La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos

"La realidad 4.0 es el nuevo escenario de los negocios. El marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones".

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos.


Cuando la robótica, la impresión 3D, la analítica de datos, el internet de las cosas y la inteligencia artificial se unen, el mundo físico y el virtual se fusionan, formando un todo. Esa realidad es el nuevo escenario de los negocios, es el marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones.

De la Industria a la empresa 4.0.

El término Industria 4.0 se refiere a la combinación de varias innovaciones importantes en la tecnología digital, con el potencial suficiente para transformar los sectores de la energía y la fabricación.

Entre las innovaciones destacan: 1. IoT 2. Sensores 3. Computación en la nube 4. Inteligencia artificial 5. Robótica avanzada 6. Fabricación digital 7. Impresión 3D 8. Sofisticados medios de captura y análisis de datos 9. Dispositivos inteligentes 10. Software-as-a-service 11. Plataformas y aplicaciones gestionadas por algoritmos.

Sin embargo, lo revolucionario de todas estas tecnologías no es su contribución en sí, sino su capacidad para integrarse en una red de valor global interoperable, compartida por muchas organizaciones de diversas procedencias.

Cada tecnología por sí sola no podría obrar el cambio que el avanzado estadio de madurez digital de muchas organizaciones está haciendo realidad. Sin embargo, la combinación de su escala, potencia, velocidad y alcance, logra configurar el mercado de una forma diferente, permite que las empresas sean más poderosas y que su aportación a la sociedad sea mayor.

A pesar de lo revolucionario del concepto de empresa 4.0, lo cierto es que aún se halla es un estadio prematuro. Esta infraestructura tecnológica se encuentra todavía en sus primeras etapas de desarrollo y empieza a diferenciarse ligeramente de la idea de Industria 4.0. Ello no implica que sus logros no sean significativos. Prueba de ello son:

1. La personalización en masa, que en la Industria 4.0 tiene que ver con la capacidad de fabricar productos en lotes de uno de manera tan económica como podría serlo la producción en masa, pero que en la empresa 4.0 hace referencia a la customización de las aplicaciones empresariales, las plataformas y cualquier dispositivo necesario para los usuarios de negocio.

2. La innovación orientada a la creación de nuevos productos y servicios, arriesgados y disruptivos, que colman las necesidades puntuales de segmentos muy diferentes y se adaptan a los requisitos que la demanda va imponiendo, a la vez que impulsan la sostenibilidad de la empresa y la configuran como un lugar mejor para trabajar.

3. La nueva organización del trabajo, que gracias a los avances tecnológicos ha podido ganar en horizontalidad y en desestructuración, a la vez que lo hacía en especialización, fuerza y conciliación.

4. El cambio en la lucha entre las fuerzas del mercado, donde la competencia se ha diversificado e intensificado. Hoy día es más sencillo que nunca diversificar, extenderse a otros segmentos e innovar; aunque también es más habitual de lo que había sido hasta ahora que una start up consiga ponerse al nivel de una compañía arraigada y con años de experiencia o que una empresa sin siquiera presencia física, basada en un negocio online exclusivamente, pueda robar clientes de otras ya consolidadas en un territorio.

Las ventajas de la empresa 4.0.

Entre las cualidades más destacables de la empresa 4.0 se encuentra la integración horizontal a través de redes de valor. Esta característica de las organizaciones del futuro tiene que ver con:

1. La integración de todas las áreas del negocio, de finanzas a ventas, de marketing a I+D.

2. La vinculación de extremo a extremo que no se detiene en los límites internos de la empresa, sino que también incluye proveedores, clientes y socios.

3. El paso de lo que hasta ahora se conocía como cadena de valor, a un modelo distinto que se configura como una red de valor.

4. La integración horizontal no impide que también exista una integración vertical. Los diferentes niveles jerárquicos de la empresa deben estar conectados en red y, de esta forma:

a. La cohesión puede mejorar cuando se utilizan sistemas informáticos integrados que permitan aumentar el control y asegurar la autonomía usuaria.

b. Es posible lograr una planificación y una gestión del desempeño más flexibles y dinámicas, que se adaptan mejor a la evolución de la empresa 4.0.

