Gestión estratégica y Política de Ventas en la Empresa del Siglo XXI.

Sin duda, desarrollar un Plan Estratégico de Ventas detallado , de forma periódica , es una obligación de toda empresa, pues constituye una herramienta esencial y principal para conocer las directrices a seguir en la fase de ejecución. Igualmente debe servir para la realización del seguimiento de las acciones llevadas a cabo y para conocer, mediante el preceptivo feedback, su impacto y grado de cumplimiento.

En este sentido, si Ud. quiere tener una empresa percibida como excelente en el área de ventas y en su relación con el cliente, es obligado que dedique el tiempo necesario a pensar, planificar, organizar, revisar, transformar, e incluso, reinventarse.

Así, es fácil comprender que no sólo debe ser una tarea del departamento comercial, porque la implantación y gestión de dicha política tiene que implicar a toda la compañía.

En definitiva, la relación con el cliente es una labor estratégica que incumbe a todo el capital humano que conforma la organización.

Reflexión, planificación, pensamiento analítico, control y adaptación: La senda de la estrategia para alcanzar los objetivos de la organización

A propósito de la estrategia como camino hacia la acción y la consecución de las metas empresariales: 1. Sólo los procesos de reflexión estratégica en los que se da cabida a toda la organización concluyen en ideas consensuadas sobre las líneas de actuación a seguir 2. Sólo la estrategia que se puede contar de un modo simple y transparente tiene posibilidades de ser transmitida y, en consecuencia, asumida por toda la organización 3. Sólo el adecuado equilibrio entre indicadores financieros y no financieros asegura que el seguimiento y control de la estrategia sea entendido por las diversas áreas operativas 4. El despliegue de los objetivos estratégicos asegura entendimiento de la organización 5. Las decisiones operativas del día a día de la empresa suelen ignorar el Plan Estratégico, lo que imposibilita convertirlo en objetivos e iniciativas alineadas tanto con los departamentos de la organización, como con las personas que la integran.

La estrategia no es un sólo un conjunto de ideas, o un simple documento, es un instrumento de organización primordial, práctico flexible, adaptable y ajustable para proponer, conocer, adoptar decisiones racionales y seguir la senda más apropiada hacia un objetivo común, conocido por todo el capital humano de la compañía, además de motivador e integrador.

¿Por qué no se cumple el Plan de mi empresa?

Todo proceso, sistema organizativo y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa deben conllevar el posterior seguimiento y aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la Dirección implantar diagnósticos distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o solo en la aplicación de alguna política concreta.

Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabrá si se están haciendo las cosas adecuadamente o simplemente lo que se está haciendo, lo que implica la pérdida de oportunidades y la imposibilidad de corregir desviaciones y errores. En este sentido es evidente que a ninguna organización le beneficia ni interesa la pérdida de control en la toma de decisiones, cuando éstas se ajustan poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento.

Criterios de eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Todo lo que debe saber sobre el Cuadro de Mando Integral

"El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, fue creado por los profesores de la Universidad de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton. Su uso no sólo es posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas ya que la efectividad de la herramienta no depende del tamaño de la compañía".

Criterios de eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Todo lo que debe saber sobre el Cuadro de Mando Integral.

Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.

Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.

El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.

Es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

Estructura de un Cuadro de Mando Integral.

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio.

Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.

1. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.

Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional.

Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.

2. Perspectiva de procesos internos.

Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.

3. Perspectiva del cliente.

La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.

4. Perspectiva financiera.

Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.


Beneficios del Cuadro de Mando Integral.

Loa beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:

1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.

2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.

¿Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral?.

La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas.

Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos.

Conclusión.

Se puede considerar el Cuadro de Mando Integral como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.

Fuente: Lantares

Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist

"Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender la lección sobre la marcha perdiendo millones de dólares".

Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist.

Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que las estrategias de ventas que han funcionado satisfactoriamente en tu país, no han sido tan efectivas en otros. Y no es el único que ha experimentado esto.


El caso MacDonals en Europa

El proceso de expansión de McDonald’s en Europa constituye un excelente ejemplo de cómo una organización ha utilizado su apreciación por la cultura como una ventaja competitiva empresarial.

En octubre de 2008, en medio de una recesión mundial, McDonald’s experimentó un crecimiento global del 8,2% en sus tiendas existentes, impulsado principalmente por las ventas en Europa, Asia y el Medio Oriente.

Los franceses representan una nación para la que la buena comida y los restaurantes de categoría son íconos culturales al mismo nivel que la Torre Eiffel. Aún así, de alguna manera, McDonald’s se las ingenió para prosperar en Francia, con ingresos sólo superados por los de Estados Unidos (2008). Incluso, los franceses gastan el doble que los estadounidenses en sus McMenúes, aún cuando el costo de un Big Mac es casi igual.

