Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura

"No cobro por lo que hago, cobro por lo que sé y por el tiempo que he tardado en adquirir los conocimientos y la experiencia".

Recursos humanos y dirección en la empresa del siglo XXI: Cómo gestionar personas en una sociedad madura.

En El becario, una película protagonizada por Robert de Niro, una empresa de moda online acaba contratando a un hombre de 70 años pese a las reticencias iniciales de su directora. Poco a poco el nuevo empleado revela su talento y experiencia para ciertas funciones y se gana el respeto de sus compañeros.

Más allá de la verosimilitud del argumento, el filme refleja el inexorable envejecimiento de la sociedad y los estereotipos sobre la edad que todavía prevalecen: a los empleados maduros se les acusa de ser improductivos, no estar al día de las nuevas tecnologías y tener poca iniciativa y flexibilidad.

A pesar de la mejora evidente de la esperanza de vida y de la calidad de salud, nuestra sociedad tiende a exaltar los valores de la juventud y a "esconder" a los mayores, con lo que se tiende a discriminarlos laboralmente y a desaprovechar su potencial.

La investigadora del IRCO Pilar García Lombardía bajo la coordinación del profesor del IESE José Ramón Pin, Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente, abordan los problemas asociados al progresivo envejecimiento de las plantillas, que se intensificará en las próximas décadas.

El enorme reto demográfico debería implicar la puesta en marcha de políticas de dirección de personas y estilos de dirección y liderazgo adecuados. ¿Está siendo así? ¿Cómo afecta la creciente madurez de la población activa a las empresas? ¿Qué medidas se están implantando?.

Soluciones a largo plazo.

En general las empresas europeas tienen una alarmante tendencia a utilizar soluciones cortoplacistas ante una realidad que requiere mayor amplitud de miras.

Los autores abogan por poner en marcha, de manera inmediata, estrategias de gestión de la edad a medio y largo plazo. Pero advierten que no solo hay que actuar sobre los mayores, sino sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos a través de políticas efectivas de gestión de la diversidad y adaptando los puestos a las necesidades de los empleados mayores.

Para las empresas supone un gran reto desarrollar la sensibilidad, el conocimiento y las herramientas adecuadas para gestionar este cambio. No estamos hablando de filantropía, sino de negocio, de impacto directo en la cuenta de resultados. Los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes, asignándoles trabajos más valiosos y evitando políticas excluyentes respecto a la edad, contribuirán a mejorar el rendimiento global de su empresa.

Cuatro áreas con impacto.

El informe ofrece las reflexiones de cuatro grupos de trabajo sobre la problemática de la edad en diferentes áreas, junto con recomendaciones y algunos ejemplos de buenas prácticas.

1. Liderazgo: Para aprovechar al máximo el talento de la plantilla y garantizar una buena vida profesional, es necesario adecuar los puestos a los trabajadores de edad más avanzada. Solo así se podrá disfrutar de su experiencia y conocimiento.

2. Salud: Aunque en las últimas décadas se han implantado políticas y acciones dirigidas a promover entornos de trabajo más saludables, la reciente crisis ha tenido un impacto negativo sobre estas políticas. Sin embargo, no se debe renunciar a este objetivo y deben fomentarse políticas preventivas que tengan en cuenta la edad.

3. Marco jurídico: El marco legal actual no favorece una gestión adecuada de la edad en las organizaciones. El problema de las pensiones está produciendo un retraso en las jubilaciones, lo que impide el rejuvenecimiento de las plantillas. En los sectores de mayor implantación tecnológica esto supone un problema debido a la menor preparación en este ámbito de los empleados de más edad.

4. Responsabilidad social: Los criterios de justicia, integración y gestión responsable del talento deben guiar las decisiones tanto de contratación como de promoción y desvinculación de personas mayores de 45 años. También hay que evitar la discriminación en los procesos de formación de la empresa y favorecer la colaboración intergeneracional.
Las inquietantes estadísticas

Una encuesta realizada entre empresas españolas, determina que el 62% ya tienen plantillas maduras en la actualidad, entendiendo por tales aquellas en las que los trabajadores de 45 años o más representan más del 20% de la plantilla.

Sin duda, semejante realidad debería ocupar, por su impacto sobre la actividad de la empresa, un lugar prioritario en las agendas tanto de los responsables de recursos humanos como de la alta dirección. Pero no siempre es así.


Fuente: Pilar García Lombardía, José Ramón Pin,Ángela María Gallifa, José Manuel Arribas y Jaime Puente/ IESE Insight.

Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso, poderoso y efectivo

"Nunca subestime el poder de un equipo diverso".

Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso poderoso y efectivo.

Los grandes líderes comprenden y conocen las limitaciones asociadas a la formación de un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.

Los atributos personales, que pueden ser irrelevantes a la hora de valorar la capacidad de una persona para funcionar en un rol determinado, no deben determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una impulso al conocimiento, a las habilidades en materia de gestión y toma de decisiones y, como no, a las experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.

Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes siete pasos:

1.Desarrolle consciencia.

Comprenda que todos tenemos sesgos, ya sea de manera consciente o inconsciente. Reconocer nuestros propios sesgos es el primer paso para ser capaces de mitigar su influencia en las decisiones que tomamos.

2.Comprométase al cambio.

Luche por construir una fuerza laboral diversa que incluya a personas de diferentes edades, culturas, razas, religiones, educación, género, orientación sexual, etc. Comprenda que la diversidad exige un poco más que sólo tolerar a personas de diferentes grupos. Implica gestionar e integrar una variedad de estilos de vida, creencias y necesidades.

3.Reconozca la realidad actual.

