Paradigmas de la empresa del siglo XXI

Muchos han sido los modelos superados por las organizaciones en la gestión interna y externa de su actividad. En este sentido actualmente la empresa está obligada a pensar en proyectos a largo plazo para adaptarse a los vertiginosos cambios del mundo y la sociedad global.

Así, las compañías del siglo XXI se centran y concentran en las personas (en el nosotros- win/win/win), basando su actividad en un liderazgo inclusivo e integrador que implique la aplicación de criterios redárquicos y la participación en equipo. Buscan la creatividad, la mejora continua, la innovación abierta y la transformación como ejes estratégicos para diferenciarse y aportar valor , manejan y procesan información en tiempo real, pronostican escenarios, revisan resultados y nunca pierden de vista - se adelantan- lo que hace la competencia ni lo que piensa el consumidor o potencial comprador de sus productos y/o servicios.

En este sentido hablamos de personas, de responsabilidad social y de plena satisfacción de las necesidades de una sociedad que es, cada día, más exigente y compleja.... todo ello desarrollado en un escenario en el que los retos, incertidumbres y paradigmas viven en pleno movimiento, y en consecuencia seguirán cambiando.

Ecosistema empresarial y organizaciones en constante movimiento

Hay que prever primero y planificar estratégicamente después para poder reaccionar adecuadamente a lo que hace la competencia. También hay que conocer el momento óptimo e idóneo para llevar a la práctica la toma decisiones enfocadas siempre a la generación de valor, la diferenciación y el crecimiento de la organización como garantía de supervivencia a largo plazo..... porque, en cualquier caso, no actuar – quedarse parado por no ver clara la situación o por entender que es necesario analizar de nuevo, revisar constantemente para asegurarse de encontrar el momento más adecuado-siempre supondrá estar sometido a mayores riesgos, incertidumbres y cambios...en definitiva no hacer es perder siempre en posicionamiento respecto competencia y los mercados.

Por qué Uber y Cabify alcanzarán el liderazgo en el sector de transporte de personas en las grandes ciudades:

Cualquier organización que busque superar a la competencia debe concentrar sus esfuerzos en la aportación de valor y la diferenciación, desde el conocimiento exhaustivo del entorno, la adaptación al cambio, la visión global y la superación de posibles obstáculos, la mentalidad constructiva y la planificación a largo plazo.

Son precisamente éstos los elementos que definen a dos compañías que han sabido: 1. Conocer perfectamente el contexto y el entorno en el que prestan sus servicios, así como la necesidad de adaptarse a sus condiciones y circunstancias 2. Seleccionar el producto y adaptarlo a las necesidades individuales de cada cliente (tipo de vehículo) 2. Facilitar el acceso a los servicios que presta mediante la creación de una App sencilla y de fácil manejo (transformación digital) 3. Preocuparse por la ecología, el medio ambiente y el desarrollo sostenible 4. Crear una imagen impecable, tanto en vehículos (siempre limpios y cuidados), como en conductores (vestidos correctamente) 5. Aportar intangibles valorados por el cliente (agua y wi-fi gratuitos, posibilidad de que el cliente seleccione la música que quiere escuchar durante el trayecto ) 6. Descongestionar el tráfico, evitando restricciones de circulación con coches adaptados a la zona en la que se presta el servicio. 7. Precios más asequibles.

En suma, dos empresas que se mueven tomando como referencia la innovación, la tecnología, mejora continua, la búsqueda de la excelencia y la satisfacción de las necesidades de un cliente individualizado... ¿alguien es capaz de dudar de su seguro liderazgo?.