La firma cuenta con más de 1000 restaurantes en Francia y sus ventas en 2006 crecieron en un 8%, lo cual representa un crecimiento bastante aceptable en un país que aprecia la buena comida. Este caso lleva a preguntarse qué es lo que McDonalds está haciendo bien en su estrategia global.

El CEO, Denis Hennequin, dominó el concepto de inteligencia cultural aplicada a los negocios internacionales: Él dijo: “Sí… hemos nacido en Estados Unidos, pero somos hechos en Francia, en Italia, en México, etc.”. Hennequin ha respetado las diferencias culturales y ha sabido transformar a la diversidad cultural en una fortaleza competitiva.

Al tiempo que mantuvo una marca global, la ha adaptado para respetar los gustos y valores locales. De manera de satisfacer las expectativas de los comensales franceses, transformó a los conocidos arcos dorados en algo más discreto para armonizar con sus vecinos, desterró a la clásica figura de Ronald McDonald y adaptó a los restaurantes en términos de imagen.

Algunos restaurantes tienen tapicería de cuero, chimeneas y velas. También adaptó el menú para incluir “Le petit moutarde”, una pequeña hamburguesa en un pan de ciabatta con una sofisticada salsa de mostaza. Además de satisfacer los gustos locales, McDonalds estableció fuertes relaciones con los los proveedores locales.

Este caso nos lleva a reflexionar sobre la importancia de comprender, apreciar y saber cómo hacer negocios a través de las culturas. La clave del éxito de McDonalds en Europa y en otras partes del mundo, es simplemente el correcto entendimiento del papel de la cultura.

El área de ventas internacionales en la empresa: ¿Qué debemos preguntarnos para vender más y mejor?.

Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero, ¿qué hay acerca del proceso?.

En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, cómo se lleva a cabo es lo que varía entre las diferentes culturas.

Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios con otras culturas. De esta manera, podremos diseñar una exitosa estrategia de ventas a nivel internacional:

1.La construcción de la relación.

¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de confianza?, ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares?, ¿Debe relacionarse formal o informalmente?, ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario?, ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus posibilidades y opciones a la hora de gestionar la venta?, ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.

2.Identificación de las necesidades del cliente.

¿ Sus preguntas deben ser directas o indirectas?, ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas?, ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado inapropiado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente, o sería percibido como demasiado impersonal?.

3.Presentación de la propuesta.

¿La propuesta se debería presentar de manera escrita, verbal o de ambas formas?, ¿Debería ser corta o larga?, ¿Se deben aportar todos los detalles?, ¿Debe de ser claro y conciso a la hora de presentar los beneficios?, ¿Se espera que incluya los precios?, ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.

4.El acuerdo de compra.

¿Cuál será el proceso de toma de decisión del cliente y quienes estarán involucrados?, ¿Cuánto tiempo implicará?, ¿Cuándo esperará el cliente que haga seguimiento y trate de cerrar el negocio?, ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.

5.Seguimiento e implementación.

¿Cómo suele ser el proceso de contratación para los clientes?, ¿Qué percepción tienen hacia la firma de un contrato?, ¿Cuánto tiempo debe de transcurrir hasta que se produzca la firma del contrato y cuánto se debe empujar al cliente para que suceda rápido?, ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de que haya sucedido la implementación?, ¿Cómo leer la satisfacción del cliente?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las quejas, reclamos y encuestas de satisfacción?.

Conclusión,

Las respuestas a estas preguntas incluidas en el checklist van a depender de la cultura y el mercado en el cual desee vender. Mientras que para algunas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.

¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios en otros mercados con otras culturas?, ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la propia?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Sistematización de la rendición de cuentas en la empresa: Un instrumento de apoyo, confianza, disciplina y aprendizaje

"Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización".

Sistematización de la rendición de cuentas en la empresa: Un instrumento de apoyo, confianza,disciplina y aprendizaje.

¿ Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos de muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planeación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible. Sin embargo los resultados no aparecen o no en la medida de lo acordado. Pareciera que todo va perfecto hasta la planificación, pero a la hora de la aplicación todo se esfuma como por acto de magia.

Constantemente se escuchan quejas como: “en las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.

Uno de los factores centrales de esta inefectividad se debe a la falta de una cultura de rendición de cuentas. Este concepto de rendir cuentas ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.

En aras de desarrollar sistemas más democráticos se le exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con la transparencia.

Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no debe ser éste el único enfoque de la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.

Cultura de rendición de cuentas.

Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.

Existen cierto tipo de empresas que están muy acostumbradas (generalmente se encuentran en el sector financiero). Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus gerentes se enfoquen hacia la conclusión de los mismos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.

