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miércoles, 16 de febrero de 2022
Innovación, estrategia y cambio: Nuevas tendencias y comportamiento del usuario y consumidor en la época post-coronavirus
miércoles, 9 de septiembre de 2015
Gestión sociológica de la empresa: Comunicar para mejorar, mejorar para diferenciarse y competir
"Pese a su importancia, la comunicación interna sigue siendo uno de los grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro cliente interno, difícilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los clientes externos".
Gestión sociológica de la empresa: Comunicar para mejorar, mejorar para diferenciarse y competir.
Actualmente está asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la vida de la organización, constituyendo “la red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema”, “el cemento que mantiene unidas las unidades de una organización” ,y el alma o “el sistema nervioso de la empresa”
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. No olvidemos que las empresas son lo que son sus equipos humanos, por ello, motivar es mejorar resultados.
Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.
La comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización; la comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar.
Para la gestión de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna –comunicación interna descendente, ascendente y horizontal y comunicación externa– las empresas “excelentes” e innovadoras se dotan de un departamento específico denominado Departamento de Comunicación o Gestión de Información o de una Dirección de Comunicación o de un Gabinete de Imagen, de Relaciones Públicas o de Prensa.
Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicación no es sólo función de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicación como un indicador de los déficits que se producen en otras partes del sistema.
Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la política de oídos sordos, de puertas cerradas y sigue cometiéndose el error de identificar “comunicación” con “información”.
La complejidad del fenómeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones interactivas y dinámicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensión entre las personas que intervienen en él
La información es sólo una parte de ese proceso –el contenido de lo que se comunica– y por sí mismo no produce comunicación. Para N. Luhmann, la información, la expresión comunicativa y la comprensión serían los tres elementos del fenómeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo “la información ha de ser expresada y esta expresión comunicativa ha de ser comprendida”.
El valor de la comunicación interna en las organizaciones.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio al que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisamente aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía para conseguir retener el talento.
La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas:
1. Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema. La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos.
2. La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan al desarrollo organizacional.
3. Toda organización persigue que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos. En este sentido su capital humano necesita estar informado para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación al incrementar las posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.
Todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral, la calidad del producto o servicio ofrecido, al aumento de la productividad y al incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organización no solo deberá competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos humanos.
En la búsqueda de la Calidad Total, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la planificación de los medios de comunicación y el uso adecuado en las estrategias de comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de los mensajes.
La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: Cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido la comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección.
La comunicación descendente.
La comunicación descendente constituye la figura formal y básica de información más utilizada en el seno de las organizaciones. Surge desde los directivos de la empresa y desciende a los distintos niveles de la pirámide jerárquica. Su finalidad es informar, dar instrucciones, y dar a conocer objetivos o políticas de la empresa al equipo humano que la compone.
El diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de ser constante. El feedback es fundamental en este tipo de comunicación. Y decimos esto porque todavía existen compañías que confunden la comunicación con la información. La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la simple transmisión de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor.
Para una gran mayoría de organizaciones la comunicación descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la información las redes informáticas internas o intranets están ganando posiciones como medio de comunicación que desplaza a la tradicional comunicación a través de relaciones personales y medios escritos.
Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicación. La nueva organización corre el riesgo de ser entonces, una organización de la desinformación.
La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea.
Oculta datos de carácter institucional: los objetivos de la organización, los resultados alcanzados, los acontecimientos más importantes y significativos (inversiones de la organización, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusión de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratégicos, otras que no conllevan ningún peligro, tampoco se difunden.
La pregunta es ahora inevitable, ¿cómo podemos implementar con éxito una política de comunica- ción interna? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actualidad el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc., hemos considerado oportuno hacer especial hincapié en una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:
1. Manuales corporativos: El manual del vendedor y el welcome pack se convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su incorporación.
2. Convenciones anuales: Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los equipos de venta.
3. Revista interna o news: Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la organización.
4. Nuevas tecnologías: La videoconferencia o la intranet se están convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
La comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores.
Los problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes se suelen referir a la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes transmitidas. La consecuente confusión generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realización de la tarea o incumplimiento de algunas de las órdenes contradictorias .
La comunicación ascendente.
La comunicación ascendente es de vital importancia para las organizaciones dado que, como señala P. Drucker, “los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos”.
Muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona un retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para las solución de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.
Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples: Permite conocer el clima social de la organización, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc.
A pesar de los beneficios apuntados, la comunicación ascendente suele ir acompañada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y más ficticia que real:
1.Las funciones (muchas veces ilusorias) de protección y seguridad psicológica que ejerce la comunicación unidireccional para el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o críticas a sus órdenes; representa un obstáculo para la implantación del feed-back y el desarrollo de actitudes de escucha.
2. Las actitudes prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores generan el bloqueo de la información transmitida.
3. El sistema de recompensas establecido en la organización condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensión de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsión.
4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crítica entre amigos. Pocas veces las críticas sobre los modos de proceder de la dirección se plantean abierta y formalmente por los canales establecidos para ello.
5. Junto a esta peculiar “cultura de la queja”, la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer órdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y herméticos.
6. Aunque en muchas ocasiones la información no se transmite hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visión exacta de la información que su superior necesita para tomar decisiones.
Comunicación horizontal: El trabajo en equipo.
En relación a este tipo de comunicación se ha prestado especial atención a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinación e integración de los subsistemas de la organización y por el desarrollo experimentado por la “dirección intermedia” como mecanismo esencial de coordinación y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas.
Sin embargo, con la introducción de fórmulas participativas como los círculos de calidad o grupos de resolución de problemas o de nuevas formas de organización del trabajo y especialmente con el rediseño de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad básica de la organización del trabajo, en lugar de trabajadores individuales.
De este modo, se estimula y organiza la comunicación horizontal en el núcleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinación entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealización de la personas y contribuye al desarrollo de una organización más innovadora. Un tipo de comunicación que en la organización taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mínima expresión en la dimensión formal.
En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial con la sociométrica. Conseguir la combinación adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecución de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesión interna del grupo.
El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competición y marcadas por la incomunicación y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas. Puede resultar paradójico observar cómo paralelamente se ven potenciados los equipos virtuales en los que quedaría debilitado el sentido de pertenencia debido al aislamiento de las personas entre sí.
Comunicación informal: El rumor.
Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas, pero también pueden ser útiles a la organización.
Pensemos en las potencialidades de la comunicación que se desarrolla en el contexto de grupos informales en términos de reforzamiento de la cohesión grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organización, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes.
O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios de comunicación establecidos, saltándose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reducción del número de personas que participan en la cadena comunicativa.
Como contrapartida estos tipos de comunicación originan ciertos inconvenientes:
1. Prescinden de una o más instancias intermedias de la jerarquía de autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la función y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado.
2. Las disfunciones se producen cuando la cohesión se desarrolla en torno a normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorología y dan lugar a un conocimiento generalizado y erróneo sobre temas que afectan a la organización o sobre incidencias personales de sus miembros.
El plan de comunicación interna.
La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.
La estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:
1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección: Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.
2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización: Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría deben detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.
3. Diseño del Plan: Definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.
4. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación: Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.
5. Implantación y seguimiento: La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.
Conclusión.
La comunicación se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo la realidad empresarial le ha concedido una atención muchas veces insuficiente, entendiendo el concepto, los procesos y los contenidos de lo que se debe comunicar de forma equivocada.
La gestión de este recurso debe tener como objetivo básico, cubrir las necesidades de comunicación de los distintos actores de la organización y de su entorno más inmediato. El éxito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.
Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.
Fuente: Varios Autores/ CIBERCONTA
Gestión sociológica de la empresa: Comunicar para mejorar, mejorar para diferenciarse y competir.
Actualmente está asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la vida de la organización, constituyendo “la red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema”, “el cemento que mantiene unidas las unidades de una organización” ,y el alma o “el sistema nervioso de la empresa”
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. No olvidemos que las empresas son lo que son sus equipos humanos, por ello, motivar es mejorar resultados.
Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.
La comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización; la comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar.
Para la gestión de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna –comunicación interna descendente, ascendente y horizontal y comunicación externa– las empresas “excelentes” e innovadoras se dotan de un departamento específico denominado Departamento de Comunicación o Gestión de Información o de una Dirección de Comunicación o de un Gabinete de Imagen, de Relaciones Públicas o de Prensa.
Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicación no es sólo función de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicación como un indicador de los déficits que se producen en otras partes del sistema.
Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la política de oídos sordos, de puertas cerradas y sigue cometiéndose el error de identificar “comunicación” con “información”.
La complejidad del fenómeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones interactivas y dinámicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensión entre las personas que intervienen en él
La información es sólo una parte de ese proceso –el contenido de lo que se comunica– y por sí mismo no produce comunicación. Para N. Luhmann, la información, la expresión comunicativa y la comprensión serían los tres elementos del fenómeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo “la información ha de ser expresada y esta expresión comunicativa ha de ser comprendida”.
El valor de la comunicación interna en las organizaciones.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio al que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisamente aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía para conseguir retener el talento.
La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas:
1. Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema. La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos.
2. La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan al desarrollo organizacional.
3. Toda organización persigue que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos. En este sentido su capital humano necesita estar informado para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación al incrementar las posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.
Todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral, la calidad del producto o servicio ofrecido, al aumento de la productividad y al incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organización no solo deberá competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos humanos.
En la búsqueda de la Calidad Total, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la planificación de los medios de comunicación y el uso adecuado en las estrategias de comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de los mensajes.
La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: Cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido la comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección.
La comunicación descendente.
La comunicación descendente constituye la figura formal y básica de información más utilizada en el seno de las organizaciones. Surge desde los directivos de la empresa y desciende a los distintos niveles de la pirámide jerárquica. Su finalidad es informar, dar instrucciones, y dar a conocer objetivos o políticas de la empresa al equipo humano que la compone.
El diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de ser constante. El feedback es fundamental en este tipo de comunicación. Y decimos esto porque todavía existen compañías que confunden la comunicación con la información. La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la simple transmisión de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor.
