"El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos".
Yo gano, tú ganas.....todos ganamos: La colaboración entre corporaciones y startups como factor de crecimiento e impulso de la innovación y la competitividad.
En el Startup Garage de BMW, la centenaria empresa se ha convertido en cliente de emprendedores que aportan productos, tecnologías o servicios que todavía no están rodados.
Básicamente, el Startup Garage es un programa de colaboración entre BMW y startups que aspiran a convertirse en sus proveedores. Los emprendedores ofrecen innovaciones punteras a cambio de la oportunidad de validar sus propuestas y hacerse con un cliente de gran tamaño y renombre.
El acuerdo, que no implica exclusividad ni cesión alguna de las acciones de la startup, le aporta ingresos vitales para su crecimiento, mientras que BMW se beneficia de innovaciones que de otra forma serían mucho más caras y difíciles de desarrollar.
Esta fórmula es un ejemplo de cómo grandes empresas consolidadas están cambiando su mentalidad respecto al ecosistema emprendedor para afrontar disrupciones como la digitalización de la economía.
La profesora del IESE Julia Prats y Pau Amigó, en colaboración con Adrià Batlle y Xavier Ametller, de mVenturesBcn, un programa de Mobile World Capital Barcelona, exponen las distintas opciones que tienen las empresas establecidas para colaborar con las startups y alcanzar un crecimiento rentable. Es lo que en inglés se conoce como corporate venturing.
De la disrupción a la oportunidad.
No hace mucho, las corporaciones y las startups se antojaban extraños compañeros de viaje. Mientras que las primeras se movían con pesadez, asumiendo solo riesgos calculados, a las segundas se las consideraba ágiles y proclives a tomar riesgos." Estas grandes diferencias son precisamente la mejor razón para tender puentes entre ambos tipos de empresas".
Como demuestra el ejemplo de BMW, la colaboración con las startups brinda a las grandes corporaciones la oportunidad de acceder a las tecnologías y los modelos de negocio más novedosos. Por su parte, las startups se benefician de las ventas y las oportunidades en materia de cadena de suministro que ofrecen las empresas establecidas. Pero las ventajas van más allá. Los autores afirman, además, que "la colaboración es un motor de crecimiento para la economía, tanto local como globalmente, y ayuda a mejorar el nivel de vida de los consumidores".
La colaboración en la práctica.
El grupo Celsa, una de las cuatro acereras más importantes de Europa, proyecta liderar la transformación del sector a través de la innovación en el almacenamiento energético, la trazabilidad en la cadena de suministro, el "acero inteligente" y el reciclado de derivados. A tal fin ha creado Ingenium, un programa de aceleración de empresas que bebe de su estrategia de innovación abierta.
Un grupo escogido de startups de gran potencial participa en dos jornadas para familiarizarse con las instalaciones de Celsa y los retos que afronta. Después, los participantes desarrollan un piloto de su producto o servicio para los profesionales de la compañía, disponible por un periodo de tiempo limitado.
Para establecer programas de colaboración como este, las empresas deben: 1. Fijar los objetivos 2. Escoger la fórmula de colaboración que más se adecua a sus objetivos 3. Definir la estrategia organizativa y la dotación de recursos necesarios.
Múltiples opciones de colaboración.
En el Mobile World Congress de 2015, Intel, Cisco y Deutsche Telekom anunciaron ChallengeUP!, un programa internacional híbrido de incubación y aceleración que pretende favorecer la preparación y el éxito comercial de los participantes. Por su parte, Telefónica sigue ampliando su modelo multicapa de colaboración con programas internacionales de aceleración, fondos de capital riesgo y otras iniciativas.
En realidad, para muchos lo difícil es saber cómo elegir entre una incubadora y una excubadora, un hackathon o una aceleradora. "La cuestión no es si captar innovación o no, sino cómo hacerlo".
El menú de opciones de colaboración entre empresas establecidas y startups es muy diverso, y las compañías no tienen por qué limitarse a una única fórmula:
1. Recursos compartidos: Así se garantiza el acceso de las startups a los recursos que necesitan y de las corporaciones establecidas al ecosistema emprendedor.
2. Competición: Concurso centrado en un tema específico que ofrece a los innovadores incentivos para presentar sus mejores ideas.
3. Hackathon: Taller que reúne a especialistas informáticos para hallar soluciones a un reto tecnológico de una o varias empresas.
4. Scouting: La empresa establecida encarga a un experto de su sector la búsqueda de oportunidades de innovación acordes con su estrategia.
5. Alianza estratégica entre una empresa establecida y una startup: Puede adoptar muchas formas, como el codesarrollo de productos y servicios.
