"El primer punto para tener éxito en un proyecto de cambio es conseguir la aceptación de todos los implicados."
Managment estratégico: Cómo resolver "the social media dilemma"
Hay tres problemas con los que a diario me tropiezo en casi todas las grandes empresas que conozco. Estos problemas, en forma de preocupación, salen en casi cualquier conversación de negocio e incluso en los cafés informales de la empresa.
El primero es el siguiente: “mi gente está triste”, a lo que les suelo argumentar que hay parte de este desánimo que tiene que ver con la situación de incertidumbre que estamos viviendo, pero hay otra parte –la mayor– que tiene que ver “con la cara de ajo” por no decir de “ánima en pena” que exhibe parte de sus directivos y que contagia a todo la organización.
A veces les digo “pruebe a cambiar el semblante de sus jefes y verá el efecto positivo que tiene sobre la moral de su gente. Estoy convencido: hay directivos que si muchos días no fuesen a sus empresas, estas harían su mejor inversión.
Es cierto que también los directivos tenemos derecho a estar tristes, ¡¡faltaría más!!, pero esto solo se nos debería consentir en nuestras casas, o en el baño de la oficina; donde no nos vea nadie. Perdóneme querido lector si usted es directivo -lo siento–, pero esta es una de las obligaciones del cargo y la posición.
Ser jefe tiene muchos privilegios: poder, estatus, pasta, autonomía, etc., pero está plagado de servidumbres y una de ella, aparte de la servir (recuerde: usted está para servir) es transmitir un estado de ánimo adecuado para que la gente haga las cosas “con ganas”.
El segundo tema que aparece también de manera casi compulsiva es el de que “necesitamos innovar”; a lo que les suelo decir, “olvídese, su éxito de gran empresa se debe precisamente a lo contrario a no innovar, a no experimentar; sino a repetir en tiempo y forma –y cuanto más rápido y barato mejor– sus procesos”.
La innovación necesita un poco de entropía y caos, y los ambientes regulados con sistemas de evaluación del desempeño que premian el no cometer errores son contrarios a la innovación. Facebook, la empresa más cool en estos momentos, es hija de entorno de una habitación de una universidad, con las camas sin hacer, en la que sus inquilinos vivían apasionadamente el desorden; pero desde luego no es fruto de ninguna la sala de creación de una gran empresa.
El tercer problema, que es al que dedicaremos el resto de este artículo, es el siguiente: “quiero que mi gente –sobre todos los jóvenes que están más familiarizados– use la intranet, y aprovecharnos del uso que hacen de las redes sociales para que esta acción redunde en una mejora del aprendizaje organizativo”.
En este problema suele haber varios errores, el primero es que a cargo de estos proyectos suele haber ejecutivos de más de 35 años, fecha de caducidad para los yogures de la marca talento capaces de entender los fenómenos de social media. Aquellos de nosotros que estamos por encima de esta edad, puede que tengamos un gran apetito por este tipo de tecnología; pero no se equivoque, no las entendemos, porque hay muchos para los que eso de Twitter, Tuenti, Facebook o LinkedIn es casi un misterio.
Otro de los errores de este tercer problema, que en algún artículo del diario Expansión también he titulado “El Dilema de las Redes Sociales”, tiene que ver con el área de la compañía encargada de resolver este problema.
En demasiadas organizaciones, el área responsable de que la gente use mejor estas herramientas es el de informática; quizá por eso de ser los que gestionan implantación y mantenimiento de la tecnología. Es más, en no pocos casos, a estas mismas áreas que diseñan su intranet corporativa, se les encomienda también la innovación, como si esta solo fuera patrimonio de las tecnologías.
Y este, querido lector, es un grave error porque estos departamentos –a los que yo hace tiempo he sugerido denominarles como de tecnologías de la interacción social, porque realmente lo que deben hacer es facilitar la interacción entre las personas y las máquinas– saben mucho de tecnología, pero poco de comportamiento humano; y no entienden muy bien por qué la gente usa las herramientas o no en función del contexto en que se encuentra.
