Liderazgo carismático en las organizaciones: ¿Es realmente necesario?

¿Liderazgo carismático? Actualmente es muy habitual hablar de la necesidad del liderazgo carismático en las organizaciones, sin embargo es necesario alertar y advertir sobre los peligros derivados del culto a la personalidad y la adulación en exceso porque en situaciones complejas se puede olvidar al equipo que acompaña y sigue al líder para ver a éste como el único “salvador” capaz de superar las dificultades….así, el carisma no tiene por qué estar relacionado con el liderazgo, en este sentido muchos líderes tienen algo en común: no son carismáticos. Como atributos parece evidente que valen más los principios, la ética, el pensamiento crítico, la capacidad de análisis y la planificación estratégica que el carisma.

Diversidad y liderazgo inclusivo en las organizaciones: Una estrategia eficaz para diferenciarse y ganar competitividad

Diferenciándose de la competencia: La política de innovación como piedra angular de la cultura organizacional y la estrategia de la empresa

"Definitivamente sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, diferenciación, y con todo ello, oportunidades y mercado".

Diferenciándose de la competencia: La política de innovación como piedra angular de la cultura organizacional y la estrategia de la empresa.

El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en una cuestión habitual, al igual que necesaria en el ámbito de las políticas de la empresa, al igual que muchos otras como es el caso de la re- ingeniería, la cultura organizacional, la búsqueda constante de la excelencia o la calidad total.

Aunque muchos empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.

Sin embargo, ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos. Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en la empresa:

1. Innovar es mucho más que tecnología.

Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.

Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar el compromiso y la motivación de su capital humano, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.

Como puede observar esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar. La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.

2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.

Aunque muchas empresas crean un departamento de innovación "ad hoc", parece evidente que lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido parece evidente quela innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su capital humano.

La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.

Como se observa la integración de las personas en las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.

Hay directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en crear y hacer funcionar programas relacionados con su objetivo. Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr. Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.

3. Asegúrese que su capital humano clave entiende el concepto.

Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.

De poco servirá lanzar una campaña con , salvapantallas, lonas, reuniones y demás si su gente clave no tiene claro el propósito o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.

Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya sean conscientes y estén convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.

4. Conductas a promover.

Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.

Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben de ser conscientes de que pueden ser cuestionados. Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar, o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional.

Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la vida y actividad cotidiana de la empresa. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.

5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.

Una empresa innovadora está formada por capital humano emprendedor, curioso, insatisfecho y dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.

La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como elementos relevantes sometidos a la correspondiente evaluación. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.

Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.

6. La importancia de reconocer las carencias en la cultura de innovación.

En ocasiones nos auto engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le aporta una ventaja competitiva real y le sitúa a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:

a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.

b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.

c. El personal y los jefes se enorgullecen de los éxitos alcanzados en pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa, en lugar de hablar de los nuevos aciertos, metas y desafíos a abordar.

d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.

e. Falta la información necesaria sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.

Conclusión.

Si ha detectado que su empresa aún no está centrada en la innovación y desea cambiar; reúna a su equipo líder y hable sobre ello. Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una empresa innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.

Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos... y no olvide que innovar no es una meta, sino la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización

“Todo cambia, nada desaparece. No hay nada en el mundo que sea permanente. Nada avanza de manera inexorable. Todas las cosas creadas son de naturaleza cambiante. Incluso los siglos se deslizan en constante movimiento”.

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización.

Un mercado global y exigente, una competencia cada vez más feroz y un desarrollo tecnológico acelerado hacen que las organizaciones tengan que adaptarse constantemente antes las nuevas necesidades: Reestructuraciones, fusiones, adquisiciones, lanzamiento de nuevas líneas de negocio, incorporación de nuevas tecnologías.

