La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural

"Los líderes globales del siglo XXI deben saber asumir nuevos roles que les permitan entender, atender y enfrentarse a los desafíos del trabajo virtual de sus equipos".

La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.

El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.

La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.

Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.

Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.

Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.

Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.

Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.

Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:

1. 90% caída en las conductas innovadoras.

2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.

3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.

4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.

Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.

Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.

¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.

Conclusión.

Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.

Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.

Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.

Estrategia empresarial y escenario internacional de los negocios: Claves para la construcción y el desarrollo de un líder global

"Algunas culturas esperan una participación activa del líder en el equipo mientras que otras buscan que solamente su gerente facilite las interacciones en la organización".

Estrategia empresarial y escenario internacional de los negocios: Claves para la construcción y el desarrollo de un líder global.

Diferentes culturas tienen diferentes expectativas del liderazgo, y un líder global efectivo necesita encontrar las maneras para tender puentes entre ellas. Algunas culturas esperan una participación activa del líder en el equipo mientras que otras buscan que su gerente facilite las interacciones en la organización.

Cualquiera sea su forma intuitiva de liderazgo, es importante conocer el impacto que su comportamiento tendrá en los miembros del equipo y ajustar el estilo de gestión para ser efectivo a través de las culturas.

Pensamiento, asignaciones y estrategia a largo plazo.

Un reciente artículo de la revista Fortune, reconoce que las mejores compañías en el desarrollo de líderes son aquellas que toman una perspectiva de desarrollo de largo plazo con sus empleados. Para asegurarse la calidad del liderazgo, las empresas invierten en sus candidatos más prometedores a través de asignaciones internacionales de desarrollo. La mayoría regresa con habilidades globales e interculturales para desarrollar efectivamente la presencia de la firma en el mercado global, que es donde los ingresos se generan en la actualidad.

IBM resultó ser la empresa número uno del mundo desarrollando líderes de acuerdo a “Las mejores compañías para líderes” de Fortune en 2009. Uno de los equipos de Servicios Corporativos de IBM fue asignado para comercializar productos ghaneses localmente fabricados alrededor del mundo. El trabajo “me desafió de una manera absolutamente necesaria” y “nos otorgó un sacudón de perspectiva”, dijo uno de los miembros del equipo.

“Las asignaciones de desarrollo de este tipo se encuentran entre las herramientas más importantes que las mejores compañías utilizan para generar líderes – y que las compañías promedio rara vez usan”.

“La importancia de tales asignaciones y cómo se están adaptando para recompensar en la economía global de hoy, son dos de los mensajes más fuertes que surgieron de la investigación detrás de nuestro nuevo ranking de las mejores compañías del mundo para líderes".

Formación y desarrollo de competencias.

Las asignaciones internacionales han tenido una historia marcada por una mezcla de experiencias de éxitos y de fracasos. Sin embargo, quizás no es necesario que esto vuelva a repetirse porque es posible aprender las habilidades para adaptarse a otras culturas y triunfar en una función global. Las personas deben invertir un tiempo significativo desarrollando competencias para:

1.Reconocer que existe una brecha cultural entre ellos mismos y sus contrapartes en otros países.

2.Ajustar sus comportamientos para interactuar exitosamente con personas de alrededor del mundo.

La formación intercultural es otra inversión que muchas compañías globales realizan para preparar a sus líderes en proceso, especialmente en conjunto con las asignaciones globales. Otro punto clave es que mientras el mercado global crece, las compañías están reconociendo la importancia de que sus líderes comprendan la naturaleza del mercado global en el que opera su empresa.

¿Ha participado en alguna Asignación Internacional? ¿Cómo contribuyó a desarrollar sus habilidades de liderazgo?.

Fuente: Iceberg Consulting.

Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global

"Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que la estrategia de ventas que ha utilizado satisfactoriamente en su país, no ha sido tan efectiva en otros... la interculturalidad es la clave".

Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global.

Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender sobre la marcha la lección de la influencia intercultural en los negocios, perdiendo millones de dólares.

Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero... ¿qué hay acerca del proceso?.

En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, el cómo se lleva a cabo es lo que varía dependiendo de las diferencias interculturales. Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios globales. De esta manera, podremos diseñar la estrategia de ventas más adecuada:

1.La construcción de la relación.

¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de una relación de confianza? ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares? ¿ Debe relacionarse formal o informalmente? ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario? ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus oportunidades de venta? ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.

2.Identificación de las necesidades del cliente.

¿En qué medida y cuándo sus preguntas deben ser directas o indirectas? ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas? ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado grosero e inadecuado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente o sería percibido como demasiado impersonal?.