Me detendré precisamente en este último problema que bien podríamos denominar de social learning o aprendizaje social. Como sabe, la teoría del aprendizaje social es una concepción que considera que las personas aprendemos en un contexto social que se facilita a través de acciones, como el modelado y el aprendizaje por observación. Los expertos sostienen que el aprendizaje social sucede por la relación entre tres modelos:
l. Forma de vida: La manera en cómo una persona demuestra el comportamiento deseado en su día a día y en cada acción que realiza.
2. Instrucción verbal: Mediante el que una persona describe el comportamiento deseado en detalle, e instruye al aprendiz sobre la forma deseada de realizar el comportamiento.
3. Simbólico: En el que el modelado se produce a través de los medios de comunicación, incluyendo películas, televisión, Internet, la literatura, la radio... Este tipo de modelo se fundamenta en un personaje real o ficticio que demuestra el comportamiento objetivo.
Los padres de esta teoría, como el propio Bandura, sostienen que un aspecto importante es el determinismo recíproco; según el cual, el comportamiento de un individuo se ve influenciado por el medio ambiente y las características de la propia persona. En otras palabras, el comportamiento de un individuo, el medio ambiente y todas las cualidades personales recíprocamente se influyen mutuamente para que se produzca el aprendizaje.
Quizá el desconocimiento de estos principios básicos, y otras razones que más adelante esgrimiremos, haga que estos responsables empresariales se pregunten por qué los trabajadores usan las redes sociales para su vida personal y no para la profesional.
La mayoría de los líderes de la generación baby boomer vende (quizá deberíamos decir “vendemos”; no…, ni hablar) las grandes potencialidades de las nuevas tecnologías de colaboración para cambiar la forma de hacer el trabajo: aumento de la productividad, estímulo de la innovación y mejora de la participación de los empleados.
Sin embargo, la obtención de beneficios está demostrando ser un reto frustrante para casi todos. Por ello, uno de los temas preocupantes que actualmente está sobre la mesa de la mayoría de los ejecutivos de las empresas es el siguiente: “¿qué podemos hacer para que nuestros profesionales usen las redes sociales como lo hacen en sus casas, pero a través de nuestras tecnologías para que estos comportamientos redunden en un aprendizaje organizativo y mejoremos nuestra productividad?”.
Comportamientos diferentes
El dilema por tanto es por qué nos hemos gastado una fortuna en tecnologías de colaboración, que nadie está utilizando en nuestra empresa; y sin embargo, nuestros profesionales sí las usan por razones puramente sociales y en actividades no productivas.
Mi tesis es que al trabajo no vamos en pijama y zapatillas y que el carácter generosamente colaborativo que mantenemos en las redes sociales desde casa, desde la playa o desde el coche o la cafetería, lo perdemos cuanto estamos en un ambiente regulado, normalizado y jerárquicamente orwelliano como es el de empresa.
La resolución de este problema tiene mucho que ver –porque es algo muy parecido– a cuando en su día puso en marcha en su empresa algún proyecto de gestión del conocimiento, o cuando quería que sus trabajadores utilizasen su portal del empleado. Superados los aspectos de usability del sistema, el reto fue el comportamiento de la gente.
Por ello, el primer punto para tener éxito en un proyecto de cambio de este tipo es conseguir la aceptación de todos los implicados. Es lo que se conoce en Change Management con el vocablo de ownership; es decir, que los participantes en el cambio se sientan dueños del mismo, algo que solo se consigue logrando la aceptación generalizada de las personas que realmente tienen que usar los sistemas. Sin embargo, conducir los cambios reales que se llevan a cabo en la forma de trabajo puede ser muy difícil.
¿Por qué ocurre esto? Simplemente porque cuando usamos Facebook, Twitter, Tuenti, LinkedIn, MySpace, Yahoo, y la mayoría de las aplicaciones personales de software social, compartimos experiencias en un contexto distinto y bajo circunstancias diferentes a las empresariales. Es decir, tenemos comportamientos diferentes en las redes sociales que en la empresa en la que trabajamos.