Para una gran mayoría de organizaciones la comunicación descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la información las redes informáticas internas o intranets están ganando posiciones como medio de comunicación que desplaza a la tradicional comunicación a través de relaciones personales y medios escritos.
Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicación. La nueva organización corre el riesgo de ser entonces, una organización de la desinformación.
La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea.
Oculta datos de carácter institucional: los objetivos de la organización, los resultados alcanzados, los acontecimientos más importantes y significativos (inversiones de la organización, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusión de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratégicos, otras que no conllevan ningún peligro, tampoco se difunden.
La pregunta es ahora inevitable, ¿cómo podemos implementar con éxito una política de comunica- ción interna? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actualidad el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc., hemos considerado oportuno hacer especial hincapié en una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:
1. Manuales corporativos: El manual del vendedor y el welcome pack se convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su incorporación.
2. Convenciones anuales: Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los equipos de venta.
3. Revista interna o news: Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la organización.
4. Nuevas tecnologías: La videoconferencia o la intranet se están convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
La comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores.
Los problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes se suelen referir a la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes transmitidas. La consecuente confusión generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realización de la tarea o incumplimiento de algunas de las órdenes contradictorias .
La comunicación ascendente.
La comunicación ascendente es de vital importancia para las organizaciones dado que, como señala P. Drucker, “los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos”.
Muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona un retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para las solución de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.
Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples: Permite conocer el clima social de la organización, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc.
A pesar de los beneficios apuntados, la comunicación ascendente suele ir acompañada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y más ficticia que real:
1.Las funciones (muchas veces ilusorias) de protección y seguridad psicológica que ejerce la comunicación unidireccional para el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o críticas a sus órdenes; representa un obstáculo para la implantación del feed-back y el desarrollo de actitudes de escucha.
2. Las actitudes prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores generan el bloqueo de la información transmitida.
3. El sistema de recompensas establecido en la organización condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensión de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsión.
4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crítica entre amigos. Pocas veces las críticas sobre los modos de proceder de la dirección se plantean abierta y formalmente por los canales establecidos para ello.
5. Junto a esta peculiar “cultura de la queja”, la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer órdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y herméticos.
6. Aunque en muchas ocasiones la información no se transmite hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visión exacta de la información que su superior necesita para tomar decisiones.
Comunicación horizontal: El trabajo en equipo.
En relación a este tipo de comunicación se ha prestado especial atención a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinación e integración de los subsistemas de la organización y por el desarrollo experimentado por la “dirección intermedia” como mecanismo esencial de coordinación y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas.
Sin embargo, con la introducción de fórmulas participativas como los círculos de calidad o grupos de resolución de problemas o de nuevas formas de organización del trabajo y especialmente con el rediseño de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad básica de la organización del trabajo, en lugar de trabajadores individuales.
De este modo, se estimula y organiza la comunicación horizontal en el núcleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinación entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealización de la personas y contribuye al desarrollo de una organización más innovadora. Un tipo de comunicación que en la organización taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mínima expresión en la dimensión formal.
En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial con la sociométrica. Conseguir la combinación adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecución de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesión interna del grupo.
El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competición y marcadas por la incomunicación y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas. Puede resultar paradójico observar cómo paralelamente se ven potenciados los equipos virtuales en los que quedaría debilitado el sentido de pertenencia debido al aislamiento de las personas entre sí.
Comunicación informal: El rumor.
Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas, pero también pueden ser útiles a la organización.
Pensemos en las potencialidades de la comunicación que se desarrolla en el contexto de grupos informales en términos de reforzamiento de la cohesión grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organización, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes.
O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios de comunicación establecidos, saltándose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reducción del número de personas que participan en la cadena comunicativa.
Como contrapartida estos tipos de comunicación originan ciertos inconvenientes:
1. Prescinden de una o más instancias intermedias de la jerarquía de autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la función y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado.
2. Las disfunciones se producen cuando la cohesión se desarrolla en torno a normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorología y dan lugar a un conocimiento generalizado y erróneo sobre temas que afectan a la organización o sobre incidencias personales de sus miembros.
El plan de comunicación interna.
La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.
La estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:
1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección: Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.
2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización: Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría deben detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.
3. Diseño del Plan: Definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.
4. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación: Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.
5. Implantación y seguimiento: La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.
Conclusión.
La comunicación se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo la realidad empresarial le ha concedido una atención muchas veces insuficiente, entendiendo el concepto, los procesos y los contenidos de lo que se debe comunicar de forma equivocada.
La gestión de este recurso debe tener como objetivo básico, cubrir las necesidades de comunicación de los distintos actores de la organización y de su entorno más inmediato. El éxito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.
Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.
Fuente: Varios Autores/ CIBERCONTA
miércoles, 15 de octubre de 2014
Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.
"La capacidad de adaptación determina la permanencia de una empresa en el mercado y en 87% de los casos eso lo define el líder de la compañía. En el mundo de los negocios, lo único estable y permanente es el cambio"
Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.
Durante mucho tiempo se asumió que la capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado, macroeconómicos o de expectativas de consumo, obedecían a las políticas de logística y producción.
Incluso se insinuaba que reflejaban el tipo de activos fijos de la empresa. Recientemente, sin embargo, se ha descubierto la importancia del papel de liderazgo para alcanzar los objetivos de la organización relacionados con su necesaria adaptación a la realidad cambiante.
Las personas, y con ellas las empresas, se resisten al cambio muchas veces por miedo de abandonar su zona de comodidad. Es por esto que vemos organizaciones que siguen teniendo el mismo éxito a fuerza de renovar estrategias de mercado, y otras que en poco tiempo no son recordadas.
En este sentido es el verdadero líder el que lleva a toda organización a ser competitiva, por eso "es necesario que la persona que se encuentre al frente de una organización tenga la visión de ser diferente, detectar las necesidades no satisfechas que le den la ventaja competitiva de ser único y marcar diferencia en su giro, en su país y el mundo.
Las ocho fases del proceso para gestionar el cambio.
1.IMPRIMIR CARÁCTER DE URGENCIA.
•Examinar el mercado y las realidades competitivas.
•Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Es difícil empujar a la gente fuera de su zona de confort.
◦Sin la sensación de urgencia, el capital humano de la organización no está dispuesto a realizar ese esfuerzo adicional que requiere el proceso de cambio.
•Los motivos más frecuentes de resistencia al cambio:
a. La ausencia de una crisis importante y visible.
b. Demasiados recursos visibles.
c. Estándares de rendimiento bajos en general.
d. Falta de suficiente feedback de rendimiento.
e. No ver más allá de la propia área funcional.
f. Poca honestidad y poca confrontación.
g. Negación, exceso de ocupación o estrés.
h. Exceso de recurso feliz por parte de los altos directivos.
•Formas de aumentar el nivel de urgencia:
a. Generar una crisis permitiendo un fracaso financiero, exponiendo a los directivos a sus principales debilidades frente a la competencia, o permitiendo que los errores exploten en lugar de corregirlos en el último minuto.
b. Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia.
c. Establecer objetivos más ambiciosos, que para cumplirlos requieran cambiar.
d. Comunicar sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero.
e. Insistir que la gente hable con clientes y proveedores insatisfechos.
f. Introducir datos más relevantes y discusiones más sinceras sobre los problemas.
g. Estimular para alcanzar oportunidades en el futuro.
2.CREAR UNA COLAICIÓN RECTORA.
•Formar un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, con experiencia y conocimientos funcionales, que represente a distintos puntos de vista, que sean creíbles y tengan vínculos de confianza en la empresa.
•Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo, para lograrlo es fundamental la confianza y que deseen de todo corazón alcanzar el mismo objetivo.
•Estrategias para que se consolide como equipo: ◦Reuniones planificadas con detalle
◦Muchas conversaciones y actividades conjuntas.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Un individuo por sí solo, por competente o carismático que sea, nunca podrá disponer de todos los recursos necesarios: información, experiencia y relaciones.
◦Las coaliciones rectoras sin un liderazgo funcional fuerte nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.
◦Es necesario evitar dos tipos de personas: ego capaz de llenar una sala entera y no dejan espacio a nadie más, y las “serpientes”, gente que genera desconfianza y provoca conflictos entre las personas. Y hay que andar con cautela con el empleado poco dispuesto.
3. DESARROLLAR UNA VISIÓN Y UNA ESTRATEGIA.
•Crear una visión que ayude a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas.
•Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.
•Para evitar los errores más frecuentes: ◦Tiene que poder describirse en cinco minutos y generar en los oyentes una reacción de comprensión e interés.
◦Tiene que incluir objetivos realistas y alcanzables (las que son sólo la expresión de valores positivos decepcionan a todo el mundo, salvo a los idealistas).
◦Tiene que ser lo suficientemente flexible para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes.
•Para crear una visión efectiva: Empezar con un primer borrador o declaración inicial, luego la coalición rectora va remodelando el primer borrador, en equipo, considerando el pensamiento analítico y los sueños.
◦Aceptar que en el proceso hay cierto nivel de confusión y a veces parece que se retrocede. La actividad se puede prolongar durante meses o años.
4.COMUNICAR CORRECTAMENTE LA VISIÓN DEL CAMBIO.
•Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
•Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados: Liderazgo con el ejemplo.
•Una comunicación directa y sencilla requiere claridad y valentía. Recuerden el dicho “De haber tenido más tiempo, te habría escrito una carta más corta”.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de comunicación, capturar el corazón y la cabeza de los empleados se convierte en tarea imposible.
◦Los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente.
•Elementos clave de la comunicación efectiva:
a. Sencillez: debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico.
b. Metáforas, analogías y ejemplos: Una imagen vale más que mil palabras.
c. Múltiples foros: Reuniones grandes y pequeñas, informes y publicaciones, interacción formal e informal.
d. Repetición.
e. Explicaciones de posibles incoherencias o puntos de difícil comprensión.
f. Ser receptivo al feedback de las personas.
5.CAPACITAR AL CAPITAL HUMANO PARA QUE ACTUE.
•Liberarse de los obstáculos, tanto demostrando la inexistencia de algunas barreras como ayudando a resolver los impedimentos reales.
