Consejos para hundir una marca y hacer que una empresa deje de ser lo que era: Lo que nunca se debe hacer....y hay precedentes

Diez consejos para hundir una empresa líder: El caso Nokia. Cada día, en cientos de escuelas de negocios en todo el mundo se estudian casos de éxito: Zara, Apple, Toyota… y aunque se suele decir que se se aprende más de un error que de mil aciertos, lo cierto es que en pocas escuelas de negocio se estudian los errores o “casos de fracaso”. Posiblemente a nadie le guste pensar siquiera en la idea de que pueda fracasar, pero vaya si lo hacemos. ¿No deberían preparar a los líderes también para el fracaso?. Hoy les expongo un breve decálogo donde trato de analizar algunas de las causas que llevaron a una empresa líder a la debacle - no será la primera ni la última-.... Y es que Nokia hace no tantos años llegó a ser líder de mundial en el sector de fabricación de telefonía móvil con aproximadamente un 30% de cuota de mercado -más del doble que su inmediato rival Sony-Ericsson- El gigante tecnológico facturaba 30.000 millones de euros anuales... pero poco a poco fue perdiendo su protagonismo y reputación internacional - una reducción de más de un 80% de su capitalización desde el año 2.000 - debido, principalmente, a la falta de visión de los cambios en el entorno, a su incapacidad para adelantarse y adaptarse a la nueva realidad y a las desastrosas estrategias que desarrolló después de alcanzar la cima y el reconocimiento global ganado por lo que fabricaba - un producto avanzado y claramente diferenciado- , por su cultura organizacional, por como se expandía, abríendo nuevos mercados, por su preocupación por la política innovadora y de desarrollo tecnológico y por como abordaba la gestión de un cliente siempre satisfecho expectante, y a la espera de las novedades que iban surgiendo. En su momento los analistas todavía le auguraban una caída de su valor bursátil de un 35% aproximadamente - no es poco - y éstos además estaban convencidos de que la compañía, finalmente, acabaría siendo vendida a precio de saldo...otros, sin embargo, llegaron a decir que, de seguir así las cosas, terminaría por ser inviable, todo debido a la pésima gestión y los vaivenes constantes en la implantación de múltiples estrategias que, ni siquiera, perduraban el tiempo necesario para conocer sus metas y resultados... increíble tratándose de una multinacional que marca la diferencia con la competencia!!!. Justo hace 10 años me compré mi primer teléfono, un Nokia 3310. Algunos expertos asociaron el estado de constante caída libre de la empresa finlandesa al lanzamiento del iPhone y al agotamiento del mercado de telefonía, pero también sería justo afirmar que alguien se tuvo que equivocar en la estrategia de Nokia porque No todo es imputable al devenir de los mercados!!!!. Debo aclarar que éste artículo no pretende dañar la imagen de Nokia, ni mucho menos hacer crítica destructiva, sólo analizar su estrategia empresarial. El propio CEO de Nokia describió la situación de la empresa de una forma tan gráfica como acertada: "Nokia está en una plataforma petrolífera en llamas". 10 consejos para hundir una empresa líder en diez años. 1. Persistir en el error. Aceptémoslo, todos nos equivocamos. A veces simplemente nos mantenemos en el mismo camino por tozudez, puro voluntarismo -confundir la realidad con nuestros propios deseos- o porque hemos invertido demasiado tiempo y dinero en un error como para cambiar de estrategia. Posiblemente el mayor error de Nokia fuera su apuesta por el sistema operativo Symbian, que nunca supo satisfacer completamente las necesidades del mercado. Un sistema que en mi opinión siempre fue muy inestable y poco intuitivo. Finalmente se decidió por la estrategia - parece que a corto plazo- de migrar su software a Microsof Windows Mobile -tampoco parecía la opción más adecuada, eficiente y eficaz, a tenor de los resultados obtenidos - . En este sentido es importante recordar que nunca es tarde para rectificar y tratar de enderezar la dinámica de cualquier compañía - sin duda, lo peor es el inmovilismo ante la dificultad- 2. Atacar todos los mercados sin ser capaz de destacar en ninguno. Nokia - seguramente no fue capaz de darse cuenta y asumir su nueva posición- seguía actuando desde su atalaya, como si fuera un líder de mercado y los problemas no fueran con la compañía. Así las cosas continuaba dirigiéndose a todos el mercado simultáneamente, en lugar de acotar su radio de acción - el error en un mercado no es lo mismo que el que se produce en un espectro de actuación geográfica de mayor tamaño-. ¿Los resultados?, Samsung ganó la batalla en los terminales de gama media y baja, Blackberry y en el nicho de teléfonos de empresa con funcionalidades de mensajería, Apple ganó la batalla del lujo y la elegancia y tras 10 años siguió mostrando su fortaleza sin aparentes síntomas de debilidad, y HTC continuó un buen papel en el segmento de los PDA/smartphones. Lo primero que la línea estratégica de la compañía finlandesa se debió preguntar seriamente es “Quo vadis Nokia?” ¿A dónde te diriges Nokia? 3. Enfocarse en mantener cuota de mercado a costa de tus beneficios. Mirando a las ventas de Nokia de 42.000 millones de euros, nadie diría que se tratara de una empresa con problemas de gestión,, pero la realidad es que éstos sólo pueden comenzar a resolverse cuando existe un análisis profundo y un reconocimiento de de situación como fundamentos para adoptar las pertienentes medidas correctivas. Mirando a sus resultados netos en 2010, 2.000 millones es diferente. Nokia basó su estrategia durante los últimos años en una combinación de economías de escala -mantener su cuota de mercado- combinada con economías de alcance -abarcar toda la gama posible de productos-. Pero lo ha hizo a costa de sus beneficios, y sin ser líder o verdaderamente rentable en sector alguno - Quien mucho abarca.... !!!- 4. Ser incapaz de parar a la competencia. Una empresa líder tiene una inercia de mercado que hace que cualquier iniciativa que emprenda tenga mayores posibilidades de éxito que las de su competencia. Cuando Red Bull apareció y reinventó el mercado de las bebidas “energetizantes”, Coca Cola supo reaccionar lanzando un producto llamado "Burn", que si no consiguió contrarrestar el efecto, al menos creó un muro de fuego para proteger su mercado. ¿Qué hubiera pasado el gigante de los refrescos no hubiera reaccionado y permitiera crecer a su pequeño competidor?. Tal vez Red Bull hubiera lanzado una bebida de cola con menos excitantes, la hubiera llamado Black Bull y hubiera seguido arañando cuota en el mercado tradicional de Coca Cola. Esto es empresa-ficción, claro. Casi todos los terminales de HTC son táctiles, Samsung tenía el modelo Galaxy para competir, e incluso un actor tan reciente como Google se arriesgó con el lanzamiento del iPhone killer, el Google Nexus One. Hasta Blackbery contaba con algún terminal táctil interesante. ¿Qué modelo táctil tenía Nokia digno de reseñar?... la compañía se dormía en los laureles creyéndose intocable por haber alcanzado un supuesto triunfo, y lo que es más grave, no reaccionando de ningún modo ante los embates y el posicionamiento de la competencia .- morir de éxito, se llama-. 5. Ser incapaz de adaptarse a los cambios producidos en el mercado. Probablemente el punto de inflexión en el ascenso de Nokia fuera su incapacidad a la hora de subirse al carro de los smartphones cuando todos sabían que era el futuro. Un líder que pretenda serlo, diferenciándose de la competencia por largo tiempo debe crear tendencias, anticiparse a ellas o al menos ser capaz de seguirlas. ¿Por qué ahora y no entonces empezaron a instalar Windows en sus terminales?. En otro tipo de sector los cambios se producen más lentamente, pero en los sectores tecnológicos si no te mueves rápidamente, intuyendo hacia donde se dirige el mercado y el consumidor y adelantándote a la realidad del momento, te quedas fuera. 6. Devaluar la marca. El primer modelo de teléfono Nokia 3310 era simple, asequible, robusto y de gran calidad -para los estándares de entonces-. Luego se presentó un nuevo terminal que se colgaba varias veces seguidas hasta que se podía iniciar y con una presentación del todo deficiente....el teclado táctil, los mecanismos móviles del teléfono, la calidad de las carcasas…simplemente no daba la imagen de un líder. La marca es un bien intangible y difícil de medir, pero una vez se pierde es muy difícil de recuperar. Incluso el “gurú” Steve Jobs hizo el mayor de los ridículos con el lanzamiento del iPhone 4 “ Si tu iPhone tiene problemas de cobertura es porque lo tienes que agarrar con la otra mano". Hay que ser muy valiente y, a la vez cínico, para afirmar que un teléfono de 700 dólares se oye mal porque el usuario no lo sabe agarrar correctamente......evidentemente, el error es necesario para avanzar, pero una cosa es meter la pata en materia de calidad de vez en cuando, y otra es hacerlo por costumbre. 7. Menos es más. Siempre me he preguntado qué sentido tiene sacar a la venta 20 teléfonos distintos cada año: al haber tantos modelos con un ciclo de vida corta la posibilidad de mejora continua es menor, se invierten innecesariamente en varias líneas de investigación, mayor complejidad de montaje y logística, y al final sólo se hacen la competencia a sí mismos, porque el mercado de teléfonos no es tan diferenciado como para idear tanto en tan poco tiempo, arriegandose a que el producto no sea entendido o asumido por el potencial cliente que no muestra el interés esperado. Tal vez podrían comercializar teléfonos con diversas variaciones para optimizar sus líneas de desarrollo, en lugar de hacerlos todos completamente diferentes. Apple saca un producto cada uno o dos años, obtiene unos márgenes de rentabilidad astronómicos y es el rey del mercado. 8. Amistades peligrosas. Primero Nokia invirtió millones de euros en desarrollar el software de Symbian con otros fabricantes. Pese a sus malos resultados y a pesar de que otros creadores como Motorola o Sony Ericsson se desprendieron de sus participaciones, Nokia siguió invirtiendo en ella hasta adquirirla en su totalidad. Luego e convirtieron a Symbian en una fundación de software abierto y gratuito, pero , posteriormente, volvieron a hacer el software de pago para, finalmente, anunciar una alianza estratégica con Microsoft, un competidor que llevaba tiempo anunciando su interés por entrar en el mercado de la telefonía móvil. Resulta sorprendente que Nokia rechazase la posibilidad de ser vendida a Microsoft, pero.. ¿qué sentido tiene éste nuevo movimiento si no es para acelerar una posible fusión?... los vaivenes en el mercado siempre se terminan pagando!!!. 9. No siempre más grande es mejor. Cuando salió al mercado el iPhone 1, Nokia lanzó al mercado el Nokia N95. Tenía todas las funcionalidades del iPhone y además contaba con una cámara mucho mejor, GPS integrado, siendo bastante más barato. Al Nokia N95 sólo le faltaba la pantalla táctil y… la clase. En este sentido debemos entender que el mercado y el consumidor o usuario no siempre busca y demanda el mejor producto, sino que a veces se centra en el más exclusivo. El iPhone tenía un diseño muy elegante, era un producto bien acabado y tenía el logotipo de la manzana. 10. Prepotencia o miopía del líder. Nokia seguía actuando con la estrategia del líder cuando la empresa hace tiempo había dejado de serlo... y lo peor es que no lo admitía ni era capaz de reconocerlo!!!. Por hacer un símil, supone comportarse como un broker de Wall Street que ha perdido casi todo su dinero en bolsa pero mantiene el mismo estilo de vida que cuando era rico y popular. En realidad este comportamiento es una mezcla de varios de los anteriores: implica persistencia en el error, ausencia de visión estratégica y mal enfoque de mercado, pero sobre todo demuestra incapacidad de adaptarse a la nueva situación -no la del mercado sino la propia-. Concluyendo, Nokia aún no fue capaz de encontrar un posicionamiento y reencontrarse con su mercado. A mí se me ocurren algunas opciones: - Un enfoque ambicioso habría llevado a Nokia a recuperar un espacio perdido en el mercado de los terminales de gama alta y smartphones, espacio que hoy ocupan Apple, HTC y RIM. Desde allí, y a largo plazo, podría haber abordado otros mercados, recuperando - con paciencia. su anterior posición de liderazgo. En el lado negativo, ser percibido como exclusivo no es nada fácil, y a nivel operativo, abandonar una estrategia de volumen por una de exclusividad puede ser una pesadilla...¿qué hacemos con todas las fábricas y los empleados?. - Una estrategia derrotista le llevaría a enfocarse en costes. Consiste en especializarse básicamente lo que mejor sabe hace últimamente y dejar de un lado lo demás: hacer teléfonos baratos con una marca conocida, mucho volumen y muy poca rentabilidad por venta. -Otro enfoque estratégico podría consistir en especializarse en obtener una óptima relación calidad/precio e ir a por la gama media o media-alta. Básicamente hacer lo que ahora hace Samsung. A Toyota nunca le ha ido mal esa estrategia en el mercado de automóviles, por ejemplo. Es líder de un mercado muy amplio a la vez que eficiente en la producción, y gana mucho dinero sin hacer vehículos de lujo. Y desde esa posición puedes tratar de reconquistar la gama alta. -Por último, queda el más probable de los escenarios y no necesariamente el peor: aceptar la oferta de compra de Microsoft , lo que le permitiría aprovechar sinergias -yo pongo los teléfonos y tú el software-, optimizar costes operativos y revalorizar la marca de la mano de una compañía de gran prestigio como es Microsoft. Aunque Microsoft sea otro líder destronado que tampoco pasa por su mejor momento. Estas son algunas opciones pero las habrá mejores, ¿qué estrategias sugieren ustedes?.