6. Incubadora: Procura mentoría y otros servicios de valor añadido para los emprendedores para desarrollar ideas de negocio que sean viables y puedan ser comercializadas. Normalmente se centra en la fase inicial, materializando las ideas de los emprendedores en modelos de negocio.
7. Aceleradora: Ofrece apoyo a corto o medio plazo a emprendedores mediante formación, mentoría, espacio para trabajar y otros recursos. Normalmente su labor consiste en dar impulso a modelos de negocio ya definidos, que debe validar y hacer despegar.
8. Excubadora: Combinación de incubadora y aceleradora que funciona en la práctica como un generador de negocios externo. Las corporaciones pueden pedir a los emprendedores que les ayuden a solucionar problemas concretos, lo que da lugar a startups.
9. Capital riesgo. Las empresas entran directamente en el accionariado de las startups que consideran de interés estratégico.
10. Programa de adquisiciones: Permite a una empresa establecida comprar startups para acceder a sus productos.
Tan lejos, tan cerca: Conclusión.
El corporate venturing está tendiendo puentes entre dos modelos de empresa que hace apenas una década parecían antagónicos. El resultado suele ser muy beneficioso para ambos.
Es evidente que este tipo de colaboraciones implican abundantes retos. "Se trata de dos tipos de organizaciones muy diferentes, con una cultura, procesos y tiempos que pueden ser tan complementarios como incompatibles y tóxicos".
Como las reglas del juego siguen evolucionando, lo importante es que las empresas establecidas trasciendan toda posible desconfianza y comprendan las oportunidades. El aprendizaje de nuevas vías para sumarse a las disrupciones tecnológicas no solo puede ayudarlas a sobrevivir, sino también a alcanzar ambiciosos objetivos a largo plazo al tiempo que benefician al ecosistema empresarial.
Fuente: Julia Prats, Pau Amigó, Adrià Batlle y Xavier Ametller/ IESE Insight.
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miércoles, 15 de febrero de 2017
sábado, 22 de octubre de 2016
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce
"Dirigir startups no solo significa gestionar la expansión, sino también comprender cómo manejar las recesiones".
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizado precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador:Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: Del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando: Startups caníbales, casos en los que el crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes..
Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizado precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador:Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: Del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando: Startups caníbales, casos en los que el crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes..
Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu
lunes, 13 de junio de 2016
El ecosistema de la empresa tecnológica en fase de madurez: Siete pasos para crear innovación y seguir creciendo
"El proceso estratégico de innovación empresarial se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, con visión, y objetivos claramente definidos".
El ecosistema de la empresa tecnológica en fase de madurez:Siete pasos para crear innovación y seguir creciendo.
Relacionamos innovación con empresas de nueva creación, sobre todo en el campo tecnológico. No en vano, las startups tecnológicas pueden innovar y crecer rápidamente sin sistemas heredados que las frenen.
Pero a medida que las empresas se consolidan, topan con obstáculos cada vez más importantes para seguir innovando; es habitual que necesiten defender un gran mercado o se enfrenten a unas proyecciones de crecimiento moderado o incluso estancado.
Por ello, las empresas de largo recorrido tienden a innovar de forma incremental y a centrar todos sus esfuerzos en explotar su producto y posición de mercado. ¿El resultado? Innovación limitada por las barreras de la explotación.
Para derribar esas barreras, el profesor del IESE Joaquim Vilà y Joan Badrinas ofrecen un sistema integrado de gestión de la innovación en siete pasos, elaborado a partir del estudio de seis empresas de éxito.
Siete pasos para crecer.
Estas son, por orden de importancia, las siete acciones clave que debería acometer para lograr una innovación radical:
1. Priorice el compromiso del CEO: El compromiso de la alta dirección con la innovación es un requisito básico. "Este factor parece ser la piedra angular sobre la cual se funda cualquier sistema de innovación robusta", escriben los autores. La innovación no solo es un complemento o un privilegio. En las empresas estudiadas, los CEO y miembros del comité ejecutivo "actúan como líderes de la innovación, sienten pasión por la visión y se involucran personalmente en la implementación de los cambios en la empresa para hacer posible la innovación".
2. Reconozca la influencia de los grupos de interés: Sea proactivo en la comunicación con los empleados, clientes y otras partes interesadas para controlar sus necesidades y expectativas en el proceso de innovación. Comunicarse abierta y activamente con los empleados, por ejemplo, le hará ganarse su confianza y compromiso.
3. Revise la misión corporativa para reenfocar la visión y la identidad de la empresa: Incluso manteniendo los valores fundamentales, repasar la misión puede ofrecer un nuevo marco de referencia más coherente entre las intenciones de la empresa y los proyectos de innovación.
4. Elabore una estrategia de innovación: Establezca prioridades y objetivos, y a la vez defina límites en términos de mercados, tecnología, modelo de negocio, alianzas y limitaciones financieras.
5. Delegue la ejecución, pero mantenga su liderazgo en el proyecto: Comunique las metas estratégicas a todos los niveles de la organización.
6. Evalúe la idoneidad de los recursos, personas y competencias para ejecutar nuevos planes de innovación. Realice los cambios oportunos, ya sea contratar a personas con las habilidades necesarias o prescindir de algunos directivos.
7. Vaya más allá del simple intercambio de ideas: Mediante la implementación de un proceso de generación, selección y conversión de ideas conocido como "fase temprana de la innovación", que vincula estrategia y propósito con el desarrollo del proyecto y la iniciativa.
Innovación como proceso.
Los siete pasos anteriores no pueden ser tratados de manera aislada. En las empresas de éxito, los pasos están interrelacionados, creando un sistema. "Suponen un marco general de contenidos y procesos que animan y guían a la alta dirección y a los equipos operativos a avanzar en la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento".
El proceso de innovación "se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, agrupadas en torno a cuatro elementos básicos".
1. En primer lugar, se trata de responder a la pregunta esencial: ¿Por qué innovar?... para ello, es necesario mantener una visión a medio o largo plazo. Aquí es fundamental que la alta dirección desafíe el statu quo con firmeza, ya que van a ser necesarios cambios.
2. En segundo lugar, se trata de dirigir la innovación: Esto implica señalar la nueva dirección de la empresa y orientar los esfuerzos del personal en busca de oportunidades de innovación, dirigidas tanto hacia la exploración como a la explotación.
3. En tercer lugar, la dirección debe guiar el proceso de innovación revisando cómo las competencias disponibles se ajustan a los requisitos y aclarando quién hace qué.
4. En cuarto y último lugar, está la "fase temprana de la innovación" y el cambio en sí mismo. Aquí es donde los resultados de innovación comienzan a verse.
Seis ejemplos a seguir.
Con ventas anuales que van desde los 30 millones de euros (en el caso del actor regional en el campo de la construcción industrial ICons) hasta los diez mil millones de euros (en el caso del proveedor global de biomateriales forestales y energía FMatE), los seis caso analizados por los autores presentan diversos grados de éxito en la gestión de la innovación.
Los autores llevaron a cabo docenas de entrevistas y analizaron los datos disponibles al público para evaluar la cultura, liderazgo, recursos y procesos de cada una de las empresas en lo que se refiere a la innovación.
Para estructurar la investigación, utilizaron un estándar de gestión para la innovación de producto desarrollado por la Asociación de Desarrollo y Gestión de Productos (PDMA, por sus siglas en inglés) y la Fundación de la Gestión Total de la Innovación (TIM), con adaptaciones basadas en las directrices de innovación del IESE.
Dos de las seis empresas estudiadas obtuvieron las mejores calificaciones según el baremo de los autores. La empresa más grande, FMatE, logró crear nuevas fuentes de ingresos para compensar el retroceso en sus líneas de negocio maduras. Por su parte, ICons transformó su modelo de negocio y ganó cuota de mercado frente a los competidores, moviéndose desde la sexta a la segunda posición y manteniendo la rentabilidad durante una caída del mercado severa.
Fuente: Joaquim Vilà y Joan Badrinas/ IESE Insight.
El ecosistema de la empresa tecnológica en fase de madurez:Siete pasos para crear innovación y seguir creciendo.
Relacionamos innovación con empresas de nueva creación, sobre todo en el campo tecnológico. No en vano, las startups tecnológicas pueden innovar y crecer rápidamente sin sistemas heredados que las frenen.
Pero a medida que las empresas se consolidan, topan con obstáculos cada vez más importantes para seguir innovando; es habitual que necesiten defender un gran mercado o se enfrenten a unas proyecciones de crecimiento moderado o incluso estancado.
Por ello, las empresas de largo recorrido tienden a innovar de forma incremental y a centrar todos sus esfuerzos en explotar su producto y posición de mercado. ¿El resultado? Innovación limitada por las barreras de la explotación.
Para derribar esas barreras, el profesor del IESE Joaquim Vilà y Joan Badrinas ofrecen un sistema integrado de gestión de la innovación en siete pasos, elaborado a partir del estudio de seis empresas de éxito.
Siete pasos para crecer.
