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domingo, 28 de agosto de 2022
Consejos para hundir una marca y hacer que una empresa deje de ser lo que era: Lo que nunca se debe hacer....y hay precedentes
viernes, 3 de mayo de 2019
Paradigmas y estrategia en la toma de decisiones empresariales
El complejo proceso asociado a la toma de decisiones estratégicas en el seno del las organización debe ir asociado a los objetivos que pretende alcanzar, a las condiciones siempre cambiantes del entorno y a la consecuente estrategia que se ha marcado, pero no se debe olvidar que su impacto y resultados dependerán de cómo se ejecuten, para lo cual es necesario medir los tiempos, analizar de forma continuada sus repercusiones y adaptarlas y ajustarlas cuando así lo demande la realidad en la que desenvuelve su actividad.
Así, es evidente que una decisión no es intrínsecamente acertada o fallida, ni se basa exclusivamente en su genialidad, porque a veces ideas no tan correctas alcanzan el éxito por la forma de llevarlas a cabo en la práctica y otras, acertadas, fracasan por no ejecutarlas a tiempo.
domingo, 23 de diciembre de 2018
Negociación internacional en entornos multiculturales: Claves, ventaja competitiva y valor añadido
Todo el mundo negocia consciente o inconscientemente, de manera intuitiva o programada. La negociación está presente en todas las facetas de nuestra vida…negociamos cosas importantes y triviales, de hecho es del todo imposible no negociar pues de una manera u otra nos encontramos inmersos en algún proceso interactivo y comunicativo que bien puede denominarse negociación.
Desperdiciamos la mayoría de las oportunidades de negociar estratégicamente, conformándonos con resultados subóptimos, porque desconocemos que hemos entrado en el proceso, porque no prestamos la debida importancia o porque no planificamos correctamente…en consecuencia perdemos el tiempo, nuestra energía y en muchos casos nos vemos abocados a adentrarnos en el complejo mundo del conflicto.
Para sentarse a negociar es necesario reconocer que los acuerdos a los que se pueda llegar son, de antemano, más beneficiosos para todos que la ruptura de las relaciones, las partes usualmente deben estar dispuestas a ceder algo para realizar este difícil y a la vez apasionante proceso.
miércoles, 10 de octubre de 2018
Fracaso y estrategias cortoplacistas en la empresa
En los actuales momentos en los que priman los resultados a corto plazo sobre cualquier otra apuesta estratégica, el hecho de abandonar inmediatamente un proyecto por las dificultades de ver su viabilidad, o simplemente el hecho de mantener una postura inmovilista al respecto, matando la iniciativa, complica enormemente la consecución de las metas más ambiciosas, esas que solo se logran con paciencia, perseverancia y mentalidad largoplacista. En este sentido, tenemos y debemos entender la tolerancia al fracaso como una fortaleza de la organización.
domingo, 29 de julio de 2018
Impacto de la personalidad del líder en la gestión y los resultados de la organización
Los verdaderos líderes se forjan en la adversidad, asumiendo retos, tratando su mejora continua como personas y gestores mediante un feedback permanente, integrando a su capital humano en el proyecto que es la organización, fomentando y potenciando el aprendizaje y la adquisición permanente de conocimientos y experiencias, imaginando escenarios futuros, siendo resolutivos e intuitivos, sabiendo comunicar y siendo pragmáticos, humildes y empáticos..... porque su personalidad tiene un alto impacto en los resultados de la compañía y en el éxito de la dirección, siendo el reflejo de su energía, su carisma, su capacidad de influir y de la pasión que ponen en todo lo que hacen.
miércoles, 2 de mayo de 2018
Los mundos de la innovación y la creatividad en la empresa del siglo XXI
En materia de innovación existen dos mundos claramente diferenciados e igualmente necesarios. En primer lugar el mundo operacional, o entorno estratégico en el que se busca hacer mejor lo que ya se sabe hacer - asociado, por tanto, a la mejora continua y la búsqueda de la excelencia en la organización- , y que parte de resultados conocidos, además de procesos sistematizados con anterioridad.
En segundo lugar el mundo de la innovación, que, por el contrario nace y tiene su vocación en resultados imprecisos o desconocidos, en la duda y en la incertidumbre, lo que requiere y exige experimentación y exploración, asunción del riesgo, error y fracaso, y en consecuencia desarrollo del aprendizaje. Cómo es lógico es el en mundo operacional en el que la empresa se encuentra más cómoda, aunque ya no constituya un factor suficiente para marcar las pautas de la diferenciación y el crecimiento.
jueves, 12 de abril de 2018
Pensamiento estratégico, autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar
"Nada es más difícil, y por lo tanto más precioso, que ser capaz de decidir”– Napoleón Bonaparte.
Pensamiento estratégico,autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar.
¿Cuántas veces les ha pasado que comenzaron un proyecto con una idea, una intención, y a medida que va pasando el tiempo, ese proyecto termina siendo… otra cosa? El devenir empresarial provoca que en muchas ocasiones las decisiones que vamos tomando en el día a día la “condenan” a un posicionamiento que no era el deseado y, lo que es peor, que no es el óptimo: Inversiones mal planificadas, decisiones sobre la entrada en un mercado o en un país que se tomaron tal vez con una profundidad de análisis insuficiente, lanzamientos de productos que están alejados de lo que es el core del negocio…
Todo ello ha tenido como consecuencia una empresa alejada del sueño que abrazamos en el momento en el que se concibió el proyecto, de su razón de ser. Esto n siempre es malo, pues en ocasiones la realidad nos sorprende y nos lleva a destinos que no pensamos y que son aún mejores. Pero, en muchas otras… el resultado no es tan positivo. ¿Alguna vez se ha saltado la salida de la autopista? ¿Conocen esa sensación de saber que… para llegar a destino… van a tardar bastante más, y que ahora toca dar un rodeo e intentar ir más deprisa para recuperar ese tiempo perdido?.
Pues esto es lo mismo que sucede en el mundo empresarial. Tomamos por error, consciente o inconscientemente una salida que no es la idónea, y ésta nos va llevando a otros destinos, diferentes del que planificamos y al que deseábamos llegar. Como consecuencia tenemos una empresa diferente a la que realmente queríamos y, por tanto, no está alineada la estrategia que se diseñó (el por qué, el qué y el cómo) con el modelo de negocio (cómo se ejecuta la estrategia). Si estableciéramos un símil con el cuerpo humano, sería como tener una cabeza (estrategia) que no maneja el resto del cuerpo (el modelo de negocio). ¿Se imaginan el caos? Pues empresas en las que la cabeza va por un lado y el cuerpo por otro hay muchas.
Cuando se llega a esta situación, la empresa se convierte en el rehén de decisiones pasadas, tomadas con la mejor de las intenciones, pero erróneas al fin y al cabo. Empresas que debido a lo difícil que resulta virar el rumbo, porque el viento sopla fuerte y ofrece una gran resistencia, se “resignan” a permanecer en ese nuevo camino, con la esperanza de que finalmente el resultado, por alguna razón, terminará siendo el que planificamos.
Desde luego esto, en el caso de suceder, sería fruto de la más absoluta de las casualidades. Como decíamos al principio, tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo. Llegados a este punto la pregunta sería, ¿una vez nos hemos salido de la autopista por la salida equivocada, debemos elegir necesariamente como empresarios, cambiar el destino y aceptar ese nuevo rumbo? O, sin embargo, ¿podemos decidir virar?.
Tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino y elegir el rumbo.
En la mayoría de las ocasiones, la falta de claridad en la aplicación de la estrategia no se debe tanto a decisiones pasadas sino a decisiones presentes o, mejor dicho, a la falta de decisiones presentes. El problema real son “las decisiones que no se toman hoy” para hacer más coherente el modelo de negocio con la estrategia, y eso sucede básicamente por las siguientes razones:
1. Tomar la decisión es doloroso a nivel personal.
2. Demasiadas implicaciones emocionales con las personas.
3. Tomar la decisión significa renunciar a un proyecto ilusionante… y aceptar esto es realmente difícil, sobre todo para caracteres como los que son necesarios para emprender.
4. Asumir los costes de cierre (económicos y por supuesto humanos). Es decir, tener una visión cortoplacista y no ver que a medio plazo tal vez eso sería la mejor decisión.
5. Resignarse, volverse cómodo (no es la mejor solución, pero “vamos funcionando”).
6. Se tiene miedo a salir de la zona de confort, a lo desconocido, a hacer cosas diferentes….
Todas estas razones tienen algo en común: Optan por mantener lo que hay a toda costa, sin pensar en si va a ser sostenible en el futuro, pues “a menudo justificamos más que razonamos”.
¿Cómo podemos solucionar situaciones como esta?.
Lo primero es realizar un profundo ejercicio de autoanálisis (y para ello siempre es mejor contar con una visión externa ya que una de las cosas más complicadas es conocerse a uno mismo). Este ejercicio debe realizarse desde la objetividad y la rigurosidad y debe responder a las siguientes preguntas sobre nuestra estrategia: ¿Estoy persiguiendo mi visión (mi aspiración, mi sueño)? ¿Está vigente mi propuesta de valor? ¿Cuál es mi ADN (valores)? Un ejercicio nada fácil ¿verdad?.
A continuación hemos de conocer excelentemente bien a nuestro cliente, y hacerlo significa no quedarnos en la información que ofrecen los CRM o herramientas de gestión de clientes, que por supuesto son más que necesarias. Se trata de conocerlo de verdad y de saber cuales son sus necesidades y problemas reales para poder solucionarlos. Una manera de conseguirlo es a través de la segmentación.
Y por último, el modelo de negocio es lo que traslada, de manera eficiente (y rentable) nuestra propuesta de valor a las necesidades de mis clientes.
El caso de Kodak.
Pongamos por caso un conocido ejemplo de fracaso provocado por la disociación entre la propuesta de valor de la empresa y el modelo de negocio, el caso de Kodak. La propuesta de valor de Kodak siempre había sido ayudar a las personas a conservar sus momentos especiales, sus recuerdos; eso era estrictamente su propuesta de valor, y nada tenía que ver el modo en el que esos recuerdos eran conservados.
En su momento se hacía de manera analógica, que era la que teníamos, pero Kodak, cuando el mundo digital avanzó a pasos de gigante, se olvidó de sus clientes y de cuales eran sus necesidades. Kodak se auto convenció de que su propuesta de valor era la conservación de recuerdos en formato analógico.
Así, los dos grandes errores de Kodak fueron: 1. Confundir la propuesta de valor (conservar recuerdos) con el modelo de negocio (conservarlos en formato analógico)2. Olvidarse de cuáles eran las necesidades de su cliente: Ventajas en coste si se hacía en modo digital, la comodidad que esto representa, etc…
De todo esto, lo más paradójico es que Kodak tenía patentes de fotografía digital que podrían haberle puesto en cabeza de la carrera por la fotografía digital. Sin embargo Kodak prefirió seguir mirando al pasado, prefirió, como decíamos al principio del artículo, mantener lo que había a toda costa. Y eso fue exactamente lo que le costó la supervivencia.
Conclusión.
Y Ud., ¿ha pensado alguna vez cómo sería su empresa si hoy empezara de nuevo? Es conveniente y muy sano realizar de vez en cuando ejercicios de reflexión que nos lleven a concluir si estamos en el camino correcto, si estamos alineando de manera correcta la estrategia, las necesidades del cliente y el modelo de negocio.