La marca personal como elemento estratégico ineludible para lograr el crecimiento, el reconocimiento y el posicionamiento en los mercados

A día de hoy ya nadie discute que la imagen que las personas transmiten hacia el exterior es tan, o más importante, que la que proyectan las empresas, porque las organizaciones dependen, fundamentalmente, del capital humano que las integra.

En este sentido cada persona se construye profesionalmente como una marca propia que necesita colocar en el mercado y cuidar para hacerla crecer. Por eso es primordial que sea capaz de generar valor, además de generar opiniones favorables enfocadas hacia la ganancia y la diferenciación.. y eso sólo se logra desde la proactividad y la estrategia constante, destacando logros, aptitudes y fortalezas para transmitir la necesaria confianza.

En este sentido el CV, la acciones desarrolladas en redes sociales, blogs o la gestión de materiales audiovisuales constituyen herramientas imprescindibles para dar a conocer la imagen y los proyectos personales como escaparate de la actividad que desarrolla, porque actualmente se pueden vender productos o empresas, pero también se vende la imagen de las personas y sus logros como elementos imprescindibles para impulsar y consolidar su liderazgo y su adecuado posicionamiento.

Valor y significado estratégico de la marca en la empresa del siglo XXI

Acabaron ya los tiempos en los que la marca era considerada y entendida, exclusivamente, como un simple logo que pretende transmitir la imagen de la compañía. La marca es el intangible de mayor valor en cualquier organización, constituyendo el elemento primordial para hacer crecer su reputación, difusión y reconocimiento o, por contra, el que puede terminar por hundirla en el abismo... todo depende de la coherencia con la que se maneje y comunique.

Por todo ello, es conveniente recordar que la marca no es otra cosa que el know-how de una promesa - a cumplir siempre- sobre una experiencia que se ha convertido en una realidad... y es ahí donde entra en juego "la verdad" como soporte estratégico único y fundamento para destacar y ser diferente de la competencia.

Un cliente o potencial consumidor puede perdonar errores por parte de la compañía - siempre se puede subsanar- , pero lo que no aceptará, ni olvidará nunca es la mentira... y en un sistema de libre mercado es muy sencillo encontrar alternativas.

Por qué Uber y Cabify alcanzarán el liderazgo en el sector de transporte de personas en las grandes ciudades:

Cualquier organización que busque superar a la competencia debe concentrar sus esfuerzos en la aportación de valor y la diferenciación, desde el conocimiento exhaustivo del entorno, la adaptación al cambio, la visión global y la superación de posibles obstáculos, la mentalidad constructiva y la planificación a largo plazo.

Son precisamente éstos los elementos que definen a dos compañías que han sabido: 1. Conocer perfectamente el contexto y el entorno en el que prestan sus servicios, así como la necesidad de adaptarse a sus condiciones y circunstancias 2. Seleccionar el producto y adaptarlo a las necesidades individuales de cada cliente (tipo de vehículo) 2. Facilitar el acceso a los servicios que presta mediante la creación de una App sencilla y de fácil manejo (transformación digital) 3. Preocuparse por la ecología, el medio ambiente y el desarrollo sostenible 4. Crear una imagen impecable, tanto en vehículos (siempre limpios y cuidados), como en conductores (vestidos correctamente) 5. Aportar intangibles valorados por el cliente (agua y wi-fi gratuitos, posibilidad de que el cliente seleccione la música que quiere escuchar durante el trayecto ) 6. Descongestionar el tráfico, evitando restricciones de circulación con coches adaptados a la zona en la que se presta el servicio. 7. Precios más asequibles.

En suma, dos empresas que se mueven tomando como referencia la innovación, la tecnología, mejora continua, la búsqueda de la excelencia y la satisfacción de las necesidades de un cliente individualizado... ¿alguien es capaz de dudar de su seguro liderazgo?.

Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia

"Las marcas históricas buscan desvincularse de la competencia .Un cambio en la imagen corporativa o el lanzamiento de un nuevo producto les permite lograr la diferenciación deseada".

Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia.


¿Se ha bañado alguna vez en un jacuzzi? ¿Y en un Jacuzzi? Pese a que ésta última es una marca registrada, prácticamente todos identificamos la palabra jacuzzi con cualquier bañera de hidromasaje. Al igual que utilizamos la marca Rimmel para referirnos a todas las máscaras de pestañas; Chupa-chups para los caramelos con palo; Baileys para hablar de cualquier licor de whisky y crema o, lo que es más habitual, pan Bimbo cuando en realidad nos estamos refiriendo al pan de molde.