El objetivo de la empresa 4.0 es optimizar los procesos para entregar una experiencia más satisfactoria al cliente. Esta optimización también está detrás del diseño de nuevos servicios, más innovadores y que aportan mucho más valor.

Además, este modelo permite ganar en eficiencia en los procesos, facilita la agilidad en la toma de decisiones, al descentralizarla; permite mejorar la capacidad de identificación y prevención de errores, y logra mejorar las respuestas automatizadas a los cambios e interrupciones.

Los desafíos de la empresa 4.0.

Además de las oportunidades, también hay riesgos y desafíos asociados con la empresa 4.0. Igual que sucede con la Industria 4.0, cuando los componentes físicos se conectan a los humanos en un sistema integrado de comunicación aparecen retos, como el que tiene que ver con la cuantificación de los beneficios potenciales, pero también se presentan inconvenientes para los que es preciso estar preparado.

Los dos riesgos más críticos asociados a la conectividad e integración de la empresa 4.0 son:

1. Seguridad: La información que circula en esta red es extremadamente valiosa ya que contiene datos sobre los hallazgos de I+D, la descripción exacta de los nuevos productos o servicios, los datos de clientes o la información personal de los usuarios.

No sólo resultarían unos activos imprescindibles para replicar el modelo en un nuevo negocio, sino que puede informar a quien se halle frente a ellos acerca de la situación financiera de la empresa o, incluso peor, desvelar información sensible acerca de sus clientes y/o socios.

2. Interrupciones: La integración de todos los componentes de la red de valor de la empresa 4.0 hace que los efectos de una interrupción se propaguen por todo el sistema. Esto hace que el riesgo de una amenaza aumente, puesto que el aprovechamiento malicioso de vulnerabilidades de software en cualquier componente de la red podría detener momentáneamente muchos de los procesos o incluso modificar datos de forma sutil para dañar la imagen de marca de la organización y su reputación.

Conclusión.

El potencial de la empresa 4.0 es indudable y, sin embargo, no hay que olvidar que el grado de sofisticación del entorno es equivalente al de las amenazas.

Para tener éxito en un proyecto de este tipo hay que tener un plan sólido que permita prevenir y protegerse de tales riesgos..lo que es del todo cierto es que la empresa 4.0 ha llegado para quedarse.

Fuente: Logicalis

La importancia del branding interno en las organizaciones: Tenga muy claro que su gente es su imagen y su marca

"Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca".

La importancia del branding interno en las organizaciones: Tenga muy claro que su gente es su imagen y su marca.

María es una mujer de 30 años con un alto nivel educativo, respetada y una de las estrellas en alza de su compañía. Es incapaz de imaginar un mundo sin Internet, móviles y mensajería instantánea. Por otro lado tenemos a Juan, de 50 años y que lleva 25 en la empresa. Lo ha hecho y visto todo. Recuerda los primeros ordenadores y hasta su primer proyecto. Aunque se siente cómodo con la tecnología, prefiere encontrarse con las personas cara a cara.

A pesar de que pueda parecer que estas dos personas no tienen nada en común, ambas representan a la misma compañía en el mercado, y ahí es donde radica la importancia. Las compañías gastan millones en publicidad y marketing en un esfuerzo por crear una promesa de marca, que no es más que una expectativa creada en la mente de los consumidores. Mientras hacen esto, esas mismas compañías no se aseguran de que quienes las representan están generando una experiencia de marca adecuada con los clientes. Ahí está la clave.

Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca. Si no consideramos esto, siempre nos quedaremos cortos ante las expectativas generadas.

El branding interno es crítico para la experiencia de la marca que vive un empleado. Se trata de algo más que comunicación o marketing interno. Es el compromiso de los empleados con un propósito, utilizando procedimientos sistemáticos que, a diferentes niveles, sirven para cubrir las necesidades de un entorno de trabajadores de distintas generaciones. Entendiendo las diferencias que existen en un equipo de trabajo que engloba varias franjas de edad, podemos darnos cuenta de que estos factores diferenciales pueden servir para unir a los equipos, más que para separarlos.