El principio la deficiencia en la obtención de resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplimientos de los compromisos en los tiempos acordados no tienen establecidas consecuencias para los incumplidores. Hacen una reunión, planifican, se comprometen, y si luego no cumplen, no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo que les perjudique, continúan con su falta de resultados.

La mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de una cultura de rendición de cuentas. Pareciera que se interpreta como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir avances, aprender y disciplinarse.

Creemos que exponer ante alguien los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás se deba a que nuestro subconsciente en lo asocia a subordinación, y no a aprendizaje y efectividad.

Este tipo de actitud también se pueden encontrar en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de rendición de cuentas.

Todo desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento y rendición de cuentas, un “compañero de aprendizaje”. En él, a cada cada participante se le debe asignar un colega de seguimiento con el que se reuna regularmente con la finalidad de rendir cuentas mutuas respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.

La rendición de cuentas por lo general va de la mano de procesos de retroalimentación breves, enfocados a la capitalización de lo aprendido y a la consecución de resultados reflejados en un sistema de registro que permita conocer claramente los resultados de cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.

De poco o nada sirven estos procesos de implementación y seguimiento si no se establecen consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos. En este sentido sería conveniente crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones.

Así, cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios. Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales de desempeño pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.

Conclusión.

La realidad nos indica que hay gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Algunos simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados y otros jamás aplican consecuencias a los incumplidos.

Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional. La clave para romper esta inercia es establecer sistemas de rendición de cuentas con responsables de dicho seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.

Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.

Recordemos que los seres humanos tendemos a la comodidad y cuando percibimos que ante los incumplimientos no nos pasa nada, entonces no pasa nada.

Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine.

Cómo desbloquear la innovación disruptiva: Lecciones de la gran industria farmacéutica

"Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. Las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".

Cómo desbloquear la innovación disruptiva: Lecciones de la gran industria farmacéutica

¿Qué tienen en común las empresas que se adaptan a los cambios? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?.

No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.

Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.

El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.

Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.

Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.

Inercias entre la investigación y el desarrollo.

El estudio cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.

A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.

En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.

En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.

Ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.

Las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.

Una cuestión de incentivos.

El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.

Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".

Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.

Ventajas de las alianzas y adquisiciones.

Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.

Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.

Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.

De la misma manera, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.

Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.

Superar la inercia en el momento oportuno.

Los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".

Las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.

Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight

Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.

"La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen plan.

Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar; Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hecho.

Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight.

Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local

"El marketing digital local puede ser mucho más efectivo que el de ámbito nacional a la hora de conseguir que el cliente visite nuestro establecimiento y compre, sobre todo en el caso de los comercios minoristas y la restauración".

Globalización empresarial y geolocalización: Multiplicando la eficacia de su campaña con el marketing digital local.

En el caso de una cadena de restaurantes, las acciones que se concentren en los alrededores de sus locales a la hora de comer tendrán una relación coste-beneficio mucho más ventajosa que una campaña de ámbito nacional.

Gracias al rastreo de los dispositivos móviles por GPS, bluetooth o wifi, el marketing digital local puede llegar a potenciales clientes que se encuentren cerca de nuestros establecimientos con mensajes personalizados que les incentiven a comprar.

Esto supone llegar a la persona indicada en el momento adecuado para convertir la intención de compra de un consumidor en una venta, como explican el profesor del IESE Julián Villanueva y los consultores Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla.

Beneficios de la estrategia local.

Además de optimizar el impacto de las inversiones publicitarias, el marketing digital local tiene otras ventajas para las marcas: Responde a la creciente necesidad de información local; fideliza a distribuidores, minoristas y otros intermediarios, que ven como la marca es capaz de llevarles clientes de forma directa, y mejora la presencia orgánica en los buscadores (SEO) al alinearse con los cambios de plataformas como Google, que priman los resultados locales.

La información geográfica que brindan los móviles tiene una gran utilidad comercial si se combina con información de tipo demográfico, sobre gustos, usos, etc.

Por ejemplo, instalando receptores de señal, el gestor de un centro comercial puede saber cuánta gente pasa por cada zona, cuánto tiempo permanece en el centro o qué tiendas visita para lanzar campañas específicas o fijar los precios de alquiler.

Qué canales debe considerar.

Son siete canales más relevantes del marketing digital local:

1. Webs locales: Las webs de marca que tienen en cuenta la ubicación geográfica del usuario pueden facilitarle la localización, los horarios o las promociones especiales de los establecimientos cercanos. Un ejemplo es el portal de Dunkin' Donuts.

2. Búsquedas locales: Según Google, la mitad de las búsquedas son locales, por lo que los establecimientos deben mantener actualizada la información en su web y en aplicaciones como Google Places. Además, las marcas tienen que orientar las estrategias SEO y SEM a aumentar su relevancia en este tipo de búsquedas.