3.Presentación de la propuesta.

¿La propuesta debe ser presentada de manera escrita, verbal o de ambas formas? ¿Debería ser corta o larga?, ¿Cuántos detalles hay que aportar? ¿Cómo se debe realizar la presentación de los beneficios? ¿Se espera que incluya los precios? ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.

4.El acuerdo de compra.

¿Cuál es el proceso de toma de decisión del cliente y quienes están involucrados? ¿Cuánto tiempo implicará? ¿Cuánto tiempo esperará el cliente a que Ud. haga el seguimiento de las conversaciones y trate de cerrar el negocio? ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.

5.Seguimiento e implementación.

¿Cómo suele ser el proceso a seguir para alcanzar la firma del contrato definitivo? ¿Qué percepción tiene el cliente de la necesidad de desarrollar el contrato? ¿Debe acelerarse el proceso para alcanzar la firma del contrato y cómo debe persuadir al cliente para que ésta se de en un tiempo prudencial? ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de la firma del acuerdo?, ¿Cómo entender, leer e interpretar la satisfacción del cliente con lo acordado?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las posibles quejas, reclamaciones y encuestas de satisfacción?.

Conclusión.

Las respuestas a todas estas preguntas van a depender de la cultura a la cual desea vender. Mientras que para algunas culturas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.

¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios a otras culturas? ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la cultura de negocios en su país?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Negocios en entornos internacionales: Los siete hábitos de los profesionales globales efectivos

"Así como los expatriados tienen algunos hábitos que contribuyen a una experiencia internacional positiva, los profesionales con exposición internacional también pueden desarrollar hábitos que optimicen sus interacciones interculturales".

Negocios en entornos internacionales: Los siete hábitos de los profesionales globales efectivos.

Sherwood Fleming, una especialista intercultural canadiense, identifica los siete hábitos que suelen estar presentes en aquellas personas que se comunican efectivamente a través de las culturas:

1. Toman riesgos en la comunicación.

Para muchas personas, aceptar y asumir riesgos resulta algo incómodo. Hablar un idioma extranjero, adaptarse a diferentes acentos y estilos de comunicación y navegar por temas de conversación delicados, implica asumir un riesgo y salir de la zona de confort. Los profesionales globales efectivos aceptan que el camino del desarrollo de competencias interculturales está lleno de desafíos, y aun así, están dispuestos a enfrentarlos a pesar de algún grado de incomodidad.

2. Se adaptan primero.

Los profesionales globales efectivos no llevan una ficha sobre quién debería adaptarse primero a quién. En cambio, practican la adaptación dentro de cualquier situación y con cualquier persona de cualquier cultura. En cada oportunidad que tienen, se adaptan en su forma de hablar, en cómo escuchan, en sus costumbres y hasta en sus valores. Al igual que un atleta, saben que la única manera de dominar algo es a través de la práctica.

3. Escuchan con oídos interculturales y ven con ojos interculturales.

Los oídos interculturales permiten escuchar de manera imparcial, dejando de lado los pre-conceptos sobre lo que es “correcto” o “incorrecto”. De esta manera, son capaces de realizar una interpretación más precisa de la verdadera intención de sus interlocutores. También ven con ojos interculturales, ya que eliminan los pre-conceptos sobre los significados de las expresiones faciales y otros lenguajes corporales, ya que estos pueden tener otros significados para otras culturas.

4. Los hábitos de los profesionales globales efectivos: Cultivar un corazón intercultural.

Todos apreciamos cuando interactuamos con interlocutores q verdaderamente dedicados a tratar nuestras inquietudes. Estos individuos construyen puentes comunicacionales, en lugar de alzar barreras comunicacionales, ya que operan con un deseo sincero de conectarse con sus interlocutores, más allá de sus culturas.

5. Construyen una identidad intercultural.

Dentro de nuestras culturas nativas, existen muchas maneras de formar nuestra identidad profesional: Nuestros logros, nuestros títulos, nuestras experiencias laborales, etc. Sin embargo, fuera de nuestra propia cultura, muchos de esos símbolos de nuestra identidad profesional carecen de sentido. Por esto, un profesional global efectivo utiliza cada oportunidad disponible para transmitir un mensaje claro y conciso sobre quién es, de qué es capaz, qué le importa y cómo puede beneficiar a otros.

6. Adaptan sus estilos de comunicación.

En contextos globales, nuestros estándares culturales sobre cómo comunicarse a nivel profesional pueden no ser apropiados. Los profesionales globales efectivos saben que lo que funcionó en determinado momento o en otro lugar, no necesariamente funcionará con personas de otro país, por lo que necesitan adaptarse a nuevos estilos de comunicación, tanto a nivel oral como escrito.