La cuestión es: ¿qué podemos hacer para acelerar la aceptación de las prácticas productivas en nuestra organización? Empecemos por analizar las razones que explican esa diferencia de comportamiento.
En primer lugar, nos suelen invitar a participar personas que conocemos y en las que confiamos; o que al menos creemos conocer y confiar. Es curioso, a veces ni tenemos de idea de quiénes son y aceptamos su invitación, quizá por el solo hecho de que podemos elegir hacerlo.
En segundo lugar, porque hay determinadas cosas que queremos hacer con otras personas, como compartir fotos, mostrar nuestros gustos, actualizar nuestro curriculum o desarrollar nuestra marca personal, o simplemente decir cualquier “chorrada”, que no nos apetece hacer en nuestra empresa, entre otras cosas porque en el ambiente racional de la misma, no suele estar bien visto.
Por otra parte, a cambio de nuestra participación, obtenemos siempre feedback en forma de consejos, información de ayuda, o porque creemos que con ello trabajamos en la conformación de un networking para tiempos turbulentos en el trabajo, o simplemente por la emoción de ver en una foto a alguien que no vemos con frecuencia.
Además, tenemos la sensación de saber que quien puede ver nuestra información no es ni del departamento de RR.HH. ni nuestro propio jefe. Esta percepción de no ser vigilados nos genera el significado de ser nosotros mismo los únicos dueños de lo que hacemos.
Como quinta argumentación, debemos decir que las herramientas sociales están diseñadas desde el punto de vista del usuario; en este sentido son intuitivas, usables y amigables, y no necesitamos ningún tipo formación para usarlas, ni tiempo para familiarizarnos con ellas; algo que no consiguen las aplicaciones empresariales que concienzudamente son diseñadas por nuestras área de sistema información.
Por último, debemos señalar que las herramientas de interacción social –como a mí me gusta denominarlas– están perfectamente diseñadas para las tareas que queremos hacer, apoyan su ejecución y están pensadas para evaluar lo que estamos haciendo y nos recuerdan los siguientes pasos en forma de sugerencia que solo nosotros, y no nadie de nuestro entorno, elige. En este sentido, digamos que son herramientas que apoyan el rendimiento de quienes las usan.
Si ahora nos detenemos en las herramientas empresariales nos daremos cuenta de que, por contra, estas aplicaciones están diseñadas desde el punto de vista del programador o la empresa, y no del usuario.
Las intranets corporativas suelen estar desarrolladas para maximizar la productividad, y con el afán de tener mucho y de todo, suelen ser sitios poco atractivos, poco intuitivos o muy difíciles de usar. Su uso requiere de la lectura o consulta previa de un manual de uso poco amigable o de la realización de alguna tediosa sesión de formación. Amén de que el software suele ser genérico y requiere de un trabajo en torno a hacer las cosas específicas que realmente se tienen que hacer; pero es que además, se aplican en un contexto cultural claramente diferente, siendo el nivel de rendimiento mucho peor por las siguientes razones.
Es la dirección o nuestro jefe quien nos dice que hay que usarlas, y quien nos instruye en su uso es alguien con autoridad en la empresa y que, por cierto, no suele ser un amigo o una persona en la que se confíe, porque tiene sobre nosotros ese poder de sanción que le otorga la posición.
En definitiva, nos sentimos observados por el gran hermano que es la empresa, no tenemos ningún control sobre quién puede ver nuestra información y poca idea de lo que “ellos” están haciendo con la misma.
Por otra parte, cuando participamos en la intranet de nuestra compañía no solemos recibir nada a cambio, ningún tipo de feedback o ni si quiera ese stroke gratuito de “a menganito le gusta tu publicación” o “zutanito ha visto tu foto”. Por eso sentimos que nuestra participación no vale nada, y pesamos que no merece la pena aportar ninguna idea o sugerencia, porque realmente lo que decimos no le importa a nadie; es como “predicar en el desierto”; ya sabe, amigo lector, que el peor refuerzo no es el negativo, sino el desentendimiento. Le recuerdo el famoso refrán de “el peor desprecio es no hacer aprecio”.