•Cambiar los sistemas o estructuras que socavan la visión del cambio.
•Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.
•Barreras que impiden capacitar: ◦Las estructuras formales dificultan la acción.
◦La ausencia de las habilidades necesarias socava la acción.
◦El departamento de personal y los sistemas de información dificultan la acción.
◦Los jefes ponen freno a las acciones dirigidas a implementar la nueva visión.
6. GENERAR ÉXITOS A CORTO PLAZO.
•Planificar para conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos”.
•Crear esos éxitos, y que sean visibles, no ambiguo, y esté claramente relacionado con la iniciativa de cambio.
•Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos.
•Aprovecharlos para afinar la visión y las estrategias, y crear inercia hacia el cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.
7.CONSOLIDAR LOS LOGROS Y GENERAR MÁS CAMBIO.
•Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajen entre sí y no encajen con la visión de la transformación.
•Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión del cambio.
•Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, se recomienda: ◦No cantar victoria demasiado pronto, esto podría ser usado como oportunidad para debilitar la iniciativa.
8.ANCLAR LOS NUEVOS PUNTOS DE VISTA EN LA CULTURA EMPRESARIAL.
•Crear mejores rendimientos a través de un comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y una dirección más efectiva.
•Articular las conexiones entre nuevos comportamientos y éxito organizativo.
•Desarrollar medios que garanticen el liderazgo y su sucesión.
•Para evitar los errores más frecuentes, tener en cuenta que: ◦Una empresa puede precisar entre 3 y 10 años para que los cambios penetren en su cultura.
◦Dos factores que ayudan especialmente a anclar los cambios: Mostrar de qué forma unas conductas y actitudes concretas han ayudado a mejorar el rendimiento organizativo y modificar los criterios de ascenso.
◦“Los cambios teóricos no traen cambios de creencias, en cambio las ceremonias sí lo hacen.”
•Tomar conciencia que la cultura es poderosa porque: ◦Los individuos son seleccionados y posteriormente adoctrinados.
◦La cultura se practica por sí sola a través de las acciones de cientos y miles de personas.
◦Todo esto ocurre sin que nadie tenga mucha consciencia de ello, y por lo tanto, es difícil de desafiar o incluso de discutir.
Conclusión.
Adaptarse al cambio, en términos de negocios, significa tomar decisiones que permitan encaminar a la organización a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando como producto de los constante movimientos del mercado.
Para lograrlo, un empresario no sólo debe estar atento a todo lo que pueda suceder en el entorno, sino que también debe tratar de prever dichos cambios. Lo acertado, ciertamente, es mantenerse observando y estar preparado para adelantarse a la realidad cambiante, superando la incertidumbre generada.
Fuente: Ingrid Astiz - Pensamiento Imaginactivo /Managers Magazine.
Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.
Durante mucho tiempo se asumió que la capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado, macroeconómicos o de expectativas de consumo, obedecían a las políticas de logística y producción.
Incluso se insinuaba que reflejaban el tipo de activos fijos de la empresa. Recientemente, sin embargo, se ha descubierto la importancia del papel de liderazgo para alcanzar los objetivos de la organización relacionados con su necesaria adaptación a la realidad cambiante.
Las personas, y con ellas las empresas, se resisten al cambio muchas veces por miedo de abandonar su zona de comodidad. Es por esto que vemos organizaciones que siguen teniendo el mismo éxito a fuerza de renovar estrategias de mercado, y otras que en poco tiempo no son recordadas.
En este sentido es el verdadero líder el que lleva a toda organización a ser competitiva, por eso "es necesario que la persona que se encuentre al frente de una organización tenga la visión de ser diferente, detectar las necesidades no satisfechas que le den la ventaja competitiva de ser único y marcar diferencia en su giro, en su país y el mundo.
Las ocho fases del proceso para gestionar el cambio.
1.IMPRIMIR CARÁCTER DE URGENCIA.
•Examinar el mercado y las realidades competitivas.
•Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Es difícil empujar a la gente fuera de su zona de confort.
◦Sin la sensación de urgencia, el capital humano de la organización no está dispuesto a realizar ese esfuerzo adicional que requiere el proceso de cambio.
•Los motivos más frecuentes de resistencia al cambio:
a. La ausencia de una crisis importante y visible.
b. Demasiados recursos visibles.
c. Estándares de rendimiento bajos en general.
d. Falta de suficiente feedback de rendimiento.
e. No ver más allá de la propia área funcional.
f. Poca honestidad y poca confrontación.
g. Negación, exceso de ocupación o estrés.
h. Exceso de recurso feliz por parte de los altos directivos.
•Formas de aumentar el nivel de urgencia:
a. Generar una crisis permitiendo un fracaso financiero, exponiendo a los directivos a sus principales debilidades frente a la competencia, o permitiendo que los errores exploten en lugar de corregirlos en el último minuto.
b. Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia.
c. Establecer objetivos más ambiciosos, que para cumplirlos requieran cambiar.
d. Comunicar sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero.
e. Insistir que la gente hable con clientes y proveedores insatisfechos.
f. Introducir datos más relevantes y discusiones más sinceras sobre los problemas.
g. Estimular para alcanzar oportunidades en el futuro.
2.CREAR UNA COLAICIÓN RECTORA.
•Formar un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, con experiencia y conocimientos funcionales, que represente a distintos puntos de vista, que sean creíbles y tengan vínculos de confianza en la empresa.
•Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo, para lograrlo es fundamental la confianza y que deseen de todo corazón alcanzar el mismo objetivo.
•Estrategias para que se consolide como equipo: ◦Reuniones planificadas con detalle
◦Muchas conversaciones y actividades conjuntas.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Un individuo por sí solo, por competente o carismático que sea, nunca podrá disponer de todos los recursos necesarios: información, experiencia y relaciones.
◦Las coaliciones rectoras sin un liderazgo funcional fuerte nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.
◦Es necesario evitar dos tipos de personas: ego capaz de llenar una sala entera y no dejan espacio a nadie más, y las “serpientes”, gente que genera desconfianza y provoca conflictos entre las personas. Y hay que andar con cautela con el empleado poco dispuesto.
3. DESARROLLAR UNA VISIÓN Y UNA ESTRATEGIA.
•Crear una visión que ayude a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas.
•Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.
•Para evitar los errores más frecuentes: ◦Tiene que poder describirse en cinco minutos y generar en los oyentes una reacción de comprensión e interés.
◦Tiene que incluir objetivos realistas y alcanzables (las que son sólo la expresión de valores positivos decepcionan a todo el mundo, salvo a los idealistas).
◦Tiene que ser lo suficientemente flexible para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes.
•Para crear una visión efectiva: Empezar con un primer borrador o declaración inicial, luego la coalición rectora va remodelando el primer borrador, en equipo, considerando el pensamiento analítico y los sueños.
◦Aceptar que en el proceso hay cierto nivel de confusión y a veces parece que se retrocede. La actividad se puede prolongar durante meses o años.
4.COMUNICAR CORRECTAMENTE LA VISIÓN DEL CAMBIO.
•Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
•Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados: Liderazgo con el ejemplo.
•Una comunicación directa y sencilla requiere claridad y valentía. Recuerden el dicho “De haber tenido más tiempo, te habría escrito una carta más corta”.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de comunicación, capturar el corazón y la cabeza de los empleados se convierte en tarea imposible.
◦Los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente.
•Elementos clave de la comunicación efectiva:
a. Sencillez: debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico.
b. Metáforas, analogías y ejemplos: Una imagen vale más que mil palabras.
c. Múltiples foros: Reuniones grandes y pequeñas, informes y publicaciones, interacción formal e informal.
d. Repetición.
e. Explicaciones de posibles incoherencias o puntos de difícil comprensión.
f. Ser receptivo al feedback de las personas.
5.CAPACITAR AL CAPITAL HUMANO PARA QUE ACTUE.
•Liberarse de los obstáculos, tanto demostrando la inexistencia de algunas barreras como ayudando a resolver los impedimentos reales.
•Cambiar los sistemas o estructuras que socavan la visión del cambio.
•Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.
•Barreras que impiden capacitar: ◦Las estructuras formales dificultan la acción.
◦La ausencia de las habilidades necesarias socava la acción.
◦El departamento de personal y los sistemas de información dificultan la acción.
◦Los jefes ponen freno a las acciones dirigidas a implementar la nueva visión.
6. GENERAR ÉXITOS A CORTO PLAZO.
•Planificar para conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos”.
•Crear esos éxitos, y que sean visibles, no ambiguo, y esté claramente relacionado con la iniciativa de cambio.
•Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos.
•Aprovecharlos para afinar la visión y las estrategias, y crear inercia hacia el cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.
7.CONSOLIDAR LOS LOGROS Y GENERAR MÁS CAMBIO.
•Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajen entre sí y no encajen con la visión de la transformación.
•Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión del cambio.
•Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, se recomienda: ◦No cantar victoria demasiado pronto, esto podría ser usado como oportunidad para debilitar la iniciativa.
8.ANCLAR LOS NUEVOS PUNTOS DE VISTA EN LA CULTURA EMPRESARIAL.
•Crear mejores rendimientos a través de un comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y una dirección más efectiva.
•Articular las conexiones entre nuevos comportamientos y éxito organizativo.
•Desarrollar medios que garanticen el liderazgo y su sucesión.
•Para evitar los errores más frecuentes, tener en cuenta que: ◦Una empresa puede precisar entre 3 y 10 años para que los cambios penetren en su cultura.
◦Dos factores que ayudan especialmente a anclar los cambios: Mostrar de qué forma unas conductas y actitudes concretas han ayudado a mejorar el rendimiento organizativo y modificar los criterios de ascenso.
◦“Los cambios teóricos no traen cambios de creencias, en cambio las ceremonias sí lo hacen.”
•Tomar conciencia que la cultura es poderosa porque: ◦Los individuos son seleccionados y posteriormente adoctrinados.
◦La cultura se practica por sí sola a través de las acciones de cientos y miles de personas.
◦Todo esto ocurre sin que nadie tenga mucha consciencia de ello, y por lo tanto, es difícil de desafiar o incluso de discutir.
Conclusión.
Adaptarse al cambio, en términos de negocios, significa tomar decisiones que permitan encaminar a la organización a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando como producto de los constante movimientos del mercado.
Para lograrlo, un empresario no sólo debe estar atento a todo lo que pueda suceder en el entorno, sino que también debe tratar de prever dichos cambios. Lo acertado, ciertamente, es mantenerse observando y estar preparado para adelantarse a la realidad cambiante, superando la incertidumbre generada.
Fuente: Ingrid Astiz - Pensamiento Imaginactivo /Managers Magazine.
miércoles, 23 de abril de 2014
Ser el jefe no es suficiente: Las diez características fundamentales del verdadero líder
"En el mundo laboral es muy común el oír hablar acerca de los líderes y preguntarse que es lo que habría que tener para poder convertirse en uno de ellos; y es que la capacidad de liderazgo es una cualidad que muchas personas desearían tener pero de la que no todo el mundo puede disfrutar".
Ser el jefe no es suficiente: Las diez características fundamentales del verdadero líder.
Para poder guiar y dirigir grupos de personas se requiere una personalidad muy concreta con la disposición adecuada para tomar las riendas de cada situación. Según la RAE, un líder es una persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
No basta con haber ido escalando hacia puestos de mayor responsabilidad en los que tenga a su cargo a varios trabajadores, sino que es necesario disponer de las cualidades adecuadas para liderar, ya que de lo contrario no inspiraremos el aura que debería inspirar un buen líder, sino que tan solo habremos ocupado el puesto de jefe, y de ese modo no lograríamos que los demás nos identifiquen como un líder digno de seguir.
¿Cuáles son las características o competencias más demandadas en un líder? Nos encargamos de analizar diez de las más importantes.
1. Inteligencia: Si algo está claro es que un líder debe de ser una persona inteligente... si va a asumir el deber de dirigir a un grupo de personas ha de ser capaz de tomar decisiones de una forma inteligente y responsable, y para poder elegir correctamente, deberá de contar con un amplio abanico de conocimientos en todos los ámbitos de actividad de la empresa.
2. Carisma: El carisma es la capacidad para atraer o fascinar a las demás, por lo que se trata de una característica imprescindible para todo líder que se precie. Una persona carismática lo tendrá mucho más fácil a la hora de lograr que los demás saquen lo mejor de ellos mismos, haciendo que se sientan totalmente identificados con la causa.
3. Empatía: Identificarse el resto del capital humano integrado en la empresa y preocuparnos por su estado de ánimo es algo primordial para que todo funcione de forma correcta y no salten las chispas al mínimo roce o discusión. Y es que comprender las razones, decisiones y puntos de vista de los demás es algo a lo que nunca se debería restar importancia.
4. Honestidad: La falta de honestidad repercutirá de forma muy negativa en la imagen que sus compañeros tengan de Ud. Como líderes, ante todo debemos ser sinceros e ir siempre con la verdad por delante, tanto en los buenos como en los malos momentos. Si su equipo percibe que es una persona íntegra y honrada, no tendrá la menor duda a la hora de darle toda su confianza.
5. Comunicación: Por supuesto, muy relacionado con la honestidad. La comunicación fluida dentro de la organización es algo primordial, y por ello es necesario que la plantilla esté informada en todo momento de la situación por la que atraviesa la empresa, así como de su misión, visión, valores, objetivos y estrategias.
6. Valentía: En una empresa siempre hay situaciones de riesgo, y como líder hay que ser capaz de afrontarlos sin titubear.
7. Paciencia: Todos cometemos errores, y por ello es importante mantener la calma y la serenidad cuando alguien se equivoca. Si perdemos los estribos estaremos creando un ambiente tenso en el que los demás trabajadores no se sentirán a gusto.
8. Exigencia: Un alto nivel de autoexigencia es una característica realmente valiosa a la hora de liderar. Como líderes, estaremos muy centrados en la consecución de nuevos objetivos y por ello, debemos exprimir al máximo nuestras cualidades y esforzarnos por trabajar al 100% de nuestra capacidad.
9. Responsabilidad: Un líder debe de ser una persona responsable, capaz de saber utilizar el poder que le otorga su puesto de una forma responsable, teniendo en cuenta a los demás.
10.Persuasión: En ocasiones habrá que convencer a diferentes personas de algo, y para ello no hay nada mejor que tener una buena capacidad de persuasión, con la finalidad de conseguir el apoyo de los que nos rodean.
Conclusión.
Si quiere que su empresa alcance el éxito, cumpliendo los objetivos previstos, sea responsable y honesto, escuche, comunique, comprenda a su capital humano, sea paciente, fórmese e infórmese.... ejercer de jefe no es suficiente.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine.
Ser el jefe no es suficiente: Las diez características fundamentales del verdadero líder.
Para poder guiar y dirigir grupos de personas se requiere una personalidad muy concreta con la disposición adecuada para tomar las riendas de cada situación. Según la RAE, un líder es una persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
No basta con haber ido escalando hacia puestos de mayor responsabilidad en los que tenga a su cargo a varios trabajadores, sino que es necesario disponer de las cualidades adecuadas para liderar, ya que de lo contrario no inspiraremos el aura que debería inspirar un buen líder, sino que tan solo habremos ocupado el puesto de jefe, y de ese modo no lograríamos que los demás nos identifiquen como un líder digno de seguir.
¿Cuáles son las características o competencias más demandadas en un líder? Nos encargamos de analizar diez de las más importantes.
1. Inteligencia: Si algo está claro es que un líder debe de ser una persona inteligente... si va a asumir el deber de dirigir a un grupo de personas ha de ser capaz de tomar decisiones de una forma inteligente y responsable, y para poder elegir correctamente, deberá de contar con un amplio abanico de conocimientos en todos los ámbitos de actividad de la empresa.
2. Carisma: El carisma es la capacidad para atraer o fascinar a las demás, por lo que se trata de una característica imprescindible para todo líder que se precie. Una persona carismática lo tendrá mucho más fácil a la hora de lograr que los demás saquen lo mejor de ellos mismos, haciendo que se sientan totalmente identificados con la causa.
3. Empatía: Identificarse el resto del capital humano integrado en la empresa y preocuparnos por su estado de ánimo es algo primordial para que todo funcione de forma correcta y no salten las chispas al mínimo roce o discusión. Y es que comprender las razones, decisiones y puntos de vista de los demás es algo a lo que nunca se debería restar importancia.
4. Honestidad: La falta de honestidad repercutirá de forma muy negativa en la imagen que sus compañeros tengan de Ud. Como líderes, ante todo debemos ser sinceros e ir siempre con la verdad por delante, tanto en los buenos como en los malos momentos. Si su equipo percibe que es una persona íntegra y honrada, no tendrá la menor duda a la hora de darle toda su confianza.
5. Comunicación: Por supuesto, muy relacionado con la honestidad. La comunicación fluida dentro de la organización es algo primordial, y por ello es necesario que la plantilla esté informada en todo momento de la situación por la que atraviesa la empresa, así como de su misión, visión, valores, objetivos y estrategias.
6. Valentía: En una empresa siempre hay situaciones de riesgo, y como líder hay que ser capaz de afrontarlos sin titubear.
7. Paciencia: Todos cometemos errores, y por ello es importante mantener la calma y la serenidad cuando alguien se equivoca. Si perdemos los estribos estaremos creando un ambiente tenso en el que los demás trabajadores no se sentirán a gusto.
8. Exigencia: Un alto nivel de autoexigencia es una característica realmente valiosa a la hora de liderar. Como líderes, estaremos muy centrados en la consecución de nuevos objetivos y por ello, debemos exprimir al máximo nuestras cualidades y esforzarnos por trabajar al 100% de nuestra capacidad.
9. Responsabilidad: Un líder debe de ser una persona responsable, capaz de saber utilizar el poder que le otorga su puesto de una forma responsable, teniendo en cuenta a los demás.
10.Persuasión: En ocasiones habrá que convencer a diferentes personas de algo, y para ello no hay nada mejor que tener una buena capacidad de persuasión, con la finalidad de conseguir el apoyo de los que nos rodean.
Conclusión.
Si quiere que su empresa alcance el éxito, cumpliendo los objetivos previstos, sea responsable y honesto, escuche, comunique, comprenda a su capital humano, sea paciente, fórmese e infórmese.... ejercer de jefe no es suficiente.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine.
viernes, 15 de noviembre de 2013
Management empresarial y talento humano: La correcta gestión del compromiso
"Las organizaciones no tienen que elegir entre personas y resultados. Se llega a los resultados a través de las personas. Y las que se orientan únicamente a los resultados empobrecen su nivel de marca” Laura Cebrián.
Management empresarial y talento humano: La correcta gestión del compromiso.
Esta filosofía forma parte de los valores de Xerox desde que Joseph C. Wilson, nuestro fundador y primer presidente, los planteó por primera vez, hace más de 50 años. Estos valores se han ido modificando y fortaleciendo a lo largo de nuestra historia hasta convertirse en lo que son actualmente: nuestra forma de hacer negocios. Porque no importa solo lo que hacemos, sino cómo lo hacemos.
Los valores de Xerox son:
1. Lograr la satisfacción de nuestros clientes.
2. Valorar a nuestros empleados.
3. Entregar calidad y excelencia en todo lo que hacemos.
4. Conseguir primar el retorno sobre los activos.
5. Utilizar la tecnología para desarrollar el liderazgo en el mercado.
6. Comportarnos responsablemente como un ciudadano corporativo.
El capital humano es el elemento más dinámico y genuino de todos con los que cuenta Xerox y saber alinear sus esfuerzos con los objetivos estratégicos de la organización pasa por atenderlos primero como personas. Uno de los factores críticos de éxito tradicionales en Xerox ha sido sus empleados. Nunca más que hoy en día, la contribución de cada uno es clave para conseguir los objetivos de crecimiento que nos hemos marcado.
El compromiso se construye, se mantiene y evoluciona, no surge espontáneamente. Está enmarcado en la relación que el empleado tiene con la compañía, e incluye aspectos como la reputación de la empresa (trabajar en una “buen empresa”), su proyecto de trabajo (retos, oportunidades, equipo, relaciones internas), retribución (no solo el salario sino otro tipo de beneficios) y su propia experiencia vital.