Compromiso: Una hoja de ruta orientada a resultados.

Medido de fuera a dentro, pero construido de dentro hacia fuera, esta hoja de ruta tiene cinco hitos:

1. Inquiera: Entienda a los empleados y a los clientes. Más allá de escuchar la voz del cliente, hagalo conjuntamente con la voz del empleado e integre ambos grupos de datos para comprender qué aspectos de la experiencia del empleado tienen un mayor impacto en la experiencia del cliente.

Comprender dónde se superponen el compromiso del empleado con el servicio al cliente y los resultados nos ayuda a identificar oportunidades únicas para la mejora de aquellas áreas que permitan maximizar el retorno. Solo así podremos complementar las mejores oportunidades de integración del cliente con los mayores factores de compromiso del empleado.

Por ejemplo, digamos que los resultados nos indican que “disposición a responder rápidamente a los problemas” es un área que tiene un alto impacto en la experiencia del cliente, pero tiene bajas valoraciones a nivel global. Si analizamos el compromiso del empleado en este contexto, quizá descubramos que “empoderamiento para hacer mi trabajo” es un factor esencial para el compromiso, que también está poco valorado.

Así podremos darnos cuenta de cómo el empoderamiento impactará en la satisfacción del cliente y, en consecuencia, en los resultados del negocio. Unir estas dos oportunidades, dando poder a los empleados para tomar decisiones críticas respecto de la experiencia de los clientes, redundará en una buena valoración de dichos aspectos para ambos grupos.

2. Inspire: Haga operativa la visión y la promesa de marca. Debe alinear su estrategia con su cultura. Tomar aspectos estratégicos, como objetivos y procesos, y empujarlos dentro de la cultura a través de valores, conductas y prácticas específicas da grandes resultados.

Si invita a los equipos a compartir y discutir cómo estos valores y práctica les impactan, obtendrá resultados fascinantes. Por ejemplo, digamos que el “respeto” es identificado como valor o práctica clave. Un grupo específico de trabajo integrado por individuos con diferencias generacionales puede interpretar “respeto” como una escucha activa entre sus diferentes miembros.

Con un entendimiento mutuo, el concepto “que lleve aquí mucho tiempo no quiere decir que esté obsoleto o fuera de la realidad” se mezcla con “aunque soy joven, tengo un montón de buenas ideas”. El resultado es una relación respetuosa donde se reconoce el valor que cada uno de los diferentes miembros puede aportar al equipo.

3. Involucre: Más allá de las comunicaciones. Todo el mundo tiene un papel crítico que desempeñar. Todo comienza en la parte superior de la pirámide, donde los altos ejecutivos actúan como campeones defensores de la marca, y culmina considerando a la totalidad de los empleados.

Involucre a toda su organización a través del compromiso, los eventos experienciales y los encuentros en cascada. Es necesaria una comunicación continuada que asegure que un mensaje consistente se escucha y se mantiene como prioridad en la mente de los empleados.

Ha de tener en cuenta que su audiencia es multigeneracional, de manera que ha de comunicar el mismo mensaje utilizando diferentes medios. Piense por ejemplo, si una noticia importante apareciese hoy, ¿cómo les llegaría a sus empleados? Los mayores y más tradicionales la recibirían a través de la televisión o del periódico; los de mediana edad, a través de los medios digitales; mientras que los más jóvenes se enterarían por blogs o redes sociales. Todos estos medios deben ser aplicados en la transmisión, de manera que el mismo mensaje llegue a todos.

4. Mejora: Resuelva los problemas experienciales de clientes y empleados de forma conjunta. Debe contar con un proceso de mejora local integrada, basado en información oral de clientes, para después identificar y dar prioridad a los temas de alto valor, tanto para clientes como para empleados.

El objetivo es que estos últimos puedan identificar la raíz de las informaciones que hagan referencia a problemas procedentes de los clientes, para poder generar soluciones. Estas soluciones deben implicar un componente de recompensa y reconocimiento que tenga significado.