Verá como aclaras muchas decisiones que le inquietan y cómo detecta aspectos que le restan coherencia a su negocio. Pero, recuerde... este ejercicio solo le resultará útil si, como decíamos, supone un profundo, riguroso y objetivo ejercicio de autoanálisis.
Fuente: Guillermo Prats/ Gerente Improven
Pensamiento estratégico,autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar.
¿Cuántas veces les ha pasado que comenzaron un proyecto con una idea, una intención, y a medida que va pasando el tiempo, ese proyecto termina siendo… otra cosa? El devenir empresarial provoca que en muchas ocasiones las decisiones que vamos tomando en el día a día la “condenan” a un posicionamiento que no era el deseado y, lo que es peor, que no es el óptimo: Inversiones mal planificadas, decisiones sobre la entrada en un mercado o en un país que se tomaron tal vez con una profundidad de análisis insuficiente, lanzamientos de productos que están alejados de lo que es el core del negocio…
Todo ello ha tenido como consecuencia una empresa alejada del sueño que abrazamos en el momento en el que se concibió el proyecto, de su razón de ser. Esto n siempre es malo, pues en ocasiones la realidad nos sorprende y nos lleva a destinos que no pensamos y que son aún mejores. Pero, en muchas otras… el resultado no es tan positivo. ¿Alguna vez se ha saltado la salida de la autopista? ¿Conocen esa sensación de saber que… para llegar a destino… van a tardar bastante más, y que ahora toca dar un rodeo e intentar ir más deprisa para recuperar ese tiempo perdido?.
Pues esto es lo mismo que sucede en el mundo empresarial. Tomamos por error, consciente o inconscientemente una salida que no es la idónea, y ésta nos va llevando a otros destinos, diferentes del que planificamos y al que deseábamos llegar. Como consecuencia tenemos una empresa diferente a la que realmente queríamos y, por tanto, no está alineada la estrategia que se diseñó (el por qué, el qué y el cómo) con el modelo de negocio (cómo se ejecuta la estrategia). Si estableciéramos un símil con el cuerpo humano, sería como tener una cabeza (estrategia) que no maneja el resto del cuerpo (el modelo de negocio). ¿Se imaginan el caos? Pues empresas en las que la cabeza va por un lado y el cuerpo por otro hay muchas.
Cuando se llega a esta situación, la empresa se convierte en el rehén de decisiones pasadas, tomadas con la mejor de las intenciones, pero erróneas al fin y al cabo. Empresas que debido a lo difícil que resulta virar el rumbo, porque el viento sopla fuerte y ofrece una gran resistencia, se “resignan” a permanecer en ese nuevo camino, con la esperanza de que finalmente el resultado, por alguna razón, terminará siendo el que planificamos.
Desde luego esto, en el caso de suceder, sería fruto de la más absoluta de las casualidades. Como decíamos al principio, tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo. Llegados a este punto la pregunta sería, ¿una vez nos hemos salido de la autopista por la salida equivocada, debemos elegir necesariamente como empresarios, cambiar el destino y aceptar ese nuevo rumbo? O, sin embargo, ¿podemos decidir virar?.
Tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino y elegir el rumbo.
En la mayoría de las ocasiones, la falta de claridad en la aplicación de la estrategia no se debe tanto a decisiones pasadas sino a decisiones presentes o, mejor dicho, a la falta de decisiones presentes. El problema real son “las decisiones que no se toman hoy” para hacer más coherente el modelo de negocio con la estrategia, y eso sucede básicamente por las siguientes razones:
1. Tomar la decisión es doloroso a nivel personal.
2. Demasiadas implicaciones emocionales con las personas.
3. Tomar la decisión significa renunciar a un proyecto ilusionante… y aceptar esto es realmente difícil, sobre todo para caracteres como los que son necesarios para emprender.
4. Asumir los costes de cierre (económicos y por supuesto humanos). Es decir, tener una visión cortoplacista y no ver que a medio plazo tal vez eso sería la mejor decisión.
5. Resignarse, volverse cómodo (no es la mejor solución, pero “vamos funcionando”).
6. Se tiene miedo a salir de la zona de confort, a lo desconocido, a hacer cosas diferentes….
Todas estas razones tienen algo en común: Optan por mantener lo que hay a toda costa, sin pensar en si va a ser sostenible en el futuro, pues “a menudo justificamos más que razonamos”.
¿Cómo podemos solucionar situaciones como esta?.
Lo primero es realizar un profundo ejercicio de autoanálisis (y para ello siempre es mejor contar con una visión externa ya que una de las cosas más complicadas es conocerse a uno mismo). Este ejercicio debe realizarse desde la objetividad y la rigurosidad y debe responder a las siguientes preguntas sobre nuestra estrategia: ¿Estoy persiguiendo mi visión (mi aspiración, mi sueño)? ¿Está vigente mi propuesta de valor? ¿Cuál es mi ADN (valores)? Un ejercicio nada fácil ¿verdad?.
A continuación hemos de conocer excelentemente bien a nuestro cliente, y hacerlo significa no quedarnos en la información que ofrecen los CRM o herramientas de gestión de clientes, que por supuesto son más que necesarias. Se trata de conocerlo de verdad y de saber cuales son sus necesidades y problemas reales para poder solucionarlos. Una manera de conseguirlo es a través de la segmentación.
Y por último, el modelo de negocio es lo que traslada, de manera eficiente (y rentable) nuestra propuesta de valor a las necesidades de mis clientes.
El caso de Kodak.
Pongamos por caso un conocido ejemplo de fracaso provocado por la disociación entre la propuesta de valor de la empresa y el modelo de negocio, el caso de Kodak. La propuesta de valor de Kodak siempre había sido ayudar a las personas a conservar sus momentos especiales, sus recuerdos; eso era estrictamente su propuesta de valor, y nada tenía que ver el modo en el que esos recuerdos eran conservados.
En su momento se hacía de manera analógica, que era la que teníamos, pero Kodak, cuando el mundo digital avanzó a pasos de gigante, se olvidó de sus clientes y de cuales eran sus necesidades. Kodak se auto convenció de que su propuesta de valor era la conservación de recuerdos en formato analógico.
Así, los dos grandes errores de Kodak fueron: 1. Confundir la propuesta de valor (conservar recuerdos) con el modelo de negocio (conservarlos en formato analógico)2. Olvidarse de cuáles eran las necesidades de su cliente: Ventajas en coste si se hacía en modo digital, la comodidad que esto representa, etc…
De todo esto, lo más paradójico es que Kodak tenía patentes de fotografía digital que podrían haberle puesto en cabeza de la carrera por la fotografía digital. Sin embargo Kodak prefirió seguir mirando al pasado, prefirió, como decíamos al principio del artículo, mantener lo que había a toda costa. Y eso fue exactamente lo que le costó la supervivencia.
Conclusión.
Y Ud., ¿ha pensado alguna vez cómo sería su empresa si hoy empezara de nuevo? Es conveniente y muy sano realizar de vez en cuando ejercicios de reflexión que nos lleven a concluir si estamos en el camino correcto, si estamos alineando de manera correcta la estrategia, las necesidades del cliente y el modelo de negocio.
Verá como aclaras muchas decisiones que le inquietan y cómo detecta aspectos que le restan coherencia a su negocio. Pero, recuerde... este ejercicio solo le resultará útil si, como decíamos, supone un profundo, riguroso y objetivo ejercicio de autoanálisis.
Fuente: Guillermo Prats/ Gerente Improven
lunes, 19 de marzo de 2018
El diagnóstico como herramienta estratégica clave para superar los retos y alcanzar los objetivos de la empresa
"Todo proceso y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa debe conllevar la posterior aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la dirección implantar diagnósticos, identificando distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o en la aplicación de alguna política concreta. Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabe si se están haciendo las cosas adecuadamente, es que realmente no se sabe lo que se está haciendo y en consecuencia no se puede corregir, lo que implica la lógica pérdida de control en la toma de decisiones, que se ajustarán poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento".
miércoles, 7 de marzo de 2018
A propósito de la implantación de estrategias empresariales en entornos internacionales
"No solo se acortan los ciclos de vida de los productos… también los de la estrategia, de ahí la necesidad de superar etapas, crear y reinventarse desde la creatividad para volver a empezar, pero... ¿por qué estrategias a priori racionales, medidas, adecuadas y bien definidas no consiguen los resultados esperados en la realidad? La respuesta no se esconde en el proceso de pensamiento analítico y crítico, que en muchos casos está correctamente planteado, sino en su puesta en práctica... incluso en su retraso en hacerlo....."
martes, 6 de marzo de 2018
Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz
"Alcanzar las metas de la organización con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se debe de catalizar y motivar más y capitalizar menos".
Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz.
Sin duda las empresas precisan directivos-líderes que sean capaces de catalizar la mejor expresión profesional de sus colaboradores, tras la consecución de metas compartidas. O sea, líderes que no vean a sus subordinados como meros recursos humanos, sino como portadores de capital humano, al servicio de logros profesionales y objetivos previstos y propuestos por la organización. No siempre es así....a veces se dibuja (o desdibuja) el perfil del líder con grandes cualidades o fortalezas intrapersonales, sin prestar suficiente atención a lo interpersonal.
En la literatura del sector, seguimos topando insistentemente con diferentes selecciones de las características (carisma, audacia, visión de futuro, optimismo, resiliencia…) que deben definir a un buen líder; y también parecen muchos los expertos que tratan de definir al líder ejemplar, a menudo en forma de decálogo de cualidades.
Esto, aun resultando positivo, podría estar generando una visión distorsionada del asunto. Hay en verdad diferentes puntos de vista a considerar; de hecho, topamos con listas distintas. Sin duda cabría aludir a las más deseables fortalezas del buen profesional, del mejor directivo, o del individuo creativo; pero, en lo referido al liderazgo — la visión de los expertos podría resultar demasiado particular, sensiblemente parcial.
Caben, sí, diferentes puntos de vista; pero habríamos de tener más en cuenta el de los cotidianamente concernidos. En la medida en que hablemos de gestión de personas y liderazgo relacional, quienes ven al líder como tal son los seguidores, y a estos correspondería explicar por qué lo ven como líder, qué fortalezas valoran, qué características celebran y hasta en qué consiste el supuesto liderazgo, en el día a día y en lo más trascendente.
En este sentido el suyo parece ser un punto de vista cardinal, principal, inexcusable, especialmente en la economía del conocimiento, en la del capital humano. Quizá los expertos han hecho encuestas, pero seguramente cada caso es único, porque únicas son las personas.
Sí, habría que preguntar a los supuestos seguidores si ven realmente a su superior jerárquico como líder y por qué. Como también cabría preguntar al supuesto líder cómo percibe a sus subordinados; si como seguidores, como portadores de capital humano, como simples recursos humanos, como colaboradores o, precisamente, como meros subordinados en los que, en algún caso, podría estar valorándose más la diligencia que la inteligencia, la complicidad que la profesionalidad, o la sumisión que la determinación tras los resultados. Sí, también cabe aludir a frecuentes empleados de paso, temporales, ante los que no siempre se despliega calidez relacional sensible.