Para la mayoría de empresas el cambio es una oportunidad de crecer y aprender; en cambio, para otras es sinónimo de inconvenientes e incertidumbre. Conocer las claves para gestionar el cambio -ajustando y capacitando el capital humano e integrando nuevos recursos- es vital para la supervivencia y competitividad de nuestra empresa.

En este sentido, Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes siete preguntas sobre:

1. El tamaño del cambio.

Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.

2. La respuesta de los profesionales.

En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.

3. La forma de crear un cambio armónico.

Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.

4. La manera en la que se va a liderar el cambio.

Los profesionales actuales, conectados y alerta, demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y dirigirlo.

5. La manera de formular el cambio.

El capital humano ha estado expuesto a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos.

6. Las historias a compartir sobre el cambio.

Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.

7. La importancia de los profesionales para desarrollar la estrategia de cambio.

La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.
Conclusión.

Conclusión.

El cambio mal gestionado puede despertar una reacción en contra -actitudes de resistencia y oposición- de nuestros colaboradores y compañeros que haga peligrar no solo el proyecto y la productividad de la empresa, sino también nuestra reputación y carrera como profesionales.

Por ello, el primer paso es crear y visibilizar la necesidad del cambio en la organización, generar una actitud positiva compartiendo y empatizando con los equipos y, por último, crear una hoja de ruta con una planificación realista en cuanto a resultados. El objetivo es conquistar la razón y el sentimiento de los colaboradores, soportes e ingredientes necesarios para que el cambio triunfe.

Fuente: Isabel Carrasco/ Managers Magazine.

Rendimiento y retención del capital humano en la empresa: Los beneficios de apoyar la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras

"Los beneficios generados por el apoyo a la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras. El capital humano de las organizaciones rinde más y mejor, y lo que es más importante, se queda en la empresa"

Rendimiento y retención del capital humano en la empresa: Los beneficios de apoyar la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras.


¿Escucha a sus colaboradores cuando le explican las dificultades que tienen para conciliar trabajo y familia? ¿Ayuda a resolver problemas de horarios? ¿Es un buen ejemplo de equilibrio entre la vida laboral y familiar? Si la respuesta es afirmativa, no solo está ayudando a las personas que dirige, también a su empresa.

Eso indican algunas investigaciones, que apuntan que los directivos y mandos intermedios que apoyan la conciliación contribuyen a un mayor rendimiento de sus empleados.

La profesora del IESE Mireia Las Heras, Spela Trefalt y Pablo Ignacio Escribano profundizan en este campo con una investigación centrada en cómo influye el contexto nacional en esta mejora.

Tras encuestar a 988 empleados de Brasil, Chile y Ecuador, tres países latinoamericanos con contextos culturales, tasas de desempleo y niveles de gasto social diferentes, los autores concluyen que los beneficios de apoyar la conciliación no entienden de fronteras.

El hallazgo es doblemente importante, pues ese apoyo puede conseguirse con unas pocas horas de formación y tiene efectos positivos en todos los países estudiados.

El apoyo a la conciliación, en su contexto.

La investigación muestra que el contexto nacional es un predictor importante de hasta qué punto influye (directa e indirectamente) el comportamiento de directivos y mandos intermedios en el rendimiento y la retención de los empleados. Dicho contexto puede ser "tanto una fuente como una amenaza para los recursos de las personas a la hora de conciliar trabajo y familia".

El apoyo de directivos y mandos intermedios a la conciliación allí donde la tasa de desempleo era más alta incidía más en la mejora del rendimiento y se revelaba más decisivo en la predisposición de los empleados a permanecer en la empresa. El nivel de gasto social de cada país también influye, directa e indirectamente, en las respuestas de los encuestados.

Teniendo en cuenta que menos de un 1% de la investigación sobre dirección de empresas pone el foco en Latinoamérica, el trabajo de Las Heras, Trefalt y Escribano supone una gran aportación al estudio de la conciliación.

Sobre el estudio.