Estas son, por orden de importancia, las siete acciones clave que debería acometer para lograr una innovación radical:
1. Priorice el compromiso del CEO: El compromiso de la alta dirección con la innovación es un requisito básico. "Este factor parece ser la piedra angular sobre la cual se funda cualquier sistema de innovación robusta", escriben los autores. La innovación no solo es un complemento o un privilegio. En las empresas estudiadas, los CEO y miembros del comité ejecutivo "actúan como líderes de la innovación, sienten pasión por la visión y se involucran personalmente en la implementación de los cambios en la empresa para hacer posible la innovación".
2. Reconozca la influencia de los grupos de interés: Sea proactivo en la comunicación con los empleados, clientes y otras partes interesadas para controlar sus necesidades y expectativas en el proceso de innovación. Comunicarse abierta y activamente con los empleados, por ejemplo, le hará ganarse su confianza y compromiso.
3. Revise la misión corporativa para reenfocar la visión y la identidad de la empresa: Incluso manteniendo los valores fundamentales, repasar la misión puede ofrecer un nuevo marco de referencia más coherente entre las intenciones de la empresa y los proyectos de innovación.
4. Elabore una estrategia de innovación: Establezca prioridades y objetivos, y a la vez defina límites en términos de mercados, tecnología, modelo de negocio, alianzas y limitaciones financieras.
5. Delegue la ejecución, pero mantenga su liderazgo en el proyecto: Comunique las metas estratégicas a todos los niveles de la organización.
6. Evalúe la idoneidad de los recursos, personas y competencias para ejecutar nuevos planes de innovación. Realice los cambios oportunos, ya sea contratar a personas con las habilidades necesarias o prescindir de algunos directivos.
7. Vaya más allá del simple intercambio de ideas: Mediante la implementación de un proceso de generación, selección y conversión de ideas conocido como "fase temprana de la innovación", que vincula estrategia y propósito con el desarrollo del proyecto y la iniciativa.
Innovación como proceso.
Los siete pasos anteriores no pueden ser tratados de manera aislada. En las empresas de éxito, los pasos están interrelacionados, creando un sistema. "Suponen un marco general de contenidos y procesos que animan y guían a la alta dirección y a los equipos operativos a avanzar en la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento".
El proceso de innovación "se construye a partir de actividades y responsabilidades interrelacionadas, agrupadas en torno a cuatro elementos básicos".
1. En primer lugar, se trata de responder a la pregunta esencial: ¿Por qué innovar?... para ello, es necesario mantener una visión a medio o largo plazo. Aquí es fundamental que la alta dirección desafíe el statu quo con firmeza, ya que van a ser necesarios cambios.
2. En segundo lugar, se trata de dirigir la innovación: Esto implica señalar la nueva dirección de la empresa y orientar los esfuerzos del personal en busca de oportunidades de innovación, dirigidas tanto hacia la exploración como a la explotación.
3. En tercer lugar, la dirección debe guiar el proceso de innovación revisando cómo las competencias disponibles se ajustan a los requisitos y aclarando quién hace qué.
4. En cuarto y último lugar, está la "fase temprana de la innovación" y el cambio en sí mismo. Aquí es donde los resultados de innovación comienzan a verse.
Seis ejemplos a seguir.
Con ventas anuales que van desde los 30 millones de euros (en el caso del actor regional en el campo de la construcción industrial ICons) hasta los diez mil millones de euros (en el caso del proveedor global de biomateriales forestales y energía FMatE), los seis caso analizados por los autores presentan diversos grados de éxito en la gestión de la innovación.
Los autores llevaron a cabo docenas de entrevistas y analizaron los datos disponibles al público para evaluar la cultura, liderazgo, recursos y procesos de cada una de las empresas en lo que se refiere a la innovación.
Para estructurar la investigación, utilizaron un estándar de gestión para la innovación de producto desarrollado por la Asociación de Desarrollo y Gestión de Productos (PDMA, por sus siglas en inglés) y la Fundación de la Gestión Total de la Innovación (TIM), con adaptaciones basadas en las directrices de innovación del IESE.
Dos de las seis empresas estudiadas obtuvieron las mejores calificaciones según el baremo de los autores. La empresa más grande, FMatE, logró crear nuevas fuentes de ingresos para compensar el retroceso en sus líneas de negocio maduras. Por su parte, ICons transformó su modelo de negocio y ganó cuota de mercado frente a los competidores, moviéndose desde la sexta a la segunda posición y manteniendo la rentabilidad durante una caída del mercado severa.
Fuente: Joaquim Vilà y Joan Badrinas/ IESE Insight.
viernes, 5 de junio de 2015
Cómo desbloquear la innovación empresarial: Lecciones de la industria farmacéutica
"Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna".