Abordando y gestionando empresa en el siglo XXI

Abordar empresa significa contar con una mentalidad específica para: 1. Asumir riesgos (en el caso de la internacionalización éstos son exponencialmente crecientes) 2. Estar preparado para hacer frente a la adversidad y las incertidumbres en el complejo camino hacia el éxito 3. Pensar a largo plazo y prever escenarios futuros para adaptarse a los cambios 4. Elaborar un Plan de Negocio y revisar las estrategias adaptadas a cada mercado 5. Planificar en consecuencia, tomando como referencia la elaboración del correspondiente documento 6. Tomar decisiones adaptadas a cada momento y realidad del entorno en el que la compañía desarrolla su actividad 7. Actuar y no retrasar indebidamente los procesos operativos 8. Revisar continuamente las acciones con la finalidad de corregir posibles errores y desviaciones. 9. Buscar la transformación, la innovación el conocimiento y la mejora continua como instrumentos para la aportación de valor y la diferenciación de la competencia 10. Seguir y conocer lo que hace la competencia en el sector 11. Externalizar los servicios que supongan un coste de oportunidad o una barrera en la gestión, por el desconocimiento de su dinámica y funcionamiento. 12. Gestionar e impulsar  adecuadamente la marca, la imagen y la reputación de la organización. 13. Hacer las previsiones adecuadas sobre las necesidades recursos financieros y humanos y actuar en consecuencia 14. Desarrollar acciones concretas en la búsqueda de la posible reducción de costes.

Globalización, negocios y destrucción creativa

El complejo y cambiante contexto empresarial actual y los nuevos factores y condiciones en las que las organizaciones desarrollan su actividad confirman que la teoría de la destrucción creativa y el impacto causado por las innovaciones acabarán por destruir muchos negocios para ver nacer otros de nuevo cuño, hasta ahora del todo impensables.

Por esta razón ya no es suficiente con adaptarse al entorno, sino que es del todo necesario preverlo para poder adelantarse a lo que va a suceder.. y eso sólo se logra asumiendo la nueva realidad y utilizando todas las capacidades y el necesario talento para reinventarse, pensar en grande, visionar estratégicamente a muy largo plazo, probar, intuir, estar informado, saber leer los deseos del consumidor, innovar y no frustrarse en el intento... porque adaptarse ya no es condición ni garantía suficiente para lograr poder en los mercados, y ser diferente es la única vía para alcanzar el éxito.

Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad

"Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos".

Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.

Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.

Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.

Existen dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.

Las edades del hombre.

La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.

Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.

¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.

Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.

Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.

Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.

Condicionantes externos.

El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.

Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.

Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.

La edad, un parámetro más.

El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.

Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.

Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.

Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.

Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.

Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización

"La calidad de una organización es la capacidad para alcanzar sus objetivos a largo plazo, mientras que la calidad de la dirección es su capacidad para desarrollar una organización de alta calidad".

Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización.

Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?.

Los profesores del IESE Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro admiten que factores externos como el entorno económico, el sector o el posicionamiento estratégico tienen su papel en los resultados de una empresa. Pero el hecho de que una compañía como Southwest Airlines haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.

Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.

Crear un contexto propicio.

Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.

Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.

Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.

"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica". La lección que pueden extraer los directivos es clara: Tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.

La importancia de las decisiones.

Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.

En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: A una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.

El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.

Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.

Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios.

La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos. Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender. La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.

Aprender durante el proceso.

A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.

1. En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo debe ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.

2. En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.

3Respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.

Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.

Conclusión.

Un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.

Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.

Fuente: Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro/ IESE Insight.

Capital humano, objetivos y resultados empresariales: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad

"Lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa".

Capital humano, objetivos y resultados empresariales: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.

Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.

Así, los autores han comprobado que, cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.

Además, han identificado dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.

Las edades del hombre.

La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.

Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.

¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.

Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.

Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.

Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.

Condicionantes externos.

El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.

Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.

Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.

La edad, un parámetro más.

El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: Producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.

Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.

Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.

Conclusión.

Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.

Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.

Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.

"La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen plan.

Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar; Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hecho.

Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight.

¿Eficacia a largo plazo?: Si toma decisiones en el área directiva, céntrese en la calidad

"Factores externos como el entorno económico, el sector o el posicionamiento estratégico tienen su papel en los resultados de una empresa".

¿Eficacia a largo plazo?: Si toma decisiones en el área directiva,céntrese en la calidad.

Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?

El hecho de que la compañía haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.

"Definimos la calidad de una organización como su capacidad para alcanzar sus objetivos a largo plazo, mientras que la calidad de la dirección es su capacidad para desarrollar una organización de alta calidad", explican Miguel Angel Ariño y Roberto García, profesores de IESE y autores del presente artículo.

Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.

Crear un contexto propicio.

Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.

Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.

Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.

"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica".

La lección que pueden extraer los directivos es clara: tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.

La importancia de la toma de decisiones.

Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.

En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: a una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.

El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.

Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.

Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios. La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos.

Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender. La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.

Aprender durante el proceso.

A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.

En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo deb ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.

En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.

Por último, respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.

Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.

Conclusión.

Un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.

Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.

Fuente: Miguel Angel Ariño Martín y Roberto García Castro/ IESE Insight.

Cuando la estrategia empresarial es la equivocada: Doce errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento

"La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse....si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

Cuando la estrategia empresarial es la equivocada: Doce errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento.

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen plan.

Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia:

1. No planificar: Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hecho.

Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Conclusión.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

Si está basada en la planificación, además de bien estructurada permite a toda organización generar ventajas competitivas en el mercado en el que desenvuelve sus actividades, generando valor y permitiendo aprovechar cada una de las oportunidades... cometer errores en éste ámbito supone no solo un coste, también un retroceso y/o una ralentización en el cumplimiento de los objetivos previstos por las compañías.

Fuente: Alberto Fernández Terricabras/ IESE Insight

Estrategia, eficiencia y productividad de las organizaciones: La cara amable de los procesos de deslocalización empresarial

"Cuando una empresa decide trasladar su producción a otro país lo hace con la expectativa de aumentar su eficiencia y productividad, y se da por hecho que el efecto sobre la economía del país de origen será negativo".

Estrategia, eficiencia y productividad de las organizaciones: La cara amable de los procesos de deslocalización empresarial.

A corto plazo, resulta difícil rebatir que las deslocalizaciones afectan negativamente al tejido productivo doméstico. Entre otras cosas, porque suelen traducirse de forma casi automática en una pérdida de puestos de empleo. Pero la economía no es un juego de suma cero, donde unos ganan exactamente lo que otros han perdido.

En el medio y largo plazo, las ganancias en productividad obtenidas con la deslocalización pueden (y deben) aprovecharse para crear y desarrollar nuevas capacidades y puestos de trabajo más cualificados en el país de origen.

Desde una perspectiva a más largo plazo, las deslocalizaciones no solo no perjudican a la productividad-país, sino que pueden impulsarla notablemente.

Esta es la tesis principal que mantienen y exponen Pablo Agnese y el profesor del IESE Joan Enric Ricart. Se trata de explotar lo que ellos definen como "ventajas competitivas dinámicas": deslocalizar ciertas actividades primero para concentrarse a continuación en otras más complejas y con un mayor valor añadido.

El auge de las deslocalizaciones.

Aunque no existe un índice para medir la intensidad de las deslocalizaciones en el mundo, Agnese y Ricart han hecho una aproximación a partir de las tablas Input-Output que elabora la OCDE.

Al analizar el fenómeno en el periodo 1995-2005, lo primero que se constata es que las deslocalizaciones han aumentado en todos los países y para los dos grandes sectores de la economía, manufacturas y servicios. Y aunque la deslocalización de las actividades del sector manufacturero ha sido mucho más frecuente e intensa, la de servicios ha experimentado un rápido crecimiento en los años más recientes.

Los autores también observan la existencia de una correlación negativa entre el tamaño de las economías (en términos de PIB) y su inclinación a deslocalizar: Los países mas pequeños (Luxemburgo, Irlanda, Hungría o Bélgica, entre otros) se encuentran entre los más destacados a la hora de recurrir a las deslocalizaciones, mientras que algunas de las economías más grandes (Estados Unidos, Japón, China, India y Brasil) presentan índices más bajos.

De todas formas, ha sido en países grandes como China y Brasil donde las deslocalizaciones han experimentado un crecimiento más rápido.

Los réditos, a largo plazo.

Sin llegar a demostrar una relación causal, que requeriría de un modelo econométrico, los autores también se atreven a aventurar la existencia de una correlación positiva entre la intensidad de los procesos de deslocalización y el aumento de la productividad en las economías de origen.

Al analizar la evolución de las deslocalizaciones y la productividad en diversos países desarrollados (Canadá, Francia, Alemania, España, Italia, Reino Unido y Estados Unidos), los autores observan algo interesante: la relación entre el crecimiento de las deslocalizaciones y la productividad es positiva para el segundo periodo (2000-2005), pero es nula e incluso negativa para el primero (1995-2000).

Este dato sugiere la conveniencia de plantear las estrategias de deslocalización a largo plazo, ya que las ganancias en productividad pueden tomar varios años en hacerse efectivas.

También constatan la existencia de un patrón común en cuanto a los procesos de deslocalización. Casi todas las estrategias se inician con la ubicación en otros países de las funciones más simples y con un menor valor agregado (producción, administración...). Después se suelen abordar actividades con un mayor grado de complejidad y riesgo (como tecnologías de la información y call centers o, en los estadios más avanzados, incluso I+D y desarrollo de producto).

La paradoja del caso español.

Los índices de deslocalización de la economía española son relativamente bajos si los comparamos con los de países de tamaño similar en términos de PIB, como Canadá, Rusia o Brasil. Por tanto, existe un gran margen para aumentar las deslocalizaciones.

Pero, por otro lado, los bajos niveles de productividad de la economía española, asociados a salarios también bajos, hacen menos interesante la reubicación de la producción en otros países, ya que el diferencial de costes es menos significativo.

Para países con salarios e ingresos elevados, como Canadá o Alemania, la deslocalización resulta mucho más atractiva porque el diferencial en costes y el consecuente ahorro es mucho mayor.

En el caso de España, la deslocalización tendría más sentido para aquellas actividades de más valor añadido. Sin embargo, las deslocalizaciones españolas parecen haberse quedado estancadas en la parte baja de esa escalera de valor.

Entre las dificultades que encuentran las empresas en su evolución hacia la deslocalización de funciones más competitivas destacan la fuerte oposición de los sindicatos, una escasa aceptación popular y una cultura corporativa poco habituada a estas prácticas.

Otras reticencias que impiden que las deslocalizaciones españolas vayan subiendo peldaños en la escalera de valor son el temor a reducir la calidad del servicio prestado, perder el conocimiento del proceso y comprometer la seguridad de la información.

Fuente: Pablo Agnese y Joan Enric Ricart Costa/ IESE Insight

Podemos lograr que el éxito empresarial perdure en el tiempo :La colaboración, el camino más corto para alcanzar la innovación duradera

"En un mundo en el que el terreno de juego no deja de cambiar, las políticas y prácticas de innovación han de adaptarse constantemente para seguir compitiendo. Y la mejor forma de lograrlo es a través de la colaboración. Es la conclusión a la que han llegado muchas empresas, que la han integrado en sus procesos de innovación".

Podemos lograr que el éxito empresarial perdure en el tiempo: La colaboración, el camino más corto para alcanzar la innovación duradera.

La mitad de las ideas con que trabaja el departamento de I+D de Procter & Gamble, por ejemplo, proceden de fuentes ajenas a la empresa, mientras que Apple, con sus aplicaciones, ha sido pionera en la estrategia de centrar el proceso de innovación en el consumidor.

Además de estos ejemplos de grandes empresas estadounidenses, cada vez se dan más proyectos e iniciativas de este tipo en otros países y sectores. El aumento de la integración global, basada en la Web 2.0 y las herramientas de los medios sociales, ha acelerado la expansión de las redes de colaboración por todos los centros internacionales de I+D. El problema es que siguen sin entenderse las diferencias locales.