3. Ofertas locales: Las páginas de descuentos locales, como Groupon, recurren a la compra colectiva para obtener mejores precios. El beneficio para el establecimiento viene del margen comercial, el porcentaje de clientes anteriores que redimen el cupón, el volumen de up-selling y la fidelización, si bien se arriesgan a acostumbrarlos a comprar solo en promoción. Otro ejemplo son los agregadores de cupones como RetailMeNot.

4. Redes sociales: La red social de mayor penetración es Facebook, que concede gran importancia a la ubicación geográfica para generar vínculos en su fan page y en los anuncios patrocinados, de manera análoga a Twitter. Para aumentar el compromiso con el usuario, las marcas deben responder a nivel local, como Walmart, que, además de ofrecer información sobre los diferentes establecimientos, genera conversaciones específicas con la comunidad de clientes de cada tienda.

5. Servicios basados en la ubicación geográfica: El modelo de funcionamiento de estos servicios se basa en el check-in (cuando el usuario llega a un establecimiento lo indica mediante una aplicación), que permite a las marcas pedir opiniones y ofrecer recomendaciones, ofertas e información personalizada. La aplicación más conocida es Foursquare.

6. Recomendaciones: Los agregadores de recomendaciones, como Yelp o Tripadvisor, tienen cada vez más adeptos. La buena gestión de los comentarios por parte de las marcas es esencial porque muchos clientes potenciales recurren a ellas, como se detalla en el artículo "Cómo gestionar las opiniones en Internet".

7. Publicidad y alertas: Se trata de las ad networks, como iAD y AdMob, que permiten insertar publicidad en las aplicaciones móviles. El desarrollo de este tipo de publicidad aún está muy limitado por el recelo de los usuarios a compartir su localización. Sin embargo, aplicaciones como iBeacon, de Apple, están haciendo avances importantes al permitir enviar mensajes personalizados.

Objetivos, canales y medición.

Con frecuencia, las actividades de marketing local son la última partida del presupuesto de marketing y se realizan de forma descoordinada. Sin embargo, hay que tener en cuenta que requieren detalle y mensajes diferenciados para cada zona, por lo que su implementación, gestión y seguimiento es complejo.

En este sentido es necesario definir la estrategia y tener claro el objetivo --que nos encuentren más fácilmente a nivel local, incrementar el tráfico hacia los establecimientos, fidelizar clientes, etc.-- para poder elegir los canales o aplicaciones adecuados. Además, hay que prever sistemas de seguimiento para comprobar si se cumplen los objetivos de la campaña.

Fuente: Julián Villanueva, Luis Ferrándiz y Rosa Fernández-Velilla/ IESE Insight

Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión

"El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos".

Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.

La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.

La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.

Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto.

Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.

1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.

Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.

2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.

En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.

3. Planificación: Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.

a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.

b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.

c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.

d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.

e. Preparar presupuestos y planes detallados.

f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.

Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.

4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.

El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.

En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.

5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.

También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.

Más allá de la costumbre.

El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.

Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.

Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.

Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.

A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.

Ni un céntimo de más.

Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.

Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.

Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.

Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.

La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.

Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.

Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.

Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes

"Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles"

Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes

Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.

Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.

1. La importancia de las actitudes: "O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.

También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.

2. Vender bien para fidelizar: Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar.

Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.

3. La excelencia comercial: La excelencia comercial se resume en diez consejos:

a. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.

b. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.

c. Desarrolla un buen método de presentación.

d. Potencia tu credibilidad.

e. Aprende a torear los "Noes".

f. Aprende a defender tu precio.

g. Aprende a cerrar la venta.

h. No temas los "no cierre".

i. Posiciónate como un verdadero consultor.

j. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.

La importancia del cliente.

El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.

La gestión profesional y personal.

Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.

Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.

Construir el futuro.

El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.

Existen tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:

a. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.

b. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

c. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight

La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos

"La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto".

La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos.

La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.

Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto.

Independientemente de su complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.

1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.

Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.

2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.

En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.

3. Planificación. Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son:

a. Descomponer el proyecto en paquetes manejables.

b. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.

c. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.

d. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.

e. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.

f. Preparar presupuestos y planes detallados.

g. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.

Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.

4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.

El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.

En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.

5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.

También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.

Más allá de la costumbre.

El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.

Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.

Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.

Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.

A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.

Ni un céntimo de más.

Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que:

1. Añaden valor.

2. Las que son necesarias pero no añaden valor.

3. Las que no son necesarias ni añaden valor.

4. Los tiempos de espera.

Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.

Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.

Conclusión: La cultura de gestión de proyectos.

Los autores advierten que su metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.

Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.

Fuente:Philip G. Moscoso y Jaume Ribera Segura/ IESE Insight

Cuando la estrategia empresarial es la equivocada: Doce errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento

"La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse....si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

Cuando la estrategia empresarial es la equivocada: Doce errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento.