5. Arraigue: Sustente y refine. Para afrontar las diferentes necesidades motivacionales de su gente, haga observaciones continuas, apóyeles a través de coaching, comparta las mejores prácticas y recompensa. Los esfuerzos de coaching por parte de los directivos aseguran que los managers situados en primera línea sean capaces de liderar con efectividad, comunicar y resolver problemas.

Las "best practices" han de ser accesibles para los empleados, a través de un portal u otros métodos; sin embargo, esto no garantiza que las mejores formas de solucionar problemas o realizar gestiones serán conocidas por todos, sino que en todo este proceso el reconocimiento y las recompensas actúan como reforzadores.

Por ello, no está de más que celebre las mejoras y cubra las necesidades y los deseos de los individuos. La utilización de las nuevas tecnologías nos permite el acceso a más información de modo más sencillo, al tiempo que aporta valor y favorece la capacidad de elección. De esta manera, nos aseguramos que todo el equipo, de todas las divisiones, tiene la motivación necesaria para lograr un mayor rendimiento.

Conclusión.

La empresa que no valora, considera, estimula y motiva a su capital humano se encontrará con mayores dificultades en el complejo camino para alcanzar los objetivos previstos. Faltará entonces el primordial elemento del compromiso real con la organización

Es algo plenamente comprobado que la mejora de la marca interna impacta a las personas y eleva su potencial, lo cual redunda en mayores beneficios para todos.

Fuente: Rodger Stotz- Chief Research Officer at Incentive Research Foundation/ Executive Excellence

En buena compañía: La importancia del modelo y el comportamiento empresarial

"La gente ha descubierto su poder para recompensar y castigar a las compañías por sus actos y lo está ejerciendo cada vez más".

En buena compañía: La importancia del modelo y el comportamiento empresarial.

Compañías que eluden impuestos mientras amontonan beneficios. Empresas que ensucian el planeta, pero mantienen su posición en lo alto del ranking por ingresos. Temerarios ansiosos de poder que dirigen sus empresas para enriquecerse sin prejuicios.

¿Nos resultan familiares estas evidencias? Sin embargo, una historia totalmente opuesta está ganando terreno. Nos adentramos en una nueva era económica que algunos autores llaman “The Worthiness Era” y dentro de ella, los buenos, la buena gente, son los que estarán mejor preparados para ganar y tener éxito.


Lograr resultados en esa nueva era supone la convergencia de factores que van desde la explosión de información compartida online, hasta la emergencia de una nueva ética de consumidor sustentada en una creciente mentalidad cívica. Por todas partes, mucha gente comienza a elegir las compañías de su vida, de la misma forma que escogen invitados para cenar en su casa. Esas gentes exigen estar en buena compañía con las empresas que escogen, buenas organizaciones, buenas compañías.

Entre los factores que más empujan hoy a las organizaciones a comportarse cada día mejor, está el auge de las tecnologías interactivas Web 2.0 y su correspondiente cultura de participación y divulgación, donde millones de personas publican sus vivencias y opiniones online.

De esta manera fuerzan a las organizaciones a entrar en esa era de respetabilidad que está tomando conciencia por todo el planeta. Una creciente mayor sensibilidad o aprecio por la interdependencia entre seres humanos, impulsada quizá por el comercio internacional, turismo o la preocupación por el cambio climático global, está haciendo que la gente se interese mucho más por cómo las organizaciones tratan a sus empleados, clientes, comunidades y al medio ambiente.

Ahora más que nunca, la gente está interesada en evaluar qué empresas son respetables por su forma de hacer negocios con clientes, por sus esfuerzos con la calidad de vida de sus colaboradores y por su comportamiento con los inversores. En pocas palabras, la gente ha descubierto su poder para recompensar y castigar a las compañías por sus actos y lo está ejerciendo cada vez más, formando así una especie de movimiento presidido por lo que podríamos llamar “comportamiento empresarial digno”, es decir, lo que antes citaba como “the worthiness era”.