Steven P. MacGregor, del IESE, y Tamara Carleton, del Innovation Leadership Board de Silicon Valley, han pedido a autores de todo el mundo que relaten su experiencia de colaboración en distintos entornos. El resultado conforma el libro Sustaining Innovation: Collaboration Models for a Complex World.

Ventajas de la innovación sostenible.

La idea de la innovación sostenible es más oportuna si cabe tras la crisis financiera global, que ha puesto las cosas en su sitio al recordarnos que el éxito, sobre todo el basado en el dinero fácil, rara vez o nunca perdura.

En este ámbito se está avanzando. Cada vez son más las empresas que persiguen innovar de manera sostenida para lograr una competitividad y una creación de valor duraderas. Estas firmas defienden valores que inspiran una mejor forma de hacer las cosas a largo plazo.

Pero la creación de valor no puede sostenerse en el tiempo si algunos grupos de interés ganan a expensas de otros. Es por eso que en Silicon Valley, el famoso semillero de la innovación, la norma es la propiedad compartida, por la que todos, desde los directivos a los trabajadores, poseen una participación de sus empresas.

De esta práctica se desprende que un enfoque multicapa de la sostenibilidad, en el que la responsabilidad y la competitividad estén estrechamente relacionados, puede servir para potenciar la innovación.

El panorama de la innovación está cambiando.

Un clásico de la innovación colaborativa es el modelo de la triple hélice. En él, los gobiernos proporcionan la regulación y la financiación, las universidades lideran la investigación y las empresas buscan nuevas oportunidades de negocio.

Pero con el desarrollo de Internet, las fronteras se han difuminado. Ahora parece más pertinente un modelo de cuádruple hélice, en el que la sociedad civil también diseña servicios y realiza aportaciones clave durante el proceso de innovación.

Visiones de largo recorrido.

Los autores describen la colaboración en las etapas formativas. Estas visiones consisten en imaginar posibilidades realistas y atractivas que normalmente se materializan con el paso del tiempo.

Un ejemplo es El Primer Banc de Cents, una empresa de base tecnológica surgida de la Universidad de Girona que aspira a incentivar el carpooling (conductores que comparten su coche) mediante una "moneda social".

Además de conocer a gente, los conductores pueden utilizar sus ganancias virtuales para obtener descuentos en gasolineras y talleres de reparación.Se trata de un caso práctico de cuádruple hélice que reinventa el carpooling en la era digital e implica a muchos actores para añadir más valor.

La difícil investigación.

Los autores analizan algunos proyectos de investigación, como Innoplant, una iniciativa sueca en la que grupos de interés públicos, privados y académicos colaboraron durante tres años para mejorar sus capacidades e innovar en el sector sanitario.

El caso pone de relieve las dificultades que afronta este tipo de colaboraciones, en el sentido de que no todos los socios ven cumplidos sus objetivos. De todas formas, al final del proyecto, los socios alcanzaron una relación de confianza que permitió formar una sólida red de cocreación de innovación.

Manos a la obra.

Es importante conocer cómo funcionan las redes de colaboración complejas. Es el caso de algunas impulsadas por empresas que reunieron a socios en innovación y grupos de interés; una iniciativa liderada por el Gobierno británico que añadió una capa de interacción virtual a las redes físicas, y otros ejemplos en los que estaban presentes Vodafone y Shell.

Los autores describeb una red que creó el BBVA para apoyar proyectos de innovación, que resulta revolucionaria porque incluye miembros tanto de dentro como de fuera del banco. Se trata de toda una rareza tanto en España como en el mundo de las finanzas, poco dado a las alianzas con otros sectores.

Conclusión.

La innovación sostenible sigue siendo un reto para las empresas, y en este sentido se trata de un capítulo fundamental a integrar en la política de las compañías a medio y largo plazo. Solo desde el conocimiento, el análisis, la búsqueda de colaboración de terceros y la adaptación constante al cambio se pueden alcanzar los objetivos deseados por la organización a lo largo del tiempo..

Fuente: Steven P. MacGregor y Tamara Carleton/ IESE Insight

Mundo global y deslocalización 2.0: ¿Está listo para la nueva oleada?

“Disponer de flexibilidad geográfica es hoy en día una ventaja tan importante como lo fue, por ejemplo, durante la época de las colonias americanas. Hay mucho que ganar de los ejecutivos con experiencia y de los trabajadores flexibles y, subsiguientemente, de la sociedad en general”.

Mundo global y deslocalización 2.0: ¿Está listo para la nueva oleada?.

Si se tiene en cuenta que los recursos y capacidades únicos son más importantes que nunca, la competencia se basa cada vez más en el conocimiento, la habilidad para localizar y retener buenos talentos es esencial.

Las empresas que sean más capaces de gestionar la nueva generación de localización global tendrán más posibilidades de éxito a largo plazo. Pero, ¿por dónde deberían empezar?

El profesor del IESE Joan E. Ricart y sus colegas Pablo Agnese, Niccolò Pisani y Tunji Adegbesan ayudan a los directivos a gestionar los retos organizativos que surgen de tener que coordinar a los trabajadores del conocimiento dispersados geográficamente.

La deslocalización de servicios.

La llegada de Internet y del teletrabajo ha creado una nueva oleada de deslocalización: la deslocalización de servicios. Las empresas tienen la posibilidad de reubicar en cualquier parte del mundo procesos que, hasta hace poco, se consideraban clásicos trabajos de oficina que solamente podían realizarse en casa. Esto ofrece a las empresas la posibilidad de utilizar una plantilla de bajo coste con trabajadores con un gran nivel de formación.

Según los autores, “desde una perspectiva directiva, los servicios producen un atractivo adicional para competir por el talento a nivel mundial, que va más allá de los análisis de los costes/beneficios a corto plazo. Gracias al rápido desarrollo y al carácter dinámico de la deslocalización de servicios, las empresas tienen más posibilidades de desarrollar sus propias capacidades y de encargarse de sus estrategias desde un punto de vista global”.

La deslocalización de servicios no es tan visible como la deslocalización de la producción convencional. Las fábricas no se cierran repentinamente, sino que se llevan a cabo procesos de reubicación graduales.

Aunque en un principio esta segunda oleada de deslocalización estaba limitada a la migración de los centros de contacto y de las funciones administrativas e informáticas, en la actualidad se incluyen actividades de desarrollo de productos como, por ejemplo, I+D, diseño de producto y servicios de ingeniería.

“La reubicación de estas actividades, consideradas tradicionalmente como las actividades cruciales que generan más valor para la mayoría de las empresas, representa un importante cambio relacionado con la ubicación geográfica que afecta a la organización de las empresas”.

El debate socioeconómico.

Es necesario desmitificar la relación negativa entre la deslocalización y la pérdida de empleo: “al contrario de lo que se cree, los efectos de la deslocalización sobre el empleo neto son insignificantes”.

Aunque la deslocalización ejerce un impacto negativo directo sobre el empleo, también produce un impacto positivo indirecto en las mejoras de la productividad. “El lado positivo de este tema es que, con la deslocalización de servicios, los efectos directos sobre el empleo son menos extremos, ya que se espera que los trabajadores altamente especializados se adapten con más facilidad a los requisitos de las nuevas oportunidades laborales.”

Además, los efectos positivos de la productividad se pueden obtener tanto de la deslocalización tradicional como también, en mayor medida, de la nueva deslocalización de servicios. Como consecuencia, en la deslocalización de servicios, los efectos sobre el empleo son menos agresivos.

De hecho, la deslocalización de servicios puede promover que se lleven a cabo mejoras en las actividades dentro del propio país, enriqueciendo así su productividad y abriendo la puerta a muchos trabajos “deslocalizables” para un futuro.

Cómo gestionar la nueva deslocalización.

En este mundo global y complejo es aconsejable gestionar la nueva oleada de deslocalización atendiendo a los tres grupos implicados: gobiernos, empresas y empleados.

En primer lugar, los gobiernos deben tener cuidado para no dificultar lo que ellos llaman “proceso económico natural”.

“Si los gobiernos descuidan la deslocalización, otros países que experimenten un aumento del empleo acabarán aumentando su demanda de bienes y servicios, la mayoría de los cuales se producirán en el extranjero, y algunos de ellos incluso se producirán en el país donde estas actividades hayan sido reubicadas. A fin de producir estos nuevos bienes y servicios y cumplir con el aumento de la demanda internacional, se necesitará más mano de obra.”

En el caso de las empresas, la deslocalización debe considerarse como parte integral de la estrategia global de una empresa. Si no, estas podrían perder terreno a favor de aquellas otras empresas que estén más dispuestas a tener en cuenta la deslocalización.

Las empresas también deben mostrarse flexibles y eficientes a la hora de gestionar su plantilla de trabajadores. Aquellas empresas que dedican tiempo y recursos con la finalidad de encontrar la estrategia correcta para poder instruir y formar a sus trabajadores tienen más ventajas cuando llega el momento de deslocalizar.

“La formación continua, la planificación previa de la trayectoria profesional, las perspectivas profesionales del personal y la ampliación de las aptitudes son sólo algunas de las posibles estrategias que pueden ayudar a las empresas y a sus trabajadores a adaptarse a la nueva realidad que surge de la deslocalización.”

En este sentido es relevante el aspecto de la adaptación: Aquellos trabajadores que puedan sufrir el estigma de la deslocalización deben ser flexibles.

“Disponer de flexibilidad geográfica es hoy en día una ventaja tan importante como lo fue, por ejemplo, durante la época de las colonias americanas. Hay mucho que ganar de los ejecutivos con experiencia y de los trabajadores flexibles y, subsiguientemente, de la sociedad en general.”

Fuente: Joan E. Ricart; Pablo Agnese, Niccolò Pisani y Tunji Adegbesan/ IESE Insight

¿Eficacia a largo plazo?: Gestione el management y tome decisiones centrándose en la calidad

"Definimos la calidad de una organización como su capacidad para alcanzar sus objetivos a largo plazo, mientras que la calidad de la dirección es su capacidad para desarrollar una organización de alta calidad".

¿Eficacia a largo plazo?: Gestione el management y tome decisiones centrándose en la calidad.

Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?

Los profesores del IESE Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro admiten que factores externos como el entorno económico, el sector o el posicionamiento estratégico tienen su papel en los resultados de una empresa. Pero el hecho de que una compañía como Southwest Airlines haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.

Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.

Crear un contexto propicio.

Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.

Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.

Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.

"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica", explican los profesores.

La lección que pueden extraer los directivos es clara: Tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.

La importancia de las decisiones.

Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.

En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: a una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.

El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.

Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.

Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios. La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos. Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender.

La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.

Aprender durante el proceso.

A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.

En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo debe ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.

En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.

Por último, respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.

Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.

Conclusión.

No hay duda, un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.

Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.

Fuente: Miguel Angel Ariño Martín; Roberto García Castro/ IESE Insight

Management empresarial y política de calidad: La calidad ha muerto, viva la calidad

"El concepto de "calidad", que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua."

Managment empresarial y política de calidad: La calidad ha muerto, viva la calidad.

Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.

Según la profesora del IESE Beatriz Muñoz-Seca, ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.

Tres niveles de actuación.

El primer nivel se refiere a "hacer las cosas bien" a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.

Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.

El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.

Lecciones conceptuales y de gestión.

Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.

Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.

La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.

La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. La empresa Toyota es el mejor ejemplo.

Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.

La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.

Cómo implantar un programa de calidad.

Muñoz-Seca prefiere hablar de "programa de productividad sostenible" y apuesta porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.

1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: En este punto es importante destacar la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.

2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.

3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.

4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.

Fuente: Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta/ IESE Insight