Todo esto hace necesaria la planificación de un programa de Recursos Humanos que en Xerox incluye específicamente estos temas:
A. La construcción del compromiso.
1. Mantener una plantilla diversa: La diversidad en Xerox va más allá de la raza y el género. Valora las diferencias de edad, los antecedentes culturales, el estilo de vida, la capacidad física y la orientación sexual.
2. Programa de reclutamiento y selección amparado por un código deontológico que garantice la igualdad de oportunidades: Se garantizará que la elección de profesionales se realizará basándose en las competencias y/o aptitudes de los individuos y según las condiciones especiales de cada puesto de trabajo.
3. Formación y desarrollo: Xerox entiende que la formación es la vía clave para el desarrollo y crecimiento de las personas. Existe en Xerox una formación, fundamentalmente técnica (entrenamiento), necesaria para que algunas personas pertenecientes a los departamentos de ventas y servicio técnico puedan realizar su trabajo.
Además se promueven programas directamente relacionados con el desarrollo de las personas que se gestionan de acuerdo con las necesidades de la organización y aspiraciones del individuo. Este programa de Desarrollo está enmarcado en un programa más amplio de Identificación del Talento y Desarrollo y Retención.
Existe también un amplio plan de medidas sociales que Xerox España pone a disposición de sus empleados. Estas medidas mejoran lo que establece la ley y en algunos casos el convenio colectivo.
l. Política de ética en los negocios: Nuestro Código de conducta en el negocio representa y refuerza nuestro compromiso hacia la integridad, y nos ayuda a resolver temas relacionados con la ética y el cumplimiento conforme a nuestros valores clave. Nuestros valores clave son un conjunto de principios que no son negociables. Han marcado nuestro camino durante más de 40 años. Son parte de nuestro legado y de nuestro futuro. Conectarse con nuestros valores clave es una responsabilidad compartida.
2. Plan de comunicación interna: Por este motivo cada año se diseña un plan de comunicación interna que tiene como objetivo generar canales de comunicación bidireccionales que permitan el flujo de la información, generen sentido de pertenencia y garanticen la alineación de todos nuestros empleados.
B. El mantenimiento.
El compromiso se mantiene sobre la base de hacer de Xerox un lugar mejor para trabajar. Solo a través de empleados comprometidos se pueden obtener resultados que aporten mayor valor.
Cada empleado es involucrado de forma personal en la consecución de los objetivos de la compañía a través de un proceso anual de Despliegue de Objetivos denominado PEP (Performance Excellence Plan). Esta herramienta facilita un modelo de organización en el cual el logro de la empresa es equivalente al esfuerzo de todos sus empleados.
El PEP es como Xerox alinea los objetivos anuales de la corporación a toda la empresa. Se realiza anualmente y consta de tres reuniones que cada empleado debe mantener con su jefe directo: La primera para fijar los objetivos SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, y basados en una escala Temporal); a mitad de año para analizar las desviaciones y establecer planes de acción para, y a final de año, poder realizar la evaluación anual de su desempeño.
La comunicación es clave en el proceso que permite generar el compromiso de los empleados con los objetivos y valores. Una comunicación transparente y constante asegura que los empleados entiendan mejor las acciones que se están llevando a cabo. Cada año Xerox diseña un plan de comunicación interna que tiene como objetivo generar canales de comunicación bidireccionales que permitan el flujo de la información, generen sentido de pertenencia y garanticen la alineación de todos nuestros empleados.
Este plan incluye: reunión de comienzo de año de todos los empleados, reuniones de comunicaciones trimestrales, desayunos semanales de pequeños grupos de empleados con la Dirección, revistas, envíos de monográficos breves de información, la Intranet, el buzón de sugerencias, y encuestas internas para captar la “voz del empleado”, plan de reconocimientos...
La sostenibilidad como parte de las actividades de la ciudadanía integral de Xerox. Xerox promueve políticas de Calidad y Medio Ambiente y está comprometido a proteger la seguridad, la salud y el bienestar de sus empleados, clientes y demás grupos de interés como proveedores, partners, la sociedad y comunidades en la que está integrada. Xerox está comprometida con la protección del medio ambiente, prevención de la contaminación, conservación de los recursos, mejora continua y su cumplimiento en todo el mundo.
C. La evolución.
El compromiso evoluciona nutriéndose del trabajo de foros interfuncionales y de la innovación.
Se fundamenta en la mejora continua, no solo de los procesos sino de los individuos. Por eso en Xerox España se apuesta por el coaching continuado y el feedback. La formación de los dirigentes en este ámbito para el refuerzo de esta faceta del liderazgo ha sido uno de los aspectos en los que se ha insistido más en los últimos años.
Lean Six Sigma y Quiksolver como herramientas de Calidad y resolución de problemas. Es un análisis, indicado para la gestión de proyectos y procesos, que se centra en un conjunto de herramientas reconocidas de la industria. Una amplia red de personas, debidamente formadas, diariamente trabaja para resolver problemas de negocio y de procesos, brindando a la compañía importantes resultados. El hecho de que la Dirección ponga estos proyectos en manos de los empleados es lo que motiva su compromiso con el trabajo bien hecho.
Durante más de medio siglo, Xerox ha sido un líder en tecnología de documentos y servicios. Continuar construyendo sobre este patrimonio de innovación ha sido el objetivo de la adquisición de Affiliated Computer Services (ACS). Ahora Xerox es una empresa líder en el mundo en la administración de procesos y documentos de negocios, ofreciendo servicios globales; desde la automatización de transacciones de peaje, a los centros de atención al cliente y gestión de beneficios de RR.HH.
Conclusión.
La nueva Xerox está dedicada a la innovación, al servicio y a dar a nuestros clientes la libertad para centrarse en lo más importante: su negocio real.
La guía de cualquier empresa debe establecerse sobre la base de lo que significa el compromiso inquebrantable de sus empleados por la excelencia, la innovación y la sostenibilidad. Esto es lo que define su futuro y asegurará su éxito.
Fuente: Laura Cebrián- Directora de Group Resources - Xerox España /Executive Excellence
miércoles, 6 de noviembre de 2013
Management empresarial y capital humano: La importancia de la orientación al marketing interno en las organizaciones
"¿Pueden las empresas conseguir clientes satisfechos sin tener previamente empleados satisfechos? Muchos empresarios y directivos se formulan esta cuestión. Tratando de abordarla ya en 1991, Berry y Parasuranam afirmaban que el marketing interno era la filosofía de tratar al empleado como un cliente interno. Para Gummesson (2000), conseguir la satisfacción del cliente interno es un prerrequisito para la satisfacción del cliente externo".
Management empresarial y capital humano: La importancia de la orientación al marketing interno en las organizaciones.
Para satisfacer las necesidades de sus clientes externos, la empresa debería previamente mejorar su capacidad de satisfacer las necesidades de sus empleados. Esto que parece lógico, sin embargo no había sido analizado empíricamente.
Desde entonces, se ha desarrollado investigación científica sobre la relación entre la satisfacción de los empleados y la de los clientes. En el año 2003, el European Journal of Marketing dedicó un número especial al marketing interno.
Fue a partir de 2005 cuando empezó a desarrollarse un nuevo paradigma, el de la orientación al mercado interno (Internal Market Orientation: IMO). Se parte del paradigma de orientación al mercado (Market Orientation: MO), desarrollado por varios autores, entre los que destacan Kholi y Jaworski (1990), y ha sido marco de referencia para la investigación en marketing durante décadas. Se compone de tres dimensiones: 1) generación de inteligencia del mercado; 2) comunicación y diseminación de esa inteligencia; 3) respuesta a las necesidades.
Lings y Greenley (2005) y Gounaris (2008) realizaron investigaciones sobre la orientación al marketing interno mostrando su impacto positivo sobre la satisfacción laboral. Hemos realizado investigación empírica sobre la orientación al mercado interno del sector hotelero español (Ruizalba, 2010) en la que se introdujo por primera vez en estos modelos el factor conciliación entre la vida laboral y familiar. Una de las conclusiones ha sido que la orientación al marketing interno en este sector tiene una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Se están sentando las bases para extender el paradigma emergente de la orientación al mercado interno a otros sectores.
Ver la empresa desde el punto de vista del cliente interno.
Si para Drucker (1988) el marketing es la empresa vista desde el punto de vista del cliente, siguiendo esa lógica, podríamos afirmar que el marketing interno es la empresa vista desde el punto de vista del cliente interno. Ya que el marketing interno se construye sobre la confianza (Ahmed y Rafiq, 2003), cuando los empleados confían en que la empresa va a cumplir lo que promete, esta visión facilitará que desarrollen comportamientos de mayor calidad y enriquecerán los procesos de prestación de servicios (SDP: service delivery process) y la aportación de valor.
Para construir confianza y compromiso, los directivos de la empresa deberían conocer bien a sus empleados y alinear sus decisiones en función de las necesidades de los clientes internos. Sería una especie de esquizofrenia pretender satisfacer las necesidades de los clientes externos, ignorando las de los empleados.
La miopía de Marketing (Lewitt, 1960) puede extenderse al mercado interno (Gummesson, 1994). Este autor hablaba de los part-time marketers para referirse a aquellos empleados que, sin pertenecer al departamento de marketing, juegan un papel esencial por su nivel de contacto con los clientes. Por eso el marketing interno debe contribuir a desarrollar la mentalidad de servicio interno (Kelemen y Papasolomou, 2004) y ayudar a los empleados a avanzar en la misma dirección (Lings y Greenley, 2008).
¿Cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados?.
Ante una pregunta de este calado, sería pretencioso ofrecer una respuesta simple. Hay muchos estudios sobre satisfacción laboral y compromiso. Diversas corrientes abordan estos conceptos y los conciben como modelos multidimensionales, por ejemplo con varios tipos de compromiso: de continuidad, normativo, afectivo (Meyer y Allen, 1991).
Una posible respuesta a esta cuestión sobre cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso es precisamente la orientación al marketing interno. Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una verdadera orientación al mercado interno puede constituir una adecuada estrategia para aumentar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados, algo positivo para las empresas y para los mismos empleados.
No olvidemos que los empleados son la cara de la empresa para muchos clientes y que la imagen de marca que se formen y la calidad del servicio percibido estará determinada en buena medida por su nivel de desempeño. Por eso, es importante que las empresas implanten planes de marketing interno que incorporen el entrenamiento de sus empleados como un eje central y permanente desde la perspectiva de orientación al cliente. Hay un modelo interesante, COSE (Customer Orientation of Service Employees) de Hennig-Thurau (2005), que puede ser engranado con la previa orientación al mercado interno. La secuencia sería:
Orientación cliente interno --> Orientación cliente externo.
También juega un papel esencial la coordinación interfuncional entre marketing, recursos humanos, ventas, operaciones y otros departamentos, que principalmente es responsabilidad de la dirección general.
Se están desarrollando nuevas líneas de investigación dentro del paradigma emergente de la orientación al mercado interno, para ver en qué medida contribuye a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso. Los factores que se analizan son: el intercambio de valores entre la empresa y los empleados; la situación del mercado laboral; la segmentación interna; el targeting interno; la comunicación interna horizontal y vertical; el entrenamiento (formación); el management concern (interés de la dirección hacia las personas de los empleados); la conciliación entre la vida laboral y familiar; la descripción de los puestos de trabajo y los sistemas de remuneración.
¿Qué implicaciones tiene la orientación al marketing interno para la práctica empresarial?.
En concreto en el sector hotelero español quedó de manifiesto (Ruizalba, 2010) que los cuatro factores con mayor impacto sobre la satisfacción laboral y el compromiso fueron:
1. Comunicación interna.
2. Interés de la Dirección (management concern).
3. Entrenamiento (formación).
4. Conciliación entre la vida laboral y familiar.
Por tanto, una primera conclusión, si lo extrapolamos a otros sectores, sería realizar en las empresas acciones de mejora de la comunicación interna, del management concern, del entrenamiento y de la conciliación, para incrementar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados.
Además, en base a investigaciones hasta ahora realizadas, ofrecemos a directivos y empresarios cinco proposiciones para la reflexión, que les sirvan para tomar medidas concretas en sus estrategias de negocio cara a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso:
1. El marketing interno puede mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados (clientes internos).
2. Esta mayor satisfacción y compromiso de los clientes internos puede contribuir a una mejora en la calidad del servicio (esto cobra relevancia en sectores en los que el papel de los empleados es clave por su interactuación con los clientes).
3. La mejora en la calidad del servicio prestado a través del marketing interno contribuye a una percepción positiva lo que ayuda a mejorar la satisfacción de los clientes externos.
4. La satisfacción de los clientes externos puede contribuir a mejorar los resultados económicos de la empresa.
5. Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una orientación al marketing interno puede tener efectos positivos en el desarrollo de los empleados y en los resultados económicos.
Fuente: José Luis Ruiz de Alba Robledo - Doctor en Economía y Administración de Empresas/ Executive Excellence
martes, 15 de octubre de 2013
Crisis económica y comunicación: El papel de los directores de recursos humanos
"En general el mercado laboral global se ha visto afectado como por la crisis y la posterior recesión. Muchas empresas, obligadas a cambiar sus estrategias de negocio para sobrevivir, han terminado por ajustar sus plantillas".
Crisis económica y comunicación: El papel de los directores de recursos humanos.
En estos casos, la comunicación del departamento de recursos humanos, tanto interna con los empleados como externa con los sindicatos, es decisiva. Y ha de llevarse a cabo antes, durante y después de una reestructuración.
Lourdes Susaeta, Esperanza Suárez y José Ramón Pin, del IESE, examinan las estrategias de RR. HH. empleadas por las empresas españolas durante la crisis. Una de sus conclusiones es que la comunicación, cuando es eficiente, puede ser también una excelente medida preventiva para otras crisis, ya que fomenta la motivación y el compromiso de los empleados.
Choque de intereses.
En tiempos de dificultades económicas, los directores de RR. HH. recortan personal y horas de trabajo, cambian los términos de los contratos y ajustan la plantilla. El conflicto con los sindicatos y comités de empresa es, por tanto, inevitable. En España, en concreto, abundan los conflictos en las relaciones laborales y las negociaciones del convenio colectivo.
Como el trato que la dirección dispensa a los empleados afecta directamente a los resultados de la empresa, es vital que adopte la actitud correcta. Por eso, los autores se propusieron identificar las mejores prácticas en este campo. Para hacerlo, organizaron grupos de trabajo con directores de RR. HH. de cuatro sectores: químico/farmacéutico, finanzas/seguros, telecomunicaciones y construcción. Además, entrevistaron a representantes de los principales sindicatos.
Póngase en la piel del otro.
Un cambio del foco estratégico conlleva acciones drásticas, como recortar personal, redefinir los puestos de trabajo, restablecer la evaluación del rendimiento o reequilibrar los sistemas de retribución. Para que el departamento de RR. HH. contribuya al éxito de la empresa, sus actividades han de respaldar los objetivos de la dirección. Aunque la cuestión económica pueda parecer lo más urgente, lo que permitirá una recuperación más rápida es la comunicación eficiente del cambio.
En cuanto a la comunicación interna con los empleados, los directivos han de ponerse en su piel. Es de capital importancia que sea empática, proactiva y transparente. Si no hay transparencia, se envía un mensaje equivocado o se da pie a malentendidos y afectan a la confianza y a las esperanzas de retomar la senda del crecimiento.
Un despido siempre es difícil de notificar, pero el modo en que se hace y la naturaleza de las negociaciones son muy importantes. Los directores de RR. HH. tienen la responsabilidad de fomentar un clima de confianza informando bien y en el momento debido. Han de explicar por qué es necesaria la reestructuración para que la empresa sobreviva y mejore su posición más adelante. Los trabajadores que pierden su empleo pueden mostrarse más comprensivos si la situación se explica con todo detalle y de manera convincente.
Los rumores pueden jugar a su favor.
Cuando la comunicación es mala o nula, surgirán rumores. Si una de las partes sospecha que la otra dispone de más información, la tensión está garantizada, especialmente con los sindicatos, como comentó un director de RR. HH.
Aunque en ocasiones los medios pueden desbaratar el plan de comunicación de una empresa al atizar rumores y crear tensión entre las partes, también pueden ser un aliado. Por ejemplo, la cobertura que hicieron de la grave situación de la industria automovilística facilitó la tarea de explicar por qué el sector debía aplicar recortes tan duros. Los propios trabajadores conocían qué era necesario hacer antes de que la empresa les informara.
En estos casos, la comunicación desde RR. HH. puede obviar la crisis de la empresa y enfocarse hacia las medidas que se van a tomar para mitigar sus efectos.
Haga un esfuerzo adicional.
Más vale prevenir que curar, así que es necesario tener siempre a punto un plan de comunicación. Además, cuando la comunicación con los sindicatos es continua los empleados sienten que tienen voz y que la empresa no solo se preocupa de ellos cuando surge un problema. Si la comunicación es fluida, puede que los sindicatos se muestren más dispuestos a aceptar cambios o sacrificios para garantizar la viabilidad de la empresa a largo plazo.
Dos actividades que se inscriben en la función estratégica de los directores de recursos humanos son cuidar las relaciones con los representantes de trabajadores y sindicatos, y compartir con ellos información que vaya más allá de lo estipulado legalmente.
Aunque para las empresas lo más importante es que los directores de RR. HH. gestionen bien las relaciones con los empleados, los autores advierten que estos ejecutivos pueden estresarse, estar insatisfechos o desmotivados debido a toda la presión que reciben. Por ello se les debe ofrecer apoyo siempre que lo necesiten y la comunicación con ellos ha de ser fluida y eficiente.
Fuente: Lourdes Susaeta Erburu; Esperanza Suárez Ruz y José Ramon Pin Arboledas / IESE Insight
jueves, 20 de junio de 2013
Liderazgo y metas:¿Seguidores proactivos o subordinados?
"El liderazgo del siglo XXi debe tender a ser menos capitalizador y más catalizador; más abierto al despliegue y aprovechamiento del potencial de las personas en la emergente economía del saber y el innovar"
Liderazgo y metas:¿Seguidores proactivos o subordinados?
Puede que a fuerza de subrayar el liderazgo de los jefes, lo cultivado haya sido, sobre todo, el seguidismo de los subordinados. Aunque actualmente los jefes sean de verdad más líderes, parece evidente que se desaprovecha buena parte del capital humano disponible en las organizaciones, acaso especialmente en nuestro país.
Sin duda es necesario saber distinguir entre “líderes” y “alborotadores”, también en el mundo empresarial. En beneficio del concepto de liderazgo, algunos de nuestros autores más conocidos nos presentaban a personajes siniestros de la Historia como meros agitadores o alborotadores, y no como auténticos líderes.
Se supone que en los líderes auténticos se puede confiar; pero tal vez eso no debería llevar a los demás al seguidismo, sino a la proactividad tras las metas propuestas y compartidas en las empresas. Por ahí iban mis cavilaciones, por el temor a que el engrandecimiento del líder se haga a costa del protagonismo de los supuestos seguidores, especialmente cuando lo que se enfoca es la relación jerárquica cotidiana entre los trabajadores y sus jefes. La relación jerárquica entre unos y otros debería tal vez ser, sobre todo en la economía del saber, más profesional y no tan impregnada de seguidismo.
Peter Drucker decía hace 20 años en "Managing for the future": “What distinguishes the leader from the misleader are his goals”. Tras esta llamada de atención sobre las metas, destacaba asimismo enseguida la genuina asunción de responsabilidad —sin grandes exhibiciones de poder—, como una de las características esenciales de los mejores líderes.
Los “alborotadores” parecían ser aquellos que se desmarcaban de la ética para embaucar a sus seguidores tras metas muy cuestionables; de este modo y si lo entendí bien, los ejecutivos que optaban por preterir la ética no eran auténticos líderes, pero sí lo eran los íntegros que asumían su responsabilidad y compromiso tras las metas formuladas.