La idea de que un comportamiento empresarial digno se está volviendo un requisito indispensable puede parecer lejana por el momento. Al fin y al cabo, vivimos en el país campeón de los que van dejando las cosas para más adelante y, por ejemplo, entre las organizaciones que, a pesar de todo, están saliendo bien paradas de la larga crisis que padecemos, hay organizaciones financieras cuyas prácticas han dejado muchísimo que desear empeorando notablemente la situación que padecemos.

Sin embargo, hay ya muchos ciudadanos que nunca han estado más dispuestos al rechazo de empresas y directivos que han actuado en contra de sus propios clientes y que se han lucrado a costa de la sostenibilidad de sus empresas, conduciéndoles a la pérdida de sus empleos o a aceptar condiciones precarias o incluso, tal vez los “afortunados”, a emigrar a otros países.

Cómo una organización puede trabajar su respetabilidad dependerá de su sector en particular, de su gente y de sus habilidades, pero lo que es indudable es que no será suficiente con acciones aisladas de responsabilidad social corporativa, ni con realizar un “lavado verde” de imagen acompañado de campañas de marketing ecológico, ni con aparentar lo que no se es ante un público cada vez más inteligente para valorar lo que sí es una compañía realmente respetable.

No muchas organizaciones recibirían aún una puntuación elevada si las sometiéramos a un test. En la EFQM europea y en el Club Excelencia en Gestión hemos desarrollado un amplio paquete de medidas para valorar la excelencia de una organización, su digamos excellence touch, que consta de múltiples criterios. Criterios asociados con el trato al cliente, a colaboradores y accionistas. Criterios relacionados con el compromiso hacia la comunidad y el entorno.

Criterios que valoran cómo la organización gestiona el liderazgo de sus cuadros, la eficacia y eficiencia de sus procesos, el desarrollo de las habilidades de su capital humano y la optimización de todos los demás recursos a su alcance. Con todo el mecanismo de evaluación, establecemos un índice de excelencia y, a juzgar por nuestra experiencia de más de 20 años trabajando con toda clase de organizaciones, sabemos que no son más de cuatrocientas las organizaciones que en España cumplen la definición de “buena compañía”.

Conclusión.

Estamos a las puertas de una nueva era. Todas esas organizaciones que no podemos definir como “buena compañía” puede que sobrevivan durante los próximos años, pero, a menos que se transformen hacia un acercamiento y reciprocidad con sus clientes, colaboradores, comunidad y accionistas, tienen poco futuro.

Fuente: Juan Liquete - Secretario general del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excelllence

Liderando el cambio en la empresa: Tres Estrategias 3.0 para transformar organizaciones

"Las empresas en general, son muy poco ágiles para afrontar la complejidad del entorno y adaptarse y readaptarse de forma sólida y rápida a los cambios externos."

Liderando el cambio en la empresa: Tres Estrategias 3.0 para transformar organizaciones.

Aproximadamente el 70% de los directivos en las empresas tiene un estilo de liderazgo reactivo. ¿Qué quiere decir esta afirmación? Fundamentalmente que sus pensamientos, palabras y acciones están condicionados por sus miedos, por sus egos o por ambos.

La reacción inmediata que esta afirmación puede desencadenar en muchas personas que trabajan para esos directivos (o líderes, según la perspectiva que adoptemos) es “pues que los cambien”. Lo que pasa es que esta reacción (aproximadamente en un 70% de los casos) también viene condicionada por los miedos y los egos de los “seguidores”. Además, si cambiamos a ese directivo, la probabilidad de que venga un directivo con estilo reactivo es del 70%. O sea que seguiríamos donde estamos.

No es que no seamos conscientes de la necesidad de cambiar esta situación. De hecho, desde las empresas se lleva algo más de una década “intentando” desarrollar el liderazgo en las organizaciones. Sin embargo seguimos prácticamente igual que hace diez años en muchos sentidos, al menos en la mayoría de las organizaciones. Quiero compartir mi perspectiva sobre esta situación, como invitación a conversar y generar nuevo conocimiento.

Lo que resiste, persiste.