Esta generalización de las marcas, o lo que es lo mismo, convertir a una de ellas en genérico a base de nombrar a toda una categoría de productos con el nombre de la firma, nació del propio consumidor, como forma de simplificar un producto del que oía hablar por primera vez. Por ejemplo, hasta los años 50 en España sólo se conocía el pan (del día). "Si se decía pan Bimbo, era porque durante una época no hubo otro pan de molde", cuenta Javier Vello, socio responsable de Retail y Consumer Products de la consultora EY, quien añade que fue una cuestión de practicidad: "Al consumidor le resultaba más sencillo referirse al producto a través de la marca", cuenta.

Su condición de exclusividad en el mercado convirtió a estos artículos en una especie de embajadores de un conjunto que, además, los dotó de una posición de liderazgo en cuanto a las ventas que arrastraron durante décadas, incluso cuando aparecieron las primeras competidoras. Todo ello gracias a la notoriedad que los propios consumidores les otorgaban cuando decían Cola-Cao, papel Albal, Coca-Cola o Gore-Tex, todas ellas marcas registradas.


Es habitual que el consumidor relacione a la empresa líder con precios más altos.

Pero, ¿qué ocurre cuando la marca que en su día fue la única del mercado tiene que compartir lineal con cientos de fabricantes y enseñas de distribución diferentes? Aunque en líneas generales siguen dominando de manera individual la categoría -copando entre un 50% y un 60% de las ventas-, las demás se reparten el resto del pastel y aquella idea del pasado de referirse a una marca como un todo ya no resulta tan ventajosa porque, como explica Vello, "hace que la marca líder se convierta en una más, la comoditiza. De esta manera se eliminan sus valores diferenciales, como la incorporación de innovaciones".

¿Danone o yogur?.

No es casualidad que Danone -cuyo nombre hemos utilizado durante años cuando nos referíamos a cualquier yogur-, renovara por completo su identidad corporativa recientemente. Sus envases pasaron a ser redondeados e incluso cambió la denominación de algunos de sus grandes iconos como el Petit Suisse -ahora Danonino- o el yogur griego, que pasó a ser Oykos.

Todo ello para potenciar el valor de su marca. Tampoco extraña que Bimbo haya lanzado productos alejados de su concepto original, como el pan rústico o el ligero. Esta compañía, que sigue entrando en más de la mitad de los hogares españoles según el Radar de la Innovación de Kantar Worldpanel, reconoce que mantener el liderazgo implica actualmente "esfuerzos en innovación, calidad, distribución, marketing y comunicación", dice el vicepresidente de Márketing de Bimbo, Alberto Levy.

¿Quién no ha dicho alguna vez voy a comprar Fairy, cuando en realidad terminaría eligiendo otra marca? "Ser una firma de referencia implica un nivel de exigencia máximo, obliga a innovar continuamente. Por ejemplo, a revalorizar una categoría, en principio madura como la de los detergentes, mediante una innovación rompedora", explica Vanessa Prats, directora Comercial para España y Portugal de P&G, compañía propietaria de marcas como Fairy o Ariel, entre otras.

¿Cómo influye en las ventas?.

Más allá de la imagen que el consumidor tenga de una firma, lo realmente importante para la empresa es que ese liderazgo histórico se refleje en la ventas. Y, en ocasiones, el efecto de ser líder es justamente el contrario, pues el consumidor suele relacionarlo con un precio más alto.

"Un cliente como el actual, que cada vez mira más el precio, da por hecho que el genérico va a ser más caro que el resto de marcas", cuenta Jesús Lada, director General Creativo de Havas España, quien añade que esto se agrava cuando la competencia trata de acercarse al máximo al producto original con un contenido muy similar y un packaging casi idéntico en el que se imitan, incluso, los colores y las formas del envase. "Si el producto de siempre era de color azul y el resto de marcas también utiliza el azul, lo habitual es que el consumidor termine cogiendo el más barato, que posiblemente no será el líder".

Aludir a lo emocional y a la tradición son las estrategias más comunes para diferenciarse.

El caso opuesto lo ejemplifica Teresa Albouy, senior Brand Manager de Rimmel, que sí observa un cambio en la competencia, que tiende diferenciarse "insistiendo en que su producto es máscara de pestañas y no rímel".

Para desmarcarse del resto, además de una elevada inversión en innovación, las grandes firmas se sirven del márketing. Es posible que haya observado una tendencia creciente hacia eslóganes como: "El de toda al vida", "El de siempre", "El que te daba tu madre"... El propósito es, en última instancia, recuperar el valor histórico del producto mediante apelaciones a la emoción y la tradición, y así atraer a ese cliente huido.

Tampoco son casuales los envases tradicionales estilo vintage que vemos hoy en los lineales y que recuerdan a los de hace una década. "Cada marca tiene que ofrecer una perspectiva diferente desde el punto de vista del márketing: menos azúcar, más sabor, etc. Y muchas de las de toda la vida han optado por posicionarse por el lado emocional y nostálgico", explica Ana Barrio, directora de Innovación de Nielsen.

Pero, ¿cómo afectaría una crisis de imagen del genérico al resto de competidoras? ¿Y viceversa? Vello explica que "sufriría más el resto que el genérico". Si, por ejemplo, se descubre que un producto de la marca emblema produce obesidad, "afectaría a toda la categoría, en cambio, si fuese el producto de la marca blanca o de una que no es líder, no repercutiría en él", comenta.

Del Tupperware al 'tupper'.

El sector sanitario -con ejemplos como Aspirina o Betadine-, el de la alimentación -con Nocilla o Donut-, el de bebidas -con La Casera o Coca-Cola- y el de higiene- con Tampax o Dodot-, son los cuatro grandes grupos en los que más marcas genéricas encontrará, pero si se detiene a pensar unos minutos, posiblemente localice ejemplos en cualquier otro sector: Tupperware, Rotring o Jeep, por ejemplo. Todas ellas también son marcas registradas. «Sorprende, pero legitima. Si veo que un tupper es de marca Tupperware doy por hecho que es la marca original, la que lo inventó, y eso le aporta credibilidad», cuenta Lada.

La dimensión es tal que la propia Real Academia Española de la Lengua (RAE) ha transformado algunas de estas marcas en conceptos en sí mismos. De manera que ya podemos encontrar la palabra clínex (como derivado de la firma Kleenex) con el significado de «pañuelo desechable de papel», o típex (original de la marca Tipp-ex) con la definición de "líquido o cinta corrector que permite tapar lo escrito y volver a escribir encima".

El valor de la notoriedad.

En este punto, la pregunta es: ¿Sigue suponiendo una ventaja competitiva ser el embajador de toda una categoría de producto? La respuesta es sí. No en la misma medida de antes, cuando las firmas líderes gozaban de total exclusividad, pero como comenta el directivo de Havas España, "que sigamos refiriéndonos con estos genéricos sigue aportando una notoriedad y reconocimiento impagable para las firmas.

Que la gente mencione la marca para referirse a un producto es casi lo máximo que puede conseguir una empresa". Coincide con la directora comercial de P&G, quien asegura "que el hecho de que el cliente identifique nuestras marcas con la categoría a la que pertenecen siempre es una ventaja".

El reconocimiento que adquieren estas firmas cuando se nombra a su marca para toda la categoría es "impagable".

Por tanto, y pese al nuevo paradigma de alta competencia, la mayoría de las líderes ha querido mantener su condición de marca emblema. La mayoría, porque a lo largo del tiempo existen algunos ejemplos en los que, si bien un día fueron genéricos, han terminado por perder su posición de icono con el paso de los años.

¿Recuerda que Don Limpio antes se llamaba Mr. Propper? En este caso fue la propia empresa la que, con el propósito de castellanizar la palabra para adaptarla al mercado español, hizo que se perdiese el concepto. "En otras ocasiones el genérico desapareció, simplemente, por un salto generacional.

Para la siguiente generación dejó de tener sentido llamar así al artículo", cuenta Vello. Pronto, el limpiador de madera, se utilizó durante años para referirse a todos los esprays de muebles. Era frecuente escuchar: "Voy a pasar el Pronto", en lugar de decir "voy a limpiar el polvo". También Colon fue el referente de todos los detergentes para la ropa y casi se utilizaba como sinónimo. "En ocasiones es tal la competencia, que deja de tener sentido denominar a una marca como el todo", concluye el socio de EY.

Fuente: Beatriz Treceno- Diario "El Mundo".

La reputación corporativa como herramienta estratégica para generar visibilidad, diferenciación, credibilidad y confianza en la organización

Cómo aumentar la rentabilidad y productividad de las organizaciones: La gamificación como herramienta estratégica para la mejora de la empresa

Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes

"Según las estadísticas lograr una venta a un nuevo cliente es de cinco a siete veces más difícil que vender a uno antiguo".

Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes.

No todas las compañías saben cómo fidelizar con una herramienta de email marketing y, sin embargo se trata de una de las tareas esenciales para avanzar y hacer crecer el negocio. para continuar teniendo éxito resulta imprescindible no olvidar nunca a los clientes existentes.

En este sentido crear una comunidad que confía en la marca es imprescindible, por eso es necesario invertir tiempo en realizar campañas de fidelización que ayuden a fortalecer el vínculo de confianza empresa-usuario.

La mejor manera de realizar campañas de fidelización es mediante herramientas de marketing por email.

Las organizaciones que tienen claro cómo fidelizar utilizando una herramienta de email marketing, saben que ese tipo de campañas no consiguen ventas inmediatas, pero, a largo plazo, tienen la capacidad de dar un impulso a los resultados y consolidar la relación con los usuarios. Todas estas ventajas a cambio de una inversión de tiempo mínima.

