Creatividad y valor de los intangibles en la empresa: Las lovemarks

Son las marcas las que establecen una relación emocional con los consumidores, y no los productos en sí mismos.

Las lovemarks suelen rodearse de aspectos aspiracionales y valores que apelan a lo intangible y emocional creando así una identidad... tanto es así, que llegan al punto en el que se las llega a amar sin ser necesariamente clientes, realidad que refuerza la importancia de la psicología aplicada al marketing.


Como dijo Kevin Roberts " Para que las grandes marcas puedan sobrevivir necesitan crear lealtad más allá de la razón. Esa es la única forma en la que podrán diferenciarse de las millones de insulsas marcas sin futuro. El secreto está en el uso del misterio, la sensualidad y la intimidad. Del compromiso con estos tres poderosos conceptos surgen las lovemarks, que son el futuro más allá de las marcas".

Apple, Nike o Starbucks son claros ejemplos del espíritu y significado de una lovemark.

Un abrir y cerrar de ojos: Cuando los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces

"Hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre...y en estos casos el verdadero líder es el que está dispuesto a dar la respuesta más conveniente".

Un abrir y cerrar de ojos: Cuándo los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces.

Blink (parpadeo) se refiere a la cognición rápida y a lo que piensa en lo que dura un parpadeo. Cuando se encuentra con alguien por primera vez, cuando por primera vez pone los pies en una casa que está pensando en comprar, o cuando lee las primeras frases de un libro, su mente tarda unos dos segundos en llegar a una serie de conclusiones.

Blink trata de esos dos segundos, ya que las conclusiones a las que llegamos en tan breve espacio de tiempo, esas conclusiones casi instantáneas, son muy potentes y, ocasionalmente, muy buenas.

No podemos relacionar la intuición con un guiño, ya que la primera es un concepto que usamos para describir reacciones emocionales, sensaciones internas, pensamientos e impresiones que no siempre parecen enteramente racionales. En cambio, lo que ocurre en esos dos primeros segundos es perfectamente racional.

Es pensar, aunque es un pensamiento que se mueve más rápido y opera más deprisa y más misteriosamente que la toma de decisiones deliberada. Es muy interesante intentar entender qué es lo que pasa dentro de nuestras cabezas cuando nos involucramos en la cognición rápida. ¿Cuándo son los juicios instantáneos buenos y cuándo no? ¿Cómo podemos incrementar nuestro potencial para la cognición rápida?.

La segunda mente.

Nos encontramos con situaciones donde lo que está en juego es relevante, donde las cosas se mueven rápidamente y donde tenemos que dar sentido a mucha y confusa información en un breve espacio de tiempo. Nuestro cerebro usa dos estrategias diferentes para dar sentido a las situaciones.

La primera es la estrategia consciente: Tenemos experiencias acumuladas y pensamos sobre lo que hemos aprendido. Desarrollamos entonces una teoría, sumamos dos más dos y finalmente conseguimos una respuesta. Esta es una estrategia lógica y definitiva, pero requiere de varias interacciones para llegar hasta ahí; es lenta y necesita mucha información.

La segunda estrategia opera muy rápidamente: Se pone en marcha al principio y descubre el problema de forma casi inmediata. Puede incluso que ya hayamos empezado a hacer los ajustes necesarios antes de que seamos conscientes de los ajustes que, se supone, debemos hacer.

Esta forma de pensar tiene el inconveniente de operar, al menos al principio, por debajo de nuestra consciencia. Manda sus mensajes a través de canales indirectos, como el sudor que aparece en las palmas de las manos. Es un sistema a través del cual nuestro cerebro llega a conclusiones sin que seamos conscientes de que llegamos a esas conclusiones.

Ahora bien, ¿cómo puede ser útil una forma de pensar que tiene lugar tan rápidamente? ¿No es cierto que nuestras mejores decisiones las tomamos cuando invertimos el suficiente tiempo para evaluar toda la información relevante sobre esa decisión? Ciertamente, esto es lo que siempre se nos ha dicho.

Nuestra sociedad se dedica a promover la idea conservadora de que siempre será mejor recoger muchos datos y pasar todo el tiempo que sea posible deliberando. Desde niños nos enseñan a vestirnos despacio cuando tengamos prisa, a mirar antes de saltar, a parar a pensar.

El problema es que hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre.

No hace mucho, las urgencias médicas cambiaron la forma de diagnosticar infartos. Ahora no se dedican a buscar mucha información previa del paciente, sino que se focalizan en algunos detalles críticos de esos pacientes que sufren dolor en el pecho, como la presión arterial y el electrocardiograma, ignorando factores como la edad, el peso o su historial clínico. Poner en marcha esta práctica no es fácil, ya que los médicos siempre se sienten más cómodos cuanto más información posean acerca del paciente.