Probablemente, el subordinado desea que su superior jerárquico valore el potencial que porta-aporta y que asimismo facilite su desarrollo profesional; pero a menudo se siente, sí, percibido como mero recurso, que para eso parecen haberse instalado las empresas en la etiqueta de los “recursos humanos”. Claro, la cosa es compleja y depende también de lo alto o bajo que situemos la relación jerárquica dentro de cada organización; desde luego y con mirada sistémica, serían en cada circunstancia los seguidores, más que los expertos, quienes verían al líder como tal, y lo harían probablemente en función de actitudes, de actuaciones, de conductas, de resultados.
Los decálogos (listas de fortalezas, en general) no siempre destacan el desarrollo profesional de los seguidores, aunque sí parecen subrayar en el líder su carisma, la calidad de su comunicación, la visión de futuro, el afán de logro, el compromiso…
En lo que al compromiso se refiere, no se sabe muy bien si si apunta a los seguidores, o lo hace ante un líder superior, lo que supondría, sin duda, la inevitable instrumentalización de aquellos. Lo cierto es que la visión de futuro, la iniciativa, la audacia, el optimismo, etc., habrían de servir para fijar metas y catalizar la mejor expresión profesional de los seguidores, tras la consecución de resultados. Se trata de eso: de conseguir resultados. Se obvia mucho lo de los resultados...
En efecto, también se alude a la integridad en la lista de fortalezas; pero en España dimos un premio a un economista americano en 2011, satisfechos aquí porque sostenía que la integridad nada tenía que ver con la moral o la ética, sino sólo con mantener la palabra dada cuando se pudiera (esto parece sonar meramente a apariencia de confiabilidad…). De modo que habría que acudir también al significado que se otorga a las diferentes fortalezas que vemos solemnemente asociadas al liderazgo.
La realidad indica que si no hubieran metas atractivas, logros a alcanzar, no cabría hablar propiamente de liderazgo; de modo que todas las fortalezas del líder serían bienvenidas, celebradas, pero habrían de perseguirse metas idóneas y alcanzables, y el líder, con o sin carisma, habría de guiar debidamente hacia ellas. Si todo consistiera en seguir cada día las instrucciones del líder al margen de propósitos perseguidos, entonces acaso estaríamos ante un seguidismo poco saludable; ante una especie de capataz, modulado-modelado por la modernidad y hasta con un diploma de líder colgado en su despacho.
Así, es del todo oportuno e importante aludir al capital humano y asimismo a las metas a que conduce el líder; incluso a los medios desplegados para alcanzarlas. De esta forma podemos claramente distinguir, por ejemplo y aunque líderes ambos, a Churchill de Hitler, por no resultar más actual, y citar nombres y comparaciones que podrían incomodar. Unos líderes eligen metas y medios moralmente condenables o cuestionables, y otros, apostando por saludables metas y medios, desprenden una autoridad moral que sí cataliza la existencia de seguidores auténticos y de resultados bienvenidos. Y hay, ciertamente, situaciones intermedias.
Si no hubieran logros conseguidos, el liderazgo habría fracasado; aunque es verdad que hay directivos líderes (o sea, tenidos por tales) que, cuando no hay éxito del que sentirse complacido, apuntan al mercado, a los subordinados-seguidores, a la competencia, a la coyuntura… Por otra parte, no faltan expertos que sostienen que, en realidad, liderar consiste en manipular; sí, en manipular. Uno asiente convencido, añadiendo que cabe manipular para bien y cabe hacerlo para mal; y aun añadiendo que, quizá, lo mejor sería que todos protagonizáramos nuestro pensamiento y nadie se dejara manipular inconscientemente.
Parece del todo absurdo proponerse la acreditación de calidad directiva en función de las fortalezas-habilidades que se consideran fundamentales; hablando, incluso, de un sello o certificado de calidad directiva, aunque dicha iniciativa venga apadrinada por una prestigiosa asociación de directivos. Como mínimo debe suscitar reservas. Igualmente sucede con la creación de diplomas de liderazgo, conseguidos tras la participación en un curso... como se viene diciendo desde Diógenes de Sinope, el movimiento se demuestra andando.
Conclusión.
Entonces, ¿qué deben buscar las organizaciones en materia de liderazgo? la difícil y gratificante tarea de alcanzar metas con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se habría de catalizar y motivar más y capitalizar menos. Todo esto es discutible y complejo, pero acaso parecería conveniente mayor reflexión al respecto, sin menoscabo de que todos, líderes y liderados, cultivemos fortalezas muy deseables.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.
Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz.
Sin duda las empresas precisan directivos-líderes que sean capaces de catalizar la mejor expresión profesional de sus colaboradores, tras la consecución de metas compartidas. O sea, líderes que no vean a sus subordinados como meros recursos humanos, sino como portadores de capital humano, al servicio de logros profesionales y objetivos previstos y propuestos por la organización. No siempre es así....a veces se dibuja (o desdibuja) el perfil del líder con grandes cualidades o fortalezas intrapersonales, sin prestar suficiente atención a lo interpersonal.
En la literatura del sector, seguimos topando insistentemente con diferentes selecciones de las características (carisma, audacia, visión de futuro, optimismo, resiliencia…) que deben definir a un buen líder; y también parecen muchos los expertos que tratan de definir al líder ejemplar, a menudo en forma de decálogo de cualidades.
Esto, aun resultando positivo, podría estar generando una visión distorsionada del asunto. Hay en verdad diferentes puntos de vista a considerar; de hecho, topamos con listas distintas. Sin duda cabría aludir a las más deseables fortalezas del buen profesional, del mejor directivo, o del individuo creativo; pero, en lo referido al liderazgo — la visión de los expertos podría resultar demasiado particular, sensiblemente parcial.
Caben, sí, diferentes puntos de vista; pero habríamos de tener más en cuenta el de los cotidianamente concernidos. En la medida en que hablemos de gestión de personas y liderazgo relacional, quienes ven al líder como tal son los seguidores, y a estos correspondería explicar por qué lo ven como líder, qué fortalezas valoran, qué características celebran y hasta en qué consiste el supuesto liderazgo, en el día a día y en lo más trascendente.
En este sentido el suyo parece ser un punto de vista cardinal, principal, inexcusable, especialmente en la economía del conocimiento, en la del capital humano. Quizá los expertos han hecho encuestas, pero seguramente cada caso es único, porque únicas son las personas.
Sí, habría que preguntar a los supuestos seguidores si ven realmente a su superior jerárquico como líder y por qué. Como también cabría preguntar al supuesto líder cómo percibe a sus subordinados; si como seguidores, como portadores de capital humano, como simples recursos humanos, como colaboradores o, precisamente, como meros subordinados en los que, en algún caso, podría estar valorándose más la diligencia que la inteligencia, la complicidad que la profesionalidad, o la sumisión que la determinación tras los resultados. Sí, también cabe aludir a frecuentes empleados de paso, temporales, ante los que no siempre se despliega calidez relacional sensible.
Probablemente, el subordinado desea que su superior jerárquico valore el potencial que porta-aporta y que asimismo facilite su desarrollo profesional; pero a menudo se siente, sí, percibido como mero recurso, que para eso parecen haberse instalado las empresas en la etiqueta de los “recursos humanos”. Claro, la cosa es compleja y depende también de lo alto o bajo que situemos la relación jerárquica dentro de cada organización; desde luego y con mirada sistémica, serían en cada circunstancia los seguidores, más que los expertos, quienes verían al líder como tal, y lo harían probablemente en función de actitudes, de actuaciones, de conductas, de resultados.
Los decálogos (listas de fortalezas, en general) no siempre destacan el desarrollo profesional de los seguidores, aunque sí parecen subrayar en el líder su carisma, la calidad de su comunicación, la visión de futuro, el afán de logro, el compromiso…
En lo que al compromiso se refiere, no se sabe muy bien si si apunta a los seguidores, o lo hace ante un líder superior, lo que supondría, sin duda, la inevitable instrumentalización de aquellos. Lo cierto es que la visión de futuro, la iniciativa, la audacia, el optimismo, etc., habrían de servir para fijar metas y catalizar la mejor expresión profesional de los seguidores, tras la consecución de resultados. Se trata de eso: de conseguir resultados. Se obvia mucho lo de los resultados...
En efecto, también se alude a la integridad en la lista de fortalezas; pero en España dimos un premio a un economista americano en 2011, satisfechos aquí porque sostenía que la integridad nada tenía que ver con la moral o la ética, sino sólo con mantener la palabra dada cuando se pudiera (esto parece sonar meramente a apariencia de confiabilidad…). De modo que habría que acudir también al significado que se otorga a las diferentes fortalezas que vemos solemnemente asociadas al liderazgo.
La realidad indica que si no hubieran metas atractivas, logros a alcanzar, no cabría hablar propiamente de liderazgo; de modo que todas las fortalezas del líder serían bienvenidas, celebradas, pero habrían de perseguirse metas idóneas y alcanzables, y el líder, con o sin carisma, habría de guiar debidamente hacia ellas. Si todo consistiera en seguir cada día las instrucciones del líder al margen de propósitos perseguidos, entonces acaso estaríamos ante un seguidismo poco saludable; ante una especie de capataz, modulado-modelado por la modernidad y hasta con un diploma de líder colgado en su despacho.
Así, es del todo oportuno e importante aludir al capital humano y asimismo a las metas a que conduce el líder; incluso a los medios desplegados para alcanzarlas. De esta forma podemos claramente distinguir, por ejemplo y aunque líderes ambos, a Churchill de Hitler, por no resultar más actual, y citar nombres y comparaciones que podrían incomodar. Unos líderes eligen metas y medios moralmente condenables o cuestionables, y otros, apostando por saludables metas y medios, desprenden una autoridad moral que sí cataliza la existencia de seguidores auténticos y de resultados bienvenidos. Y hay, ciertamente, situaciones intermedias.
Si no hubieran logros conseguidos, el liderazgo habría fracasado; aunque es verdad que hay directivos líderes (o sea, tenidos por tales) que, cuando no hay éxito del que sentirse complacido, apuntan al mercado, a los subordinados-seguidores, a la competencia, a la coyuntura… Por otra parte, no faltan expertos que sostienen que, en realidad, liderar consiste en manipular; sí, en manipular. Uno asiente convencido, añadiendo que cabe manipular para bien y cabe hacerlo para mal; y aun añadiendo que, quizá, lo mejor sería que todos protagonizáramos nuestro pensamiento y nadie se dejara manipular inconscientemente.
Parece del todo absurdo proponerse la acreditación de calidad directiva en función de las fortalezas-habilidades que se consideran fundamentales; hablando, incluso, de un sello o certificado de calidad directiva, aunque dicha iniciativa venga apadrinada por una prestigiosa asociación de directivos. Como mínimo debe suscitar reservas. Igualmente sucede con la creación de diplomas de liderazgo, conseguidos tras la participación en un curso... como se viene diciendo desde Diógenes de Sinope, el movimiento se demuestra andando.
Conclusión.
Entonces, ¿qué deben buscar las organizaciones en materia de liderazgo? la difícil y gratificante tarea de alcanzar metas con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se habría de catalizar y motivar más y capitalizar menos. Todo esto es discutible y complejo, pero acaso parecería conveniente mayor reflexión al respecto, sin menoscabo de que todos, líderes y liderados, cultivemos fortalezas muy deseables.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.
miércoles, 27 de diciembre de 2017
A propósito de las fortalezas del directivo- líder del siglo XXI: Conocimiento, empatía, visión, capacidad de adaptación....¿son suficientes?