Cómo desbloquear la innovación empresarial: Lecciones de la industria farmacéutica.
Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?.
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.
El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: Los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
Se cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas, distinguiendo entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprobando cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, estas pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: Investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.
Cómo desbloquear la innovación empresarial: Lecciones de la industria farmacéutica.
Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?.
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.
El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: Los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
Se cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas, distinguiendo entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprobando cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, estas pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: Investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.
lunes, 23 de enero de 2012
¿Es la financiación el factor más relevante?: Diez cuestiones fundamentales para emprender un negocio
"Para empezar un negocio o empresa hay que contar con una gran dosis de motivación, unida a la confianza en uno mismos y la búsqueda de una satisfacción más allá de la cuestión económica. La financiación viene sola si todo lo demás funciona"
Diez cuestiones fundamentales para emprender un negocio
Muchos emprendedores mantienen la idea preconcebida de que para montar una empresa o un negocio lo primero es tener una gran idea y lo segundo contar con la correspondiente financiación. Pocas veces se plantea, en la fase inicial, cuestiones mucho más importantes.
En la siguiente relación se ha dejado en el último puesto la tan solicitada, buscada y deseada financiación (sin quitarle importancia, evidentemente).
1.Motivación: Para empezar un negocio o empresa hay que contar con una gran dosis de Motivación, unida a la confianza en uno mismos y la búsqueda de una satisfacción más allá de la cuestión económica. Para mi esta es la cuestión clave. Un emprendedor con la motivación necesaria y oportuna mueve montañas, es capaz de sacar agua del desierto, de convertir el plomo en oro, es el alquimista del proyecto. La motivación es el catalizador del proyecto, es la fuerza necesaria que impulsa la empresa.
2.Valores personales: La motivación es la característica especial del soñador, pero la cruda realidad comienza a partir del momento en que el soñador se pone en marcha. Los primeros obstáculos, las primeras dificultades, las diferencias entre lo imaginado y lo real establecen la primera barrera que ha de sortearse. Para que el sueño no se quede en sueño del soñador es necesario contar con la segunda cuestión de importancia en el desarrollo de un emprendedor. Un paquete de valores personales necesarios como el esfuerzo, sacrificio y trabajo, honestidad, humildad, carácter y valentía.
3.Relaciones personales: Psicología, observación y madurez. Gestión de equipos — no se puede gestionar todas las áreas pero sí equipos de personas—.
4.Conocimiento y formación: Hoy en día es absolutamente necesario la toma de decisiones basadas en términos objetivos, que minimicen los errores cometidos, dar pasos en firme, método de trabajo, optimizar los recursos y esto se consigue con la formación adecuada.
5.Organización: Es vital para mantener el orden y que no se escape el agua entre los dedos, la planificación y anticipación junto con el registro de las ideas, hechos, cuestiones pendientes, notas, etc.
6.Idea: El grupo de cuestiones relativas al negocio en si comienzan con la adopción de una idea de negocio, una imagen de nicho de mercado donde resulta evidente que el trabajo desempeñado pueda generar un beneficio evidente. Quienes mejor posicionados están, en líneas generales, para tener una idea son aquellos que tengan cierta experiencia o formación adecuada que les permita generar una ventaja competitiva frente a lo establecido.
7.Producción ó Servicio: A partir de la idea de negocio comienza la puesta en marcha real de esa idea de producto o servicio. El establecimiento de la infraestructura y recursos necesarios (inversión) el “manos a la obra” .
8.Comercialización: Muchas veces despreciada por ser considerada una tarea inferior y otra muchas por lo duro, difícil o complicado que resulta vender los productos o servicios generados y, sin embargo, es la cuestión más importante de todo el proceso empresarial. Existen multitud de buenas ideas convertidas en excelentes productos que desparecen por la falta de comercialización.
9.Innovación y evolución (Muy importante): Este aspecto es el punto de inflexión del sistema. No se puede crear de la nada, la evolución necesita pasos seguidos y es imposible llegar a un punto final sin haber pasado por otro anterior. La innovación se genera en el día a día, se deriva de la resolución de problemas cotidianos, es consecuencia de un ejercicio de búsqueda de un camino más corto, menos costoso, o más interesante.
10.Financiación: No es lo más importante porque viene sola si todo lo anterior funciona.
Conclusión
Una buena idea y una estrategia adecuada para la puesta en marcha y posterior desarrollo de un negocio atraerán la financiación necesaria . El capital humano, la motivación y la búsqueda constante de la diferenciación con la competencia constituyen factores clave para que dicho negocio perdure en el tiempo, obteniendo la necesaria rentabilidad
Fuente: Jaime Álvarez /Web: www.valfin.es
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