Estrategia de marketing enfocado al cliente: ¿Cómo fidelizar?.

Conseguir la venta con un nuevo cliente que con uno antiguo es de cinco a siete veces más difícil según las estadísticas. Sólo por este motivo no se deben descuidar las campañas de fidelización. En vez de centrar toda la atención y los recursos en atraer nuevos clientes que llegan de segmentos distintos, resulta más rentable distribuir los esfuerzos en crear auténticos brand lovers salidos de la base de datos de clientes actuales.

Antes de empezar a hablar de cómo fidelizar, o cómo se debe diseñar una campaña que logre ese objetivo, es necesario poner el foco en las herramientas que lograrán que sea efectiva.

El éxito en una iniciativa estratégica de fidelización tiene mucho que ver con disponer de una herramienta de email marketing profesional con la que crear las campañas. Es importante que la aplicación presente, al menos, las siguientes dos características:

1. Una gran variedad de plantillas personalizables, para adaptar el formato de tu mensaje a su contenido.

2. Un buen editor gráfico intuitivo y sencillo, para que cualquier usuario de negocio pueda crear sus campañas sin necesidad de tener conocimientos de código HTML. De esta forma, se libera a los profesionales de IT de una carga de trabajo añadida y se gana en eficiencia.

Una herramienta de email marketing garantizará una alta entregabilidad de las campañas. De esta forma, se evita que los correos electrónicos enviados terminen siendo catalogados como spam. Así­, es posible asegurarse de que todos los emails llegan a la bandeja de entrada y no a la de correo no deseado.

Cuando no se automatiza el enví­o de emails puede suceder que todo el esfuerzo que se ha puesto en la campaña de fidelización termine convertido en nada, porque ésta no llega a la bandeja de entrada de los destinatarios.

Además, estas aplicaciones consiguen atraer la atención del público objetivo. Sus posibilidades de personalización comienzan dirigiendo el saludo que encabeza el cuerpo del email a la persona que lo recibe por su nombre pro, pero existen cientos de posibilidades. De esta forma, resulta sencillo y rápido el crear campañas lo más ajustadas posible a los intereses de la base de contactos, ya que:

1. Se personalizan los correos electrónicos.

2. Se lleva a cabo la segmentación efectiva de la base de datos.

El usuario valora muy positivamente las campañas así­ personalizadas, un acierto que comienza por un gesto tan simple como es el crear un pequeño formulario para que los usuarios lo rellenen a la hora de suscribirse, rellenando sus datos básicos, como pueden ser:

1. Nombre y apellidos.

2. Localidad de residencia.

3. Edad.

4. Ocupación.

5. Sector de la empresa en que trabaja.


Contenidos de la campaña de fidelización.

Las empresas que saben cómo fidelizar entienden que no son campañas para generar ventas inmediatas, sino para reforzar la relación empresa-usuario.

Eso no quiere decir que no contengan información de carácter comercial, porque sí pueden contenerla; pero el intercambio de ese tipo de datos no es el objetivo de las campañas de fidelización, ya que para eso están las campañas comerciales.

En las campañas de email marketing de fidelización encontramos:

1. Información de la empresa: En estas newsletters se puede comunicar si la empresa ha recibido algún reconocimiento o premio, hecho que facilitará la consolidación como marca a la vez que otorga a la empresa una imagen de calidad.

También pueden servir para invitar a los suscriptores a un evento o actividad que se organice. Dar a conocer información interna de la empresa y mostrar la cara humana de ésta es muy importante, ya que el suscriptor se da cuenta que hay personas detrás de la pantalla, hecho que afianzará la relación entre ambos.

2. Noticias del sector: Conocer aquello que pasa en el sector y comunicarlo a los suscriptores es relevante. En el caso de, por ejemplo, una librería; si una gran autora ha empezado a escribir un nuevo libro se puede comentar como novedad destacada en la newsletter.

El objetivo no es otro que mostrar un interés por el entorno que rodea al sector y un interés genuino en mantener a los contactos actualizados, algo que se consigue compartiendo con ellos cualquier noticia, suceso o apunte que se considere que podrí­a ser de su agrado. Además, el intercambio de noticias del sector demuestra que la organización está motivada por lo que hace.

3. Contenido propio: Mostrar los propios productos y dar visibilidad a las ofertas es necesario, pero no suficiente. Hay que ir un paso más allá. Compartir contenido propio con los usuarios resulta muy cómodo a través del blog de empresa, anunciando cada vez que salga una nueva publicación o informando de próximos webinars o tutoriales. Es una forma rápida y directa de compartir una información que puede ser de utilidad para muchos usuarios.

4. Interactividad: Hacer participar a los suscriptores es importante ya que aumenta la repercusión de cada acción, un aspecto esencial para quienes entienden cómo fidelizar con éxito. Crear encuestas, sondeos, invitarles a eventos presenciales o web y hacerlos participar en las redes sociales son acciones asociadas a efectos muy positivos para las ventas a medio y largo plazo.

Conclusión.

Realizar una campaña de fidelización es sencillo, rápido y efectivo. Teniendo en cuenta la gran competencia que ofrece internet, disponer de una herramienta de email marketing para realizar este tipo de acciones resulta esencial para cualquier empresa. No hay que olvidarse de ellas para lograr crear auténticos embajadores de la marca.

Fuente: Lantares

Los activos intangibles como estrategia y creación de valor en la empresa: La importancia de la reputación empresarial en las organizaciones

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor

"En épocas de crisis Lo importante para la empresa es no pasar inadvertido y diferenciarse mediante el uso de estrategias de alto impacto y bajos costes...al fin y al cabo lo primordial es poder seguir ahí y convertir la situación en una fuente de oportunidades ".

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor.

Una etapa económica difícil y de inestabilidad política como la que estamos atravesando pasa, sin lugar a dudas, por seguir invirtiendo en Marketing y, sobre todo, en aquellas Herramientas de Marketing que nos van a ayudar a vender más y mejor. Además, conviene recordar, que una crisis se convierte en una fuente inagotable de nuevas oportunidades, por lo que no es absoluto ni recomendable ni conveniente dejarse arrastrar por el desánimo...el escenario es otro, y la empresa debe continuar.

¿Cuáles son esas herramientas de Marketing?.

Hay que pensar siempre en positivo y volver a ilusionar a todo el equipo sobre el proyecto y los objetivos. Para ello, es necesario conocer y aplicar aquellas herramientas de Marketing imprescindibles para beneficiarnos de la crisis.

1. Auditoria de marketing.

Una herramienta de marketing y trabajo, que nos permite analizar y evaluar los programas y acciones del área Comercial y de Marketing de una empresa, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. En pocas palabras esta herramienta sirve para examinar todos los departamentos de la compañía y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado.

Actuar de forma preventiva es lo más rentable, ya que nos ayudará a marcar las posibles tendencias de futuro y predecir los cambios en el modelo de negocio, de ahí que la auditoria de marketing no deba realizarse únicamente en momentos de crisis sino de forma periódica y regular.


2. Comunicación corporativa.

Parece evidente que la publicidad ha perdido protagonismo en la empresa del siglo XXI, dejando de ser la única opción válida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa más imaginativa: La comunicación integral, una herramienta estratégica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado.

A través de la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera más competitiva. Asimismo, hay que trazar una política de comunicación interna, es decir, la que va directamente dirigida al cliente interno o trabajador.

3. Innovación

El peor de los errores es hacer siempre lo mismo y esperar resultados distintos, por ello, la innovación se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos, se ha acortado. Por ello, la innovación ha de estar en la cultura diaria y transmitirse a todos los departamentos, ya que es lo que distingue a una empresa líder de las demás.

4. Pensamiento Lateral.

Día a día el mercado es más exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los demás, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que éstos forman parte de la cultura de la innovación, el Marketing y la Comunicación son dos áreas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo.


5. Conocimiento de nuevos estilos de vida y hábitos de consumo.

La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, la aparición de nuevos segmentos como los singles, la tercera edad,… todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnológicos, el protagonismo de la distribución, la mayor formación e información de los consumidores, así como una creciente sensibilización con el medio ambiente, están marcando y descubriendo nuevos mercados y productos.

6. Los equipos de ventas.

Los equipos de ventas han sufrido una gran transformación en estos años, sin embargo, en la actualidad es muy difícil encontrar buenos comerciales con la cualificación que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces vendía, al profesional de la venta que, con una formación cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un gran valor añadido.

Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no está valorada cualitativamente ya que el término vendedor está a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compañía. Por ello, el futuro pasa por dotar al Equipo de Ventas de un Manual de Ventas.

7. La marca.

Se ha convertido en una de las mejores herramientas de marketing y estrategia para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, además de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garantía y lo sitúa en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores, no hay que olvidar que los productos se hacen en la fábrica, pero la marca se elabora en la mente del consumidor.

8. Internet.

Internet y las redes sociales han supuesto la gran revolución, el boom que nos ha obligado y nos seguirá obligando a adaptarnos y potenciar las herramientas de marketing digital dentro de las estrategias de marketing de los negocios.

Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compañías, es un magnífico canal de distribución, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnífico medio de comunicación para posicionarnos estratégicamente. Por tanto, reúne todas las variables del marketing. Por tanto, la compañía que no esté presente de forma profesional en Internet, difícilmente será competitiva.

9. Marketing de confrontación.

Un término que me ha permitido acuñar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuché a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegué al convencimiento de que debía otorgar un nombre a un “know how” o “saber hacer” que vengo realizando desde hace tiempo.

Esta técnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, ¿sabemos realmente quién es esa competencia? No debemos olvidar que ésta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente.

10. Marketing directo.

El marketing directo se ha convertido en el medio de comunicación externo que más invierten las empresas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, así como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de contacto directo. Los más destacados son el mailing tanto a nivel “off line” como “on line” y el telemarketing.

Los “Call Center” han experimentado un gran crecimiento en los últimos años, sin embargo, se está cuestionando su verdadera efectividad. En este área adquiere su mayor protagonismo la actualización y operatividad de la base de datos, asignatura pendiente de las empresas, así como la atención al cliente que se presta ya que puede convertirse en una actividad a favor o en contra de la empresa.

Conclusión.

Las herramientas asociadas al marketing, en todas sus variables, constituyen un elemento estratégico esencial para la diferenciación y el posicionamiento de cualquier empresa obligada a interactuar en un entorno caracterizado por su complejidad y afectado por la incertidumbre.... con mayor motivo cuando se atraviesa una situación de crisis generalizada.

Fuente: Rafael Muñiz -Director General de RMG Consultoría de Marketing.

Identidad global y competitividad internacional de la empresa: La importancia de construir una marca-país estrategicamente fuerte

Cuando las empresas no aplican su discurso perfecto sobre sostenibilidad: ¿Sale a cuenta el fraude y la impostura verde?

"Las consecuencias de tomar atajos en la aplicación real de políticas verdes pueden ser desastrosas para la empresa".

Cuando las empresas no aplican su discurso perfecto sobre sostenibilidad: ¿Sale a cuenta el fraude y la impostura verde?.

En septiembre de 2015, Volkswagen protagonizó un gran escándalo al hacerse público que había manipulado un programa informático para falsificar las emisiones contaminantes de 11 millones de coches en todo el mundo.

Este fraude es un caso de lavado verde de manual, es decir, cuando una empresa engaña sobre el impacto medioambiental de sus prácticas o productos. Y dado el imparable interés de los consumidores por la sostenibilidad, el marketing verde sigue siendo una tentación para todo tipo de compañías.

El profesor del IESE Pascual Berrone estudia los orígenes y las consecuencias de la impostura verde y ofrece una serie de alternativas proactivas. En su opinión, la apuesta sincera por la sostenibilidad, surgida del compromiso firme de toda la organización, puede ser hasta rentable.

Verdad, mentiras y consecuencias.

Para ser verdaderamente verdes, las empresas deben invertir cuantiosos recursos y tiempo, así como asumir riesgos, de ahí que algunas opten por el lavado verde. Pero las consecuencias de tomar ese atajo pueden ser desastrosas.

Concretamente, el coste ha sido enorme para Volkswagen. Al deterioro de su reputación y la salida de su consejero delegado y otros altos directivos hay que añadir la pérdida de valor de la compañía en el mercado. Y eso sin contar las multimillonarias multas e indemnizaciones que se divisan en el horizonte.


Cómo detectar el lavado verde.

El profesor examina esta mala práctica tanto a nivel del producto como de la empresa. En el primer caso recoge los "siete pecados capitales" del lavado verde definidos por la firma de marketing medioambiental TerraChoice.

1. Contrapartida oculta: Consiste en vender un producto como respetuoso con el medio ambiente a partir de una cualidad verde determinada (por ejemplo, hecho con material reciclado), pero ocultando otros problemas o contrapartidas de mayor calado (como procesos de fabricación contaminantes). Este tipo de lavado verde es el más común.

2. Irrelevancia: Cuando una promesa verde es cierta, pero intrascendente para los clientes que buscan productos realmente respetuosos con el medio ambiente.

3. Sin pruebas que lo corroboren: Cuando los supuestos atributos verdes de un producto no son necesariamente falsos, pero sí inverificables. Por ejemplo, ExxonMobil Chemical fue demandada por publicitar una gama de bolsas de basura como biodegradables, asegurando que se desintegrarían en partículas inocuas una vez enterradas en los vertederos, sin ofrecer pruebas que lo demostraran.

4. Mentira, pura y dura.

5. Vaguedades: El uso de palabras demasiado imprecisas, como "natural" o "ecológico", sin mayor concreción.

6. El menor de dos males: Cuando una promesa es cierta en el marco de la categoría de producto, pero distrae al consumidor del verdadero impacto medioambiental de la categoría en su conjunto. Por ejemplo, "todoterreno de bajo consumo".

7. El gusto por las falsas etiquetas: Las etiquetas y certificados pueden insinuar legitimidad y verificación por terceras partes cuando no es así. En 2009, SC Johnson fue acusada de engañar a los consumidores con su producto de limpieza Windex porque lo había etiquetado con un logo, Greenlist, creado por la propia compañía.

A nivel de la empresa, Berrone se hace eco de los cuatro tipos de lavado verde señalados por Greenpeace:

1. Negocio sucio: Aquellas empresas que promueven un programa o producto ecológico pero cuya actividad principal es contaminante o insostenible. En la campaña "Beyond Petroleum", BP alardeaba de dedicar 1.500 millones de dólares al año a energías alternativas, cuando el 93% de su inversión seguía yendo al petróleo.

2. Fanfarronadas publicitarias: El uso de anuncios y campañas de RR. PP. para exagerar un logro ecológico y desviar la atención de los problemas medioambientales de la empresa. La campaña "Gas-Friendly to Gas-Free" (de alto consumo a sin humos) que General Motors lanzó en 2007 presumía de las cinco maneras en que Chevrolet estaba haciendo más sostenible su flota, pero lo cierto es que los vehículos de bajo consumo representaban un mínimo porcentaje de los 9,3 millones de coches que fabricaba la compañía, tal y como denunció Greenpeace.

3. Doble juego: Algunas empresas se jactan de su compromiso ecológico al tiempo que, entre bambalinas, presionan en contra de la aprobación de leyes y regulaciones de protección del medio ambiente. Uno de los ejemplos citados es la campaña "Eco-Imagination", con la que General Electric anunciaba sus progresos en el ámbito del medio ambiente. Sin embargo, cinco años antes, en 2000, la compañía había llevado su lucha contra los nuevos requisitos de aire limpio de la Agencia de Protección del Medio Ambiente de Estados Unidos hasta al mismísimo Tribunal Supremo.

4. Fingir buena voluntad: Cuando una empresa se ha visto obligada por ley a realizar cambios pero sostiene que lo ha hecho proactiva o voluntariamente.

Berrone añade una quinta transgresión, cada vez más habitual: La elaboración de informes de sostenibilidad que carecen de valor alguno debido a la falta de armonización de los modelos de responsabilidad social corporativa. El resultado de estos informes confusos es que los grupos de interés siguen sin poder calibrar la actuación social y medioambiental de las compañías.

Predicar con el ejemplo.

Para concluir en un tono positivo, el profesor brinda una serie de alternativas proactivas y el ejemplo de varias empresas que corrigieron sus prácticas insostenibles, entre ellas 3M, Nestlé, Mondelez y Patagonia.

Así, Nestlé ha dado un uso novedoso a los residuos de café. El vapor generado por su combustión provee de electricidad a las fábricas de la empresa, hasta el punto de que constituye ya el 27% de su mix energético. Por lo mismo, ha dejado de tirar millones de toneladas de residuos en los vertederos. En definitiva, está cada vez más cerca de cumplir su objetivo de cero residuos.

¿Busca una historia de sostenibilidad parecida? Berrone le invita a seguir estos seis pasos:

1. Defina qué es para usted la sostenibilidad, un primer paso esencial para diseñar "una estrategia de sostenibilidad realista y afín", puntualiza el profesor. Estudie cómo encaja la sostenibilidad en la cadena de suministro y la creación de valor de su empresa.

2. Asegure el compromiso de toda la organización: El consejo y el CEO son cruciales para liderar el esfuerzo y sumar el apoyo de todos los grupos de interés.

3. Fije objetivos y monitorice los resultados: Según Berrone, será inevitable sacrificar una parte de los resultados económicos en aras de los sociales. En este sentido, los objetivos son la mejor vara de medir ambos resultados.

4. Alinee la estructura de su gobierno corporativo: Los intereses de propietarios y directivos deben alinearse con una estructura de gobierno corporativo y una política de retribución adecuadas.

5. Hable con los clientes y grupos de interés: La comunicación bidireccional es clave. Berrrone cita Patagonia e Ikea como ejemplos a seguir por su compromiso con los grupos de interés.

6. Aúne fuerzas con ONG, políticos y empresas de su sector: Las colaboraciones basadas en intereses mutuos dan mucho de sí en el mundo complejo en que vivimos.

Fuente:Pascual Berrone/ IESE Insight

Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook

"Facebook ha decidido cambiar su política fiscal y pagar impuestos allí donde obtiene sus ingresos, en vez de desviarlos a un país con un mejor tratamiento fiscal. Bueno, al menos en el caso del Reino Unido, donde en 2014 Facebook pagó sólo 4.327 libras en impuestos".

Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook.

No se sabe muy bien si las razones del cambio son debidas al miedo a una crisis de imagen, o por la amenaza de una actuación del gobierno británico. Quizás es que Mark Zuckerberg se leyó el artículo publicado en Cinco Días sobre las implicaciones éticas en el pago de los impuestos.

No es nuevo que las empresas, dentro de la legalidad, traten de recortar sus facturas fiscales tanto como puedan para mejorar su cuenta de resultados. Y tampoco es nuevo que ciertas empresas multinacionales, gracias a su amplia gestión de activos en tantísimos lugares del mundo, sean capaces de encontrar interpretaciones favorables del marco legal para reducir su contribución fiscal hasta límites insospechados.

En ocasiones, este ejercicio casi metódico y profesionalizado del recorte de impuestos ha llevado a lo que conocemos como “evasión de impuestos” (tax evasion), que no es otra cosa que una práctica ilegal para no tener que afrontar las cargas fiscales que, por ley, deben asumirse. Sin embargo, las noticias que han aparecido en los últimos días no tratan sobre prácticas ilegales, sino sobre prácticas estrictamente legales que respetan tanto las diferentes legislaciones nacionales como las regulaciones internacionales.

Estas prácticas de “elusión de impuestos” (tax avoidance) son de las que se está “acusando”, si se puede decir en estos términos, a empresas multinacionales con tanta presencia como Starbucks, Google, Amazon o Apple.

Recordar un acontecimiento más que anecdótico puede ayudarnos a comprender en profundidad qué se está discutiendo estos días. En noviembre de 2012 tuvo lugar una sesión del comité británico de cuentas públicas a la que asistieron directivos de Google, Amazon y Starbucks para tratar de aclarar hasta qué punto estas multinacionales podrían estar eludiendo impuestos.

Las declaraciones de Matt Brittin, directivo de Google en Europa, dieron a conocer ciertas prácticas como la localización de la sede europea en Irlanda por su baja fiscalidad o la localización de ciertos derechos de propiedad intelectual en Bermudas, alegando que, al fin y al cabo, la compañía tenía el deber con sus accionistas de minimizar sus costes. Matt Brittin, como otros ejecutivos, afirmó que nada de lo que se había estado haciendo suponía una ilegalidad, a lo que Margaret Hodge, la presidenta del comité, respondió: “No se les acusa de cometer actos ilegales. Se les acusa de cometer actos inmorales”.

No estamos, por tanto, ante un problema de cumplimiento legal, sino ante un problema de ética. Estamos acostumbrados a acudir a la ley para tratar los casos de evasión fiscal, y calificar como ilegal aquello que, ya de primeras, todos consideramos inmoral. Pero no sucede así con los casos de elusión fiscal. Aquí el debate requiere introducir algunos conceptos con los que no estamos tan familiarizados.

Legalidad y ética.

Lo que este conflicto pone de manifiesto, en primer lugar, es que la ley es necesaria para generar un entorno empresarial sano y responsable. Gracias a la ley se establecen unos parámetros respecto a lo que es justo o injusto, y, en consecuencia, se desincentivan posibles malas prácticas o se incentivan buenas conductas.

En este sentido, son más que bienvenidos todos los esfuerzos que gobiernos y agencias internacionales están llevando a cabo. Una acción coordinada apropiada permitirá, tanto armonizar marcos fiscales que desincentiven la huida de capital hacia paraísos fiscales, como facilitar la recaudación de los impuestos en los países que corresponda en función de la actividad desarrollada.

En segundo lugar, aunque sea necesaria, la ley no es suficiente. Entre otras razones, porque cualquier ley está sujeta a ser interpretada de diversos modos, hasta el punto que, como se dice en el ámbito jurídico, puede haber acciones que, aunque no vayan en contra de la letra, pueden ir en contra del “espíritu de la ley”. Cualquier ley, además de establecer un deber legal, debe ser interpretada desde una reflexión moral. En consecuencia, que las empresas paguen sus impuestos no es sólo un deber legal, sino más todavía una obligación moral.

Por lo tanto, en tercer lugar, es necesaria una reflexión moral previa sobre qué implica para la empresa ser una buena ciudadana y cuáles son sus derechos y obligaciones. Es entonces cuando uno debe preguntarse si, a pesar de lo que la ley le permita hacer, la cantidad de impuestos que paga corresponde a su nivel de actividad económica y a la contribución que se espera que haga a la sociedad, como contrapartida a los beneficios que ha obtenido a través de su actividad.

La contribución fiscal está entre las primeras obligaciones legales y morales de las empresas. Si éstas no cumplen con sus responsabilidades primarias, de muy poco servirán otras iniciativas corporativas en ámbitos sociales o medioambientales.

Más bien, estas prácticas no dejarán de ser percibidas por los consumidores como meras herramientas de greenwashing destinadas únicamente a mejorar la propia imagen corporativa, para, paradójicamente, terminar empeorándola. Si verdaderamente las empresas quieren contribuir y que así lo valoren sus conciudadanos, las prioridades de su RSE deben quedar muy claras: en primer lugar, cumplir de la mejora manera lo que explícitamente constituye su operativa ordinaria; y, después, en la medida en que puedan permitírselo, colaborar en otras iniciativas voluntarias.

Conclusión.

Una empresa que desee adoptar una actitud responsable en materia fiscal, debe apoyarse en unos principios firmes, y no sólo en un cálculo de cuánto paga y cuánto puede ahorrarse.

En primer lugar, el buen gobierno, que favorecerá el respeto a la legalidad, la configuración de unas prioridades bien definidas y la consistencia en la toma de decisiones. Por otra parte, la transparencia, para facilitar la información relevante, evitando entramados legales que distorsionen una imagen fiel de la actividad de la empresa.

La responsabilidad y la rendición de cuentas, que lleven a la empresa a cumplir sus obligaciones allí donde lleva a cabo sus actividades, sin montar esquemas financieros que permitan un movimiento irreal de capitales por razones puramente fiscales. Y, como nadie es buen juez en causa propia, para estar seguros de que se hacen las cosas correctas, es conveniente pedir consejo, además de al asesor fiscal, al asesor ético.

Fuente: Joan Fontrodona/ IESE Insight.

Personal Branding como instrumento estratégico de posicionamiento en el mercado global: Los diez errores que se deben evitar

"En un mercado laboral globalizado y con una situación de exceso de profesionales es vital diferenciarse para sobrevivir. Crear una marca personal es la mejor manera de hacerlo".

Personal Branding como instrumento estratégico de posicionamiento en el mercado global: Los diez errores que se deben evitar.

Las grandes compañías comprenden la importancia de las marcas. Hoy, en la Era del Individuo, Ud. tiene que ser su propia marca”. Así encabezaba en agosto de 1997 Tom Peters su artículo publicado en Fast Company “The Brand Called You”, considerado uno de los precursores del concepto de marca personal.

Catorce años más tarde, el término “marca personal” continúa no sólo plenamente vigente, sino además, en pleno apogeo. Las sucesivas crisis económicas, la inestabilidad laboral, el ocaso del empleo para toda la vida, la búsqueda del talento como valor añadido, la necesidad de diferenciarse y tomar las riendas del propio destino profesional, han creado el caldo de cultivo en el que el concepto de marca personal se ha desarrollado.

Crear una Marca Personal consiste en identificar y comunicar las características que nos hacen sobresalir, ser relevantes, diferentes y visibles en un entorno homogéneo, competitivo y cambiante.”

Por lo tanto la Marca no es un concepto moderno u originado por el marketing. Es simplemente la forma de identificar una imagen, un símbolo o incluso una persona con algo valioso, fiable y deseable.

El poder de la Marca está relacionado con la capacidad de influir, no de ejercer la fuerza. Las Marcas Personales más poderosas son aquellas que quedan en los caminos poco transitados, por eso descubrir y desarrollar una Marca Personal requiere tiempo, esfuerzo, paciencia y método.

No se trata, sin embargo, de algo nuevo. La diferencia es que ahora surge la necesidad casi vital de aprender a construirla y gestionarla adecuadamente para hacer frente a un entorno profesional y empresarial cambiante. Y que ahora, existen nuevas y más herramientas para comunicarla y desarrollarla a un coste mínimo, gracias a la tecnología y la Web 2.0.

Todo pasa, eso sí, por una decisión individual: La de asumir de forma proactiva la responsabilidad personal sobre la trayectoria profesional, con todas sus consecuencias. Ya lo advertía la escritora estadounidense Erica Jong: “Toma tu vida en tus manos y, ¿qué sucede? Algo terrible: no hay nadie a quien culpar”.

Lo que no hay que hacer.

La creación y gestión consciente de la marca personal exige dedicación, constancia y coherencia. He aquí diez errores que conviene evitar:

1. Creer que la marca personal no existe hasta que se empieza a gestionar: Todos tenemos una marca personal, más potente o más débil, aunque no siempre se es consciente de ello, ni es la que nos gustaría. Una buena pista puede ser realizar una búsqueda en Google con el nombre propio: ¿Qué aparece?.