"Sin duda las empresas precisan directivos-líderes que catalicen la mejor expresión profesional de sus colaboradores, tras la consecución de metas compartidas. Líderes que no vean a sus subordinados como meros recursos humanos, sino como portadores de capital humano, al servicio de logros profesionales. Pero a veces se dibuja (o desdibuja) el perfil del líder con grandes cualidades o fortalezas intrapersonales, sin prestar suficiente atención a lo interpersonal.
A propósito de las fortalezas del directivo- líder del siglo XXI: Conocimiento, empatía, visión, capacidad de adaptación....¿son suficientes?.
En la literatura sobre la materia seguimos topando insistentemente con diferentes selecciones de las características (carisma, audacia, visión de futuro, optimismo, resiliencia…) de un buen líder. En este sentido parecen muchos los expertos que tratan de definir al líder ejemplar, a menudo en forma de decálogo de cualidades.
Esto, aun resultando positivo, podría estar generando una visión distorsionada del asunto. Hay en verdad diferentes puntos de vista a considerar; de hecho, topamos con listas distintas. Sin duda cabría aludir a las más deseables fortalezas del buen profesional, del mejor directivo, o del individuo creativo; pero, en lo referido al liderazgo la visión de los expertos podría resultar demasiado particular, sensiblemente parcial.
Como es lógico caben diferentes puntos de vista; pero habríamos de tener más en cuenta el de los cotidianamente concernidos. En la medida en que hablemos de gestión de personas y liderazgo relacional, quienes ven al líder como tal son los seguidores, y a estos correspondería explicar por qué lo visionan como líder, qué fortalezas valoran, qué características celebran y hasta en qué consiste el supuesto liderazgo, en el día a día y en lo más trascendente. El suyo parece ser un punto de vista cardinal, principal, inexcusable, especialmente en la economía del conocimiento, en la del capital humano. Quizá los expertos han hecho encuestas, pero seguramente cada caso es único, porque únicas son las personas.
Habría que preguntar a los supuestos seguidores si ven realmente a su superior jerárquico como líder y por qué. Como también cabría preguntar al supuesto líder cómo percibe a sus subordinados; si como seguidores, como portadores de capital humano, como simples recursos humanos, como colaboradores o, precisamente, como meros subordinados en los que, en algún caso, podría estar valorándose más la diligencia que la inteligencia, la complicidad que la profesionalidad, o la sumisión que la determinación tras los resultados. Sí, también cabe aludir a frecuentes empleados de paso, temporales, ante los que no siempre se despliega calidez relacional sensible.
Probablemente, el subordinado desee que su superior jerárquico valore el potencial que porta-aporta y que asimismo facilite su desarrollo profesional; pero a menudo se siente percibido como mero recurso de carne y hueso, que para eso parecen haberse instalado las empresas en la etiqueta de los “recursos humanos”. Claro, la cosa es compleja y depende también de lo alto o bajo que situemos la relación jerárquica dentro de cada organización; desde luego y con mirada sistémica, serían en cada circunstancia los seguidores, más que los expertos, quienes verían al líder como tal, y lo harían probablemente en función de actitudes, de actuaciones, de conductas, de resultados.
Los decálogos (listas de fortalezas, en general) no siempre destacan el desarrollo profesional de los seguidores, aunque sí parecen subrayar en el líder su carisma, la calidad de su comunicación, la visión de futuro, el afán de logro, el compromiso… Siempre me detengo en el compromiso, porque no sé si apunta a los seguidores, o lo hace ante un líder superior y supone la instrumentalización de aquellos.
Lo cierto es que la visión de futuro, la iniciativa, la audacia, el optimismo, etc., habrían de servir para fijar metas y catalizar la mejor expresión profesional de los seguidores, tras la consecución de resultados. Se trata de eso: de conseguir resultados y esta realidad se obvia mucho lo de los resultados aunque resulte muy obvio y evidente.
Sí, en efecto, también se alude a la integridad en la lista de fortalezas; pero en España dimos un premio a un economista americano en 2011, satisfechos aquí porque sostenía que la integridad nada tenía que ver con la moral o la ética, sino sólo con mantener la palabra dada cuando se pudiera (esto parece sonar meramente a apariencia de confiabilidad…). De modo que habría que acudir también al significado que se otorga a las diferentes fortalezas que vemos solemnemente asociadas al liderazgo.
Si no hubiera metas atractivas, logros a alcanzar, no cabría hablar propiamente de liderazgo; de modo que todas las fortalezas del líder serían bienvenidas, celebradas, pero habrían de perseguirse metas idóneas y alcanzables, y el líder, con o sin carisma, habría de guiar debidamente hacia ellas. Si todo consistiera en seguir cada día las instrucciones del líder al margen de propósitos perseguidos, entonces acaso estaríamos ante un seguidismo poco saludable; ante una especie de capataz, modulado-modelado por la modernidad y hasta con un diploma de líder colgado en su despacho.
Parece lógico y oportuno aludir al capital humano y asimismo a las metas a que conduce el líder; incluso a los medios desplegados para alcanzarlas. Así podemos claramente distinguir, por ejemplo y aunque líderes ambos, a Churchill de Hitler, por no resultar más actual, y citar nombres y comparaciones que podrían incomodar. Unos líderes eligen metas y medios moralmente condenables o cuestionables, y otros, apostando por saludables metas y medios, desprenden una autoridad moral que sí cataliza la existencia de seguidores auténticos y de resultados bienvenidos. Y hay, ciertamente, situaciones intermedias.
Si no hubiera logros conseguidos, el liderazgo habría fracasado; aunque es verdad que hay directivos líderes (o sea, tenidos por tales) que, cuando no hay éxito del que sentirse complacido, apuntan al mercado, a los subordinados-seguidores, a la competencia, a la coyuntura… Por otra parte, no faltan expertos que sostienen que, en realidad, liderar consiste en manipular; sí, en manipular. Uno asiente convencido, añadiendo que cabe manipular para bien y cabe hacerlo para mal; y aun añadiendo que, quizá, lo mejor sería que todos protagonizáramos nuestro pensamiento y nadie se dejara manipular inconscientemente.
¿Tiene sentido proponerse la acreditación de calidad directiva en función de las fortalezas-habilidades que se consideran fundamentales? a través de un sello o certificado de calidad directiva... en esta cuestión, como en otras muchas, parece evidente que, como se viene diciendo desde Diógenes de Sinope, el movimiento se tiene que demostrar andando.
Conclusión.
Y entonces... cuando se puede considerar que u directivo es un verdadero líder? Pues desde un punto de vista eminentemente práctico y objetivo es aquel capaz de alcanzar metas y objetivos previstos con medios legítimos, aprovechando para ello en el capital humano disponible, realmente sensibilizado e integrado en el proyecto y cuyo despliegue se habría de catalizar más y capitalizar menos. Todo es discutible y complejo, pero acaso parecería conveniente mayor reflexión al respecto, sin menoscabo de que todos, líderes y liderados, cultivemos fortalezas muy deseables.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.
A propósito de las fortalezas del directivo- líder del siglo XXI: Conocimiento, empatía, visión, capacidad de adaptación....¿son suficientes?.
En la literatura sobre la materia seguimos topando insistentemente con diferentes selecciones de las características (carisma, audacia, visión de futuro, optimismo, resiliencia…) de un buen líder. En este sentido parecen muchos los expertos que tratan de definir al líder ejemplar, a menudo en forma de decálogo de cualidades.
Esto, aun resultando positivo, podría estar generando una visión distorsionada del asunto. Hay en verdad diferentes puntos de vista a considerar; de hecho, topamos con listas distintas. Sin duda cabría aludir a las más deseables fortalezas del buen profesional, del mejor directivo, o del individuo creativo; pero, en lo referido al liderazgo la visión de los expertos podría resultar demasiado particular, sensiblemente parcial.
Como es lógico caben diferentes puntos de vista; pero habríamos de tener más en cuenta el de los cotidianamente concernidos. En la medida en que hablemos de gestión de personas y liderazgo relacional, quienes ven al líder como tal son los seguidores, y a estos correspondería explicar por qué lo visionan como líder, qué fortalezas valoran, qué características celebran y hasta en qué consiste el supuesto liderazgo, en el día a día y en lo más trascendente. El suyo parece ser un punto de vista cardinal, principal, inexcusable, especialmente en la economía del conocimiento, en la del capital humano. Quizá los expertos han hecho encuestas, pero seguramente cada caso es único, porque únicas son las personas.
Habría que preguntar a los supuestos seguidores si ven realmente a su superior jerárquico como líder y por qué. Como también cabría preguntar al supuesto líder cómo percibe a sus subordinados; si como seguidores, como portadores de capital humano, como simples recursos humanos, como colaboradores o, precisamente, como meros subordinados en los que, en algún caso, podría estar valorándose más la diligencia que la inteligencia, la complicidad que la profesionalidad, o la sumisión que la determinación tras los resultados. Sí, también cabe aludir a frecuentes empleados de paso, temporales, ante los que no siempre se despliega calidez relacional sensible.
Probablemente, el subordinado desee que su superior jerárquico valore el potencial que porta-aporta y que asimismo facilite su desarrollo profesional; pero a menudo se siente percibido como mero recurso de carne y hueso, que para eso parecen haberse instalado las empresas en la etiqueta de los “recursos humanos”. Claro, la cosa es compleja y depende también de lo alto o bajo que situemos la relación jerárquica dentro de cada organización; desde luego y con mirada sistémica, serían en cada circunstancia los seguidores, más que los expertos, quienes verían al líder como tal, y lo harían probablemente en función de actitudes, de actuaciones, de conductas, de resultados.
Los decálogos (listas de fortalezas, en general) no siempre destacan el desarrollo profesional de los seguidores, aunque sí parecen subrayar en el líder su carisma, la calidad de su comunicación, la visión de futuro, el afán de logro, el compromiso… Siempre me detengo en el compromiso, porque no sé si apunta a los seguidores, o lo hace ante un líder superior y supone la instrumentalización de aquellos.
Lo cierto es que la visión de futuro, la iniciativa, la audacia, el optimismo, etc., habrían de servir para fijar metas y catalizar la mejor expresión profesional de los seguidores, tras la consecución de resultados. Se trata de eso: de conseguir resultados y esta realidad se obvia mucho lo de los resultados aunque resulte muy obvio y evidente.
Sí, en efecto, también se alude a la integridad en la lista de fortalezas; pero en España dimos un premio a un economista americano en 2011, satisfechos aquí porque sostenía que la integridad nada tenía que ver con la moral o la ética, sino sólo con mantener la palabra dada cuando se pudiera (esto parece sonar meramente a apariencia de confiabilidad…). De modo que habría que acudir también al significado que se otorga a las diferentes fortalezas que vemos solemnemente asociadas al liderazgo.
Si no hubiera metas atractivas, logros a alcanzar, no cabría hablar propiamente de liderazgo; de modo que todas las fortalezas del líder serían bienvenidas, celebradas, pero habrían de perseguirse metas idóneas y alcanzables, y el líder, con o sin carisma, habría de guiar debidamente hacia ellas. Si todo consistiera en seguir cada día las instrucciones del líder al margen de propósitos perseguidos, entonces acaso estaríamos ante un seguidismo poco saludable; ante una especie de capataz, modulado-modelado por la modernidad y hasta con un diploma de líder colgado en su despacho.