La psicología dice que somos capaces de dar sentido a situaciones basándonos en muy poca experiencia previa. Esa capacidad tiene un gran potencial. Por otra parte, es cierto que existe el peligro de llegar a conclusiones equivocadas cuando esa cognición rápida no funciona adecuadamente; cuando las primeras impresiones formadas en esos dos segundos se imponen a cualquier otra consideración y ejercen un poder importante sobre nuestra forma de pensar.

Es interesante considerar esas situaciones en las que debemos tener cuidado cuando usemos nuestros poderes de cognición rápida. Por ejemplo, lo que representa ser alto para un hombre.Casi la mayoría de los CEOs de la lista Fortune 500 son altos. Extraña, y no creo que haya ninguna correlación entre la altura y la inteligencia, o entre la altura y el buen juicio, o entre la altura y la capacidad para motivar a las personas. Pero, por alguna razón, las grandes corporaciones americanas eligen a gente alta para su rol de liderazgo. Eso es un ejemplo de mala cognición rápida: Que estemos predispuestos a pensar que una persona alta sea un líder efectivo.

Cometemos errores de este tipo en muchos momentos, pero particularmente a la hora de contratar a las personas. Es muy importante distinguir la buena cognición rápida de la mala. Resulta llamativo que cuando tenemos una cita con una chica esa primera impresión suele tener gran importancia, no parece extraño darle un gran valor a ese “flechazo”, en cambio, no queremos admitir la importancia que tienen esos dos primeros segundos cuando descubrimos una idea o alguien nos la cuenta; o cuando entrevistamos a alguien para un trabajo, o incluso cuando un general toma una decisión en la batalla.

Conclusión.

El concepto de blink (parpadeo) está relacionado con los componentes más sencillos y pequeños de nuestra vida, con el contenido y el origen de esas impresiones instantáneas y de esas conclusiones que están en ebullición cuando conocemos a una persona, nos enfrentamos a una compleja situación o tenemos que tomar una decisión bajo estrés.

Deberíamos prestar mucha más atención a esos instantes. Si lo hiciésemos, podrían cambiar muchas cosas: El modo en que las guerras se libran, los productos que vemos en las estanterías, la forma en la que los oficiales de policía son entrenados, el modo como se conducen las entrevistas de trabajo o la forma en la que damos consejos a otros. Si combinásemos todos estos pequeños cambios juntos, tendríamos un mundo diferente y más feliz.

Fuente: Malcolm Gladwell/ Executive Excellence.

Psicología, desafíos y consecuencias de las asignaciones profesionales en el exterior: Esto no es para cualquiera

"Muchos profesionales no son lo suficientemente conscientes de los desafíos que implica vivir y trabajar en otro país. Por ende, su decisión no contempla todas las variables que afectarán su vida en el exterior y terminan decidiendo sólo en base a cuestiones profesionales".

Psicología, desafíos y consecuencias de las asignaciones profesionales en el exterior: Esto no es para cualquiera.

Aceptar una asignación internacional es una decisión de vida sumamente trascendental, de esas que van a cambiar su vida y la de su familia para siempre. Una asignación internacional suele ser tan emocionante como perturbador: ¿Impulsará o detendrá mi carrera profesional? ¿Cómo afectará a mi vida y a las personas que amo? ¿Estoy suficientemente preparado para triunfar en un país diferente? Cualesquiera sean las respuestas, una cosa es bien clara: las asignaciones internacionales no son adecuadas para todos o para cada familia.

Muchas personas que han aceptado asignaciones internacionales se han encontrado con una vida mucho más rica, y han encontrado gran satisfacción personal por haber invertido tiempo en vivir y trabajar en otro país. Pero aun así, es importante que los profesionales consideren los temas que los afectarán a ellos y a sus familias antes de marcharse a otro país.

De acuerdo a un artículo publicado en la Harvard Business Review, de 82 líderes consultados, el 32% rechazó una asignación internacional porque no quería dejar a o tener que llevarse a sus familias y un 28% por preservar a sus matrimonios. Hay tantos motivos para aceptar una asignación internacional como para rechazarla, lo importante es informarse adecuadamente para tomar la decisión correcta.