2. Confundir marca personal con producto de marketing: Al contrario, se trata de potenciar el valor de la persona, lo que le hace único y singular. Todo parte de un autoanálisis sincero de las propias fortalezas, las capacidades y habilidades, las áreas de mejora pendientes y las motivaciones. Para crear una marca personal hay que tener algo realmente útil que aportar, que nos haga relevantes.

3. Identificar marca personal con individualismo egoísta: Una marca personal sólo puede serlo en relación con su entorno y su capacidad para influir en él, depende del valor que los demás le atribuyen y cómo se percibe, de lo que es capaz de dar y ofrecer. No puede por tanto ser egoísta.

4. Pensar que debe gustar a todos: Se trata de identificar el ámbito en el que se desea posicionar, ya sea grande o pequeño, y definir los atributos que se quieren transmitir.

5. Intentar falsear bajo el concepto de marca personal algo que no se corresponde con la realidad: La marca personal se basa en la autenticidad y no se puede inventar. Hay que ser constante y honesto, es la única forma de transmitir fiabilidad y confianza, de construir una reputación sólida. Ya lo dice el refrán: “Se coge antes a un mentiroso, que a un cojo”.

6. Asimilar marca personal a famoso: El objetivo no es convertirse en una estrella, sino en una persona respetada y reconocida en el entorno elegido. Por eso, es importante marcarse unos objetivos claros, ambiciosos… y realistas.

7. Pensar que para diferenciarse, hay que ser extravagante: Lo que hay que hacer es aportar un valor diferencial.

8. Basar la marca personal exclusivamente en el uso (y abuso) de la tecnología y las redes sociales. La Web 2.0 ayuda a comunicar la marca personal y a generar notoriedad: Es importante tener un perfil completo y actualizado en LinkedIn y participar en sus grupos y su sección de Respuestas, Twitter es una excelente plataforma de transmisión de conocimiento y aportación de valor, un blog contribuye a reforzar el posicionamiento, Youtube potencia la imagen, Slideshare mejora la visibilidad en los buscadores, editar un libro en Bubok es sencillo y da notoriedad… pero el contacto cara a cara, el de toda la vida, es también esencial: un café o una charla con un colega, una participación o la simple asistencia a un evento… Y no sólo eso: cómo se responde a una llamada de teléfono o al email son también importantes.

9. Creer que para tener una marca personal hace falta dinero: Lo que se necesita es constancia, paciencia, esfuerzo y actuar a largo plazo, paso a paso.

10. Pensar que a la gente le interesa lo que somos: Lo que le importa es lo que podemos hacer por ellos.

Conclusión.

El Personal Branding o Marca Personal es la gestión adecuada y consciente de las percepciones, los recuerdos y las expectativas que queremos generar en los demás.

El marketing individual con el que construir un sello propio siempre ha sido muy interesante para aumentar el valor de un profesional en el mercado laboral, pero gracias a las redes sociales ahora ha alcanzado un potencial nunca visto y además resulta mucho más fácil de implementar, menos dependiente de las posibilidades económicas y más de las cualidades profesionales.

Y Ud.,¿Cómo gestiona su marca personal?

Fuente: María Lázaro

Valores y comunicación: Los grandes activos de la empresa familiar

“Según el Instituto de Empresa Familiar, el 85% de las compañías españolas son familiares y generan casi 14 millones de empleos, es decir, tres de cada cuatro en el sector privado“.

Ante estos datos, nadie puede cuestionar que las empresas familiares son un pilar básico de la economía . Pero...¿dónde radica su fortaleza?.

En la mayoría de los casos, los valores que levantaron el negocio siguen siendo una pieza clave de la organización. Pero cuesta mantenerlos vivos a causa de retos como las diferencias generacionales, la dispersión geográfica de la familia o el crecimiento de la compañía

Así lo indica el informe Los valores y la comunicación en la empresa familiar, realizado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y Atrevia, que analiza cómo se viven y transmiten los valores en las empresas de propiedad familiar.

Los autores han llegado a esta conclusión tras un análisis cualitativo y cuantitativo que ha incluido entrevistas, grupos de discusión y encuestas a directivos y miembros de empresas familiares de España, Portugal y Latinoamérica, entre las que se encuentran el Grupo Pascual, Damm, Gaes, Simões, Miguens o Proeza.

La transmisión de los valores.

La mayoría de los participantes en el estudio, dirigido por el profesor del IESE Josep Tàpies, coinciden en que ser una empresa familiar no solo aumenta el compromiso de los trabajadores, sino que también ayuda a diferenciarse y constituye uno de los puntos estratégicos básicos de su prestigio y proyección pública.

Así, un 70% de los encuestados considera que contribuye a posicionarse frente a la competencia. El 84% cree que es bueno para la reputación general de la firma. Y hasta un 88%, para la imagen que tiene el cliente o consumidor final.

La comunicación en el seno de la familia.

Si bien los valores están claramente definidos (buena parte de las empresas cuenta con algún documento a modo de protocolo familiar que los refleje), más difícil resulta conseguir que las asuman todas y cada una de las personas, tanto familiares como no familiares.

La comunicación se convierte en una herramienta indispensable para mantener vivos los valores tanto dentro del núcleo familiar como en el conjunto de la empresa y darlos a conocer en el exterior.

Otra cuestión es el conocimiento que los miembros de la familia propietaria tienen de la marcha de la compañía. Casi el 60% de las empresas familiares carecen de mecanismos formales de comunicación para informar a los miembros de la familia (cuando se hace, el canal más utilizado son las reuniones familiares), una carencia que podría justificar que un 42% de los encuestados desconozca incluso el volumen del negocio familiar.

Esta ausencia de canales establecidos llama especialmente la atención teniendo en cuenta que los encuestados son conscientes de la importancia de una comunicación planificada.

Una clara mayoría admite que la existencia de mecanismos de comunicación formal influye en el nivel de compromiso de la familia con la empresa (79%), en la continuidad (72%) y en la evolución y el crecimiento de la misma (69%). Y, además, un 81% cree que ayuda a transmitir los valores familiares que sustentan sus empresas.

Poca comunicación hacia el exterior.

La mayoría de estas compañías también carecen de planes estratégicos y protocolos de comunicación pese a que casi todos los entrevistados coinciden en que formar parte de una empresa familiar es una característica a resaltar en la comunicación externa del negocio.

Tanto es así que el 41% de las compañías utiliza la identidad de la empresa familiar como un atributo para sumar valor corporativo.

Además, algo más de la mitad reconoce que sus representantes públicos no han recibido ni formación ni indicaciones sobre cómo deben dirigirse a los medios y solo un una cuarta parte ha designado un portavoz para los momentos de crisis.

La razón de esta aparente ausencia de estrategia podría estar en la tendencia a la discreción y la prudencia comunicativa, ya que muchas de las compañías asocian salir en los medios con escándalo y malas noticias. De hecho, en la empresa familiar existe una prevención generalizada a comunicar por el temor a una sobreexposición de la familia.

Todo esto hace que, aunque muchas de las empresas invierten parte de sus recursos en la comunicación de marca y negocio, son pocas las que dedican esfuerzos a la comunicación corporativa.

El mutismo mediático.

No se dan a conocer los fracasos, pero tampoco los éxitos, de manera que este mutismo mediático repercute negativamente en la imagen corporativa. El público no llega a saber ni los logros de la empresa ni sus acciones sociales de calado.

Como consecuencia de todo ello, se desaprovecha el potencial de la comunicación para favorecer el negocio a través de su imagen, su reputación y su cohesión interna.

Fuente. Josep Tàpies Lloret, Josep y Nuria Vilanova /IESE Insight

Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?

"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal". Jane Goodall.

Empresa, entorno y cambio: Y ahora ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales?.

Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?

Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.

Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.

¿Quién es más proclive al diálogo?.

Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.

Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.

Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.

A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:

1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).

2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.

3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.

4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.

5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.

6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.

7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.

Convivencia de dos tipos de lógica.

Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.

Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.

Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.

Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.

El peor mes de la historia del fabricante de automóviles Volkswagen: Diez aprendizajes para la gestión empresarial de la crisis de comunicación.

"Actualmente la reacción ante una crisis de comunicación en la empresa no ha de ser rápida, sino rapidísima".

El peor mes de la historia del fabricante de automóviles Volkswagen: Diez aprendizajes para la gestión empresarial de la crisis de comunicación.

Cuando el 18 de septiembre la Agencia de Protección Ambiental de EE.UU. hizo público que el grupo Volkswagen había mentido a propósito a 380.000 personas, se les cortó la respiración.

Los empleados del grupo acababan de saber –al mismo tiempo que la opinión pública– que su compañía había estado manipulando durante años el sistema de control de emisiones de sus motores y que estas eran entre 10 y 40 veces superiores al límite, una “violación muy grave” de la ley estadounidense, según manifestó la EPA.

El terremoto tuvo inmediatas réplicas en el sector del automóvil. Y es que cuando un gigante empresarial se constipa, todo el sector estornuda. Ya pasó con el naufragio del Costa Concordia, que afectó durante un tiempo a la imagen de toda la industria de cruceros.

En esta ocasión, las acciones de BMW se han venido abajo después de que una publicación especializada alemana alertara de que los motores de uno de sus modelos superaban los límites europeos de emisiones. Falsa alarma, según la propia revista, pero el pánico aparece fácilmente en las réplicas.