Reflexione sobre la diversidad de su equipo y piense por qué ha reunido a este grupo de personas en particular. ¿Es consciente de la diversidad que existe en su equipo actual? ¿Cree que podrías haber hecho algo distinto para crear un grupo más diverso?.

4. Revise sus prácticas de empleo.

Cuándo se realiza el reclutamiento de personas para configurar los equipos ¿ se promueve la diversidad, o más bien se frena? Por ejemplo:

•¿Los reclutadores le presentan un rango de candidatos diversos para que pueda elegir?.

•¿Sus criterios de selección excluyen determinados grupos como por ejemplo, alguna nacionalidad en particular?.

•¿Existen algunos sesgos en la manera en que se conducen las entrevistas, se evalúa el rendimiento, o se identifica a personas de alto desempeño...?

5.Pregunte y escuche.

Converse con su equipo para descubrir cualquier sesgo oculto o injustica que hayan presenciado o experimentado. Asegúrese de mantener un ambiente libre de discriminación y de otras actitudes y comportamientos destructivos.

6.Entrene.

Enseñe a las personas cómo identificar sus sesgos y qué hacer cuando los presencian o experimentan. Ayude a las personas para que mejoren su nivel de sensibilidad a las diferencias y la habilidad para construir relaciones sólidas con un rango de personas diversas.

7.Asigne responsabilidad.

Lidere con el ejemplo y asuma la responsabilidad de mitigar la influencia de sus propios sesgos. Haga a su equipo responsable de eliminar la discriminación en el ambiente de trabajo.

¿Cuál es el gado y nivel de diversidad de su equipo de trabajo? ¿Qué otros consejos aportaría para crear un equipo diverso efectivo?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Estrategia y nuevo escenario global de los negocios: Tres paradigmas sobre la diversidad en la empresa del siglo XXI

"El incremento de la diversidad de la fuerza laboral en las empresas de hoy, obliga a contar con un modelo de gestión de la diversidad que permita apalancarse en las diferencias para cumplir objetivos generando mejores desempeños".

Estrategia y nuevo escenario global de los negocios: Tres paradigmas sobre la diversidad en la empresa del siglo XXI.

Una fuerza laboral diversa puede incrementar la efectividad organizacional. Levantará la moral de los empleados, facilitará el acceso a nuevos segmentos del mercado y aumentará la productividad. Sin embargo, muchos intentos por aumentar la diversidad han fracasado, a veces incluso aumentando las tensiones entre los empleados, entorpeciendo las operaciones de la firma. ¿Por qué?.

David Thomas & Robin Ely, de la Universidad de Harvard, identificaron 3 paradigmas para la gestión de la diversidad. Analicemos cuáles son:

1. Paradigma de la no discriminación y equidad.

El eslogan que encierra este paradigma es “somos todos iguales, no hay diferencias” (o al menos aspiramos a ser iguales). El foco está puesto en la equidad de oportunidades, el trato justo y el cumplimiento de los cupos legales de empleo (es decir, la no discriminación).

Existen reglas corporativas desde arriba-hacia-abajo que crean un orden determinado. Hay presión para asimilarse, ya que las diferencias pueden atentar contra la armonía. Como es lógico, si las personas no pueden ser auténticas y expresarse como realmente son, pueden llegar a sentirse desmotivados y excluidas, lo cual impacta negativamente en la productividad.

2. Paradigma del acceso y la legitimidad.

Este paradigma suele utilizarse para demostrar una razón empresarial para impulsar la diversidad. La filosofía del paradigma es: “Mientras más diversa sea nuestra fuerza laboral mejor podremos comprender y atender a nuestros clientes y ganar legitimidad con ellos”.

La motivación por aumentar la diversidad la ofrece el potencial crecimiento en el mercado y la ventaja competitiva esperada. Sin embargo, al igual que el paradigma de la no discriminación y equidad, sigue sin analizarse cómo podrían integrarse las diferencias culturales. En este caso se destacan y celebran las diferencias, pero no se construye a partir de ellas. Sin la utilidad comercial o estratégica en determinado segmento del mercado, el talento diverso no se aprecia y no tiene acceso a otras oportunidades en la firma.

3. Paradigma de aprendizaje y efectividad.

La filosofía de este paradigma está centrada en el concepto de integración, donde “somos lo mismo con nuestras diferencias, no a pesar de ellas”. Las perspectivas y experiencias son compartidas, y de esta manera, la diversidad es un recurso de aprendizaje.

El valor de las diferencias y las mismas diferencias son reconocidas. No se limita a “hablar sobre nuestras diferencias”, sino que éstas son aceptadas, discutidas y aprovechadas. Sin duda hay más posibilidades de conflicto en este paradigma, pero de una manera constructiva. Y esto exige que la diversidad sea gestionada adecuadamente, con un discurso honesto, con el coraje de mantener conversaciones sobre situaciones desconocidas, y con la habilidad de resolver el conflicto con sensibilidad y eficacia.

Conclusión.

La mayoría de las organizaciones trabajan en base a los dos primeros paradigmas. En este sentido es necesario un nuevo paradigma sobre la diversidad si es que queremos desatar los poderosos beneficios de una fuerza laboral diversa, lo que exige un cambio fundamental en las actitudes y comportamientos del liderazgo de una compañía.

Sólo cuando las compañías comiencen a pensar sobre la diversidad de manera holística, como una proveedora de enfoques laborales frescos y significativos, y dejen de asumir que la diversidad se relaciona sólo a cómo una persona se ve o de dónde proviene, entonces podrán alcanzar los resultados previstos y cosechar sus recompensa.

¿Qué paradigma sobre la diversidad impera en su organización?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.