El mayor problema radica en que muchos profesionales no son lo suficientemente conscientes de los desafíos que implica vivir y trabajar en otro país. Por ende, su decisión no contempla todas las variables que afectarán su vida en el exterior y terminan decidiendo sólo en base a cuestiones profesionales (salarios más altos, posibilidad de ascensos, etc.). En general, mientras más informada sea su decisión sobre si aceptar o no una asignación internacional, mejor podrá gestionar sus propias expectativas y las de su familia, y mejor podrá comenzar a prepararse para la experiencia.

La exploración profesional.

Una asignación internacional puede pulir sus habilidades, intensificar sus experiencias y ampliar su red de contactos personales y profesionales, pero también existe el riesgo de fracaso y de debilitar la posición profesional en el país de origen.

Si se va a trabajar y vivir en otro país tendrá que adaptarte a una vida nueva, a las diferencias en el idioma, en la forma de trabajo, en el protocolo, en las regulaciones industriales y así sucesivamente. Por esta razón es crítico comprender las inevitables diferencias que surgirán en el país de destino, cuáles serán las métricas de evaluación del desempeño en la nueva posición, qué consistente es la cultura corporativa a través de los países, etc.

Y no se olvides que una asignación internacional no concluye hasta que retorna a su país de origen, por lo que sería prudente elaborar un plan para mantener el contacto con sus colegas y mentores. Es muy común que los expatriados, incluso los que alcanzan el éxito en su trabajo, se encuentren insatisfechos con su actividad profesional una vez que regresan, y sientan que no se valoran las competencias que han desarrollado en el exterior.

La exploración familiar.

Una de las razones más comunes del fracaso de una asignación internacional, es la insatisfacción de la familia del expatriado en el país de destino. Y es que la pareja tiene mucho que perder. Sin embargo, a pesar del rol crítico de las parejas o cónyuges, muchas compañías no los incluyen en el proceso de selección ni en los programas de formación intercultural previos a la partida.

Depende de Ud. involucrar o no a los miembros de su familia en la exploración del potencial nuevo hogar. ¿Cómo puede su pareja beneficiarse del tiempo en el exterior? ¿En qué actividades se puede participar en el país de destino? Interprete la potencial mudanza como un proyecto familiar, incluyendo también a sus hijos.

Conclusión.

Su compañía también puede hacer mucho para favorecer una decisión juiciosa. Existen herramientas de autoevaluación que le permiten comprender, de una manera no-evaluativa, sus fortalezas, debilidades y áreas de mejora en relación a una potencial asignación internacional. Además, estructuran una manera de promover la discusión entre los miembros de la familia de manera confidencial, antes de tomar la decisión de aceptar el puesto. En definitiva, mientras más seguro se encuentres de la decisión, más fácil será comenzar a prepararse para la aventura de su vida.

¿Qué variables consideraría previamente para aceptar o rechazar una asignación internacional? ¿Cuáles le parecen más relevantes?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting.

Liderazgo: El cambio viene del miedo y la transformación del valor

"El desarrollo de un liderazgo tiene que ser necesariamente integral, de lo contrario crearemos personas y modelos de gestión perversos".

Liderazgo: El cambio viene del miedo y la transformación del valor.

La psicología crea la economía, desde el sentido etimológico de la palabra economía: es la gestión de la casa, la gestión de lo cotidiano. Si no hay calidad en el alma, en la psique, no puede haber calidad en la materia. Si uno no cuida aquello que no se ve, también descuida lo que se ve. Gestionar el alma significa conocer muy bien los procesos psicológicos.

Hay conceptos que deberíamos manejar con mucha facilidad, pero que no conocemos porque forman parte de una gran asignatura pendiente: la inteligencia psicológica. Cuál es la diferencia entre sentimiento y emoción, entre dolor y sufrimiento.

Nuestro proceso de aprendizaje tiene dos puertas de entrada: la convicción o la compulsión. Muy pocas personas tienen el coraje –la consciencia por la cual merece la pena arriesgarse– de cuestionar su sistema de creencias.

En determinados procesos de coaching, se trata a todo el mundo de la misma manera, cuando hay estructuras de personalidad bien distintas cuyos canales de comunicación y puertas de entrada son, por tanto, muy distintos. No es lo mismo un perfil dominantemente empático, cuya puerta de entrada es la emoción (cómo estás, cómo te fue el fin de semana, está bien tu mujer, me gustaría pedirte algo, habría que hacer esto) que un perfil metódico (¿Todo bien? Mira, tenemos que hacer esto para el miércoles). Si el metódico trata al empático como metódico, el empático se siente maltratado; si el empático trata al metódico como empático, el metódico se siente chantajeado.