Estas han alcanzado también a la imagen de Alemania: a los atributos de fiabilidad, calidad, tecnología punta e ingeniería avanzada se le acaba de unir ahora otro mucho menos agradable: Deshonestidad. El precio que tendrá esta lesión en la imagen de la marca país es difícil de calcular. AXA IM ha fijado tres escenarios. En el primero de ellos, un “shock de Volkswagen” implicaría una caída de las ventas del grupo en Alemania y en otros países, del 10% y 20%, respectivamente.

Este escenario implicaría una reducción del PIB germano del 0,1%. El segundo escenario supondría una pérdida del 0,4% del PIB alemán en caso de que todo el sector de la automoción en Alemania se vea afectado por la caída de la demanda, no solo Volkswagen sino todos los fabricantes germanos, lo que beneficiaría exclusivamente a los fabricantes extranjeros.

Axa IM denomina al tercer escenario el “Made in German shock”, una hipótesis en la que no solo se vería afectada Volkswagen y otros fabricantes de coches del país sino también los exportadores alemanes de maquinaria. Una probabilidad que supondría un daño del 1,1% en el PIB alemán.

Qué podemos aprender de la crisis Volkswagen.

Es sabido que se aprende más de los errores que de los aciertos. Pues bien, de la crisis de VW se pueden obtener muchas enseñanzas acerca de cómo gestionar las crisis de comunicación. Resumiré las diez que me parecen más importantes:

1. Ya nada permanece oculto: Aquellas empresas que tengan la pretensión de guardar secretos, que se vayan olvidando. Hoy no solo las noticias de la EPA se extienden por el planeta en minutos sino que cualquier empleado o consumidor puede provocar a través de las redes sociales serios dolores de cabeza a cualquier compañía. Más temprano que tarde todo sale a luz, todo se acaba sabiendo.

2. El juego sucio se paga (gracias a Dios): La multa que le puede caer a VW podría ascender, solo en Estados Unidos, a 18.000 millones de dólares. Luego vendrán las sanciones europeas, además del coste de llamar a revisión a millones de vehículos. De momento, a modo de adelanto, el mercado ya ha infligido su castigo: las acciones de VW en la bolsa de Frankfurt han perdido vertiginosamente más de un 30% de su valor; solo en los dos primeros días 30.000 millones de euros. “No las hagas, no las temas”.

3. La crisis siempre llegan, es cuestión de tiempo: Aun sin necesidad de cometer estafas, sin hacer declaraciones inconvenientes, sin tener accidentes ni conflictos, las crisis sobrevienen incluso para los más grandes. De hecho hay dos tipos de organizaciones: las que han tenido una crisis y las que la van a tener. Por eso, más vale que estén prevenidas y convenientemente asesoradas por especialistas. “Si quieres la paz –decían los romanos–, prepárate para la guerra”. No esperes a que te estalle la crisis en la cara para empezar a pedir sopitas.

4. La reacción ante una crisis de comunicación no ha de ser rápida sino rapidísima: Aunque todo el mundo sabía desde el viernes, 18 de septiembre, que VW tenía encima una crisis descomunal, la respuesta del CEO no llegó hasta el domingo por medio de un vídeo comunicado en el que admitía los errores y decía desconocer el alcance de las manipulaciones de los motores. A alguno le puede parecer que un par de días no es mucha demora; sí que lo es: en situaciones de crisis el tiempo es un factor fundamental porque la gente espera respuestas y cada minuto que pasa sin tenerlas se quiebra más la confianza.

El grupo, sin embargo, actuó correctamente al anunciar con rapidez que el problema no se limitaba a 482.000 vehículos en Estados Unidos sino a 11 millones en todo el mundo. Mejor ponerse rojo uno mismo y pasar un mal trago que esperar a que se sepa –que se sabrá– y que te saquen todos los colores. Gestionar las crisis de comunicación con rapidez es absolutamente fundamental y un buen ejemplo es cómo lo hicieron Germanwings y Lufthansa en marzo del año pasado.

5. Sea claro y transparente. Michael Horn, el máximo responsable del grupo en EE.UU. lo expuso con rotundidad. “Seamos claros: nuestra empresa ha sido deshonesta”. Bien, pero esto no basta: ser claros exige también proporcionar información. Hasta el 24 septiembre –casi una semana después de estallar el escándalo–, SEAT no hizo público un comunicado. Tarde, pero además no aportó gran cosa aparte de pedir disculpas: “En estos momentos no podemos precisar qué modelos se ven afectados así como tampoco los datos sobre el año de fabricación”. Es posible que no sea fácil identificar los automóviles trucados; pero eso es algo que a un público que quiere respuestas no le importa. Hasta el 29 de septiembre SEAT no dio la cifra de cuántos son sus vehículos afectados: 700.000. Hasta el día 2 de octubre, no facilitó a sus concesionarios un argumentario. Tarde y mal.

6. Haga declaraciones, pero que sean pertinentes: El mismo Michael Horn realizó unas declaraciones poco adecuadas, en las que aseguraba que “la había fastidiado” (hay traducciones menos delicadas de “We totally screwed up”). Este comentario incendió las redes sociales y se convirtió en un llamativo y rotundo titular negativo, asociado a la marca de automóviles. Una cosa es ser claro y otra colocar la mejilla y suplicar, por medio de declaraciones inoportunas, que te partan la cara.

7. No descuide las redes sociales, aunque le parezcan juegos de jovencitos: Es frecuente que compañías muy solventes tengan una escasa presencia en redes sociales porque o no las valoran o las temen. Resulta así que cuando se producen las crisis, no saben qué hacer con Twitter, Facebook o Instagram y gestionan muy torpemente la comunicación a través de estos canales.

En su cuenta de Twitter, Volkswagen España tardó una semana en facilitar la menor información; es aún más ilustrativo darse una vuelta por su Facebook porque mientras los usuarios diseñaban memes irónicos o escribían irritados sintiéndose estafados o reclamando su dinero, VW durante casi 20 días estuvo lanzando hermosos mensajes e incluso metiéndose el dedo en su propia herida hablando de “nuevos motores eficientes con Bluemotion Technology”. La primera alusión a la crisis que hizo la compañía fue el día ¡30 de septiembre!.

8. Calcule estratégicamente cada paso: Si se habilita un teléfono para que los clientes puedan consultar la situación de sus vehículos pero no se prevé una avalancha de llamadas y, como consecuencia, el teléfono se bloquea y hay que remitir a los usuarios a una página web, entonces tendrá un problema más en su gestión de la comunicación. Hay que calcular las acciones estratégicamente para minimizar la crisis en tiempo y cobertura, no para añadir más leña al fuego.

9. Piense en Su Señoría, la opinión pública: Los abogados quieren ganar en el tribunal ante el juez, las aseguradoras o la administración, y por eso recomiendan siempre no hacer declaraciones porque reconocer la realidad puede hacer más vulnerables a las organizaciones. Los comunicadores queremos ganar ante el tribunal de la opinión pública y por eso pensamos en la imagen de la marca y según una lógica diferente.

Lo que pasa es que los departamentos jurídicos suelen tener más poder de decisión que los de comunicación y se suelen llevar el gato al agua. El Consejo de Administración frecuentemente evalúa los gastos económicos de las acciones judiciales, pero rara vez el coste en términos de imagen y reputación. Quizá por eso VW ha contratado al bufete británico Kirkland & Ellis, que se ocupó de la crisis de BP en el Golfo de México, un caso paradigmático que se estudia en los másteres como ejemplo de cómo gestionar mal una crisis de comunicación.

10. Cuide la comunicación interna: En los primeros momentos de la crisis, la tentación es siempre buscar culpables. VW anunció “una investigación interna para determinar a los responsables que alteraron el funcionamiento de los motores”. Como si los trabajadores fueran los causantes del despropósito: “Hemos decidido suspender de empleo a un grupo de trabajadores”.

Ha tenido que llegar el nuevo CEO para que cesara la caza de brujas y por primera vez se reuniera con 1.000 directivos con el fin de fortalecer los ánimos. Mientras tanto, no ha trascendido más que una dimisión, la del anterior presidente, Martin Winterkorn, que se va con una pensión de casi 30 millones de euros y una mareante “indemnización”.

Un resumen en cuatro principios.

La enseñanza que nos ofrece el caso de VW puede resultar muy útil para muchas compañías:

1. Invierta recursos para estar prevenido ante las crisis, desarrollando programas de alerta y vigilancia.

2. Invierta en formación que capacite a sus directivos para hacer frente con sensatez a las crisis cuando estallen.

3. No considere que la reputación y la imagen de marca son valores eternos de la compañía; no piense tampoco que son aspectos menores, porque hoy resultan absolutamente esenciales.

4. La comunicación es el principal intangible de cualquier organización, es decir, el modo más sólido para crear valor. Cuide con esmero cómo y qué comunica.


Fuente: Dr. Arturo Merayo- Socio Director en Cícero Comunicación/ Executive Excellence.

Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?

"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal" Jane Goodall.

Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?.

Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.

Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.

Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores entienden que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.

¿Quién es más proclive al diálogo?.

Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.

Codificando manualmente las propuestas separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales. Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.

A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:

1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).

2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.

3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.

4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.

5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.

6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.

7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.

Convivencia de dos tipos de lógica.

Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.

Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.

Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.

Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.