7. Desarrollan una sabiduría intercultural.

En cada uno de los seis hábitos anteriores, existe una actitud subyacente de curiosidad y pasión por aprender. No importa por cuánto tiempo hayan trabajado en ambientes multiculturales, los profesionales globales efectivos nunca sienten que lo saben todo. Ellos reconocen abiertamente que siempre es posible aprender más sobre otras culturas.

¿Ha puesto en práctica algunos de estos hábitos?, ¿Qué otros hábitos cree que pueden maximizar la efectividad de los profesionales globales?.

Fuente: Marcelo Baduino /ICEBERG Consulting

Globalización y escenario intercultural : Redefiniendo las técnicas tradicionales de negociación

"Nunca negociemos por miedo, pero nunca tengamos miedo a negociar". John F. Kennedy

Globalización y escenario intercultural: Redefiniendo las técnicas tradicionales de negociación

¿Cuáles son las verdades científicas fundamentales sobre la negociación?, ¿Cómo se ajustan a los requerimientos culturales?. Con independencia de las características y particularidades propias existen una serie de elementos esenciales asociados a cualquier proceso negociador:

a. Valores: Son creencias no negociables que con frecuencia se utilizan para justificar la posición de una persona.

b. Posiciones: Son los objetivos declarados de una parte. Pueden reflejar o no los intereses prioritarios.

c. Las necesidades prioritarias subyacentes: Por lo general son los requerimientos verdaderos de una parte, aunque pueden expresarse o no, de forma clara e inmediata.

d. Necesidad de replanteamiento: Casi todas las negociaciones deben ser redefinidas tomando como referencia las necesidades prioritarias subyacentes en lugar de los valores y posiciones, de manera que el éxito sea percibido por ambas partes.

e. Búsqueda de soluciones alternativas: Se refiere al proceso creativo de solución de problemas. Es el sello distintivo de una negociación que alcanza el éxito.

Usualmente las negociaciones atraviesan una serie de etapas que comienzan con:

a. Ritual de intercambio: Se desarrolla en el período de construcción de la relación, donde la mayoría de las cuestiones de fondo no son tratadas.

b. Posicionamiento: Es el momento en las negociaciones en el que las posiciones se revelan y se desafían.

c. Resolución de problemas: Asociada a la etapa del fin de la negociación donde las objeciones a las posiciones o valores se superan en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades prioritarias de ambas partes.

Las negociaciones suelen desarrollarse de un clima que es colaborativo (ganar-ganar) o competitivo (ganar-perder). Los negociadores expertos dominan una serie de comportamientos que les permiten manejar todos estos elementos en beneficio propio, mientras que los negociadores principiantes, o quienes desconocen estos temas, tienden a manejarse de forma más automática y menos profesional en la mesa de negociación.

Sin embargo, esto no es suficiente. ¿Cuáles son las consideraciones culturales que deben ser tenidas en cuenta en la ecuación de las negociaciones una vez que la técnica principal choca con el mundo global? Esencialmente, la cultura de origen de los negociadores tiene un importante impacto en varios de los elementos del proceso:

a. La selección de los negociadores.

b. El grado en que los negociadores exponen sus posiciones o revelan sus necesidades subyacentes.

c. El grado de disposición para buscar soluciones alternativas.

d. La velocidad imprimida al proceso en todas sus etapas.

e. Si la negociaciones se desarrollan en un clima colaborativo o competitivo.

Una negociación exitosa en un mundo culturalmente diverso requiere de la comprensión del impacto de las diferencias culturales en los interlocutores representantes de la contraparte

Conclusión.

En la mesa de negociación, el negociador global de éxito necesita analizar exhaustivamente, conocer y manejar un contexto muy extenso, ya que los factores culturales que inciden en el proceso deben ser gestionados de manera diferente dependiendo de las culturas representadas por las partes en la negociación.

No solo necesitan poder reconocer, respetar y manejar las diferencias culturales, sino también es importante identificar y plantear opciones de comportamiento que permitan satisfacer las necesidades prioritarias en cada uno de los escenarios que se puedan presentar durante la negociación.

Se trata de crear valor intercambiando una información que conduzca a las opciones ventajosas para ambas partes.

Fuente: ICEBERG Consulting

Exposición y riesgo del capital humano en entornos globales: El lado oscuro de la experiencia internacional

"Muchos directivos, con cierto grado de “inocencia cultural”, permiten que sus organizaciones desaprovechen oportunidades debido a choques culturales, lo cual lleva a que pierdan millones de dólares y a una mala gestión de los recursos humanos".