Además, como los sistemas de desempeño están tan mal diseñados y la comunicación de los jefes es tan mala, no creemos que nos paguen porque proveamos de información o porque participemos en la red. Los trabajadores no asocian colaborar con desempeño o resultado, y tampoco ven la relación entre progreso y compensación con colaboración en la red.
Estas diferencias están en el centro del dilema y se deben fundamentalmente a que la mayoría de las organizaciones, cuando invierte en tecnologías de la información, no piensa lo suficiente en su uso; es como si el medio se convirtiera en el fin.
Además, no están personalizadas a los procesos de trabajo y no suponen casi nunca un Apoyo Integrado al Rendimiento (AIR), porque no están concebidas desde la necesidad del usuario, sino más bien de los jefes de operaciones, ventas o sistemas.
Asimismo, los gestores de estas se equivocan al esperar que la gente colabore entre sí, utilizando los viejos modelos de organización o creyendo que las van a utilizar solo porque la alta dirección lo haya dicho.
Estas estrategias –por llamarlas de alguna manera, aunque para hablar con mayor propiedad deberíamos añadir “para el fracaso”– solo nos llevan a una aceptación pobre de las herramientas de colaboración, con lo que no se produce nunca un impacto importante en los resultados, porque no forman parte de lo que la gente hace de manera natural en su día a día.
A pesar de todo, me atrevería a decir que tanto las nuevas herramientas de la interacción social como la colaboración que traen asociada han llegado para quedarse y más nos vale que, desde la empresa, seamos capaces de sacar lo mejor que se produce como consecuencia de la interacción del trabajador con el ordenador.
Los nuevos profesionales lo llevan en su ADN; son más colaborativos y están más acostumbrados a participar y resolver problemas en la red. Es más, se ha llegado a acuñar un término específico, zippy, para denominar a este tipo de trabajadores muy familiarizado con el uso de las tecnologías de interacción social y acostumbrado a colaborar con la red sin, en la mayoría de las ocasiones, pedir nada a cambio.
Si en los años 60 fueron los hippies los que cambiaron los valores sociales de la época y en los 80 la revolución de la tecnología alumbró a los yuppies que moldearon la economía, ahora llegan los zippies; término usado para describir a aquellas personas que hacen cosas por nada a cambio, amantes de la cultura libre en la red, libros gratis y software libre.
¿Cómo podemos resolver el dilema?
En primer lugar, le aconsejaría que piense antes de empezar y establezca una estrategia con un propósito claro y específico que tenga en cuenta las características y necesidades sentidas de sus trabajadores, que no suelen ser las que usted cree que son. Para entenderle mejor, piense en ellos como cliente y olvide que tiene poder sobre ellos.
Los zippies no responden a los mismos estándares que sus padres ni les subyugan los mismos procedimientos ni formas de organización del trabajo que a sus predecesores.
En segundo lugar, cuando diseñe sus soluciones, hágalo implicando a la gente que hace la operación, más que sus jefes. Son los primeros los que saben qué, cómo y cuándo necesitan la información para hacer bien su trabajo; esa será la única forma de conseguir que realmente sus herramientas supongan un auténtico AIR.
Además, establezca procedimientos de feedback, aunque le parezcan innecesarios. Los strokes y los reconocimientos solo son considerados por los más necesitados o los que menos estatus tienen; porque si usted es jefe, al menos tiene un buen reconocimiento mensualmente en la última fila de su nómina.
Conclusión
Si quiere resolver The Social Media Dilemma mediante soluciones acertadas, conforme un equipo disciplinar con un responsable que entienda de comportamiento humano y ponga en él a personas insultantemente jóvenes, que no hayan aprendido a usar el teclado del ordenador en máquina de escribir y gestionen el proceso como lo que es: un auténtico proyecto de cambio de comportamientos. De no ser así, continuará sin resolver este dilema.
Fuente: José Manuel Casado González- Socio Director de 2.C Consulting/ Executive Excellence