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen plan.

Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia:

1. No planificar: Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hecho.

Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Conclusión.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

Si está basada en la planificación, además de bien estructurada permite a toda organización generar ventajas competitivas en el mercado en el que desenvuelve sus actividades, generando valor y permitiendo aprovechar cada una de las oportunidades... cometer errores en éste ámbito supone no solo un coste, también un retroceso y/o una ralentización en el cumplimiento de los objetivos previstos por las compañías.

Fuente: Alberto Fernández Terricabras/ IESE Insight

Implantación de un Plan de Eficiencia Empresarial: Seis aspectos clave para alcanzar el éxito

"Hoy en día es difícil encontrar directivos con las dosis adecuadas de ilusión, positivismo y proactividad para hacer frente a las dificultades. La cuestión no es tanto el ser mejores o peores profesionales, sino más bien nuestra actitud a la hora de afrontar los problemas."

Implantación de un Plan de Eficiencia Empresarial: Seis aspectos clave para alcanzar el éxito.

En los últimos meses vivimos si cabe todavía más inmersos en una coyuntura económica muy complicada. Estamos constantemente bombardeados por noticias negativas y todo ello está lastrando las ganas y la motivación colectivas por avanzar y por esforzarnos para salir adelante.

Este efecto social también tiene un reflejo directo en las empresas: hoy en día es difícil encontrar directivos con las dosis adecuadas de ilusión, positivismo y proactividad para hacer frente a las dificultades. El problema no es tanto el ser mejores o peores profesionales, sino más bien nuestra actitud a la hora de afrontar los problemas.

A muchos profesionales de la gestión empresarial les cuesta encontrar las condiciones necesarias para impulsar sus líneas estratégicas claves en este momento de dificultad. Muchas de estas líneas se centran en la necesidad de poner en marcha nuevos planes de eficiencia y productividad más ambiciosos y agresivos, y es aquí donde aparecen las dudas: “después de todos los ajustes que ya hemos hecho para reducir costes, ¿todavía tenemos que volver a apretar?”, “llevamos varios años exprimiendo a nuestros proveedores y contratistas, reduciendo el dimensionamiento de nuestros equipos y eliminando gastos innecesarios y, aun así, ¿no es suficiente?”.

Justo ahora, cuando navegamos en plena “tormenta perfecta”, es cuando necesitamos una mayor dosis de firmeza en la gestión para abordar esos retos. Nuestros gestores deben alejarse de la improvisación y las urgencias en las que se ha convertido “el día a día” del management de una empresa. Es fundamental que continúen en la senda de la eficiencia y de la búsqueda de mejoras de productividad; por muy dramático que parezca, es vital podar algunas ramas para mantener el árbol de la empresa saneado y que vuelva a crecer cuando aparezcan los ansiados “brotes verdes”.

Por si esto no fuera suficiente, además nos enfrentamos a un reto complejo. Para compensar una caída de la rentabilidad, siempre es más fácil atacar la reducción del coste externo (subcontratación, coste de compras, etcétera), o ajustar la partida de los gastos generales, que abordar una mejora de nuestra productividad interna. Pero por mucho que lo evitemos, al final la productividad siempre es un factor clave de competitividad y un aspecto crítico para mantener la sostenibilidad a futuro de nuestra cuenta de resultados. Por ello, es necesario afrontar este plan con la máxima transparencia y apuntando a “la mayor” para no quedarnos a medio cambio o sucumbir en el intento.

Tengamos en cuenta que estos planes siempre generan rechazo inicial en los equipos; al fin y al cabo, estamos diciendo que no somos suficientemente productivos, y por eso tenemos que apostar por medidas de mejora de estos índices. De cualquier forma, el éxito de nuestro plan dependerá de los siguientes aspectos clave:

1. Liderazgo: Es evidente que un proyecto de esta envergadura no puede tener éxito sin una dirección competente y bien estructurada. Es importante designar un project leader competente, especialmente a nivel de skills y capacidades técnicas de gestión de proyectos y, sobre todo, que tenga la disposición y la disponibilidad adecuadas para llevar a cabo este reto. También es vital dotarle de los recursos necesarios para gestionar el proyecto, ya que sin los medios necesarios el fracaso está casi garantizado.

Además también necesitamos una buena dosis de impulso y esponsorización del proyecto por parte de la Alta Dirección. Este segundo punto no es trivial, ya que la experiencia nos dice que siempre perdemos esponsorizaje según avanza el proyecto. Para evitarlo tenemos que mantener la presencia de la Alta Dirección en los puntos de control y seguimiento del proyecto, y sobre todo garantizar que son ellos los que aprueban los avances conseguidos y refuerzan los mensajes de presión para alcanzar los objetivos definidos. Un liderazgo fuerte cohesiona enormemente al equipo del proyecto y eso, a falta de tener que identificar ninguna correlación matemática, representa sin lugar a dudas una mayor probabilidad de conseguir los resultados.