Existen dos razones que han limitado el impacto (o retorno de la inversión) de todos los esfuerzos en el desarrollo del liderazgo:

1. No se ha abordado a fondo la dimensión interna del cambio: El cambio necesario en ese 70% de directivos o líderes (y seguidores) es en la dimensión interna, en su auto-conocimiento. Tradicionalmente los enfoques en el desarrollo del liderazgo se han centrado en habilidades y competencias de liderazgo. Muy poco, casi nada o nada se ha hecho para tomar consciencia de esos miedos y de esos egos que tanto condicionan la forma en que se mira la realidad (antes, durante y después de tomar decisiones y activarlas).

2. El 80% de la inversión se ha orientado a desarrollar a los comités de dirección: El enfoque en el desarrollo del liderazgo se ha centrado en los comités de dirección, en la cúspide de las jerarquías. Posiblemente podríamos aceptar que el 80% de la inversión (al menos) en el desarrollo del liderazgo se ha practicado en los cuadros directivos. Ello tiene sentido desde el punto de vista del liderazgo 1.0 y 2.0, pero muy poco desde la perspectiva del 3.0. Cuando analizamos una organización con herramientas de social mapping, podemos ver como el factor “influencia” (inspiración) en la actualidad no viene de arriba hacia abajo, si no que se comporta en red.

La empresa es una red social, que se puede mapear y en la que determinadas personas (sin poder oficial) actúan como “influyentes”. Ese es el 20% que determina el auténtico 80% que necesitamos enfocar para la transformación en las organizaciones. Paretto no estaba equivocado, se trata de escoger adecuadamente la variable.

Como consecuencia de todo ello, las empresas en general, son muy poco ágiles para afrontar la complejidad del entorno y adaptarse y readaptarse de forma sólida y rápida a los cambios externos.

Tres estrategias 3.0 para el desarrollo de las organizaciones.

El liderazgo está evolucionando también, para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red. Con este contexto que rodea a la organización 3.0, proponemos tres estrategias radicales de innovación en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones para permitir que afronten con éxito los cambios acelerados del entorno:

1. Liberación del talento: Se habla mucho de atraer y retener el talento. La primera afirmación nos dice que no tenemos el talento que hace falta. La segunda que el talento es escaso y que tenemos miedo a perderlo (gestión desde el miedo). Alternativamente podemos ver en todas y cada una de las personas de la organización, una persona con talento que convertido en fortaleza pueda contribuir. En todo caso, enfocando el proceso desde la dimensión interna del cambio. Ayudando a la persona a identificar su mapa interno, sus creencias limitantes y sus miedos, podremos mejorar el “sistema operativo” de la organización, tanto individual como colectivo.

2. Fomentar el uso de procesos y dinámicas participativas: Hace poco leía como en una empresa que estaba en situación crítica, el director general se atrevió a probar algo nuevo, un evento de Open Space con la participación voluntaria de todos aquellos que quisieran. Como resultado de aquel proceso, la empresa salió adelante. No se trata de pedir opinión a las personas, sino de hacerlas partícipes de los procesos estratégicos y de liderazgo. Se trata de acceder a la inteligencia colectiva y al liderazgo auténtico. Algunas metodologías participativas: Open Space Technology, Appreciative Inquiry, Deep Democracy Process, World Café, Círculo de Diálogo.

3. Buscar la nueva masa crítica de la empresa: Es decir, el 20% de las personas de la red social que es la empresa, que tienen el 80% de la influencia en los procesos de negocio y su realización. Una vez las tenemos identificadas (a través del Leadership Network Analysis, Organizational Network Analysis u otras herramientas), invertimos el 80% de los esfuerzos y recursos para el desarrollo del liderazgo en esas personas.

Conclusión.

La comunicación entre empresa y cliente se hace cada vez más estrecha e íntima. Poco a poco la empresa ha comenzado a unificar su participación en los canales tradicionales de promoción con el canal digital, mostrando siempre un mismo criterio.

Igualmente está surgiendo una nueva perspectiva y visión en las compañías: los recursos humanos se proyectan como relaciones humanas. Todo está cambiando y hay que adelantarse y adaptarse a las transformaciones. Se trata de una aproximación sistémica que requiere innovación radical.

Fuente: Liberto Pereda