Nuestro inconsciente no es más que una programación de creencias que se construye en la infancia para nuestra protección y perpetuación, pero que si no las cuestionas tienden a establecerse como una letanía.

Las creencias se pueden articular en tres ejes o dimensiones: lo que yo creo sobre mí, lo que yo creo sobre el otro, y lo que yo creo sobre mi vida. A eso se le llama la postura existencial.

El ego nos ayuda a sobrevivir, pero como decía Paracelso, “el veneno depende de la dosis”. Es necesario conocer nuestro ego, pero también conocer nuestro self (término acuñado por Carl Rogers que hace referencia al ser desnudo y puro).

Este self se manifiesta con claridad desde que un niño empieza a hablar, con poco más de un año, hasta sus tres primeros años de vida; también en aquella persona que, a base de golpes, ha conquistado su alma desde la humildad, desde la gratitud, que tiene autenticidad; así como en las personas mayores que esperan la muerte sin miedo.

El self manifiesta una sabiduría no condicionada, que no inteligencia. La inteligencia implica resolver enigmas, pero no es garantía para un buen liderazgo. Hay personas sabias que no destacan por un proceso intelectual brillante, pero que tienen la lucidez de percibir cosas que otros no.

Es importante establecer la diferencia entre el self y el ego, porque el desarrollo de la ecuación potencial en un ser humano pasa por lidiar el ego para llegar al self, y desde el self desarrollar el potencial de inteligencia, la capacidad de amar y la capacidad de actuar.

Séneca decía que la buena suerte es el lugar en el que confluyen la preparación y la oportunidad. Si la oportunidad depende del azar, la buena suerte es preparación (que depende de uno mismo), por azar. Buena suerte = preparación x oportunidad.

El azar es inversamente proporcional a la preparación en todas las disciplinas de la vida. Cuanto más preparado estoy, más tiendo a reducir el azar. Azar = 1/preparación.Buena suerte = preparación x azar, o lo que es lo mismo, preparación x 1/preparación. De modo que se anulan: preparación x 1/preparación, y concluimos que buena suerte = 1. Inspirados en Séneca, hallamos esta fórmula que nos da un mensaje muy claro. La buena suerte es uno, tú mismo.
De modo que, podemos hacer muchísimo más de lo que imaginamos, porque el techo de nuestra imaginación viene condicionado por nuestro sistema de creencias inconscientes, que si no son cuestionadas tienden a auto perpetuarse.

Cuando alguien te cuenta los motivos de su mala suerte, básicamente alude a tres territorios, a tres tipos de problemas: porque no he tenido recursos, porque no he sido amado o he sido traicionado, o porque tuve una enfermedad; es decir, dinero, afecto y salud.

Sin embargo, cuando hablas con personas que consideran haber tenido buena suerte, también cuentan historias de vida tan sangrantes o más que aquellas que decían haber tenido mala suerte; muchas veces con crisis, desgracias y tragedias, que no son lo mismo.

La crisis admite reversibilidad, la desgracia y la tragedia no, pero las confundimos porque, psicológicamente, para integrarlas, tenemos un mismo proceso adaptativo llamado duelo, que pasa por diferentes fases.

La realidad se gestiona desde el lenguaje y, si no conocemos el lenguaje, no podemos modificar la realidad, la psicología. La palabra crisis, en griego clásico, básicamente apunta a cinco conceptos: decidir, distinguir, escoger, separar; dicho de manera que aglutine todos los conceptos, cribar. Crisis = cribar. En una situación de crisis tienes que cribar, hay algo que tiene que morir para que otra cosa prevalezca.

Nos han dicho que tenemos dos estados de consciencia: sueño y vigilia. Es mentira. Asumimos que cuando estamos despiertos estamos en vigilia, y cuando estamos dormidos estamos en sueño. Es falso. La mayoría de las personas vive despierta, pero profundamente dormida. El reto es vivir despiertos, en la consciencia del ego y en la consciencia del self, y poner eso al servicio de los demás.

Si no hay interacción psicológica, no puede haber transformación de la realidad.

La confianza es un valor humano con una característica singular: no admite grados. O la tienes o no la tienes, o la das o no la das.Recomiendo la lectura de El hombre en busca de sentido, de Viktor Frankl (neurólogo y psiquiatra austriaco, que sobrevivió a varios campos de concentración nazis (Theresienstadt, Auschwitz, Kaufering y Türkheim), donde fueron asesinados sus padres, sus hermanos y su mujer. Su obra es conmovedora no solo por la crudeza, sino porque por primera vez en la historia hace un análisis existencial.