2. Plan de Comunicación: Necesitaremos vencer la resistencia inicial y habitual en este tipo de proyectos, y sobre todo, gestionar la comunicación de forma correcta desde el lanzamiento del plan y a todos los niveles: a) equipo directivo, b) mandos intermedios y c) equipos de trabajo de campo. En cada foro debemos comunicar la necesidad y los objetivos que perseguimos de forma clara y directa, siendo siempre muy proactivo en el mensaje para evitar que cunda la desmotivación y haciendo especial énfasis en los argumentos que nos obligan a acometer este cambio (caída de las ventas, erosión del margen, pérdida de competitividad, etcétera).

Es imprescindible que nuestra plantilla entienda la criticidad de la situación y, sobre todo, las posibles consecuencias de no abordar este plan en el momento actual. Algo habitual en este tipo de situaciones es que no todas las personas clave entienden su importancia o comparten el objetivo. Es aquí donde tenemos que intensificar nuestros esfuerzos para evitar que se transmitan mensajes contradictorios que, además de generar ruido, desposicionan notablemente al equipo que lidera el plan y provocan una gran incertidumbre en toda la organización.

3. Modelo de Captura: Previamente al lanzamiento del plan, necesitamos tener identificada la forma en la que vamos a capturar las mejoras de eficiencia o productividad. Esta reflexión previa sobre la forma en que capturaremos las mejoras en la cuenta de resultados es un ejercicio absolutamente vital y para el que debemos tener preparado previamente los argumentos de negociación con las partes implicadas.

Es decir, si mantenemos los niveles actuales de producción o actividad con menos horas y por tanto con menor coste salarial, aumentaremos nuestra productividad “teórica”. Pero para que esa ganancia se refleje en la cuenta de resultados tendremos que capturarla por alguna vía, como la reducción parcial de jornada, la amortización de puestos, la eliminación de horas extras o guardias, las bajas incentivadas, o la extinción de los contratos temporales, entre otras muchas opciones. Elegir bien estas alternativas, o al menos tenerlas planificadas, condicionará notablemente la consecución de los objetivos y el impacto social en la organización.

4. Gestión de las Palancas Clave: Debemos trabajar este plan en dos líneas fundamentales: la eficiencia organizativa y la eficiencia operativa. La primera nos permitirá disponer de una organización más eficiente y productiva, con menos niveles en la estructura, con equipos más optimizados -lo que generará ahorros en la cuenta de resultados-, y un dimensionamiento equilibrado entre las diferentes áreas.

Además, conseguiremos una organización que esté acorde a la situación actual del negocio, y sobre todo que elimine el solape y la duplicidad de tareas (lo que, por cierto, genera elevados niveles de ineficiencia en la organización). También debemos elevar el nivel de asunción de responsabilidad de los directivos y de sus equipos de trabajo. Es nuestra responsabilidad aplicar la eficiencia organizativa sobre todos los niveles de gestión, y por tanto hacer que alcance a todo el equipo directivo y los mandos intermedios.

Al diseño de una organización más eficiente le tiene que seguir la redefinición de los mecanismos de gestión y coordinación para hacerlos también más eficientes, empezando por el esquema de reuniones y comités y continuando por la generación de informes, reports e indicadores, que en muchos casos se generan por simple burocracia, pero que no cumplen su función principal: analizar los problemas, diagnosticar las causas e identificar acciones de mejora que, una vez implantadas, permitan mejorar los ratios de negocio. Los comités y reuniones son, en muchas compañías, un foco de ineficiencia importante. A veces no es necesario reducir el número, sino conseguir que realmente sean reuniones productivas, que permitan la comunicación y que estén dirigidas a la toma de decisiones.

La segunda línea de trabajo, la eficiencia operativa, afecta a los niveles más productivos de la organización (trabajadores, operarios, personal de funciones de soporte, etcétera). El enfoque para mejorar la eficiencia ha de centrarse en los procesos de trabajo, que se repiten con una recurrencia y con una periodicidad determinada. En este caso, debemos abordar una optimización de los procesos para conseguir eliminar tareas que no aportan valor, que complican en exceso el proceso, que lo hacen más largo (incrementan el leadtime sin motivo aparente), que generan errores, y así un largo etcétera. Igualmente debemos buscar la automatización de tareas y de generación de documentos de apoyo al proceso.

Para ello, es vital medir las magnitudes clave de cada proceso (tiempos, cargas de trabajo, capacidades, volumetrías). Debemos realizar análisis orientados a la generación de conclusiones, a la identificación de los cuellos de botella y sus causas y, sobre todo, definir actividades que permitan optimizar dichos procesos.