Acaso resulte ciertamente más estético hablar de “líderes y alborotadores”, en vez de hacerlo de “íntegros y corruptos” o “auténticos y falsos”, pero, en sus últimos años, Drucker (entrevista en Business 2.0, año 2000) parecía vincular a los ejecutivos más con la codicia que con la ética… Temo que, sin hablar ciertamente de una mayoría, sean numerosos los ejecutivos que han venido haciendo compatible su condición de líderes con la de corruptos o codiciosos…, hasta que se destapa lo oculto y aun después. Se dice que los mejores líderes prefieren no hacer ocultaciones relevantes y que tampoco ponen mucho empeño en disimular sus carencias.
No perdamos de vista las metas, la calidad de las metas, su consecución, su atractivo para los seguidores… Cabe insistir porque, si la meta es suficientemente atractiva, el seguidor podría dirigirse a ella más por puro magnetismo que por mero seguidismo. En efecto, se diría que lo más determinante del liderazgo en la empresa son las metas perseguidas —a las que el líder conduce—, y al respecto todavía conservo un apunte tomado de José Antonio Marina: habríamos de evitar metas equivocadas, imprecisas, inalcanzables, contradictorias, mal compartidas, insolidarias…
Hablamos más a menudo del liderazgo desviando la mirada hacia los supuestos seguidores, y no lo hacemos tanto sobre la calidad de las metas objeto de aquel. En este sentido se puede afirmar que numerosos modelos de liderazgo apuntan más a las relaciones jerárquicas que al tipo de metas empresariales a formular.
Imagino ahora, por ejemplo, un bodeguero (perfil empresarial autotélico) deseando obtener los mejores caldos de la comarca (los beneficios vendrán como consecuencia), e imagino también a algún otro empresario, en cualquier actividad (perfil empresarial más exotélico), deseando liderar el mercado a toda costa para obtener los máximos beneficios (la actividad sería solo un medio).
Cabe recordar que en España se empezó a hablar más intensamente del liderazgo a la vez que —primeros años 90— se ponían en marcha cambios culturales en grandes empresas. Con la ventaja del paso del tiempo. como brotes de cierto alboroto desplegado para facilitar la introducción de grandes cambios, aunque de cambios no siempre tan relacionados con las creencias y valores de la organización: también traídos por el avance técnico, la reingeniería de procesos, la globalización…
Es verdad que el primer ejecutivo, a modo de gran corifeo, de sumo sacerdote, proclamaba por entonces sus mandamientos y definía sus liturgias; pero no sé si la nueva religión generaba más escépticos que creyentes, ni si a estos movía la fe o la sumisión. Lo que sí se produjeron fueron muchos despidos. Recuerdo a un primer ejecutivo que fue tenido por un gran líder mientras reducía la plantilla hasta la décima parte, aunque su discurso apuntara a liderar el mercado, a lograr el reconocimiento de excelencia de la EFQM, a cultivar el orgullo de pertenencia…
En aquel tiempo en que sonaba tanto el liderazgo, yo bromeaba con un colega y decía que “un líder es un señor que dice cosas”. En efecto y en más de una organización, se escuchaba decir con frecuencia “el presidente ha dicho…”, “como dice el presidente…”, “el presidente quiere…”; en definitiva, parecía que todos pensábamos menos y aplicábamos el pensamiento del correspondiente gran líder.
El lector joven, que no vivió aquello, me agradecerá tal vez que concrete el alboroto. Por ejemplo y siempre desde mi punto de vista, se predicaba con insistencia el trabajo en equipo, y cada individuo había de pertenecer a un equipo de trabajo, o a varios. En las reuniones correspondientes, no siempre se llegaba a alguna conclusión bien definida, y, si se llegaba, tampoco siempre se aplicaba; pero las reuniones eran cotidianas en las empresas y cada director de área reportaba la buena nueva: en su área se trabajaba en equipo. No parece que se tratara de hacer más en equipo el trabajo habitual, sino que los equipos se orquestaban para misiones especiales, a menudo relacionadas con la mejora continua.
No sé si percibidas a modo de consignas o lemas de scouts, se proclamaban unos valores corporativos y se enmarcaban en cuadros que se colgaban por los pasillos… Se pensará que por entonces ya se habían superado las torpezas denunciadas por Scott Adams en "El Principio de Dilbert"; pero lo cierto es que uno, no tan sénior entonces, detectaba, empero y en ocasiones, algunas contradicciones y paradojas funcionales.
Sin olvidar los procesos de cambio conducidos con satisfacción y éxito, no pocos sufridores percibieron los suyos más próximos a la alienación, que a la alineación tras metas compartidas. Pero también he sabido de alborotos de otra índole, aunque igualmente amparados en el cambio. Me contaba un colega que a su empresa llegó, traído por la casa matriz en los años 90, un nuevo y joven primer ejecutivo, con gran afán de notoriedad, siempre dispuesto a hacer juicios rápidos de los demás, que revolucionó la organización para gran perplejidad de los muchos afectados.
Este ejecutivo declaró que a partir de ese momento se iba a trabajar en equipo; proponía además cambios en casi todo, aunque sus propuestas y conductas causaban a veces algún estupor; intensificó de manera desmedida la presencia en los medios; emitía notas de prensa diciendo que se iba a multiplicar por cuatro la facturación en dos años (luego realmente fue disminuyendo)… Nadie sabía a qué atenerse, hasta que radio macuto empezó a hablar de intenciones de la empresa matriz: vender la empresa al mejor precio posible.
Conclusión.
Podrá pensarse que algunas organizaciones precisan ser sacudidas, agitadas, periódicamente para acabar con enviciamientos arraigados, y hasta que el alboroto forma, en estas ocasiones, parte del espectáculo. Bienvenido sea el salto cuántico dado, si supone la transición del vicio a la virtud; pero quizá pueda lograrse el efecto sin exceso de alboroto, como parecen sugerir nuestros expertos, al separar a los líderes de los alborotadores… En el futuro se habrá de cultivar con más cuidado la excelencia o inteligencia de la organización, para evitar la aplicación de grandes remedios.
Con mayor o menor intensidad de cambios precisos, sin menoscabo de la unicidad de cada organización, la contribución de las personas pasa seguramente por conocer y compartir unas metas en suficiente grado atractivas, estimulantes, a las que dirigirse con sensible dosis de profesionalidad y protagonismo, y no como anónimos seguidores. Mucho mejor, si son conocidos los resultados específicos que de cada persona se esperan; porque de ese modo se experimentarán sentimientos de significancia, desafío, pertenencia, competencia… y se desplegará todo el potencial.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine
jueves, 28 de febrero de 2013
Management empresarial: La estrategia como único camino hacia el éxito
"En la obra cumbre del escritor inglés Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas, Alicia le pregunta al gato de Cheshire, cuál es el camino que debe tomar. Y el gato le responde –Eso depende a dónde quieras llegar."
Management empresarial: La estrategia como único camino hacia el éxito.
Es la frase más elocuente sobre lo que significa verdaderamente una estrategia empresarial. Bien es sabido que si las organizaciones no tienen claro cual es el camino a seguir, y que objetivos pretenden alcanzar acabarán llegando hasta donde la inercia les lleve y en el mundo empresarial no se pueden dar esos pasos en falso.
A pesar haber adoptado una estrategia empresarial determinada, muchas organizaciones la utilizan exclusivamente como instrumento para para cumplimentar los documentos que certifican los estándares de calidad u cualesquiera otros requisitos.
Es cierto que el término estratégico alude a que se realiza a nivel gerencial, pero las estrategias se deben implementar en todos los niveles de la empresa, sin excepción. Por eso, deben mostrar el camino para lograr los objetivos de manera clara y contundente, orientando a todos los empleados sobre cómo maximizar los recursos para el logro de los objetivos en un tiempo inferior incluso al planeado. Y en esta labor cobre especial relevancia la política de comunicación interna, así como la incentivación y motivación del capital humano para que se implique plenamente en el proyecto.
Debe además ser de fácil comprensión para todos en la empresa y por supuesto guardar coherencia con la misión, visión, valores y principios de la compañía y su cultura organizacional.
La estrategia necesita ser formulada de acuerdo con la capacidad y los recursos disponibles de la empresa, ya una meta demasiado ambiciosa puede resultar inalcanzable y el consiguiente fracasos pueden llevar a desmotivación de los recursos humanos implicados. Por este motivo los retos propuestos tienen que corresponderse con la capacidad de respuesta y el tiempo necesario para que la tarea prevista sea resuelta.
La verdad es que la estrategia empresarial es el camino más expedito hacia el éxito, lo que más alienta a los empleados a tener una meta visible y apta para ser alcanzada. Una estrategia empresarial marca el destino de la organización entera, y en este sentido desde el gerente hasta el empleado de menor rango deben ser mensajeros de sus tácticas y promotores de su gestión, si quieren de verdad lograr la excelencia.
Para qué una estrategia empresarial funcione, debe contener algunas características.
Entre ellas se pueden mencionar que los objetivos que se propone alcanzar la organización deben estar claramente definidos, en tiempo y espacio, además de concretar claramente quiénes van a ser los encargados de su ejecución.
La empresa debe describir con suficiencia y claridad el plan de acción en el cual se ve inmersa y cuál es la responsabilidad de cada división o departamento. Debe detallar además los programas que describen y miden las consecuencias de llevar a cabo el plan para las funciones de finanzas, marketing, personal... de la organización y por último, aunque no menos importante, cuál es el presupuesto que hay que contemplar para llevar a cabo los programas.
Se pueden distinguir cuatro clases de estrategia:
a. Ofensivas o de crecimiento: Su finalidad es buscar la consolidación de una empresa en su respectivo mercado. Por ejemplo cuando la organización se especializa en vender un solo producto o servicio o cuando implementa su negocio con lproductos o servicios relacionados con su producto primario.
b. Defensivas: Se recurre a ellas cuando es necesario anticiparse a posibles problemas, evitándo efectos que puedan resultar dañinos para la organización. Es posible que la empresa necesite reducir el número de operaciones para mejorar su productividad, situaciación habitual nacida de la urgencia de reducir costos para mantenerse en el mercado.
c. Concéntricas: Por lo general, impactan toda la organización, y se manifiestan en toda la vida organizacional. El ejemplo más claro de esta estrategia, es el de la innovación y el enfoque en un excelente servicio pensado en el cliente.
d. Genéricas: Tienen que ver con aquellas que de manera amplia señalan la ruta a seguir por cada departamento de la organización.