Los autores encuestaron a 988 empleados de Brasil, Chile y Ecuador, que puntuaron a sus superiores en aspectos como la disposición a escuchar las dificultades para conciliar su vida laboral y familiar, la resolución de problemas de horarios, su propio ejemplo como modelo a seguir, la gestión creativa de la conciliación y otros.

También se les preguntó sobre qué efectos positivos tenía su vida familiar en su trabajo y viceversa (por ejemplo, si hacer diversas tareas a la vez en casa mejoraba su capacidad para la multitarea en el trabajo o si hacerlas en el trabajo mejoraba su capacidad para la multitarea en casa). Además, se les inquirió si pensaban dejar su trabajo. Por último, se les pidió que valoraran su rendimiento laboral garantizándoles su anonimato.

Los autores tuvieron en cuenta la tasa de desempleo y el nivel de gasto social de los tres países. Las variables de control fueron sexo, edad, antigüedad y beneficios de la conciliación de la vida laboral y familiar.

Fuente: Mireia Las Heras, Spela Trefalt y Pablo Ignacio Escribano/ IESE Insight.

La lección de la cadena textil "Blanco": Cuando errores estratégicos conducen a la quiebra segura de la empresa

"Cuando hablamos de planificación estratégica empresarial debe existir una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar".

La lección de la cadena textil "Blanco": Cuando errores estratégicos conducen a la quiebra segura de la empresa

Llama la atención la noticia aparecida en medios días atrás sobre la entrada en concurso de la cadena de tiendas Blanco (El Conf. ¿Qué pudo ocurrir para que esta empresa en pocos años pasara de facturar cerca de 300 M€ ganando dinero, aunque poco, a facturar menos de la tercera parte con pérdidas astronómicas y tanta deuda?.

Las fuentes apuntan, además del entorno de crisis, a una serie de decisiones cuestionables y la poco acertada gestión del nuevo propietario saudí tras entrar en la firma, la decisión de “renunciar a las señas de identidad –y por tanto de moda española– que habían hecho fuerte a Blanco hasta entonces”.

En los últimos años he tenido la oportunidad de participar en bastantes procesos de transformación empresarial, y/o de reflotamiento, por lo que he aprendido a fijarme en lo que suele funcionar y lo que no, a pesar de en lo que algunos se empeñen.

Los motivos que, según se señalan, son los desencadenantes de una situación derivada de la manera de operar de no pocos inversores empresariales y/o fondos de inversión, al entrar en el capital de sociedades.

El porqué de muchos fracasos en la inversión.

1. Ego desmedido. Es muy habitual… Hay que tener mucho cuidado con los atajos que llevan a tomar decisiones erróneas: exceso de confianza por estar en posición compradora, condicionarse por prejuicios, sobrevalorar el grado de control sobre las circunstancias, banalizar los datos y la información a favor de la intuición que tanto gusta sacralizar.

2. Análisis poco riguroso del negocio: Se analizan muchos números pero se contrastan con poco rigor o detalle en la gestión del negocio. En muchas empresas, no siempre es evidente si lo que esta “gripado” y penaliza los resultados, es debido a una deficiente gestión, es porque ha caducado la esencia del negocio, o es el propio modelo de negocio de la empresa (es decir, el cómo se crea el valor) lo que ha dejado de estar vigente. Se tiende, además, a sobrevalorar el valor de las sinergias, y a no tener en cuenta lo suficiente el impacto que los cambios van a tener sobre las personas.