Para el análisis y la optimización de los procesos tenemos a nuestra disposición una serie de herramientas y metodologías que nos ayudarán a realizar el diagnóstico de forma exhaustiva, entre otras las siguientes:

a. Análisis SIPOC del proceso (proveedor–input–fases–output–cliente): Válido para tener una visión general del proceso identificando las grandes fases y los bloques de tareas a realizar, las entradas y salidas del proceso o quiénes son los proveedores y los clientes de los trabajos que realizamos.

b. Mapa de flujo de valor VSM: Válido para distribuir las tareas de cada fase del proceso, analizando los tiempos de espera y de ejecución, identificando volumetrías, cargas de trabajo y recursos asignados para cada tarea.

c. Mapa del proceso: Válido para detallar todas las tareas en el proceso, identificando actores y documentos que apoyan la ejecución de cada tarea; documentos en muchos casos susceptibles de ser optimizados (simplificados para ser más robustos y que aporten la información necesaria), automatizados o eliminados.

d. Diagrama de “spaguetti”: Válido para identificar todos los actores y sobre todo para analizar el volumen de interacciones, interrelaciones (llamadas, emails, visitas) entre los diferentes actores y que son susceptibles de ser optimizados.

Todas estas herramientas nos permitirán maximizar la capacidad productiva actual y dotar de mayor eficiencia a los procesos a través de una mayor automatización, industrialización, estandarización o simplificación, mediante la eliminación de tareas que no aporten valor.

5. Planificación: El diseño y sobre todo el seguimiento de la “hoja de ruta” durante todo el proceso es otro aspecto clave. Generalmente todos los proyectos siempre tienen desviaciones y además los resultados capturados son, por regla general, inferiores a las expectativas iniciales. Esto en líneas generales no es muy dramático, siempre que hayamos dado un salto cualitativo hacia adelante. Sin embargo, el coste “social” de implantar un plan de productividad es tan elevado que una pequeña desviación en el cumplimiento del objetivo puede tirar por la borda todo el esfuerzo que se ha realizado. Para ello, es imprescindible que cubramos correctamente todas las fases del plan:

a. Análisis de los ratios actuales de productividad e identificación de líneas de mejora: Recuerde que deberá fomentar la participación de sus equipos. Aunque propongan medidas de pequeño impacto, estas también son necesarias para que luego tengamos legitimación a la hora de implantar las grandes líneas de mejora.

b. Puesta en marcha de las mejoras identificadas, realizando el seguimiento del grado de avance y de la consecución de los objetivos marcados: Debemos tener presente que la medición de los nuevos niveles de productividad y la comparación con su situación anterior es vital en esta etapa. Además deberemos organizar una Oficina de implantación con un equipo dedicado exclusivamente a poner en marcha las acciones identificadas y a medir su impacto.

Deberemos monitorizar tres parámetros fundamentales, b1) cómo avanzan las acciones sobre el plan de trabajo establecido, b2) cómo estamos evolucionando en la captura de ahorros y b3) cómo se mantienen los niveles de calidad y rendimiento de nuestra actividad. Este equipo deberá también supervisar la coordinación de los trabajos y garantizar la comunicación a todos los niveles para mantener la intensidad y el compromiso a lo largo del plan.

c. Control y seguimiento: Necesitamos tiempo, es obvio Este plan nos llevará varias semanas solamente para identificar las líneas de mejora (más allá de los típicos cambios inmediatos), luego tendremos que desarrollar e implantar dichas iniciativas. Durante todo este tiempo, el contexto y la situación del mercado seguro que cambiarán. También es muy posible que perdamos nuestra referencia inicial contra la que deberíamos compararnos. Por ello, necesitamos trabajar con ratios que nos permitan conocer de dónde hemos partido, cómo vamos mejorando y cómo de lejos estamos respecto al cumplimiento del objetivo que nos habíamos fijado inicialmente.

d. También es muy posible que tengamos que redefinir los objetivos obligados por factores externos o internos. Debemos mantener la trazabilidad de lo que hacemos y sobre todo no modificar el escenario base. Para poder medir las mejoras implantadas, necesitaremos desarrollar herramientas de gestión que nos den visibilidad sobre el rendimiento y la productividad. Siempre que lanzamos un programa de mejora de eficiencia, tenemos que controlar qué impacto representan las mejoras en dos aspectos clave: 1) en el margen operativo de la compañía, a través de la reducción de los costes operativos o del coste de los servicios contratados (optimización de las operaciones en planta, costes logísticos, reducción del coste del capital humano) y 2) en la reducción del capital operativo, por ejemplo a través de la mejora del circulante (reducción de stocks, obsoletos, etcétera).