Exposición y riesgo del capital humano en entornos globales: El lado oscuro de la experiencia internacional.

Durante nuestra experiencia de formación y entrenamiento intercultural a empresarios y profesionales con alta exposición internacional, nos hemos encontrado con perfiles de los más variados. Uno de los perfiles de expatriado más interesantes y enriquecedores, son los “nómadas globales”: Aquellas personas que han sido expatriadas en algún momento de sus vidas o que han tenido la oportunidad de viajar y trabajar, aunque sea por períodos cortos, en tantos países como uno podría imaginar. Se trata de profesionales que han estado inmersos en varias culturas nacionales y organizacionales durante años.

Uno podría estar inclinado a pensar que sus formidables antecedentes globales los llevarían a ser naturalmente efectivos trabajando y negociando en un contexto multicultural. Lamentablemente, este no siempre es el caso. Pero, ¿cómo puede ser? Si alguien tiene una vasta experiencia global de vida y de trabajo entre personas de diferentes culturas, entonces ¿cómo puede carecer de las habilidades interculturales necesarias para ser efectivos en un ambiente internacional? La respuesta tiene cuatro consideraciones:

1. Sólo porque una persona haya vivido en otra/s cultura/s que no sean la propia, no quiere decir que haya interactuado fundamentalmente con personas de la cultura local. Muchos expatriados y profesionales globales prefieren relacionarse principalmente con individuos que son culturalmente más similares a ellos mismos, en lugar de sumergirse en lo desconocido de la cultural local.

2. Por lo general, estas personas tienden a subestimar las diferencias culturales. Es verdad que existen algunas necesidades humanes universales, y centrarse en similitudes en lugar de las diferencias puede ser una estrategia efectiva para minimizar ciertos malos entendidos culturales. Sin embargo, si no se presta atención a las diferencias, se pierde la posibilidad de construir auténticas soluciones interculturales.

3. Las personas pueden volverse hábiles en el arte de imitar los comportamientos de otras culturas, sin necesariamente comprender las bases fundamentales y los valores subyacentes que guían dichos los comportamientos. El desarrollo de competencia intercultural implica comprender no sólo el “qué” ni el “cómo”, sino también el “por qué”.

4. Nuestra propia subjetividad puede llevarnos a desarrollar generalizaciones contraproducentes sobre una cultura en particular. A menos que nos basemos en un estudio profundo y metodológico sobre las distintas actitudes y preferencias de comportamiento sobre las acciones, eventos y situaciones de un país, será difícil adivinar con algún grado de exactitud, cómo son los habitantes de ese lugar.

Desarrollo de habilidades interculturales.

En una economía moderna y globalmente interconectada, más y más organizaciones comprenden la necesidad de desarrollar habilidades interculturales. Pero sólo por que tu organización cuenta con personal con una extendida experiencia internacional, no piense que este personal automáticamente dispondrá de las habilidades necesarias para manejar eficazmente las diferencias culturales.

Aunque la cultura de un país puede ser aprendida, no es algo intuitivo. El aprendizaje sobre una cultura es un aspecto crítico en el desarrollo de Inteligencia Cultural, y disponer un programa de formación intercultural efectivo es imprescindible.

Todas las personas con cierto grado de exposición internacional necesitan entrenamiento cultural, y los gerentes deben asegurarse que este tipo de capacitación esté disponible para sus equipos. El desarrollo de las bases para la comprensión de la cultura y su habilidad para practicar el reconocimiento y ajuste a los comportamientos influenciados por la cultura, deben ser el pilar de un programa de entrenamiento intercultural efectivo. Las habilidades vinculadas a la función laboral se construyen a partir de esta base para alcanzar objetivos estipulados ya sea con un país determinado o dentro de un equipo global.

¿Trabaja con colegas con mucha experiencia internacional? ¿Cree que estas personas disponen de las habilidades necesarias para ser efectivas a través de las culturas?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Contexto intercultural y negocios: La risa no siempre es el mejor remedio

"El humor contiene una gran dosis de contexto cultural. Si bien la inclusión de algo de humor puede facilitar una situación más amena que contribuya a generar confianza en la persona, los riesgos de esta práctica suelen ser igual de importantes."

Contexto intercultural y negocios: La risa no siempre es el mejor remedio.

Mientras el trabajo atraviesa cada vez más las fronteras de los países, los profesionales y los empresarios interactúan más frecuentemente con colegas y clientes internacionales, hasta el punto de comenzar a desarrollar una relación. En algunas ocasiones, llegan a sentirse lo suficientemente cómodos como para conversar de manera relajada.

Comentar algún incidente personal gracioso o situación embarazosa puede ser una buena alternativa para relajar más la relación. Sin embargo, puede no pasar mucho tiempo hasta que alguno lo lleve demasiado lejos y lo que era un inocente comentario irónico, choque contra la parte invisible de la cultura de nuestra contraparte. Y es que más allá de nuestras intenciones, los significados que transmitimos a través del humor, no siempre son recibidos dentro del contexto que necesitan para ser considerados graciosos.

El humor durante las reuniones suele ser bastante frecuente en varios países y hasta una táctica válida para romper el hielo. Especialmente en los países anglosajones, el humor es utilizado de manera sistemática. Por ejemplo, en Estados Unidos el sarcasmo, bromeando y fingiendo indignación, son considerados factores que hacen avanzar una reunión y ayudan a que se hagan más cosas en menos tiempo. Gran Bretaña es uno de los países donde el humor se encuentra más entrelazado con las conversaciones de negocios.

Sin embargo, hay dos nacionalidades que particularmente evitan las bromas y otras formas de humor durante los negocios. Los alemanes creen que está fuera de lugar durante las negociaciones. Los negocios son serios y deberían tratarse como tal, sin historias ni distracciones irrelevantes. Mientras mayor precisión, mejor. Después de la reunión, los alemanes estarán bastante dispuestos a relajarse y bromear con sus socios en un bar, restaurante y hasta su casa.

Los japoneses tampoco pueden definir beneficios concretos de agregar humor dentro de las reuniones de trabajo. Se reirán si se dan cuenta de que les has contado un chiste, a pesar de que no lo hayan comprendido totalmente. Es sólo su manera de demostrar sus buenos modales. De hecho, muy pocos asiáticos llegan a divertirse con los chistes occidentales.

El énfasis de los preceptos del Confucianismo y del Budismo en la verdad, la sinceridad, la cortesía y la amabilidad, automáticamente elimina las técnicas de humor como el sarcasmo, la sátira, la exageración y la parodia. Tampoco encuentran mucho mérito en los chistes sobre religión, sexo y minorías poco privilegiadas. El humor negro claramente queda fuera.

Incluso en los chistes que han ganado cierta aceptación internacional y se repiten a lo largo de muchos países, el reflejo nacional emerge, haciendo eco de algunas debilidades y estereotipos de los países. Por ejemplo, esto sucede en el viejo chiste sobre los periodistas que organizaron una competencia para escribir un artículo sobre elefantes. Los títulos fueron los siguientes:

a. Ingleses: La caza de elefantes en África británica del este.

b. Franceses: Vida amorosa de los elefantes.

c. Alemanes: El origen y desarrollo de los elefantes indios entre 1200 y 1950.

d. Estadounidenses: Cómo alimentar elefantes mejores y más grandes.

e. Rusos: Cómo enviamos elefantes a la luna.

f. Suecos: Los elefantes y el estado de bienestar.

g. Españoles: Técnicas de lucha de elefantes.

h. Indúes: Los elefantes como medio de transporte antes de la llegada del ferrocarril.

i. Finlandeses: Lo que los elefantes piensan de Finlandia.

El humor contiene una gran dosis de contexto cultural. Si bien la inclusión de algo de humor puede facilitar una situación más amena que contribuya a generar confianza en la persona, los riesgos de esta práctica suelen ser igual de importantes. El humor cruza los límites de un país con cierta dificultad.

Conclusión.

Lo que puede resultar chistoso para un argentino, puede ser totalmente condenado en Colombia. Tu cuento más fantástico puede ser absolutamente incomprensible para un canadiense. Contar la anécdota más inocente puede ofender seriamente a un turco.

Las diferencias culturales y religiosas pueden hacer imposible que las personas se rían de las mismas cosas. Y aunque la contraparte se ría de su comentario, no se olvide de que en muchas partes del mundo, con frecuencia la risa simboliza vergüenza, nerviosismo o hasta desdén. Y después de todo, ¿Quién puede decir con certeza qué es divertido?-

¿Ha utilizado al humor como herramienta para descomprimir una situación? ¿Se has encontrado en alguna situación embarazosa por querer hacer un chiste que no se comprendió?

Fuente: ICEBERG Consulting

Negocios globales y factor intercultural: Buscando una organización dentro de la desorganización

Si alguna vez ha tenido la oportunidad y experiencia de trabajar en otros países o de viajar alrededor del mundo, posiblemente haya detectado que el enfoque hacia la organización varía ampliamente.La percepción del tiempo es uno de los pilares fundamentales que afectan el concepto de la organización.

Negocios globales y factor intercultural: Buscando una organización dentro de la desorganización.

Desde su propio punto de vista, las cosas pueden parecer más o menos organizadas en comparación con su país. Pero muchas veces nos frustramos al no comprender las razones por las cuales las cosas se organizan de una manera determinada. “¿Por qué hay tanta burocracia para abrir una cuenta bancaria?”, “¿Por qué la gente se desespera por ingresar al metro/subte y resiste a que el resto de los pasajeros bajen?”. A continuación presentamos algunos aspectos que te ayudarán a descifrar por qué los sistemas de organización varían entre las culturas.

La percepción del tiempo es uno de los pilares fundamentales que afectan el concepto de la organización. En países donde se cree que el tiempo se encuentra fuera del control del individuo, como India o México, la organización tiende a ser más relajada, dando lugar al cambio si algún evento inesperado aparece. La adhesión a procesos formales no es un requerimiento para alcanzar una meta.

Por el contrario, la actitud hacia la organización en países como Suiza, donde se piensa que el tiempo es altamente controlable por los individuos, el abordaje a cualquier acción es usualmente preconcebida y bastante estructurada. Caer fuera de la estructura sería perjudicial para el proceso, reduciría la productividad y sería percibido como falta de organización y poco profesional.

Lo que para Ud. puede representar el caos, quizás no signifique lo mismo en la mente de las personas afectas a otras culturas. La reacción ante una situación caótica tampoco será la misma, ya que también se trata de comportamientos culturales.

Algunos pueden llegar a quedar anonadados ante la exactitud temporal con la que los tranvías respetan sus cronogramas de frecuencia por parada, mientras que les parece absolutamente natural pedir un café a los gritos. El proceso de adaptación presenta desafíos tanto para aquellos interactuando con sociedades de menor énfasis en la organización, como para los que se dirijan a sociedades más organizadas.

¿Cómo puede aprender a ser efectivo en situaciones donde la percepción de la organización varía de tal manera? La ruta más directa hacia la adaptación es confrontar tales diferencias para comprender de dónde provienen y aceptarlas como comportamientos culturalmente arraigados que se encuentran profundamente incrustados en la sociedad.

Aunque quizás encuentre que seguir un protocolo determinado o adherirse a una guía de conducta puede no ser exigida a un extranjero, saber esto de antemano puede ayudarle a reducir cualquier frustración relacionada con malos entendidos interculturales.

Conclusión.

Si logra aceptar verdaderamente la realidad de la cultura con la que interactúa, pronto superará las distracciones y las barreras para mantener un nivel familiar de percepción de organización, permitiéndole encontrar la forma de trabajo adecuada para un contexto diferente. Para lograrlo es necesario - más bien imperativo- conocer, con carácter previo, los hábitos y costumbres del país en el que va a realizar negocios. De otra forma no llegará a comprender la realidad en la que está obligado a desenvolverse.

¿Qué conflictos ha experimentado por las distintas percepciones sobre el nivel de organización adecuado en países y con personas de otras culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting

Globalización y diversidad cultural en los negocios: El iceberg del proceso de internacionalización

"La cultura es como un iceberg. La punta de un iceberg es fácil de ver. Esto incluye los aspectos visibles y la lista de las cosas a evitar y tabúes de trabajar en otras culturas."


Globalización y diversidad cultural en los negocios: El iceberg del proceso de internacionalización.

La noción de un Iceberg es familiar para mucha gente. Sólo una pequeña fracción es visible por sobre la superficie mientras la mayoría de la masa se encuentra por debajo del agua. Esta masa transporta la punta del Iceberg y, a través de las corrientes, determina la dirección que la punta seguirá.

Es fácil reconocer lo visible y explicito cuando se comunica, trabaja o se relaciona con personas de otras culturas. Los empresarios están ansiosos por estudiar la punta del iceberg. Cuando se interesas por otro lugar por cualquiera que sea el motivo, las primeras preguntas que naturalmente aparecen son: ¿Cómo deberíamos vestirnos? ¿Cómo saludamos a las personas? ¿Dónde nos sentamos?.... Esto es relativamente simple.

El enorme pedazo remanente del Iceberg se esconde debajo de la superficie e incluye los aspectos invisibles de la cultura, tales como valores, tradiciones, experiencias y comportamientos que definen a esa cultura.

La cultura invisible se aprende desde que se nace y se acepta como fundamento de los juicios y la base del comportamiento, pero posiblemente no se de uno cuenta de su poder gobernante. Esto constituye el desafío más grande, ya que se trata de lo que crea la mayor cantidad de los problemas en el trabajo y en los negocios.

Generalmente cada elemento de la cultura tiene sus raíces en la cultura invisible, pero se manifiesta en la cultura visible. Un ejemplo es la religión: por un lado es un claro elemento de la cultura profunda ya que está altamente influenciado por las creencias y los valores. Pero por otro lado es muy visible: iglesias, templos, vestimenta, idiomas, etc.

Ninguna de las dos partes del iceberg puede ser ignorada.

La mejor manera de entender a personas de diferentes culturas es siendo consciente de lo que está sucediendo debajo de la superficie, y utilizar ese conocimiento para moldear los propios comportamientos y expectativas.

Si no se comprende que esto es mucho más poderoso y potencialmente peligroso de lo que se puede ver, se corre el riesgo de golpear la parte invisible del iceberg.

Las compañías desprevenidas quizás nunca se den cuenta que han golpeado el iceberg, pero sin duda sentirán el impacto. Se exterioriza en la forma de proyectos retrasados o abandonados, malos entendidos en la comunicación, empleados frustrados y una gran pérdida de negocios y reputación. El costo de la miopía cultural y la inhabilidad de ajustarse puede ser asombroso.

Los principios del iceberg afectan a todas las culturas de la tierra, pero cuando se estudia y se trata de memorizar una larga lista de hechos y cifras (información de la cultura visible) sobre un país “X”, no se puede aplicar este conocimiento a un viaje de negocios a otro país “Y”.

Sin embargo, le sorprendería saber que muchos de los principios generales que aprende mientras estudia la cultura invisible (el iceberg del país “X”), pueden ser aplicados en alguna manera al iceberg del país “Y”, por más que estas culturas sean drásticamente diferentes.

Conclusión.

Los choques culturales impiden que la estrategia de internacionalización se desarrolle con éxito, lo cual implica la pérdida de esfuerzos de tipo financiero y estratégico, que amenazan la perdurabilidad de la organización-

La conciencia intercultural no sólo significa ser culturalmente fluido en otras culturas, también requiere de un entendimiento sólido de la propia cultura.

Fuente: Iceberg Consulting

Escenario internacional de los negocios: Estrategias locales de alcance global

"Hoy en día la globalización y la tecnología imponen un nuevo escenario competitivo lleno de desafíos. La búsqueda de talento, muchas veces escaso, empuja a las empresas a moverse a nuevos territorios y a redefinir las formas habituales de trabajar, pensar y comunicarse."

Escenario internacional de los negocios: Estrategias locales de alcance global.

Las ventajas comparativas y competitivas que han desarrollado los países en los últimos años, han promovido la formación de “clusters” de conocimientos especializados, los cuales son aprovechados por las empresas globales.

Un caso que ilustra este hecho es Chevron, la tercera empresa productora de petróleo y gas natural de Argentina, creó en el 2006 el Buenos Aires Shared Services Center (Bassc), el cual cuenta con una operación que ofrece servicios contables y de IT para apoyar los negocios de Chevron en América Latina, el Reino Unido y Estados Unidos.

Las razones por las cuales Chevron creó este centro de servicios compartidos en Argentina, obedecen a las ventajas competitivas del país en la educación formal y el idioma inglés. Por su parte, Grundfos, uno de los principales fabricantes de bombas y sistemas de aguas residuales en el mundo, abrió un centro financiero de servicios compartidos en Budapest, un centro de tecnología de agua en Fresno, EE.UU. y una ensambladora de equipos sanitarios en Argentina, basándose siempre en las especialidades de cada región para el desarrollo de dichas actividades.

La estrategia de las empresas globales consiste en “estar donde el conocimiento está“. Este tipo de enfoque implica que las empresas están pasando de una estructura de casa matriz con pequeñas divisiones en todo el mundo, a otra en la cual, las divisiones son establecidas o creadas en función de la ubicación del talento requeridos para el desarrollo de determinadas unidades.

Esta nueva estructura implica gestionar una fuerza de trabajo global, lo cual no es tarea fácil. Son pocas las empresas que han logrado desarrollar una estrategia que les permita transformar esa diversidad cultural en una verdadera fortaleza competitiva y alcanzar los objetivos propuestos.

¿Que se necesita entonces para ser exitoso en la gestión del talento global?, “Hay que desarrollar una mentalidad global”, dice Flemming Poulfeldt, profesor de Gestión en la Escuela de Negocios de Copenhague. “Hay que estar abiertos a nuevas formas de pensar y crear un ambiente, tanto en casa como en el extranjero, que sea acogedor y de apoyo para los trabajadores globales”.