Conclusión.
Como podrán observar la estrategia empresarial constiuye el instrumento fundamental y la base para aprovechar todas aquellas oportunidades que puedan presentarse el entorno en el que la organización se desenvuelve, a la vez que ayuda a fortalecerla contra posibles amenazas del entorno, como la competencia. Por ello, es mucho lo de ella se puede decir y parece evidente que cualquier organización está obligada a sientir su fuerza y potencialidad en la búsqueda de una mejor manera de alcanzar metas organizacionales.
Fuente: Managers Magazine
sábado, 5 de noviembre de 2011
Liderazgo y efectividad de la comunicación interna en la empresa: Strategy 101
"A pesar de los esfuerzos para comunicar la estrategia, una tercera parte de los trabajadores no saben hacia donde se dirige su organización"
Comunicación interna en la empresa: Strategy 101
Sólo una media del 64% de los trabajadores cree que los cuadros directivos superiores han sido capaces de elegir un camino acertado, y solo el 62% reconoce saber cual es esa dirección o estrategia.
Muchos empleados son escépticos, o incluso abiertamente desconfiados en relación a sus cuadros dirigentes, a quienes ven como distantes, sintiendo lo contrario respecto de su jefe directo.
En aquellas áreas en las cuales lo jefes son visibles y comunican de una manera adecuada, encontramos a las personas mucho más satisfechas, comprometidas y productivas.
Ejecuta tres acciones:
Los Senior managers pueden llegar a ser el factor diferencial determinante, practicando los pasos que a continuación detallamos:
a. Primer Paso: Priorizar la comunicación, haciendo que sea una competencia esencial del liderazgo.
Cuando los empleados evalúan a sus lideres, frecuentemente les dan puntuaciones bajas; y sin embargo la comunicación es la forma de expresión de la mayoría de las acciones de liderazgo, ya sea como expresión oral, o a través del coaching, presentaciones, o sencillamente escuchando o escribiendo.
Los líderes que destacan son buenos comunicadores. Define "comunicación", y mídela en términos de conducta específicos. Aquello que se mide, se hace. La comunicación efectiva es variada. Los líderes han de comunicar de manera diferente según el auditorio al que se dirigen. Los líderes "locales" han de comunicar a nivel local. Los gerentes generales han de comunicar a nivel global, en la compañía. Las conductas y capacidades que tenían éxito a nivel júnior no servirían a nivel senior.
b. Segundo paso : Evalúa capacidades y necesidades.
Dado que el 80% del rendimiento viene determinado por un 20% de múltiples factores, has de dedicar recursos limitados para mantener, cambiar o mejorar las cosas. Cuando evalúes la competencia en comunicación, sigue estas 5 directrices:
1. Crea unas expectativas razonables, midiendo y evaluando solo aquellos aspectos que seas capaz de cambiar, ya que cualquier evaluación que realices, tiene consecuencias.
2. Construye credibilidad y compromiso en el proceso de mejora, midiendo solo aquellos temas que los líderes juzgan como conectados a su trabajo diario.
3. Asegúrate que la información te permita actuar, manteniendo un equilibrio lógico entre la especificidad de un tema y la extensión de un cuestionario, ya que respuestas cortas no son siempre mejores.
4. Realiza comparaciones que tengan sentido dentro de la empresa (benchmarking interno), ya que la percepción de la efectividad de una comunicación esta relacionada con la cultura y valores propios de la empresa.
5. Simplifica el proceso de creación de prioridades, realizando las preguntas adecuadas de la manera adecuada (Qué, cuando y cómo comunicamos. ¿Qué nivel de efectividad tenemos?)
c. Tercer paso: comprométete a realizar un seguimiento regular.
Que la gestion sea capaz de conseguir la comprensión, y la aceptación de la estrategia por parte de los empleados suele ser un trabajo de dedicación continua.
La comunicación es una competencia clave y ser capaces de evaluarla es una necesidad en las primeras fases, pero todo se quedaría en nada sin un proceso de seguimiento continuado. Vigila que las personas evalúen con continuidad la comunicación y que esa evaluación sea parte de la evaluación de rendimiento.
La efectividad de un estudio de seguimiento depende de cinco factores:
1. Ha de ser corta, de unos 15 puntos aproximadamente, y enfocados en aquellos temas que tengan más impacto en los resultados.
2. Ha de realizarse al menos bianualmente.
3. Se puede hacer por ordenador o teléfono a una muestras aleatoria para que sea sencilla y de coste razonable, a la vez que válida.
4. Ha de ser realizada por una estructura externa, para garantizar que sea anónima, que tenga altos índices de respuesta y que las respuestas sean sinceras.
5. Debe ser precursora de acciones visibles. Cuando a las personas se les solicita su opinión, esperan que se haga algo al respecto.
Si sigues estos tres pasos, tu gente se encontrará más satisfecha, comprometida y sobre todo será mas productiva.
Fuente: Joseph l. Kaplan/ Executive Excellence
viernes, 26 de agosto de 2011
Desarrollo y eficiencia de las organizaciones: La comunicación interna efectiva como elemento estratégico
"Una estratégia acertada en comunicación interna deriva en más compromiso y mayor productivad por parte de los recursos humanos de la organización"
Apesar de los esfuerzos para comunicar la estrategia, una tercera parte de los trabajadores no saben hacia donde se dirige su organización. Sólo una media del 64% de los trabajadores cree que los cuadros directivos superiores han sido capaces de elegir un camino acertado, y solo el 62% reconoce saber cual es esa dirección o estrategia.
Muchos empleados son escépticos, o incluso abiertamente desconfiados en relación a sus cuadros dirigentes, a quienes ven como distantes, sintiendo lo contrario respecto de su jefe directo.
En aquellas áreas en las cuales lo jefes son visibles y comunican de una manera adecuada, encontramos a las personas mucho más satisfechas, comprometidas y productivas.
Tres acciones para mejorar la estregia en las organizaciones
Los Senior managers pueden llegar a ser el factor diferencial determinante, practicando los pasos que a continuación detallamos:
a. Primer Paso: Priorizar la comunicación, haciendo que sea una competencia esencial del liderazgo.
Cuando los empleados evalúan a sus lideres, frecuentemente les dan puntuaciones bajas; y sin embargo la comunicación es la forma de expresión de la mayoría de las acciones de liderazgo, ya sea como expresión oral, o a través del coaching, presentaciones, o sencillamente escuchando o escribiendo.
Los líderes que destacan son buenos comunicadores. Define "comunicación", y mídela en términos de conducta específicos. Aquello que se mide, se hace. La comunicación efectiva es variada. Los líderes han de comunicar de manera diferente según el auditorio al que se dirigen. Los líderes "locales" han de comunicar a nivel local. Los gerentes generales han de comunicar a nivel global, en la compañía. Las conductas y capacidades que tenían éxito a nivel júnior no servirían a nivel senior.
b. Segundo paso: Evalúa capacidades y necesidades.
Dado que el 80% del rendimiento viene determinado por un 20% de múltiples factores, has de dedicar recursos limitados para mantener, cambiar o mejorar las cosas. Cuando evalúes la competencia en comunicación, sigue estas 5 directrices:
1. Crea unas expectativas razonables, midiendo y evaluando solo aquellos aspectos que seas capaz de cambiar, ya que cualquier evaluación que realices, tiene consecuencias.
2. Construye credibilidad y compromiso en el proceso de mejora, midiendo solo aquellos temas que los líderes juzgan como conectados a su trabajo diario.
3. Asegúrate que la información te permita actuar, manteniendo un equilibrio lógico entre la especificidad de un tema y la extensión de un cuestionario, ya que respuestas cortas no son siempre mejores.
4. Realiza comparaciones que tengan sentido dentro de la empresa (benchmarking interno), ya que la percepción de la efectividad de una comunicación esta relacionada con la cultura y valores propios de la empresa.
5. Simplifica el proceso de creación de prioridades, realizando las preguntas adecuadas de la manera adecuada (Qué, cuando y cómo comunicamos. ¿Qué nivel de efectividad tenemos?)
c. Tercer paso: comprométete a realizar un seguimiento regular.
Que la gestion sea capaz de conseguir la comprensión, y la aceptación de la estrategia por parte de los empleados suele ser un trabajo de dedicación continua.
La comunicación es una competencia clave y ser capaces de evaluarla es una necesidad en las primeras fases, pero todo se quedaría en nada sin un proceso de seguimiento continuado. Vigila que las personas evalúen con continuidad la comunicación y que esa evaluación sea parte de la evaluación de rendimiento.
La efectividad de un estudio de seguimiento depende de cinco factores:
1. Ha de ser corta, de unos 15 puntos aproximadamente, y enfocados en aquellos temas que tengan más impacto en los resultados.
2. Ha de realizarse al menos bianualmente.
3. Se puede hacer por ordenador o teléfono . La muestras aleatoria debe ser sencilla y de coste razonable, a la vez que válida.
4. Ha de ser realizada por una estructura externa, para garantizar que sea anónima, que tenga altos índices de respuesta y que las respuestas sean sinceras.
5. Debe ser precursora de acciones visibles. Cuando a las personas se les solicita su opinión, esperan que se haga algo al respecto.
Conclusión
Si bien las organizaciones han comprendido lo importante que es manejar una buena comunicación externa para el desarrollo y aumento de su competitividad, hay algo que les ha tomado mucho más tiempo entender: La importancia de la comunicación interna.
A pesar de constituir un elemento clave en la gestión de la empresa el desarrollo de una política de comunicación no siempre se ha considerado consustancial con el desarrollo de una política de organización.
Si sigues estos tres pasos, tu gente se encontrará más satisfecha, comprometida y sobre todo será mas productiva.
Fuente: JOSEPH l.Kaplan/ Executive Excellence
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