6. Cambio cultural: Este es el aspecto más importante del plan y sobre todo es la palanca fundamental para mantener la sostenibilidad a futuro y no volver a recuperar los niveles iniciales de improductividad o ineficiencia cuando liberemos la presión o el foco que hemos venido ejerciendo. Cambiar la cultura es algo complejo y que requiere dos temas esenciales: tiempo y perseverancia.

Necesitamos hacer tangible este cambio a través de la implantación de herramientas de concienciación, como paneles informativos, indicadores de medición del performance, o gráficos de seguimiento de la mejora continua. Debemos utilizar este proceso no solo para incrementar la productividad, sino para buscar la excelencia a la hora de ejecutar nuestras actividades. No podemos desaprovechar la dinámica iniciada y tenemos que buscar la reconversión de la organización hacia la mejora continua para que esta se mantenga en el tiempo. No solo hay que hacer más tareas con menos recursos, sino que lo tenemos que hacer mejor que nuestra competencia. Para ello debemos trabajar en dos ámbitos:

a. Con nuestro equipo directivo: Implantando una dinámica de comités de mejora continua, donde analicemos indicadores de eficiencia, rendimiento y calidad que garanticen la operación y que, a su vez, corroboren que las medidas de productividad implantadas no ponen en riesgo nuestros niveles de servicio o especificación técnica. Índices como el número de piezas malas, los niveles de rechazo, las reclamaciones de cliente, son habituales en este apartado. A través de estos gráficos, debemos ser capaces de identificar tendencias, analizar las desviaciones y, sobre todo, definir y acordar líneas de mejora y conseguir el compromiso de nuestro equipo para implantarlas en la organización.


b. Con nuestros equipos de trabajo (operarios, administrativos, encargados, jefes que equipo): Haciendo visibles las mejoras que vamos consiguiendo a través de índices que muestren los avances conseguidos. También es importante implantar comparativas “proactivas” entre equipos y operarios, con el fin de premiar a aquellos equipos y centros de producción que sobresalen por encima de la media, que hacen las cosas mejor y que han de servir de ejemplo de superación y mejora continua para el resto del grupo. Despleguemos esta información en paneles visibles a la entrada de la fábrica, junto a las líneas de trabajo, en las salas de reuniones; organicemos sesiones periódicas con los trabajadores para explicarles las mejoras capturadas y utilicemos la competencia sana para generar un clima de tensión y competitividad saludable.

El cambio cultural es importante porque nos permitirá entrar en una senda de mejora continua donde fluya una cultura de eficiencia en toda nuestra organización. Buscamos implementar una filosofía, y no un cambio puntual. Necesitaremos mejorar la comunicación entre áreas e implantar objetivos de mejora y ligados con un esquema de incentivos que garantice el máximo compromiso en su consecución.

Conclusión.

Hoy en día, si queremos tener una empresa eficiente a todos los niveles, ya no es suficiente con disponer de un equipo directivo competente y que busque la excelencia, sino que todos los niveles de la organización se tienen que enfocar hacia la mejora continua. Si somos constantes en el cambio cultural y aplicamos las herramientas mencionadas conseguiremos cambiar el chip de nuestra organización.

Seamos perseverantes, todo se puede mejorar, incluida la productividad. Lideremos con fuerza estos aspectos, seamos constantes y mantengamos la línea de actuación y, sobre todo, dediquemos todo nuestro talento, capacidad y esfuerzo a este proyecto. Si lo hacemos así, seguro que conseguiremos los objetivos de ganar en productividad y mejorar los niveles de rentabilidad de la empresa.

Si somos más eficientes, podremos mantener la solidez de nuestra compañía y tener mayor margen de inversión que nos garantice el desarrollo futuro. Y además podremos disponer de una organización altamente preparada para afrontar más rápidamente los cambios futuros (mercado, competencia), algo que se ha convertido en una verdadera “cuestión de Estado”, especialmente en los tiempos que corren.

Fuente: Vicente Segura de Antonio/ Executive Excellence

Empresa y estrategia: Doce errores habituales que pueden arruinar los procesos de planificación y seguimiento

"A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión."

Empresa y estrategia: Doce errores habituales que pueden arruinar los procesos de planificación y seguimiento.

La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen plan.

Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar: Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hecho.

Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Conclusión.

La estrategia de negocio se centra en la manera que tiene una empresa de competir en un sector o mercado particular. Si una compañía tiene éxito y prospera en una industria, ésta puede establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales

Igualmente relevante es que laS organizaciones analicen, planifiquen, tomen decisiones adecuadas a la realidad, sistematicen sus procesos y realicen un seguimiento exhastivo de sus actividades con el única finalidad de corregir errores y posibles desviaciones de los planes y objetivos previstos.

Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight