dos: las operadoras AT&T y T-Mobile optaron por el WCDMA y los otros dos operadores nacionales, por el CDMA2000.
¿Practicidad o innovación?.
La ausencia de un estándar implica costes adicionales tanto para los operadores como para los fabricantes. Al tener que adaptar los mecanismos a estándares diferentes, se pierde el ahorro que se obtendría en la producción a gran escala. Si esa multiplicidad genera más gastos, ¿por qué no consensuar un único estándar?.
Para experimentar con los efectos de la imposición de una única norma para las telecomunicaciones móviles, los autores elaboraron un modelo con dos hipotéticas empresas y dos fases diferenciadas.
En la primera fase, las empresas podían decidir si compatibilizaban sus diseños tecnológicos con un único estándar. En la segunda, cosechaban los beneficios que hubiera generado su decisión y, por separado, invertían en I+D para seguir mejorando su tecnología.
A partir de ahí, podían decidir si explotar un avance tecnológico, ya fuera propio o ajeno, o consensuar un estándar. Inclinarse por lo segundo significaba, por el carácter definitivo de este tipo de acuerdos, seguir trabajando en el futuro con el mismo estándar, independientemente de los avances tecnológicos que se produjeran.
Además, los autores establecieron una serie de supuestos:
1. En todos los escenarios posibles, los beneficios de las dos empresas serían mayores con la estandarización.
2. Los avances tecnológicos repercutirían positivamente en los beneficios.
3. Si la estandarización era eficaz, se consolidaría y ambas empresas se repartirían equitativamente los beneficios.
Un mal necesario.
A pesar de que el modelo basado en un estándar tiene todas las cartas ganadoras y que el basado en la libre elección no está exento de limitaciones, los autores apuestan por el mantenimiento de dos estándares diferenciados.
La pérdida de beneficios que esto conlleva es un mal necesario para mantener un alto nivel de inversión en I+D. Según muchos analistas, es precisamente la falta de inversión en I+D la causa de que las empresas europeas hayan perdido el liderazgo en el sector de las comunicaciones móviles.
Esta lección es también válida para otros sectores. Por ejemplo, hace unos años la Unión Europea se decantó por la tecnología DVB-H (difusión de vídeo digital para dispositivos móviles) para la televisión digital terrestre móvil.
Aunque los autores aún no pueden confirmar si esa decisión fue un acierto o un error, cuestionan que la imposición de un único estándar sea generalmente la mejor solución.
La evolución de algunos sectores en países donde no existe un único estándar parece darles la razón. Así, en Estados Unidos, Corea del Sur y China la innovación ha florecido y, con ella, nuevos líderes en el sector.
Fuente: Luis Cabral y David Salant/ IESE Insight.
lunes, 11 de enero de 2016
Hacia dónde va el nuevo "desorden" económico mundial: Análisis y claves económicas y geopolíticas
"El nuevo entorno global caracteriza por la rápida sucesión de cambios, a menudo imprevisibles, y por la ausencia de un sistema de gobernanza mundial capaz de controlar y neutralizar los crecientes desequilibrios políticos, económicos, sociales y ambientales".
Hacia dónde va el nuevo "desorden" económico mundial: Análisis y claves económicas y geopolíticas.
Las guerras en Siria e Irak; la crisis de los refugiados y el problema del control de la inmigración en Europa; los conflictos regionales en Oriente Medio y el este de Europa; el papel de China como motor del crecimiento económico mundial; la pérdida de liderazgo de Estados Unidos y Europa, o el desplazamiento del poder económico hacia la región Asia-Pacífico son solo algunos de los "elementos de contexto" que están modelando el nuevo "desorden" económico mundial.
Este nuevo entorno se caracteriza por la rápida sucesión de cambios, a menudo imprevisibles, y por la ausencia de un sistema de gobernanza mundial capaz de controlar y neutralizar los crecientes desequilibrios políticos, económicos, sociales y ambientales.
Víctor Pou, profesor de Economía del IESE y experto en relaciones internacionales, lo analiza con la finalidad de poder hacerse una idea, lo mejor fundamentada posible, sobre lo que está ocurriendo en el mundo en los inicios del siglo XXI, así como de los posibles escenarios de futuro que nos aguardan.
Tendencias del siglo XXI.
Entender los hitos de la historia reciente y sus derivadas en los ámbitos de las relaciones internacionales, la geopolítica y la economía mundial es la clave para tratar de anticipar lo que nos espera de ahora en adelante. Así, el libro apunta algunas de las grandes tendencias que probablemente nos acompañarán en las próximas décadas, entre las que cabe resaltar las siguientes:
1. Desplazamiento del poder económico y político hacia la región Asia-Pacífico: Al igual que la mayoría de expertos, Víctor Pou opina que la suerte del siglo XXI se decidirá en gran medida según se vaya produciendo, de manera pacífica o no, el ascenso de China a primera potencia mundial.
2. Pérdida progresiva de liderazgo por parte de Estados Unidos: Aun así, se mantendrá como primera potencia mundial y gran líder energético gracias a la revolución del gas de esquisto o shale gas.
3. Avance hacia la creación de una unión bancaria y política en Europa: Esta unión permitiría construir un modelo social sostenible, contrarrestar el creciente euroescepticismo y recuperar parte del protagonismo perdido en el ajedrez político y económico mundial.
4. Progreso y consolidación de las potencias emergentes: Destaca el prometedor desarrollo previsto para algunos países en África y América Latina, así como el progresivo ascenso de la India como tercera potencia económica mundial.
5. Avances en el terreno de la sostenibilidad: El aumento de las clases medias emergentes, su concentración en megaciudades y la gran presión que eso ejercerá sobre los recursos naturales obligarán, ahora sí, a situar la lucha por la sostenibilidad y contra el cambio climático en lo más alto de la agenda de prioridades.
6. Fragmentación de la gobernanza económica del mundo: Cada vez cobrarán más protagonismo las iniciativas de los países emergentes para contrarrestar la excesiva presencia de los países occidentales en las instituciones políticas y económicas internacionales creadas después de la Segunda Guerra Mundial, como el Banco Mundial o el Fondo Monetario Internacional.
¿Cómo hemos llegado hasta aquí?.
El autor establece el inicio del siglo XXI en 1989, con la caída del Muro de Berlín, y lo divide en dos etapas bien diferenciadas: una primera década larga que abarca de 1989 a 2001, marcada por el "idealismo" en las relaciones internacionales, y un segundo ciclo mucho más convulso, que va de 2001 a 2014.
La primera etapa se caracteriza por el triunfo de la democracia, de los procesos de integración y de los avances económicos y sociales forjados al calor de una economía de mercado capitalista y globalizada.
El segundo periodo se inicia abruptamente con los atentados del terrorismo islamista en Estados Unidos y continúa con las intervenciones militares en Irak y Afganistán. Su punto álgido lo marca a escala global la gran recesión iniciada en 2007-2008 y, a escala europea, la crisis de la deuda soberana de 2010.
En esta nueva etapa, en la que todavía estamos inmersos, se impone el "realismo" de aceptar el inquietante avance del terrorismo yihadista, la incapacidad para llevar la paz a algunas zonas con conflictos enquistados, el descontento global con los diferentes sistemas de gobernanza (incluida la democracia) o los riesgos de dejar la economía en manos de un capitalismo salvaje y deshumanizado.
Lecciones aprendidas.
Si algo hemos aprendido de todo lo vivido en los últimos cien años de historia es que la humanidad está condenada a cooperar, aunque continúa siendo esencialmente tribal. De ahí la tensión permanente entre cooperación y conflicto, entre integración económica y división política.
El siglo XXI expresa con fuerza dos necesidades: Por un lado, la consecución de un gobierno mundial justo y democrático, y por otro, un nuevo humanismo que inspire el funcionamiento del sistema económico mundial.
Cualquier institución o iniciativa de gobierno a escala global que pretenda poner orden en este agitado escenario debería asumir la necesidad de un nuevo orden mundial y de un sistema económico centrado en la búsqueda del bien común.
Fuente: Victor Pou Serradell/ IESE Insight.
Hacia dónde va el nuevo "desorden" económico mundial: Análisis y claves económicas y geopolíticas.
Las guerras en Siria e Irak; la crisis de los refugiados y el problema del control de la inmigración en Europa; los conflictos regionales en Oriente Medio y el este de Europa; el papel de China como motor del crecimiento económico mundial; la pérdida de liderazgo de Estados Unidos y Europa, o el desplazamiento del poder económico hacia la región Asia-Pacífico son solo algunos de los "elementos de contexto" que están modelando el nuevo "desorden" económico mundial.
Este nuevo entorno se caracteriza por la rápida sucesión de cambios, a menudo imprevisibles, y por la ausencia de un sistema de gobernanza mundial capaz de controlar y neutralizar los crecientes desequilibrios políticos, económicos, sociales y ambientales.
Víctor Pou, profesor de Economía del IESE y experto en relaciones internacionales, lo analiza con la finalidad de poder hacerse una idea, lo mejor fundamentada posible, sobre lo que está ocurriendo en el mundo en los inicios del siglo XXI, así como de los posibles escenarios de futuro que nos aguardan.
Tendencias del siglo XXI.
Entender los hitos de la historia reciente y sus derivadas en los ámbitos de las relaciones internacionales, la geopolítica y la economía mundial es la clave para tratar de anticipar lo que nos espera de ahora en adelante. Así, el libro apunta algunas de las grandes tendencias que probablemente nos acompañarán en las próximas décadas, entre las que cabe resaltar las siguientes:
1. Desplazamiento del poder económico y político hacia la región Asia-Pacífico: Al igual que la mayoría de expertos, Víctor Pou opina que la suerte del siglo XXI se decidirá en gran medida según se vaya produciendo, de manera pacífica o no, el ascenso de China a primera potencia mundial.
2. Pérdida progresiva de liderazgo por parte de Estados Unidos: Aun así, se mantendrá como primera potencia mundial y gran líder energético gracias a la revolución del gas de esquisto o shale gas.
3. Avance hacia la creación de una unión bancaria y política en Europa: Esta unión permitiría construir un modelo social sostenible, contrarrestar el creciente euroescepticismo y recuperar parte del protagonismo perdido en el ajedrez político y económico mundial.
4. Progreso y consolidación de las potencias emergentes: Destaca el prometedor desarrollo previsto para algunos países en África y América Latina, así como el progresivo ascenso de la India como tercera potencia económica mundial.
5. Avances en el terreno de la sostenibilidad: El aumento de las clases medias emergentes, su concentración en megaciudades y la gran presión que eso ejercerá sobre los recursos naturales obligarán, ahora sí, a situar la lucha por la sostenibilidad y contra el cambio climático en lo más alto de la agenda de prioridades.
6. Fragmentación de la gobernanza económica del mundo: Cada vez cobrarán más protagonismo las iniciativas de los países emergentes para contrarrestar la excesiva presencia de los países occidentales en las instituciones políticas y económicas internacionales creadas después de la Segunda Guerra Mundial, como el Banco Mundial o el Fondo Monetario Internacional.
¿Cómo hemos llegado hasta aquí?.
El autor establece el inicio del siglo XXI en 1989, con la caída del Muro de Berlín, y lo divide en dos etapas bien diferenciadas: una primera década larga que abarca de 1989 a 2001, marcada por el "idealismo" en las relaciones internacionales, y un segundo ciclo mucho más convulso, que va de 2001 a 2014.
La primera etapa se caracteriza por el triunfo de la democracia, de los procesos de integración y de los avances económicos y sociales forjados al calor de una economía de mercado capitalista y globalizada.
El segundo periodo se inicia abruptamente con los atentados del terrorismo islamista en Estados Unidos y continúa con las intervenciones militares en Irak y Afganistán. Su punto álgido lo marca a escala global la gran recesión iniciada en 2007-2008 y, a escala europea, la crisis de la deuda soberana de 2010.
En esta nueva etapa, en la que todavía estamos inmersos, se impone el "realismo" de aceptar el inquietante avance del terrorismo yihadista, la incapacidad para llevar la paz a algunas zonas con conflictos enquistados, el descontento global con los diferentes sistemas de gobernanza (incluida la democracia) o los riesgos de dejar la economía en manos de un capitalismo salvaje y deshumanizado.
Lecciones aprendidas.
Si algo hemos aprendido de todo lo vivido en los últimos cien años de historia es que la humanidad está condenada a cooperar, aunque continúa siendo esencialmente tribal. De ahí la tensión permanente entre cooperación y conflicto, entre integración económica y división política.
El siglo XXI expresa con fuerza dos necesidades: Por un lado, la consecución de un gobierno mundial justo y democrático, y por otro, un nuevo humanismo que inspire el funcionamiento del sistema económico mundial.
Cualquier institución o iniciativa de gobierno a escala global que pretenda poner orden en este agitado escenario debería asumir la necesidad de un nuevo orden mundial y de un sistema económico centrado en la búsqueda del bien común.
Fuente: Victor Pou Serradell/ IESE Insight.
viernes, 3 de enero de 2014
Los factores primordiales de la ética y la imagen de la empresa en entornos globales: Cuando se mezclan los negocios, la corrupción y la sangre
La Securities and Exchange Commission (SEC), ha abierto recientemente una investigación para determinar si el banco de inversión JPMorgan Chase, ha estado contratando a los hijos de altos funcionarios chinos con el objetivo de que sus resultados en dicho país, se vean beneficiados.
Los factores primordiales de la ética y la imagen de la empresa en entornos globales: Cuando se mezclan los negocios, la corrupción y la sangre.
la investigación ha causado gran consternación y asombro en China. Aunque muchas de las empresas más grandes del país asiático mantienen fuertes vínculos con el gobierno, la ley de prácticas corruptas en el extranjero de los Estados Unidos (FCPA), condena este hecho argumentando que los casos de contratación de “principitos” por razones distintas al valor de sus contactos, constituyen la excepción y no la regla.
¿Qué diferencias culturales entre chinos y estadounidenses se ven plasmadas en este caso?..¿Cree que JPMorgan Chase hace bien en contratar recursos humanos en China en base al valor de sus contactos?,¿Esta práctica sería ética en su país?, ¿Cree que en China la situación creada es vista como un acto de corrupción?.
Este caso refleja uno de los tantos conflictos interculturales a los que se enfrentan las empresas día a día en sus operaciones en China (aunque también en otros países). Y la mayoría de veces sin saberlo.
Sólo con la premisa de que las culturas son fundamentalmente diferentes y funcionan de manera distinta, es lógico concluir que las actividades que pueden ser consideradas como corruptas en una cultura, pueden no serlo en otras. Varios estudios interculturales han demostrado que existe una relación entre los valores la cultura y el tipo de comportamientos que pueden catalogarse como corruptos.
China, al ser una cultura ampliamente influenciada por el confucianismo, se basa primordialmente en la lealtad y las obligaciones hacia la familia, superiores y amigos, más que hacia un sistema de reglas. De esta manera, se prefiere la construcción de relaciones, en lugar de la construcción de transacciones en sí. Este enfoque de negocios, basado en el Guanxi de las personas, hoy en día sigue siendo el más efectivo en este país, a pesar de los efectos de la globalización.
Este Guanxi se construye de manera recíproca y atendiendo las relaciones de jerarquía establecidas por Confucio, con regalos, cenas y favores tales como conseguirle trabajo a un familiar o al hijo de un amigo con el que se tiene un Guanxi. Pero no implica un acto de corrupción en China, como sí lo implicaría para la cultura estadounidense; de ahí el surgimiento de la investigación para juzgar un hecho que a sus ojos es un delito.
Si lo analizamos de manera inversa, es muy posible que los chinos consideren la supremacía de las reglas y las relaciones meramente transacciones como un acto de corrupción, ya que iría en contra de uno de sus valores fundamentales; la armonía en las relaciones.
Realizando un análisis esencialmente intercultural, podría decirse que JP Morgan ha llevado una estrategia de negocios en China que es culturalmente inteligente, y que más allá de los valores de su cultura de origen, ha sabido adaptarse estratégicamente a la cultura de negocios en este país.
Bien sabrá, que sin cultivar su Guanxi, su presencia en China tendría los días contados. Haría falta conocer muy detalladamente el Guanxi, las personas involucradas en el caso que han desarrollado a lo largo del tiempo, para identificar el hilo fino que convertiría este acto de inversión en una relación de confianza con el estado chino, en un acto de corrupción en este país.
Llegados a este punto las cuestiones a resolver serían, ¿Qué criterios se deberían aplicar para determinar si el caso de JP Morgan constituye o no corrupción?, ¿los chinos o los estadounidenses?, ¿hasta qué punto la SEC estaría actuando de manera etnocéntrica al penalizar las acciones culturalmente sensibles de JP Morgan?.
Fuente: Iceberg Consulting.
domingo, 2 de diciembre de 2012
Conocimiento de la cultura de los negocios en China: Nueve elementos imprescindibles para alcanzar el éxito
"Si bien el skyline de Shangái, la desaparición de las bicicletas en las grandes ciudades o el éxito de las marcas de lujo puede hacernos pensar que China se ha transformado en el mercado capitalista más importante del mundo, la realidad es que, desde el punto de vista cultural, perviven unos valores procedentes de una cultura milenaria, con fuertes raíces rurales, que marcan profundas diferencias entre la forma de actuar de los ejecutivos chinos y sus homólogos del mundo capitalista"
Conocimiento de la cultura de los negocios en China: Nueve elementos imprescindibles para alcanzar el éxito.
Cuando un ejecutivo occidental visita China para negociar acuerdos (de compraventa, distribución, fabricación, joint venture, etc.) debe tener muy presente las diferencias en la cultura de negocios china si quiere tener éxito en sus negociaciones y establecer relaciones estables y provechosas con sus clientes, proveedores o socios chinos.
En este artículo se describen los nueve elementos culturales que determinan, en mayor medida, el comportamiento de los ejecutivos chinos durante las negociaciones con empresas extranjeras. El análisis se realiza en el orden en el que, previsiblemente, irán apareciendo durante la negociación, de tal forma que el ejecutivo occidental los vaya incorporando a su estrategia de negociación.
1. Guanxi (Contactos Personales).
El activo más importante que tienen los ejecutivos chinos no es su formación o experiencia sino la red de contactos personales (Guanxi), es decir lo que podría denominarse “capital social” que utilizan para progresar profesionalmente. Esta red está compuesta de familiares, compañeros del colegio o la universidad, amigos, conocidos, compañeros de trabajo, etc.
El Guanxi toma como referencia un principio de reciprocidad, lo que los chinos denominan hui bao. Cuando se hace un favor a alguien se espera que éste lo devuelva, aunque no de forma inmediata sino a lo largo de la relación personal. Es como si los ejecutivos chinos llevaran una contabilidad de favores hechos y recibidos con cada miembro de su red de contactos personales. Si alguien no responde a los favores que se han hecho, se le llama wang´en fuyi (el que olvida los favores y no es leal) y queda marcado negativamente para negocios futuros.
2. Zhongjian Ren (El Intermediario).
Debido a las numerosas invasiones que han experimentado, los chinos son muy desconfiados y sospechan de todo lo que viene del exterior; por otra parte, tienen un cierto sentimiento de superioridad -no hay que olvidar que se denominaban “el imperio del centro”- acrecentado por su enorme poder económico y político.
Este doble componente de desconfianza y superioridad hace casi obligado que las empresas extranjeras utilicen un Intermediario (Zhongjian) para negociar con empresas chinas. La elección de un buen intermediario -bien sea un chino con buenas conexiones (en el sector de actividad de la empresa) o bien un occidental que lleve años establecido en China y tenga un buen Guanxi- es decisiva para tener éxito.
Las funciones del intermediario son múltiples: establecer los primeros contactos y fijar las reuniones, iniciar la conversación de negocios, interpretar las respuestas y gestos de los negociadores chinos, resolver las diferencias que se produzcan, así como realizar un seguimiento constante de los acuerdos que se vayan logrando.
3. Shehui Dengji (Jerarquía).
Derivado de la filosofía de Confucio, el respeto y la obediencia a los superiores son valores esenciales en la cultura china. Este elemento cultural tiene tres implicaciones en la negociación con empresas chinas: en primer lugar, las empresas extranjeras debe enviar a China representantes del nivel apropiado al acuerdo que se quiere lograr; además, durante las negociaciones hay que mostrar un trato deferente, reconociendo su posición jerárquica a los principales ejecutivos de la empresa china; finalmente, hay que tener en cuenta que, durante las negociaciones, los ejecutivos de mayor rango nunca se enfrentan a la otra parte, ni entrar a discutir temas importantes. El papel de negociador “duro” lo hacen ejecutivos de segundo nivel.
Los valores procedentes de una cultura milenaria marcan profundas diferencias entre la forma de actuar de los ejecutivos chinos y sus homólogos del mundo capitalista.
4. Renji Hexie (Armonía en las Relaciones).
El logro de acuerdos exige que las partes desarrollen relaciones personales basadas en el respeto, la amistad y los sentimientos positivos. Crear estas relaciones lleva tiempo y para ello, será necesario viajar varias veces al país y mantener numerosas reuniones. Ayuda mucho celebrar almuerzos o cenas en los que se habla de numerosos temas, excepto de negocios. El caso es ir creando una relación de confianza, sin la cual es impensable hacer negocios.
5. Zhengti Guannian (Razonamiento Global).
Debido a que el idioma chino consiste en signos (ideogramas) que significan palabras o conceptos, y no en una secuencia de letras como en los idiomas occidentales, los chinos tienen un enfoque global de los temas a tratar y no negocian uno por uno de forma secuencial; es decir tratan todos los temas (precios, cantidades, condiciones de entrega, etc.) conjuntamente, de tal forma que el acuerdo que se logre tiene que ser global, no tema por tema. Este modo de actuar retrasa las negociaciones ya que no se puede progresar paso a paso como es costumbre en la cultura occidental.
6. Jiejian (Ahorro).
Las condiciones de vida tan duras que han tenido que soportar los chinos les han acostumbrado a ser muy ahorradores para asegurar el bienestar en su vejez – en china no existe un sistema público de salud ni de pensiones -. De entre los grandes países, China es el que tiene una tasa de ahorro más elevada, por encima del 50% del PIB.
Para conseguir estos ahorros recurren, tanto en la vida profesional como en la personal, a tácticas extremas de regateo: se muestran muy agresivos cuando negocian precios, llegando a dar precios extremadamente bajos y muy alejados de lo que realmente están dispuestos a aceptar, simplemente como táctica para debilitar a la otra parte.
7. Mianzi (Reputación o “perder la cara”).
Un elemento esencial de la cultura de negocios en China es el Mianzi o “reputación” que tienen los chinos con su grupo de relaciones personales (Guanxi), al que también se denomina “perder la cara”. Algunas acciones que pueden hacer “perder la cara” a un negociador chino son: interrumpirle mientras está hablando, enfrentarse a él directamente o hacerle ver que está equivocado.
Si durante la negociaciones se hace “perder la cara” delante de sus compañeros a algún miembro del equipo negociador chino éste reaccionará muy negativamente y será muy difícil llegar a un acuerdo ya que las decisiones se toman en grupo y él presionará para que fracase la negociación. Como contraposición al concepto de “perder la cara” también existe el de “dar la cara” (Gei Mianzi) que se logra por ejemplo, haciendo cumplidos o alabando su trabajo de delante de algún superior. Esto último es muy recomendable ya que mejorará su reputación y hará que adopte una postura más favorable para el acuerdo.
8. Chiku Nailao (Resistencia en el trabajo).
Los chinos son grandes negociadores y en su cultura la capacidad y resistencia en el trabajo se valora más que el talento o la creatividad. Esta resistencia se refleja de distintas formas durante las negociaciones: en primer lugar, trabajan duro en la preparación, analizando todos los temas que se van a negociar; prefieren largas sesiones en las que las partes se intercambian muchas preguntas, en ocasiones, repetitivas; son muy pacientes durante la negociación y retrasan al máximo la toma de decisiones como técnica de presión; finalmente, nunca pierden la calma ya que se considera un signo de debilidad.
9. Lunlixue (Ética).
En este análisis de los principales elementos de la cultura de negocios en China hay que mencionar necesariamente la ética. En Occidente tiende a pensarse que las empresas chinas no actúan de forma ética, al menos, para los estándares de lo que se entiende por fair play.
Un buen ejemplo es la práctica habitual de cambiar y renegociar las cláusulas de un contrato que ya se ha firmado. Para entender el concepto de ética en China hay que recurrir a la filosofía de Confucio, una de cuyas máximas es que “la moralidad se basa en las circunstancias del momento y no en principios universales”. Esta declaración abre la puerta a continuos cambios en las condiciones pactadas, que en la cultura occidental se consideran malas prácticas e incluso son causa para iniciar procedimientos judiciales, mientras que en China son perfectamente asumibles.
China se ha convertido en el principal mercado mundial y, posiblemente en el más competitivo. Las reglas de su cultura de negocios están muy influidas por una tradición milenaria, de fuertes raíces agrarias y pensamientos filosóficos procedentes del Taoismo y Confucionismo muy diferentes a los valores judeo-cristianos de la cultura occidental.
Conclusión.
Las empresas extranjeras que quieran adaptarse a la cultura de negocios en China deberán, en primer lugar, elegir a un buen intermediario (Zhongjian Ren) que les permita beneficiarse de una amplia red de contactos (Guanxi).
Durante las negociaciones deberán tener muy presente algunos elementos de su cultura como la reputación (Mianzi), la jerarquía (Shehui Dengji) o la armonía en las relaciones (Renji Hexie) sin los cuales no se podrá crear un clima de confianza y amistad que es imprescindible para crear relaciones exitosas y duraderas.
Fuente: Global Negotiator
viernes, 28 de septiembre de 2012
Empresa y entorno global de negocios: Cómo está cambiando la estrategia de aprovisionamiento de Asia
"Cada vez es más habitual escuhar quejas de los responsables de aprovisionamiento : Es difícil comprar barato en China... Me están subiendo los precios y me resulta cada vez más difícil incluso que me coticen... Ya me ha tocado bajar la calidad para mantener precios de compra... Empiezo a tener plazos de entrega mayores que antes... Me ha tocado eliminar referencias porque no me admiten pedidos.....pero realmente, ¿qué está cambiando?"
Empresa y entorno global de negocios: Cómo está cambiando la estrategia de aprovisionamiento de Asia.
Estas son frases literales que estan generando inquietudes importantes en los responsables del aprovisionamiento: ¿Qué ocurre?, ¿Por qué?, Y ahora, ¿qué hago?, ¿Me vuelvo?, ¿Dónde compro?, ¿Qué compro?…
Hace 30 años, comprar en Asia era una ventaja competitiva, eran pocos los que en los años 80 se atrevían a embarcarse en esta aventura y por tanto fueron descubriendo dónde comprar lo que les hacía falta, incluso después de cerrar sus fábricas en el país de origen.
Hace 15 años, esta práctica se fue convirtiendo en habitual: comprar en China era algo necesario para ser competitivo, los canales ya se habían ido abriendo. Ya disponíamos de muchos casos reales que facilitaban el paso.
En estas décadas, a los occidentales se nos veía como los CASH-COW (vacas llenas de dinero que había que exprimir) ya que venían con grandes pedidos y pagaban buenos precios.
Las cosas han cambiado y actualmente, nos encontramos en una situación mucho más compleja, en la que:
1. Nuestro poder de negociación baja porque tenemos menos volumen de compras, lo que implica menores lotes.
2. Los costes logísticos han subido considerablemente, por no hablar de su variabilidad que no permite repercutirlo en precios finales.
3. Se han reducido las líneas de financiación con lo que resulta más complicado tener capacidad de realizar importaciones.
4. La bajada de precios de venta sumada a estos otros aspectos supone que los márgenes finales estén sufriendo de manera muy considerable.
5. Hemos dejado de ser los CASH-COW del pasado. La creciente clase media y las reformas políticas en los distintos países asiáticos están impulsando el crecimiento del mercado doméstico de estos países pasando a un segundo plano el mercado exterior, sobre todo a China.
Es crítico tomar buenas decisiones respecto a las políticas de aprovisionamiento (desde países emergentes principalmente) para seguir sobreviviendo en el mercado. Debemos entender correctamente lo que está pasando y redefinir nuestra estrategia para poder contestar a las preguntas que tienen que ver con el futuro en estos países.
Por todo esto nos gustaría plantear de un modo resumido una metodología ya probada que nos permita determinar un plan de acción concreto a poner en marcha de manera inmediata sobre la optimización de los aprovisionamientos internacionales:
1. Plantearnos un entorno de aprovisionamiento más global que sólo China y entender qué pasa en Asia para saber dónde debemos reubicar nuestro aprovisionamiento. La dependencia de España respecto a China es mayor que la de otros países occidentales que han ido migrando anteriormente. Llevamos retraso en este movimiento a otros países de aprovisionamiento en la zona.
2. Revisar qué productos y/o familias de productos son realmente clave y potencialmente aprovisionables desde Asia en el entorno ya descrito para definir las diferentes estrategias de integración en la cadena de suministro para cada familia según:
a. La posición de la familia en el ciclo de vida de los productos.
b. El nivel de facturación y margen de cada familia (productos oro, plata, bronce o plomo).
c. La clasificación de cuota de mercado vs. crecimiento (productos vaca, estrellas, incógnitas o perros).
d. La complejidad de suministro de cada familia.
e. El impacto que tiene en la cuenta de resultados.
Esta clasificación nos permite tener una clara clasificación de las familias de lo que hemos llamado la Vela Improven de aprovisionamiento que nos permitirá definir en qué familias de productos nos vamos a concentrar para obtener las mayores ventajas posibles de la internacionalización y eliminar intermediarios y asegurarnos el suministro en condiciones estables.
3. Deberemos detallar lo máximo posible las condiciones operativas de la relación con el proveedor ideal para cada familia según su clasificación en la vela, para evitar futuros sobrecostes, determinar correctamente con quién queremos trabajar y quiénes van a estar involucrados (agentes, mayoristas, fabricantes directamente, …). Cada elemento en la cadena de suministro aporta coste y dependencia, por lo que es crítico identificar claramente qué es lo que nos interesa.
4. Preparar el proceso de negociación con el proveedor, por lo que es fundamental la definición detallada de todos los parámetros operativos de la gestión, para no tener sorpresas desagradables en el futuro. Igualmente deberemos determinar los canales de comunicación, detallando la información necesaria por la empresa para controlar el proceso logístico de cada una de las referencias (lanzamiento de planificaciones de producción, entrada en planta, embalaje, puerto, salida del barco/avión, etc.). Por último, la revisión de los participantes actuales en la cadena de suministro-información es vital (agentes, intermediarios, traductores,…). Dotarnos de personal propio de confianza en destino puede pasa a ser crítico.
5. Prepararse y adaptarse a otro tipo de culturas con las que negociar de forma radicalmente distinta a los usos y costumbres occidentales. Algunos ejemplos de aspectos a tener en cuenta serían:
a. Nos encontramos en “culturas de alto contexto “en las que muchas cosas no se dicen, permanecen implícitas, dejando que la cultura las explique frente a las nuestras de “bajo contexto” como la occidental, donde es más habitual decir lo que se piensa.
b. “Thank you no es YES”: Debido a que los asiáticos son comunicadores indirectos, normalmente no dicen “no”, dado que se considera de mala educación. En su lugar, se pueden escuchar frases como “es inconveniente” o “se está considerando”. Para obtener una respuesta directa, es mejor hacer una pregunta que les permita decir “si”, tal como “¿está en desacuerdo?”.
c. La “Historia Interminable” de la negociación en Asia: Probablemente para la mayoría de los europeos, un contrato es sinónimo de cerrar un acuerdo que ambas partes están obligadas a seguir, salvo acuerdos en sentido contrario. Pero, sin embargo, para los proveedores chinos o asiáticos un contrato es fundamento de “interminables negociaciones”. Si usted tiene una lista de precios que no cambia durante todo el año, es posible que desee preguntarse a sí mismo: “¿Estoy obteniendo los mejores precios para mis productos?”
6. Contar con el equipo adecuado. ¿Agente, personal propio, intermediarios?, ¿Cómo garantizar que existe una transferencia continua de “know-how” del proveedor al importador?,¿Quién domina el canal? , ¿La empresa o los intermediarios?, ¿Cuando se tiene el “know-how” para producir las mercancías importantes y cuando se trata simplemente de un conocimiento auxiliar deseable? Conocer suficientemente bien su producto para determinar esta respuesta, determinará el éxito en el flujo de comunicación entre el proveedor y usted.
Históricamente, los agentes de abastecimiento procesaron la información entre los proveedores y los importadores y a medida que los agentes a menudo se volvieron más ‘entendidos’, ese know how acumulado no fue transferido a los importadores. En el peor de los casos, el importador se convierte en tan dependiente del agente que, sin el agente, la cadena de suministro puede romperse.
Conclusión.
A la hora de afrontar los aprovisionamientos desde Asia de manera eficiente, debemos tener en cuenta por lo menos lo siguiente:
1. Hacer las cosas diferentes ya no es una ventaja competitiva (30 años-15 años-hoy).
2. El entorno actual de la empresa para comprar en Asia cuenta con una serie de inconvenientes: Menores volúmenes de compras, problemas de liquidez para financiar la importación, mayores costes de fletes y transportes junto con la bajada de márgenes comerciales. Existe un incremento de la demanda interna de los países asiáticos que conlleva a una presión al alza de precios desde origen.
3. No podemos olvidar que Asia no sólo es el Este de China: debemos adelantarnos a lo que se nos viene encima y buscar otras fuentes.
4. Una correcta clasificación de las familias de productos, una acertada identificación de proveedores en el país adecuado y tomando más control sobre la cadena de suministro eliminando intermediarios mejora nuestra posición competitiva (baja costes e incrementa control).
5. La determinación de parámetros de gestión a los diferentes actores de la cadena de suministro más allá del precio permite alinear a todos los interesados en los objetivos de la empresa.
6. No podemos olvidar las diferencias culturales con Asia (culturas de alto contexto frente a culturas de bajo contexto y procesos de negociación continua).
7. Es importante utilizar una oficina de comercio, un agente o montar oficina de compras propia, además de garantizar que existe una transferencia continua de know how del proveedor al importador y saber quién domina el canal (empresa o intermediarios).
Fuente: Sergio Gordillo-Improven /sgordillo@improven.com
jueves, 9 de junio de 2011
El nuevo protagonismo de los países BRIC: La revolución del consumo en China
"Cuando China despierte el mundo temblará"
Napoleón Bonaparte
La nueva revolución del consumo: El mercado chino del Siglo XXI
La China actual representa un mercado gigante con un poder de consumo de rápido crecimiento. Las diversas tendencias estructurales del país han hecho estallar lo que podría denominarse una “revolución del consumo”. Las empresas y los inversores deberían buscar formas de aprovechar esta oportunidad.
Es importante entender no sólo que un número cada vez mayor de chinos adquirirá mayor poder de consumo, sino que consumirá de una forma diferente en el futuro.
Así, en Fidelity observamos tres tendencias que cambiarán el modo en que los chinos consumen: consumirán productos de mejor calidad, se trasladarán a nuevos centros comerciales y consumirán más productos nacionales. Y los productores locales de bienes de consumo están muy bien posicionados para adaptarse rápidamente y aprovechar este nuevo entorno.
Las profundas transformaciones estructurales como la urbanización, el desarrollo rural y el aumento de las rentas, junto con las reformas gubernamentales, han incrementado significativamente el poder de consumo discrecional de la población china.
Como resultado, sectores como el de la automoción han registrado un incremento significativo de las ventas. Otra característica de la revolución del consumo en China, tan importante como el crecimiento del número de ventas, es la tendencia a consumir bienes y servicios de mejor calidad. A medida que crece el número de chinos que pasa a formar parte de las clases media y alta, sus criterios de consumo son más complejos, con lo cual la marca, la calidad y la diferenciación adquieren una mayor importancia a la hora de tomar decisiones de compra.
Así, muchos están dispuestos a pagar más por una mayor calidad y prefieren comprar menos artículos, pero mejores. De este modo, en vista del éxito de productos como las joyas, prendas y accesorios de diseño, no sorprende que China se haya convertido en el segundo país en términos de ventas de artículos de lujo -que representan alrededor del 15-20% de las ventas mundiales-, sólo por detrás de Japón.
Las repercusiones de estas nuevas conductas de consumo sobre la economía real ya pueden observarse y son, en parte, responsables del éxito del sector del comercio minorista en Hong Kong. De hecho, muchos grandes almacenes de gama media-alta emplazados allí han prosperado gracias a la demanda de los visitantes de la China Continental, que acuden a comprar productos de lujo.
El éxito del sector minorista de Hong Kong no es sólo un signo de que los chinos están aumentando sus compras. También demuestra que se están desplazando hacia nuevos centros de consumo.
Aunque los vendedores callejeros siguen siendo comunes en China, el aumento del número de hipermercados y grandes almacenes es evidente para cualquiera que se pasee por los centros urbanos de China, por lo que se prevé un significativo potencial de crecimiento. Y es que se están beneficiando de un fenómeno según el cual ir de compras se está convirtiendo en una actividad lúdica, y dejando de ser una obligación. En una encuesta reciente llevada a cabo en China, el 73% de los encuestados afirmó que consideraba ir de compras como una actividad lúdica, el 45% la identificó como una de sus actividades favoritas y algo más de la mitad afirmó que la consideraba una de las mejores formas de pasar tiempo con la familia.
El ejemplo del sector de hipermercados ilustra a la perfección otro patrón clave que pensamos que está cambiando en la forma de consumir de los chinos.
Hasta 2009, la cadena más importante de hipermercados de China por ingresos fue un grupo extranjero. Sin embargo, en ese mismo año la empresa china RT-Mart China se convirtió en el operador más grande del sector. Aunque los motivos que subyacen a este desarrollo son muy diversos y complejos, esto indica que los chinos están consumiendo cada vez más productos nacionales.
Durante muchos años, las marcas extranjeras y conjuntas han dominado las cestas de la compra chinas, debido en parte a que la producción nacional de China estaba orientada a las exportaciones y tenía un carácter de bajo coste. Sin embargo, en la actualidad, muchas empresas chinas están mejorando la calidad de sus productos y reforzando sus marcas para aprovechar el potencial de crecimiento que representa la base de consumidores locales.
Curiosamente, los 10 chinos más ricos en la actualidad hicieron sus fortunas en el mercado nacional chino y no a través de las exportaciones, como podría suponerse. El gobierno, ansioso por reequilibrar la economía sin centrarse en las exportaciones, está apoyando esta tendencia por medio de reglamentos específicos que, en opinión de algunas empresas y políticos extranjeros, están favoreciendo a los productores nacionales y debe conllevar una mayor reciprocidad.
Pero el motivo por el que las empresas chinas pueden estar mejor posicionadas que los productores extranjeros para aprovecharse del auge del consumo en China no tiene tan sólo un carácter regulatorio. Aunque en muchos aspectos los hábitos de consumo se están acercando poco a poco a los occidentales (la importancia de la marca es un ejemplo de ello), aún existen diferencias importantes. Por ejemplo, el boca a boca es un factor importante para que los chinos tomen decisiones de compra, y estas decisiones están en mayor grado orientadas a la familia.
Las empresas chinas pueden estar más capacitadas para entender estas particularidades y dar respuesta a ellas. Además, puede que tengan mayor capacidad para adaptarse a los gustos y hábitos que diferencian a las distintas regiones y provincias chinas.
Esta capacidad de adaptación les colocará en una posición privilegiada para convertirse en líderes de sus respectivas industrias. En definitiva es aquí donde se encuentra, en nuestra opinión, una de las oportunidades de inversión más importantes para los inversores que buscan el crecimiento: las pequeñas y medianas empresas chinas del sector de consumo que, gracias a su adaptación a las nuevas formas de consumo del país, son capaces de captar una importante cuota de la base de consumidores china y están, por tanto, en una posición privilegiada para convertirse en líderes de sus respectivas industrias.
Fuente: Sebastián Velasco, director general de Fidelity para España, Portugal y Latinoamérica/ Executive Excellence
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