Parece lógico y oportuno aludir al capital humano y asimismo a las metas a que conduce el líder; incluso a los medios desplegados para alcanzarlas. Así podemos claramente distinguir, por ejemplo y aunque líderes ambos, a Churchill de Hitler, por no resultar más actual, y citar nombres y comparaciones que podrían incomodar. Unos líderes eligen metas y medios moralmente condenables o cuestionables, y otros, apostando por saludables metas y medios, desprenden una autoridad moral que sí cataliza la existencia de seguidores auténticos y de resultados bienvenidos. Y hay, ciertamente, situaciones intermedias.
Si no hubiera logros conseguidos, el liderazgo habría fracasado; aunque es verdad que hay directivos líderes (o sea, tenidos por tales) que, cuando no hay éxito del que sentirse complacido, apuntan al mercado, a los subordinados-seguidores, a la competencia, a la coyuntura… Por otra parte, no faltan expertos que sostienen que, en realidad, liderar consiste en manipular; sí, en manipular. Uno asiente convencido, añadiendo que cabe manipular para bien y cabe hacerlo para mal; y aun añadiendo que, quizá, lo mejor sería que todos protagonizáramos nuestro pensamiento y nadie se dejara manipular inconscientemente.
¿Tiene sentido proponerse la acreditación de calidad directiva en función de las fortalezas-habilidades que se consideran fundamentales? a través de un sello o certificado de calidad directiva... en esta cuestión, como en otras muchas, parece evidente que, como se viene diciendo desde Diógenes de Sinope, el movimiento se tiene que demostrar andando.
Conclusión.
Y entonces... cuando se puede considerar que u directivo es un verdadero líder? Pues desde un punto de vista eminentemente práctico y objetivo es aquel capaz de alcanzar metas y objetivos previstos con medios legítimos, aprovechando para ello en el capital humano disponible, realmente sensibilizado e integrado en el proyecto y cuyo despliegue se habría de catalizar más y capitalizar menos. Todo es discutible y complejo, pero acaso parecería conveniente mayor reflexión al respecto, sin menoscabo de que todos, líderes y liderados, cultivemos fortalezas muy deseables.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.
lunes, 13 de noviembre de 2017
Nuevos desafíos del Director de Personas, (antes llamado Director de RRHH), en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas
"Contar con un director de RRHH que sepa canalizar los influjos, problemas y nuevos cambios que nacen en las personas que componen los distintos equipos de la empresa, a raíz de la reconversión de los servicios, productos y formas de trabajo al mundo digital es fundamental para que el proceso llegue a buen puerto".
Nuevos desafíos del Director de Personas,(antes llamado Director de RRHH),en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas.
El mercado de empleo local comienza a experimentar una falta de captación y retención del talento que hace de la Dirección de RRHH una pieza fundamental en las organizaciones. La progresiva globalización de las empresas así como las nuevas tecnologías representan además un desafío adicional para este departamento.
Además, en el contexto actual donde los procesos de digitalización de las empresas están afectando a todos los departamentos, los RRHH no podían ser una excepción. La transformación digital debe ser vista como una oportunidad para liderar estos nuevos departamentos de RRHH y gestionar la selección, adaptándola al actual entorno digital empresarial.
¿Qué aptitudes, conocimientos y habilidades deben tener los ejecutivos de recursos humanos para poder gestionar un equipo de éxito? ¿Existen diferencias significativas según el sector para el cual se demanda esta posición?.
1.Competencias técnicas: Poseer una buena formación, conocimiento de un segundo y/o tercer idioma, un postgrado en recursos humanos o MBA, así como contar con programas específicos relacionados con el ámbito de la transformación digital, serán competencias muy valoradas. Asimismo, aportar experiencia internacional y conocimiento sobre diversos sectores supondrán un activo altamente reconocido por las organizaciones.
2.Competencias directivas: Será clave demostrar un elevado nivel de liderazgo e influencia con el entorno, sensibilidad con el negocio, flexibilidad y una clara orientación a resultados. Convertirse en un agente innovador y de cambio, además de en un embajador del departamento y de la marca en sí misma serán aspectos que aportarán un gran valor añadido al/la Directora/o de RRHH.
3.Competencias de gestión: La capacidad para medir el ROI de las políticas y acciones del departamento a través de las diferentes herramientas disponibles (HR Data, KPI’s, SLA´s), será uno de los objetivos de su rol. La función de recursos humanos deberá utilizar el business intelligence a la hora de extraer conclusiones y tomar decisiones estratégicas.
4.Habilidades comerciales: En un escenario local que empieza a “sufrir” en la captación y retención del talento, las/los directoras/es de personas tienen un papel crucial que deben aprovechar. La promoción interna del departamento justificada con políticas que se adelantan y responden a las necesidades del negocio, debe permitir el protagonismo de los directores de recursos humanos al mismo nivel que el resto de sus compañeros/as del comité de dirección. Se espera que la/el Directora/or de RRHH posicione la función en el lugar de relevancia que le corresponde.
5.Habilidades adaptativas: El sector en el que el profesional forja su carrera determina su mayor fortaleza hacia áreas hard y/o soft. Sectores muy operacionales y /o industriales suelen proveer perfiles más potentes en la parte de relaciones laborales. Tecnología, digital o aquellos muy de nicho hacen desarrollar más las patas de talento y desarrollo. Sin embargo, fuera de las grandes compañías se necesitan transformadores y generalistas, profesionales que sean igual de solventes negociando un convenio colectivo que implementando planes de carrera individualizados.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine.
Pilar Llácer, Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC
Además, y en relación a la obligada transformación digital de las empresas hay que considerar:
6. El Director de RRHH pasa a denominarse Director de Personas: El nuevo paradigma de las tecnologías de la información y comunicación ha evolucionado el rol hacia la figura de Director de Personas, una nueva posición que oriente e impulse la transformación digital en todos los stakeholders: personas, clientes y sociedad.
7.La transformación en interacción y liderazgo: El impacto de la tecnología y la diversidad cultural, generacional y de género exi gen unas nuevas competencias. La gestión de Millennials o aprender cómo gestionar personas “diversas” aplicando la tecnología, son cuestiones a tener muy en cuenta.
8. El cambio radical en el desarrollo de equipos: Modelar la cultura de las organizaciones adaptándolas a los entornos digitales supone novedades en la manera que desarrollamos a los equipos, los formamos, los entrenamos, los seleccionamos y los cuidamos.
9.Cuidar en lugar de retener y otros nuevos conceptos asociados al cargo: Reputación, influencia, transparencia, ética, gestión en tiempo real, liderazgo ejemplar, cuidar en lugar de retener, son los conceptos que hay que incluir en el perfil del Director de personas.
10. El nuevo modelo de liderazgo ético: Este nuevo modelo debe englobar tres tipos de liderazgo a. El ejemplar (predicar con el ejemplo)b. El inspirador (las emociones entran en juego) y 3. El prudente (reflexionar antes de actuar).
11.Descubrir las motivaciones de los trabajadores: Las organizaciones deben preocuparse por saber qué les emociona y apasiona a sus colaboradores. Además, los nuevos perfiles que más valoran las empresas son: el compromiso, la confianza, la transparencia, la ejemplaridad, la pasión, un perfil emprendedor y una inagotable capacidad de aprendizaje.
12.Convertir a todos los profesionales en fans de la compañía: Con ese fin es imprescindible conocer e incentivar el uso de los entornos digitales. Por ejemplo, si no estamos en Twitter, no sabremos qué dicen de nosotros, de nuestra gestión, de nuestra empresa.
13.Sé conductor de la felicidad de las personas: Construyamos una cultura corporativa que tenga como objetivo la Felicidad. Todas las personas de la empresa, encabezadas por el Director de Recursos Humanos, tienen que estar involucradas en este proceso de convertir la organización en una marca que enamore a los candidatos.
Conclusión.
Los nuevos Directores de Personas en el seno de las organizaciones están obligados a adaptarse a la nueva realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Factores tales como la globalización, la transformación digital o el liderazgo ético aplicado a la gestión estratégica, han derivado en la necesidad de contar con competencias, aptitudes y habilidades de nuevo cuño que exigen la readaptación de dicho perfil al contexto en el que se desenvuelven las relaciones humanas y laborales de las compañías del siglo XXI.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine y Pilar Llácer- Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD,Instituto de la Economía Digital de ESIC
Nuevos desafíos del Director de Personas,(antes llamado Director de RRHH),en la empresa del siglo XXI: Aptitudes, competencias y habilidades requeridas.
El mercado de empleo local comienza a experimentar una falta de captación y retención del talento que hace de la Dirección de RRHH una pieza fundamental en las organizaciones. La progresiva globalización de las empresas así como las nuevas tecnologías representan además un desafío adicional para este departamento.
Además, en el contexto actual donde los procesos de digitalización de las empresas están afectando a todos los departamentos, los RRHH no podían ser una excepción. La transformación digital debe ser vista como una oportunidad para liderar estos nuevos departamentos de RRHH y gestionar la selección, adaptándola al actual entorno digital empresarial.
¿Qué aptitudes, conocimientos y habilidades deben tener los ejecutivos de recursos humanos para poder gestionar un equipo de éxito? ¿Existen diferencias significativas según el sector para el cual se demanda esta posición?.
1.Competencias técnicas: Poseer una buena formación, conocimiento de un segundo y/o tercer idioma, un postgrado en recursos humanos o MBA, así como contar con programas específicos relacionados con el ámbito de la transformación digital, serán competencias muy valoradas. Asimismo, aportar experiencia internacional y conocimiento sobre diversos sectores supondrán un activo altamente reconocido por las organizaciones.
2.Competencias directivas: Será clave demostrar un elevado nivel de liderazgo e influencia con el entorno, sensibilidad con el negocio, flexibilidad y una clara orientación a resultados. Convertirse en un agente innovador y de cambio, además de en un embajador del departamento y de la marca en sí misma serán aspectos que aportarán un gran valor añadido al/la Directora/o de RRHH.
3.Competencias de gestión: La capacidad para medir el ROI de las políticas y acciones del departamento a través de las diferentes herramientas disponibles (HR Data, KPI’s, SLA´s), será uno de los objetivos de su rol. La función de recursos humanos deberá utilizar el business intelligence a la hora de extraer conclusiones y tomar decisiones estratégicas.
4.Habilidades comerciales: En un escenario local que empieza a “sufrir” en la captación y retención del talento, las/los directoras/es de personas tienen un papel crucial que deben aprovechar. La promoción interna del departamento justificada con políticas que se adelantan y responden a las necesidades del negocio, debe permitir el protagonismo de los directores de recursos humanos al mismo nivel que el resto de sus compañeros/as del comité de dirección. Se espera que la/el Directora/or de RRHH posicione la función en el lugar de relevancia que le corresponde.
5.Habilidades adaptativas: El sector en el que el profesional forja su carrera determina su mayor fortaleza hacia áreas hard y/o soft. Sectores muy operacionales y /o industriales suelen proveer perfiles más potentes en la parte de relaciones laborales. Tecnología, digital o aquellos muy de nicho hacen desarrollar más las patas de talento y desarrollo. Sin embargo, fuera de las grandes compañías se necesitan transformadores y generalistas, profesionales que sean igual de solventes negociando un convenio colectivo que implementando planes de carrera individualizados.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine.
Pilar Llácer, Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD, el Instituto de la Economía Digital de ESIC
Además, y en relación a la obligada transformación digital de las empresas hay que considerar:
6. El Director de RRHH pasa a denominarse Director de Personas: El nuevo paradigma de las tecnologías de la información y comunicación ha evolucionado el rol hacia la figura de Director de Personas, una nueva posición que oriente e impulse la transformación digital en todos los stakeholders: personas, clientes y sociedad.
7.La transformación en interacción y liderazgo: El impacto de la tecnología y la diversidad cultural, generacional y de género exi gen unas nuevas competencias. La gestión de Millennials o aprender cómo gestionar personas “diversas” aplicando la tecnología, son cuestiones a tener muy en cuenta.
8. El cambio radical en el desarrollo de equipos: Modelar la cultura de las organizaciones adaptándolas a los entornos digitales supone novedades en la manera que desarrollamos a los equipos, los formamos, los entrenamos, los seleccionamos y los cuidamos.
9.Cuidar en lugar de retener y otros nuevos conceptos asociados al cargo: Reputación, influencia, transparencia, ética, gestión en tiempo real, liderazgo ejemplar, cuidar en lugar de retener, son los conceptos que hay que incluir en el perfil del Director de personas.
10. El nuevo modelo de liderazgo ético: Este nuevo modelo debe englobar tres tipos de liderazgo a. El ejemplar (predicar con el ejemplo)b. El inspirador (las emociones entran en juego) y 3. El prudente (reflexionar antes de actuar).
11.Descubrir las motivaciones de los trabajadores: Las organizaciones deben preocuparse por saber qué les emociona y apasiona a sus colaboradores. Además, los nuevos perfiles que más valoran las empresas son: el compromiso, la confianza, la transparencia, la ejemplaridad, la pasión, un perfil emprendedor y una inagotable capacidad de aprendizaje.
12.Convertir a todos los profesionales en fans de la compañía: Con ese fin es imprescindible conocer e incentivar el uso de los entornos digitales. Por ejemplo, si no estamos en Twitter, no sabremos qué dicen de nosotros, de nuestra gestión, de nuestra empresa.
13.Sé conductor de la felicidad de las personas: Construyamos una cultura corporativa que tenga como objetivo la Felicidad. Todas las personas de la empresa, encabezadas por el Director de Recursos Humanos, tienen que estar involucradas en este proceso de convertir la organización en una marca que enamore a los candidatos.
Conclusión.
Los nuevos Directores de Personas en el seno de las organizaciones están obligados a adaptarse a la nueva realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Factores tales como la globalización, la transformación digital o el liderazgo ético aplicado a la gestión estratégica, han derivado en la necesidad de contar con competencias, aptitudes y habilidades de nuevo cuño que exigen la readaptación de dicho perfil al contexto en el que se desenvuelven las relaciones humanas y laborales de las compañías del siglo XXI.
Fuente: Maribel Rodríguez- Head of HR Division & Added Value Services Robert Walters/ Managers Magazine y Pilar Llácer- Directora del Senior Management Program in Digital Talent (SMPDT) de ICEMD,Instituto de la Economía Digital de ESIC
sábado, 7 de enero de 2017
Dirección de personas 2.0 y empresa global, en el siglo XXI: Riesgos, desafíos y oportunidades
"El reclutamiento y la selección de nuevos talentos en la empresa tiene que adaptarse a una nueva forma de organización, a través de las tecnologías sociales"
Dirección de personas 2.0 y empresa global, en el siglo XXI: Riesgos, desafíos y oportunidades.
“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: Importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la Red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones en un capítulo del estudio. Para eludir el conflicto, Sagardoy aconseja que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa/ IESE Insight.
Dirección de personas 2.0 y empresa global, en el siglo XXI: Riesgos, desafíos y oportunidades.
“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: Importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la Red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones en un capítulo del estudio. Para eludir el conflicto, Sagardoy aconseja que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa/ IESE Insight.
sábado, 15 de octubre de 2016
Actitudes, cualidades e influencia en la gestión empresarial: ¿Comprenden los líderes el significado de escuchar? ...¿lo practican realmente?
"Escuche con empatía y ganará influencia".
Actitudes, cualidades e influencia en la gestión empresarial: ¿Comprenden los líderes el significado de escuchar? ...¿lo practican realmente?.
Fue mi abuela, y no Peter Drucker, Warren Bennis o Jim Collins, la persona que más influyó sobre mí. Evidentemente, los anteriormente mencionados han tenido también un importante impacto en mi vida profesional y personal pero, sin lugar a dudas, mi abuela ha sido mi modelo de liderazgo. Ella siempre supo escuchar muy atentamente.
De pequeña recuerdo la permanente intensidad y atención de su mirada. Mi abuela siempre nos miraba directamente a los ojos y nos escuchaba con muchísima concentración; como si escuchase la cosa más importante que pudiera oír en ese momento. De hecho, recuerdo que nunca nos interrumpía.
Su concentración al escucharnos se complementaba con respuestas calurosas que estimulaban la conversación. Gracias a ella, aprendimos a escuchar y a querer ser como ella, con su gran sensibilidad y capacidad de aprecio por los demás. Eran estas lecciones que pude aprender a su lado y practicar cada día.
A menudo pienso en algo que quiso que memorizase. Cuando ella era pequeña, su familia era propietaria de un aserradero en Pensilvania y hacían piezas de barriles. La familia construyó este aserradero a mediados de 1840. Cerca había una escuela (de una sola habitación), en la que tanto ella como su padre y su abuelo habían estudiado. En un recuadro sobre la pizarra, había una máxima que decía: “Para encontrar los caminos de la sabiduría hay cinco cosas que debes observar y cuidar: A quién hablas, de quién hablas, cómo hablas, cuándo hablas, y dónde hablas”.
Memoricé esta máxima cuando tenía solo ocho años; es más, las únicas veces en las que me he metido en problemas ha sido cuando he olvidado este sabio consejo de mi abuela.
Releyendo el artículo “El líder que escucha”, volví a pensar en todos estos temas y en la relevancia que tienen. Escuchar es un arte.
Cuando las personas hablan, requieren nuestra plena atención. Debemos focalizarnos en lo que dicen; no solo debemos escuchar atentamente, sino también prestar atención a los mensajes que hay detrás de sus palabras. Por ello es tan importante mirar directamente a los ojos de aquel a quien escuchamos. Hay que estar conectados visualmente y hay que focalizarse en esa persona. Esta actitud no es otra cosa que respeto, apreciación y anticipación, y conforma una cualidad esencial para el liderazgo.
Por eso, escuchar es una de las formas más efectivas de aprender lo que los demás valoran. Cuando escuchamos a nuestros clientes, colegas o accionistas, aprendemos a conocer lo que ellos valoran. Esta actitud es crítica, y además es una de las cualidades (o capacidades) que nos permite obtener una mayor comprensión de quienes nos rodean.
Cuando escuchamos de forma comprometida, comunicar no solo significa decir algo; comunicar es ser escuchado. Por eso el líder, de forma consciente, debe preguntar: “¿Me entendéis?, ¿se escucha mi mensaje?”. Cuántas veces hemos escuchado a un líder quejarse diciendo: “¡Os lo dije y os lo he repetido hasta la saciedad…, pero es que aquí nadie se entera de nada!”. En este caso es evidente que el líder, aunque hablase, no era escuchado y no conseguía comunicar.
Cuando es obvio que a uno no se le escucha, me parece que ha llegado el momento de que el “no escuchado” se ponga a escuchar. Ha llegado el momento de hacer llegar el mensaje de una forma diferente.
La escucha es un elemento esencial, quizás el más esencial, de un liderazgo eficiente y efectivo. Pero, ¿cómo estimulamos a los demás para que nos escuchen? Escuchar no es una acción realizada individual e independientemente; es una conexión. Cuanto más éxito tiene esta conexión, mejor escuchado es uno. Cuando esta relación es de ida y vuelta: yo escucho, tú respondes, tú escuchas, yo respondo, ponemos en marcha un círculo mágico de comunicación donde los mensajes se transmiten de forma eficiente. Una cara inexpresiva no es el método más conductivo para los buenos escuchadores y por eso se responde con expresividad.
Si creemos que la calidad y el carácter de un líder determina el rendimiento de los resultados, el éxito de nuestro liderazgo depende de cuán efectivos seamos a la hora de movilizar a nuestra gente alrededor de los valores, la visión y la misión que tenemos y cómo de efectiva sea nuestra gente a la hora de escuchar a los clientes. Siempre tendremos mucho más éxito cuando la comunicación sea circular.
Si estamos de acuerdo en que el feedback positivo es clave para hacer crecer la relaciones y transformarlas en productivas, os recomiendo que eliminéis el “pero” de vuestro vocabulario. Cuántas veces nos ha dicho alguien lo bien que hemos hecho algo, y cuando te estás sintiendo bien con ese comentario aparece el “pero”.
En ese instante, la energía positiva que te proporciona ese feedback positivo, esa enhorabuena, se pierde, permaneciendo el “pero” –valga la redundancia–, “pero” no es el enemigo de nadie, ni del escuchador ni del hablante.
En cambio, “además” o “y” nos abre el camino para una transición suave para tender un puente de aprecio mutuo y para estimular relaciones efectivas; así que, si reemplazamos el “pero” por el “y”, conseguiremos que los otros nos perciban con una mente más abierta y nos escuchen más atentamente.
Otra forma esencial de escucha es aquella que se centra en nosotros y explora nuestro interior. Si no somos capaces de escuchar tres susurros específicos de nuestro interior, perderemos muchos mensajes. En primer lugar, están los susurros de nuestro organismo, que tienen como misión hacernos conscientes de que hay algo en nosotros que no está funcionando correctamente.
Cuanto más intelectuales seamos, más ignoraremos esos susurros de nuestro organismo, lo cual es un error. No podemos ignorar a nuestro cuerpo cuando intenta comunicarnos un problema, pues llegará el día –y siempre llega– en que aparezca la enfermedad, la patología.
En segundo lugar, están los susurros del corazón, que abarcan a quienes queremos, a quienes nos quieren y a aquellos con quienes nos relacionamos. Por último, están los susurros de nuestro espíritu. Estos son suaves susurros que nos confortan, curan e inspiran.
Cuando ignoramos estos susurros, nuestras vidas se ven reducidas, empequeñecidas. La realidad es que nunca llegamos a los niveles que podríamos alcanzar en auto-comprensión o en fuerza y solidez en las relaciones con otros.
Esto hace que vuelva a pensar en mi abuela quien, al tiempo que escuchaba a sus nietos y bisnietos, nos contaba historias de nuestra familia en épocas como la guerra civil, donde las mujeres se quedaban al cargo de la casa y los hombres partían… Nos contaba historias de una forma tan irresistible que la escuchábamos anonadados y, aún hoy, muchos años después de su falta, todavía las recordamos con claridad meridiana.
Conclusión.
Un mundo en dificultad requiere nuevos niveles de liderazgo de todos nosotros, donde quiera que estemos y hagamos lo que hagamos. Cuando los tiempos se vuelven complejos, el arte, la disciplina de una comunicación efectiva y eficiente adquiere todavía más importancia, y escuchar es la llave para que los líderes sean oídos y escuchados.
Además, aquellos que practiquen el arte de la diplomacia, fracasarán si el arte de escuchar no forma parte de sus capacidades. Escuchar es parte del arte del liderazgo, y es incluso más importante como instrumento para que se produzcan cambios positivos.
Fuente: Frances Hesselbein- CEO de Leader to leader Institute/ Executive Excellence.
Actitudes, cualidades e influencia en la gestión empresarial: ¿Comprenden los líderes el significado de escuchar? ...¿lo practican realmente?.
Fue mi abuela, y no Peter Drucker, Warren Bennis o Jim Collins, la persona que más influyó sobre mí. Evidentemente, los anteriormente mencionados han tenido también un importante impacto en mi vida profesional y personal pero, sin lugar a dudas, mi abuela ha sido mi modelo de liderazgo. Ella siempre supo escuchar muy atentamente.
De pequeña recuerdo la permanente intensidad y atención de su mirada. Mi abuela siempre nos miraba directamente a los ojos y nos escuchaba con muchísima concentración; como si escuchase la cosa más importante que pudiera oír en ese momento. De hecho, recuerdo que nunca nos interrumpía.
Su concentración al escucharnos se complementaba con respuestas calurosas que estimulaban la conversación. Gracias a ella, aprendimos a escuchar y a querer ser como ella, con su gran sensibilidad y capacidad de aprecio por los demás. Eran estas lecciones que pude aprender a su lado y practicar cada día.
A menudo pienso en algo que quiso que memorizase. Cuando ella era pequeña, su familia era propietaria de un aserradero en Pensilvania y hacían piezas de barriles. La familia construyó este aserradero a mediados de 1840. Cerca había una escuela (de una sola habitación), en la que tanto ella como su padre y su abuelo habían estudiado. En un recuadro sobre la pizarra, había una máxima que decía: “Para encontrar los caminos de la sabiduría hay cinco cosas que debes observar y cuidar: A quién hablas, de quién hablas, cómo hablas, cuándo hablas, y dónde hablas”.
Memoricé esta máxima cuando tenía solo ocho años; es más, las únicas veces en las que me he metido en problemas ha sido cuando he olvidado este sabio consejo de mi abuela.
Releyendo el artículo “El líder que escucha”, volví a pensar en todos estos temas y en la relevancia que tienen. Escuchar es un arte.
Cuando las personas hablan, requieren nuestra plena atención. Debemos focalizarnos en lo que dicen; no solo debemos escuchar atentamente, sino también prestar atención a los mensajes que hay detrás de sus palabras. Por ello es tan importante mirar directamente a los ojos de aquel a quien escuchamos. Hay que estar conectados visualmente y hay que focalizarse en esa persona. Esta actitud no es otra cosa que respeto, apreciación y anticipación, y conforma una cualidad esencial para el liderazgo.
Por eso, escuchar es una de las formas más efectivas de aprender lo que los demás valoran. Cuando escuchamos a nuestros clientes, colegas o accionistas, aprendemos a conocer lo que ellos valoran. Esta actitud es crítica, y además es una de las cualidades (o capacidades) que nos permite obtener una mayor comprensión de quienes nos rodean.
Cuando escuchamos de forma comprometida, comunicar no solo significa decir algo; comunicar es ser escuchado. Por eso el líder, de forma consciente, debe preguntar: “¿Me entendéis?, ¿se escucha mi mensaje?”. Cuántas veces hemos escuchado a un líder quejarse diciendo: “¡Os lo dije y os lo he repetido hasta la saciedad…, pero es que aquí nadie se entera de nada!”. En este caso es evidente que el líder, aunque hablase, no era escuchado y no conseguía comunicar.
Cuando es obvio que a uno no se le escucha, me parece que ha llegado el momento de que el “no escuchado” se ponga a escuchar. Ha llegado el momento de hacer llegar el mensaje de una forma diferente.
La escucha es un elemento esencial, quizás el más esencial, de un liderazgo eficiente y efectivo. Pero, ¿cómo estimulamos a los demás para que nos escuchen? Escuchar no es una acción realizada individual e independientemente; es una conexión. Cuanto más éxito tiene esta conexión, mejor escuchado es uno. Cuando esta relación es de ida y vuelta: yo escucho, tú respondes, tú escuchas, yo respondo, ponemos en marcha un círculo mágico de comunicación donde los mensajes se transmiten de forma eficiente. Una cara inexpresiva no es el método más conductivo para los buenos escuchadores y por eso se responde con expresividad.
Si creemos que la calidad y el carácter de un líder determina el rendimiento de los resultados, el éxito de nuestro liderazgo depende de cuán efectivos seamos a la hora de movilizar a nuestra gente alrededor de los valores, la visión y la misión que tenemos y cómo de efectiva sea nuestra gente a la hora de escuchar a los clientes. Siempre tendremos mucho más éxito cuando la comunicación sea circular.
Si estamos de acuerdo en que el feedback positivo es clave para hacer crecer la relaciones y transformarlas en productivas, os recomiendo que eliminéis el “pero” de vuestro vocabulario. Cuántas veces nos ha dicho alguien lo bien que hemos hecho algo, y cuando te estás sintiendo bien con ese comentario aparece el “pero”.
En ese instante, la energía positiva que te proporciona ese feedback positivo, esa enhorabuena, se pierde, permaneciendo el “pero” –valga la redundancia–, “pero” no es el enemigo de nadie, ni del escuchador ni del hablante.
En cambio, “además” o “y” nos abre el camino para una transición suave para tender un puente de aprecio mutuo y para estimular relaciones efectivas; así que, si reemplazamos el “pero” por el “y”, conseguiremos que los otros nos perciban con una mente más abierta y nos escuchen más atentamente.
Otra forma esencial de escucha es aquella que se centra en nosotros y explora nuestro interior. Si no somos capaces de escuchar tres susurros específicos de nuestro interior, perderemos muchos mensajes. En primer lugar, están los susurros de nuestro organismo, que tienen como misión hacernos conscientes de que hay algo en nosotros que no está funcionando correctamente.
Cuanto más intelectuales seamos, más ignoraremos esos susurros de nuestro organismo, lo cual es un error. No podemos ignorar a nuestro cuerpo cuando intenta comunicarnos un problema, pues llegará el día –y siempre llega– en que aparezca la enfermedad, la patología.
En segundo lugar, están los susurros del corazón, que abarcan a quienes queremos, a quienes nos quieren y a aquellos con quienes nos relacionamos. Por último, están los susurros de nuestro espíritu. Estos son suaves susurros que nos confortan, curan e inspiran.
Cuando ignoramos estos susurros, nuestras vidas se ven reducidas, empequeñecidas. La realidad es que nunca llegamos a los niveles que podríamos alcanzar en auto-comprensión o en fuerza y solidez en las relaciones con otros.
Esto hace que vuelva a pensar en mi abuela quien, al tiempo que escuchaba a sus nietos y bisnietos, nos contaba historias de nuestra familia en épocas como la guerra civil, donde las mujeres se quedaban al cargo de la casa y los hombres partían… Nos contaba historias de una forma tan irresistible que la escuchábamos anonadados y, aún hoy, muchos años después de su falta, todavía las recordamos con claridad meridiana.
Conclusión.
Un mundo en dificultad requiere nuevos niveles de liderazgo de todos nosotros, donde quiera que estemos y hagamos lo que hagamos. Cuando los tiempos se vuelven complejos, el arte, la disciplina de una comunicación efectiva y eficiente adquiere todavía más importancia, y escuchar es la llave para que los líderes sean oídos y escuchados.
Además, aquellos que practiquen el arte de la diplomacia, fracasarán si el arte de escuchar no forma parte de sus capacidades. Escuchar es parte del arte del liderazgo, y es incluso más importante como instrumento para que se produzcan cambios positivos.
Fuente: Frances Hesselbein- CEO de Leader to leader Institute/ Executive Excellence.
lunes, 1 de agosto de 2016
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados
"Teniendo en cuenta que el mundo está cada vez más interconectado, lo más probable es que la importancia del crowdsourcing crezca en el futuro".
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara?. Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: Debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen: •Una segunda opinión. Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
1. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
2. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
3. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
4. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
5. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
6. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Conclusión.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara?. Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: Debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen: •Una segunda opinión. Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
1. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
2. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
3. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
4. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
5. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
6. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Conclusión.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
domingo, 3 de abril de 2016
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad
"Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos".
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.
Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.
Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.
Existen dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.
Las edades del hombre.
La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.
Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.
¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.
Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.
Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.
Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.
Condicionantes externos.
El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.
Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.
Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.
La edad, un parámetro más.
El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.
Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.
Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.
Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.
Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.
Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.
Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.
Existen dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.
Las edades del hombre.
La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.
Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.
¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.
Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.
Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.
Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.
Condicionantes externos.
El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.
Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.
Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.
La edad, un parámetro más.
El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.
Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.
Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.
Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.
Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.
sábado, 12 de marzo de 2016
Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook
"Facebook ha decidido cambiar su política fiscal y pagar impuestos allí donde obtiene sus ingresos, en vez de desviarlos a un país con un mejor tratamiento fiscal. Bueno, al menos en el caso del Reino Unido, donde en 2014 Facebook pagó sólo 4.327 libras en impuestos".
Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook.
No se sabe muy bien si las razones del cambio son debidas al miedo a una crisis de imagen, o por la amenaza de una actuación del gobierno británico. Quizás es que Mark Zuckerberg se leyó el artículo publicado en Cinco Días sobre las implicaciones éticas en el pago de los impuestos.
No es nuevo que las empresas, dentro de la legalidad, traten de recortar sus facturas fiscales tanto como puedan para mejorar su cuenta de resultados. Y tampoco es nuevo que ciertas empresas multinacionales, gracias a su amplia gestión de activos en tantísimos lugares del mundo, sean capaces de encontrar interpretaciones favorables del marco legal para reducir su contribución fiscal hasta límites insospechados.
En ocasiones, este ejercicio casi metódico y profesionalizado del recorte de impuestos ha llevado a lo que conocemos como “evasión de impuestos” (tax evasion), que no es otra cosa que una práctica ilegal para no tener que afrontar las cargas fiscales que, por ley, deben asumirse. Sin embargo, las noticias que han aparecido en los últimos días no tratan sobre prácticas ilegales, sino sobre prácticas estrictamente legales que respetan tanto las diferentes legislaciones nacionales como las regulaciones internacionales.
Estas prácticas de “elusión de impuestos” (tax avoidance) son de las que se está “acusando”, si se puede decir en estos términos, a empresas multinacionales con tanta presencia como Starbucks, Google, Amazon o Apple.
Recordar un acontecimiento más que anecdótico puede ayudarnos a comprender en profundidad qué se está discutiendo estos días. En noviembre de 2012 tuvo lugar una sesión del comité británico de cuentas públicas a la que asistieron directivos de Google, Amazon y Starbucks para tratar de aclarar hasta qué punto estas multinacionales podrían estar eludiendo impuestos.
Las declaraciones de Matt Brittin, directivo de Google en Europa, dieron a conocer ciertas prácticas como la localización de la sede europea en Irlanda por su baja fiscalidad o la localización de ciertos derechos de propiedad intelectual en Bermudas, alegando que, al fin y al cabo, la compañía tenía el deber con sus accionistas de minimizar sus costes. Matt Brittin, como otros ejecutivos, afirmó que nada de lo que se había estado haciendo suponía una ilegalidad, a lo que Margaret Hodge, la presidenta del comité, respondió: “No se les acusa de cometer actos ilegales. Se les acusa de cometer actos inmorales”.
No estamos, por tanto, ante un problema de cumplimiento legal, sino ante un problema de ética. Estamos acostumbrados a acudir a la ley para tratar los casos de evasión fiscal, y calificar como ilegal aquello que, ya de primeras, todos consideramos inmoral. Pero no sucede así con los casos de elusión fiscal. Aquí el debate requiere introducir algunos conceptos con los que no estamos tan familiarizados.
Legalidad y ética.
Lo que este conflicto pone de manifiesto, en primer lugar, es que la ley es necesaria para generar un entorno empresarial sano y responsable. Gracias a la ley se establecen unos parámetros respecto a lo que es justo o injusto, y, en consecuencia, se desincentivan posibles malas prácticas o se incentivan buenas conductas.
En este sentido, son más que bienvenidos todos los esfuerzos que gobiernos y agencias internacionales están llevando a cabo. Una acción coordinada apropiada permitirá, tanto armonizar marcos fiscales que desincentiven la huida de capital hacia paraísos fiscales, como facilitar la recaudación de los impuestos en los países que corresponda en función de la actividad desarrollada.
En segundo lugar, aunque sea necesaria, la ley no es suficiente. Entre otras razones, porque cualquier ley está sujeta a ser interpretada de diversos modos, hasta el punto que, como se dice en el ámbito jurídico, puede haber acciones que, aunque no vayan en contra de la letra, pueden ir en contra del “espíritu de la ley”. Cualquier ley, además de establecer un deber legal, debe ser interpretada desde una reflexión moral. En consecuencia, que las empresas paguen sus impuestos no es sólo un deber legal, sino más todavía una obligación moral.
Por lo tanto, en tercer lugar, es necesaria una reflexión moral previa sobre qué implica para la empresa ser una buena ciudadana y cuáles son sus derechos y obligaciones. Es entonces cuando uno debe preguntarse si, a pesar de lo que la ley le permita hacer, la cantidad de impuestos que paga corresponde a su nivel de actividad económica y a la contribución que se espera que haga a la sociedad, como contrapartida a los beneficios que ha obtenido a través de su actividad.
La contribución fiscal está entre las primeras obligaciones legales y morales de las empresas. Si éstas no cumplen con sus responsabilidades primarias, de muy poco servirán otras iniciativas corporativas en ámbitos sociales o medioambientales.
Más bien, estas prácticas no dejarán de ser percibidas por los consumidores como meras herramientas de greenwashing destinadas únicamente a mejorar la propia imagen corporativa, para, paradójicamente, terminar empeorándola. Si verdaderamente las empresas quieren contribuir y que así lo valoren sus conciudadanos, las prioridades de su RSE deben quedar muy claras: en primer lugar, cumplir de la mejora manera lo que explícitamente constituye su operativa ordinaria; y, después, en la medida en que puedan permitírselo, colaborar en otras iniciativas voluntarias.
Conclusión.
Una empresa que desee adoptar una actitud responsable en materia fiscal, debe apoyarse en unos principios firmes, y no sólo en un cálculo de cuánto paga y cuánto puede ahorrarse.
En primer lugar, el buen gobierno, que favorecerá el respeto a la legalidad, la configuración de unas prioridades bien definidas y la consistencia en la toma de decisiones. Por otra parte, la transparencia, para facilitar la información relevante, evitando entramados legales que distorsionen una imagen fiel de la actividad de la empresa.
La responsabilidad y la rendición de cuentas, que lleven a la empresa a cumplir sus obligaciones allí donde lleva a cabo sus actividades, sin montar esquemas financieros que permitan un movimiento irreal de capitales por razones puramente fiscales. Y, como nadie es buen juez en causa propia, para estar seguros de que se hacen las cosas correctas, es conveniente pedir consejo, además de al asesor fiscal, al asesor ético.
Fuente: Joan Fontrodona/ IESE Insight.
Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook.
No se sabe muy bien si las razones del cambio son debidas al miedo a una crisis de imagen, o por la amenaza de una actuación del gobierno británico. Quizás es que Mark Zuckerberg se leyó el artículo publicado en Cinco Días sobre las implicaciones éticas en el pago de los impuestos.
No es nuevo que las empresas, dentro de la legalidad, traten de recortar sus facturas fiscales tanto como puedan para mejorar su cuenta de resultados. Y tampoco es nuevo que ciertas empresas multinacionales, gracias a su amplia gestión de activos en tantísimos lugares del mundo, sean capaces de encontrar interpretaciones favorables del marco legal para reducir su contribución fiscal hasta límites insospechados.
En ocasiones, este ejercicio casi metódico y profesionalizado del recorte de impuestos ha llevado a lo que conocemos como “evasión de impuestos” (tax evasion), que no es otra cosa que una práctica ilegal para no tener que afrontar las cargas fiscales que, por ley, deben asumirse. Sin embargo, las noticias que han aparecido en los últimos días no tratan sobre prácticas ilegales, sino sobre prácticas estrictamente legales que respetan tanto las diferentes legislaciones nacionales como las regulaciones internacionales.
Estas prácticas de “elusión de impuestos” (tax avoidance) son de las que se está “acusando”, si se puede decir en estos términos, a empresas multinacionales con tanta presencia como Starbucks, Google, Amazon o Apple.
Recordar un acontecimiento más que anecdótico puede ayudarnos a comprender en profundidad qué se está discutiendo estos días. En noviembre de 2012 tuvo lugar una sesión del comité británico de cuentas públicas a la que asistieron directivos de Google, Amazon y Starbucks para tratar de aclarar hasta qué punto estas multinacionales podrían estar eludiendo impuestos.
Las declaraciones de Matt Brittin, directivo de Google en Europa, dieron a conocer ciertas prácticas como la localización de la sede europea en Irlanda por su baja fiscalidad o la localización de ciertos derechos de propiedad intelectual en Bermudas, alegando que, al fin y al cabo, la compañía tenía el deber con sus accionistas de minimizar sus costes. Matt Brittin, como otros ejecutivos, afirmó que nada de lo que se había estado haciendo suponía una ilegalidad, a lo que Margaret Hodge, la presidenta del comité, respondió: “No se les acusa de cometer actos ilegales. Se les acusa de cometer actos inmorales”.
No estamos, por tanto, ante un problema de cumplimiento legal, sino ante un problema de ética. Estamos acostumbrados a acudir a la ley para tratar los casos de evasión fiscal, y calificar como ilegal aquello que, ya de primeras, todos consideramos inmoral. Pero no sucede así con los casos de elusión fiscal. Aquí el debate requiere introducir algunos conceptos con los que no estamos tan familiarizados.
Legalidad y ética.
Lo que este conflicto pone de manifiesto, en primer lugar, es que la ley es necesaria para generar un entorno empresarial sano y responsable. Gracias a la ley se establecen unos parámetros respecto a lo que es justo o injusto, y, en consecuencia, se desincentivan posibles malas prácticas o se incentivan buenas conductas.
En este sentido, son más que bienvenidos todos los esfuerzos que gobiernos y agencias internacionales están llevando a cabo. Una acción coordinada apropiada permitirá, tanto armonizar marcos fiscales que desincentiven la huida de capital hacia paraísos fiscales, como facilitar la recaudación de los impuestos en los países que corresponda en función de la actividad desarrollada.
En segundo lugar, aunque sea necesaria, la ley no es suficiente. Entre otras razones, porque cualquier ley está sujeta a ser interpretada de diversos modos, hasta el punto que, como se dice en el ámbito jurídico, puede haber acciones que, aunque no vayan en contra de la letra, pueden ir en contra del “espíritu de la ley”. Cualquier ley, además de establecer un deber legal, debe ser interpretada desde una reflexión moral. En consecuencia, que las empresas paguen sus impuestos no es sólo un deber legal, sino más todavía una obligación moral.
Por lo tanto, en tercer lugar, es necesaria una reflexión moral previa sobre qué implica para la empresa ser una buena ciudadana y cuáles son sus derechos y obligaciones. Es entonces cuando uno debe preguntarse si, a pesar de lo que la ley le permita hacer, la cantidad de impuestos que paga corresponde a su nivel de actividad económica y a la contribución que se espera que haga a la sociedad, como contrapartida a los beneficios que ha obtenido a través de su actividad.
La contribución fiscal está entre las primeras obligaciones legales y morales de las empresas. Si éstas no cumplen con sus responsabilidades primarias, de muy poco servirán otras iniciativas corporativas en ámbitos sociales o medioambientales.
Más bien, estas prácticas no dejarán de ser percibidas por los consumidores como meras herramientas de greenwashing destinadas únicamente a mejorar la propia imagen corporativa, para, paradójicamente, terminar empeorándola. Si verdaderamente las empresas quieren contribuir y que así lo valoren sus conciudadanos, las prioridades de su RSE deben quedar muy claras: en primer lugar, cumplir de la mejora manera lo que explícitamente constituye su operativa ordinaria; y, después, en la medida en que puedan permitírselo, colaborar en otras iniciativas voluntarias.
Conclusión.
Una empresa que desee adoptar una actitud responsable en materia fiscal, debe apoyarse en unos principios firmes, y no sólo en un cálculo de cuánto paga y cuánto puede ahorrarse.
En primer lugar, el buen gobierno, que favorecerá el respeto a la legalidad, la configuración de unas prioridades bien definidas y la consistencia en la toma de decisiones. Por otra parte, la transparencia, para facilitar la información relevante, evitando entramados legales que distorsionen una imagen fiel de la actividad de la empresa.
La responsabilidad y la rendición de cuentas, que lleven a la empresa a cumplir sus obligaciones allí donde lleva a cabo sus actividades, sin montar esquemas financieros que permitan un movimiento irreal de capitales por razones puramente fiscales. Y, como nadie es buen juez en causa propia, para estar seguros de que se hacen las cosas correctas, es conveniente pedir consejo, además de al asesor fiscal, al asesor ético.
Fuente: Joan Fontrodona/ IESE Insight.
sábado, 19 de diciembre de 2015
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado
"El secreto de cómo fidelizar clientes no es patrimonio de unos pocos. Es un conocimiento público, pero que muy pocas organizaciones ponen en práctica".
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.
¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.
Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.
Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.
Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.
Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:
1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.
2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.
3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.
4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.
En qué consiste la lealtad.
Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:
1. Que el cliente compre más a menudo.
2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.
3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.
Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.
La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:
1. Coste de adquisición de nuevos clientes.
2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.
Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.
La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.
Este error se nota en los resultados:
1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.
2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.
3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.
4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.
5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.
Conclusión.
Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.
Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.
Fuente: Lantares
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.
¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.
Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.
Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.
Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.
Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:
1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.
2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.
3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.
4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.
En qué consiste la lealtad.
Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:
1. Que el cliente compre más a menudo.
2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.
3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.
Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.
La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:
1. Coste de adquisición de nuevos clientes.
2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.
Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.
La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.
Este error se nota en los resultados:
1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.
2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.
3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.
4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.
5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.
Conclusión.
Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.
Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.
Fuente: Lantares
viernes, 11 de diciembre de 2015
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados
"Teniendo en cuenta que el mundo está cada vez más interconectado, lo más probable es que la importancia del crowdsourcing crezca en el futuro".
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En el año 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara? Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen:
1. Una segunda opinión: Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
2. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
3. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
4. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
5. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
6. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
7. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En el año 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara? Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen:
1. Una segunda opinión: Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
2. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
3. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
4. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
5. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
6. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
7. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
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