“Lo que hemos encontrado es que mientras mayor diversidad tenemos, mejores soluciones encontramos”, afirma Lisbet Thyge Frandsen, Group Senior Vice President en Grundfos. Un aspecto importante a tener en cuenta en la gestión de las diferencias culturales, es el hecho de promover la diversidad cultural en todo momento. Empresas como IBM están alentando a sus empleados a escribir blogs y utilizar otras formas de redes sociales, ya que esto constituye una herramienta esencial para tender puentes entre las diferentes culturas, a través de la creación de comunidades virtuales dentro de su personal.

Por su parte, el Buenos Aires Shared Services Center de Chevron, ha incorporado recientemente un programa de desarrollo de Inteligencia Cultural para sus equipos globales el cual ha sido preparado por ICEBERG. Se diseñaron sesiones de entrenamiento basadas en ejercicios prácticos y la simulación de problemas reales en situaciones de diversidad cultural. El objetivo es que los trabajadores incrementen su nivel de conciencia cultural, adquieran herramientas para ser más efectivos en su trabajo con personas de otras culturas y construyan sobre las fortalezas y herramientas de sus colegas y clientes internos.

Conclusión.

La creación de equipos globales efectivos físicamente separados, sólo es posible cuando se les facilita espacios y tiempo para la construcción de confianza.

¿Participa Ud. en comunidades virtuales con colegas de otras culturas?, ¿Ha participado en sesiones de entrenamiento intercultural con colegas extranjeros? ¡Compárta su experiencia!

Fuente: Iceberg Consulting

Negocios globales y factor intercultural: Cómo mantener una conversación en cualquier lugar del mundo

"Cuantas más fusiones internacionales agiten las novedades empresariales y mientas las nuevas tecnologías siguan contribuyendo a “aplanar” el mundo, más oportunidades para interactuar con personas de diferentes culturas aflorarán. Por lo tanto, quizás ya sea un buen momento para construir mejores relaciones con sus colegas y clientes alrededor del mundo"

Negocios globales y factor intercultural: Cómo mantener una conversación en cualquier lugar del mundo

A diferencia de la forma “occidental” de hacer negocios, muchas culturas se enfocan en la importancia de las relaciones en lugar de quién tiene la oferta más baja o las condiciones del contrato. Para mejorar las habilidades de comunicación con sus colegas, Dean Foster sugiere seis consejos generales que pueden aplicar donde sea, cuando sea, más allá del origen cultural de sus colegas.

1.Considere los tres tabúes tradicionales: Sexo, religión y política para no ser tocados durante la mayoría de las ocasiones sociales. Dependiendo de las culturas involucradas, estos tabúes pueden referirse con mayor o menor frecuencia. Cuando esto ocurra, adopta la posición del maestro o del estudiante.

2.Cuando se pregunte (o se atreva a comentar) sobre sus pensamientos y sentimientos en relación al país de su colega extranjero, no opine: En cambio, pregunte y busque información sobre lo que no comprenda completamente. La mayoría de las personas estarán más que felices por compartir sus pensamientos sobre su país y Ud. puede aprovechar la ocasión para aprender mucho sobre ellos. Muy pocos aprecian a “extranjeros” juzgando su país.

3.Cuando otros comenten sus ideas y preguntas sobre su país, sra un maestro: Hable en general (no sobre si mismo, sino sobre su país). Tenga en cuenta que en algunas culturas, la interrogación puede incluir preguntas que podrían considerarse intrusivas o incómodas. De nuevo, quizás la mejor manera de responder a estas preguntas es mantenerse en lo general con respuestas ambiguas.

4.No hable de negocios durante situaciones sociales a menos que “ellos” lo expongan en la mesa: Hablar sobre la familia por lo general está bien.

5.Sea cuidadoso con temas relacionados con la admiración hacia cosas personales o personas: Aunque a veces puede que comenten a cerca de Ud. y sus posesiones, no deje que esto le incomode. Normalmente constituye una señal que indica que sus anfitriones se encuentran lo suficientemente cómodos para pasar a lo “personal”.


6.Muchas culturas tienden a hablar sobre lo que hacen: Sin embargo, muchas otras culturas quieren saber más sobre quién es Ud. Evite enfocar sus comentarios en afirmaciones y preguntas sobre sus trabajos, de forma exclusiva. En cambio busque aprender más sobre la personalidad, los antecedentes e intereses de sus asociados extranjeros, y de revelar los propios.

¿Cuáles han sido los principales desafíos que ha enfrentado a la hora de comunicarse con colegas, socios o clientes extranjeros? ¿Ha vivido alguna experiencia confusa o embarazosa?

Fuente: Iceberg Consulting