Frankl dice: "Me di cuenta de que te lo pueden quitar todo en esta vida, excepto la última de las libertades humanas: “la libertad que tenemos de elegir nuestra mejor actitud ante cualquier circunstancia”. Para elegir, tienes que asumir la consciencia. El gran problema es que pocas veces elegimos y pocas veces nos escuchamos de verdad para tener la libertad y el coraje de elegir.

Frankl avanza y da otro concepto: la voluntad del sentido. Se pregunta por qué sobrevivió al campo de concentración. Sin comida, picando piedra durante horas, con un sistema inmunológico deprimido, rodeado de enfermedad…

La teoría de la motivación se ha construido desde la premisa fundamental de que nos motiva el placer, pero en realidad hay algo mucho más profundo que nos mueve como seres humanos: el principio del sentido, que nos lleva a la voluntad de servir.

El doctor sobrevive por dos motivos: su voluntad de servir a los demás con su apoyo, con su terapia, eso le hacía levantarse cada día con ganas, a pesar del dolor y el sufrimiento; y por su visión: hay que entregarlo todo al presente e ilusionarse por el futuro. No había día que no se fuese a dormir sin imaginarse a sí mismo contando a sus alumnos lo que había aprendido en el campo.

Cuando, después de la guerra, vuelve a su consulta psicoterapéutica, le van a ver personas a las que les han matado la estirpe, dinamitado la casa y arrasado su comercio, es decir, no tienen nada ni a nadie. Se da cuenta de algo revelador. Cuando alguien le cuenta su drama, siempre termina haciéndole una pregunta, con el propósito fundamental de cuestionarse: “¿por qué no te suicidas?” Los pacientes le responden que no lo hacen porque hay alguien o algo a lo que aman.

El doctor constata una evidencia: los humanos vivimos, estamos programados genéticamente para amar y querer, y eso es lo que da sentido a nuestras vidas.

¿Queremos hacer un buen liderazgo? Propiciemos la transformación.

La vida es una dialéctica evolutiva de pares de opuestos aparentes, luego la crisis es inherente a la existencia. Sin crisis no habría emergencia. Los humanos podemos cambiar por convicción o por compulsión, por valor o por miedo. Cuando cambias por miedo, hablaremos de cambio; cuando cambias por valor, de transformación. El cambio es una ecuación que tiene dos fuerzas opuestas: necesidad frente a resistencia. A muchas personas les cuesta cambiar y se conforman, porque no encuentran un sentido a su cambio.

Frente al cambio entendido como una dialéctica entre una necesidad y una resistencia, está la transformación. El cambio viene del miedo, la transformación del valor. Alguien tiene valor cuando hay un sentido. El valor o el coraje no es la ausencia del miedo sino la consciencia de que hay algo que da sentido y por lo cual merece la pena arriesgarse. Muchas organizaciones no trasladan ningún sentido a su gente, esas personas no saben qué les une ni cuál es el sentido de su trabajo.

La transformación incluye el cambio, con su dialéctica, pero con sentido. Entonces aparece la ilusión, la voluntad, el propósito, la humildad, la alegría. Podemos generar un liderazgo basado en el cambio por compulsión, o en la transformación por convicción. Podemos liderar un proceso sin sentido, o con sentido. El sentido es la capacidad de agilizar el sufrimiento y de transformarlo en amor y creatividad. Los líderes que transforman la realidad son los que deciden romper la cadena que perpetúa la infamia y la transmutan en amor y creatividad.

La capacidad de un ser humano de transformar su entorno es mucho más profunda en la medida en que el otro percibe verdad en sus acciones. Cuando hay armonía entre lo que piensas y lo que haces, eres coherente; cuando hay armonía entre lo que sientes y lo que haces, eres consistente; y cuando hay armonía entre lo que sientes y lo que piensas, eres congruente. El liderazgo que encarna la justicia pasa necesariamente por alinear la coherencia, la consistencia y la congruencia.

Los líderes que transforman el mundo se cuestionan primero el para qué, después el cómo y por último el qué. La transformación se produce cuando confluyen, como mínimo, las siguientes variables: confianza (sin confianza no puede haber compromiso) e inteligencia emocional y social. Es imposible un buen liderazgo y una buena capacidad de adaptación, de transformación, si no hay empatía.

Fuente: Àlex Rovira - Licenciado en Ciencias Económica y MBA por ESADE, es emprendedor, escritor, conferenciante internacional y consultor. Ha vendido cinco millones de copias de sus diferentes títulos y dirige en ESADE diversos seminarios y colabora en otras instituciones de gran prestigio/ Executive Excellence