3. Ignorar la esencia del negocio: ¿Qué palancas permitieron alzar y mantener un negocio en el tiempo? ¿Qué hueco ocupa un negocio en el mercado? Toca pararse y reflexionar sobre la vigencia de las competencias diferenciales del negocio. Sin embargo al nuevo inversor le suele preocupar poco los orígenes, los valores tradicionales, o toda la experiencia acumulada por una enseña, gran error por cierto… Se trata en muchos casos de sacarle rendimiento a los activos actuales, sustituir rápidamente la visión-misión-valores por unos nuevos, propios del inversor, y que no siempre coinciden con los originarios del negocio en cuestión, y tomar decisiones operativas de calado para mostrar acción, pero sin darse el tiempo suficiente, o contrastarlas. La experiencia dice que los giros bruscos raramente dan buenos resultados, y que para conseguir un nuevo impulso es mejor definir una visión compartida que dé cabida a las distintas sensibilidades, además de escalonar las medidas en el tiempo.

El caso de la cadena textil "Blanco".

Tras un año, el nuevo propietario decidió la estrategia para su nueva marca de moda española: En esencia, desespañolizarla. El factor creativo, lo más importante de un grupo de moda, es dudoso en Dubai, mientras que la moda española cuenta con un gran reconocimiento internacional. Llevar el diseño y la cúpula a Oriente Medio no parece lo más adecuado para un grupo de moda prompta como es Blanco.


No tener claro a quién pertenece la marca. Pretender saber más que tus clientes sobre el posicionamiento de tu marca y producto, es muy osado. El producto no es la marca, la marca es el producto, y pertenece al cliente, punto. Que se lo digan a Coca-Cola o Gap cuando pretendieron introducir cambios sustanciales a los mismos. Los experimentos de mercado o reposicionamientos son siempre delicados. Sólo cuando son causas (y no consecuencias) de caída brutal de las ventas, unos debe jugársela a un “Doble o Nada”. Mientras los clientes se identifiquen con la Marca, ésta y sus productos seguirán teniendo valor, pero “Blanco abandonó el estilo que hasta entonces le había identificado con una clientela joven, desenfadada y de clase media baja: el “animal print”, colores vivos y metales salpicando las creaciones”.

Banalizar el valor del equipo, o lo que es lo mismo, hacer un copy-paste de medidas o decisiones que en otro negocio o circunstancia, funcionaron, lo cual es tremendamente imprudente. Sustituir o dejar fuera al equipo directivo en el inicio del proceso es un suicidio. Sin embargo, “Aterrizar”, como nos gusta hacer en Improven, la estrategia a seguir, con planes operativos realistas, y homogéneos por áreas, mediante la involucración correcta de la organización, es tan importante como el plan.

Es un proceso cruzado, top-down, porque la dirección tiene que ayudar a concienciar la organización sobre la necesidad de cambios y elevar sus expectativas con objetivos ambiciosos, pero también bottom-up, al hacer participar el equipo en la elaboración de las iniciativas para conseguir su adhesión. Es muy probable que durante el proceso se deban de hacer algunos cambios en el equipo, pero el momento y las formas son claves de cara a la organización.

Convertir masivamente, como en el caso Blanco, tiendas propias en franquicias es caro, genera mucho ruido interno, y te aleja del conocimiento del consumidor y su experiencia de compra, que es esencial en mercados tan dinámicos y cambiantes cómo la moda.

Luego está el traer nuevos directivos con dudoso bagaje y sin pensar en su necesaria integración con la cultura, lo cual es, como poco, sospechoso de falta de visión empresarial. En un proceso de cambio conviene pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales: asegurar el corto plazo con un mayor nivel de eficacia operacional diaria, y definir un medio plazo con nuevas soluciones, pero siempre en ese orden, pues debe existir “una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar.”

Conclusión.

Para Blanco ya poco se puede hacer, pero muchas otras compañías necesitan además de capital, un nuevo impulso. Cuando se trata de colaborar con fondos e inversores en valorar los negocios en los que pretenden invertir, además de definir e ejecutar los primeros compases tras la entrada, es básico “el cómo” se dan estos pasos, pues utilizar unas u otras formas facilitará o no una transición ordenada, y creara o no valor para todas las partes: accionistas, acreedores, clientes y empleados.

Fuente: David Gandía/ Improven

Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones

"El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”.Paulo Coelho

Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones.

La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.

En este sentido es necesario realizar una reflexión y fijar las pautas del aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación” y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.

Carina Szpilka cree y considera que la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Así las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva.

La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.

La clave consiste en saber escuchar.

Cuando se dice escuchar se trata de hacerlo sinceramente, descifrando cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.

Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:

1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos?: El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.

2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero: Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.

3. Seamos líderes vulnerables: Humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.

4. Muchas veces la confianza se confunde con la amistad profunda, y no debe ser así: Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.

5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar: Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que muchod creen que no deben estar dentro de la organización.

Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos... el desempeño por un lado y la actitud por otro. En resumen : Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.

6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa: Ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.

7. Digamos siempre la verdad: Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.

Algunos consejos sobre la necesidad de transparencia en la empresa.

1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil... esa es la mejor recomendación”.

2. Es fundamental que antes de salir de los comités de dirección todo el mundo tenga claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.

3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.

4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.


Fuente: Carina Szpilka- Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit / Executive Excellence.

Adaptándose al nuevo escenario de los negocios: Sistemas de gestión de recursos humanos de última generación

"Gracias a las Tecnologías de la Información, los Recursos Humanos se han renovado incorporando importantes cambios que han aportado eficacia a su gestión. Estas tecnologías han mejorado considerablemente el rendimiento de las empresas optimizando la gestión del capital humano gracias a herramientas, como los softwares y a la externalización de ésta actividad con el outsourcing".

Adaptándose al nuevo escenario de los negocios: Sistemas de gestión de recursos humanos de última generación-

En un principio, las herramientas de gestión de activos de Recursos Humanos contribuyeron a realizar, de forma más sencilla, procesos costosos y complicados como la administración del personal y nóminas, y poco a poco fueron ampliando competencias hasta llegar a tener capacidad de controlar incluso los procesos de selección, contratación y formación.

En los últimos tiempos con el apoyo de las TI se han mejorado los procedimientos ligados al conocimiento de las capacidades de los empleados, su evaluación y su proyección en la empresa, factores imprescindibles para la toma de decisiones y la mejora de la productividad. Los conceptos que engloban estos procedimientos son la gestión por competencias y la retribución flexible, nociones que son reconocidas hoy en cualquier empresa.

Las estrategias de los Recursos Humanos.

En el marco de una economía globalizada, los especialistas en Recursos Humanos se han visto obligados últimamente a agudizar el ingenio para buscar allá donde se encuentren los mejores talentos. El conocimiento supone un factor de crecimiento y generación de riqueza, es la principal fuente de ventaja competitiva de las empresas y facilita el camino hacia la sostenibilidad empresarial. La mundialización de la economía obliga a llevar a cabo acciones que se adapten rápidamente a las exigencias del mercado, es decir, planes de acción concretos que serán diferentes según el problema de la demografía que atañe a cada empresa y según la actividad que se desarrolle en la organización.

Los cambios demográficos suponen un nuevo desafío para las empresas que deben elaborar estrategias para afrontar los retos que presenta esta nueva situación, esto supondrá la diferencia entre alcanzar niveles competitivos y mantenerse en el mercado.

En este contexto, se hace imprescindible realizar eficazmente una selección de los mejores perfiles, para poder contar con el personal más cualificado dentro de la empresa. Además, si se quieren conseguir niveles de competitividad será necesario formar y desarrollar las competencias para hacer frente a las necesidades derivadas de la internacionalización y de la transformación de las profesiones.

En este sentido, los procesos de selección han experimentado cambios notables. Antes las compañías publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de los requisitos que debía cumplir el candidato para ocupar el puesto vacante, la tendencia actual es hoy muy distinta.

Ahora es el propio profesional quien selecciona y decide en qué puesto, condiciones e incluso en qué empresa desea trabajar. Sin embargo, no es menos cierto que España está viviendo uno de sus momentos más paradójicos en este ámbito: una alta tasa de paro dentro de una sociedad que necesita y demanda trabajadores cualificados. No cabe duda de que el descenso en el número de titulados por un cambio de mentalidad generacional – suscitado, en gran medida, por el fracaso laboral de los universitarios de la generación anterior-, favorece este panorama.

Además, hay que añadir el problema de la rotación de personal. Las empresas buscan empleados estables que se formen en la compañía y crezcan profesionalmente dentro de ella. Por eso se hace necesario dar con estrategias efectivas para retener a los trabajadores cualificados. Las entidades valoran ahora el talento de sus trabajadores, no sólo por lo que pueden hacer en el día a día en su puesto, sino también por los valores añadidos que pueden aportar a la empresa.

El objetivo de la empresa es retener y fidelizar a una platilla cualificada y para ello es necesario ofrecer al trabajador servicios y ventajas que superen las ofertas de otras empresas y hagan la suya más atractiva con ventajas financieras, mejoras a nivel personal, posibilidades de conciliación de la vida laboral y personal, horarios adecuados, teletrabajo, entre otras medidas.

La retribución flexible y personalizada y la gestión por competencias son los servicios más destacados que se les ofrece a los empleados mejor valorados por los directivos. En este contexto, la evaluación es un proceso clave en el que el directivo participa de forma activa. Desde el centro de gestión de Recursos Humanos se lanzan las campañas de evaluación para todos los colaboradores acompañados de guías de procesos y, posteriormente, se recuperan estos datos para la evaluación.

Al implantar este modelo se mejora la situación competitiva de la compañía para atraer y retener trabajadores, además de apoyar sus objetivos estratégicos y otorgarles una mayor responsabilidad, lo cual aumenta su autoestima, motivación y grado de compromiso.

Por su parte, la gestión por competencias eleva las aptitudes de cada trabajador a un grado de excelencia, profundizando en el desarrollo y el nivel de compromiso del capital humano de una empresa. Es una herramienta mediante la cual se canalizan los deseos y necesidades de los empleados con el objetivo de ayudarles, respaldarles y ofrecerles un desarrollo personal que enriquezca individualmente a cada uno de ellos.

El outsourcing es la solución.

La gestión de todos estos nuevos servicios que ofrecen las empresas resulta complicada para algunos departamentos de Recursos Humanos que no cuentan con los medios suficientes, sobre todo en el caso de las pymes. La externalización de estas gestiones se presenta como la solución, más aún en momentos difíciles económicamente como el actual.

La descentralización de los RR.HH. ha sido posible gracias a la irrupción de las Intranet, los Autoservicios y la gestión documental. Mediante estas herramientas se pudo descentralizar toda la actividad que conllevaba la gestión de personas. Así, se empezaron a delegar funciones, especialmente administrativas, a los manager de las empresas, permitiendo a los empleados interactuar con el sistema para obtener información, actualizar sus datos o realizar peticiones eliminando trámites, acelerando los procesos y optimizando los tiempos de trabajo.

Con la consecuente mejora de la gestión, los departamentos de RR.HH. deben hacer frente a nuevos retos para garantizar su supervivencia. Los mercados cambian, las necesidades de las empresas y de los trabajadores también y, por tanto, deben cambiar los modelos de gestión. El sector de los Recursos Humanos ha dado grandes pasos apoyándose en la tecnología y de este modo ha logrado optimizar al máximo los procesos y descentralizar las funciones.

Generalmente, las empresas no cuentan con los recursos propios ni la experiencia para adaptar a sus requerimientos las nuevas tendencias en gestión de personal, por ello, pueden acudir a las empresas de consultoría especializadas en RRHH, que garantizan una implantación eficaz de los distintos servicios, así como su correcta comunicación al grueso de los empleados.

Fuente: Pierre Paradis - Director General para el Sur de Europa y Latinoamérica de HR Access/ Managers Magazine