"No deje a nadie decir que algo es demasiado competitivo. Una vez que disminuyen las personas que no trabajan muy duro y las personas que no son tan buenas como Usted, su competencia se reduce drásticamente.” (Maggie Mason).
Cultura organizacional y liderazgo real: Si quiere motivación en su empresa no trate a su capital humano como un recurso humano.
Existen muchas empresas que día a día pierden liderazgo y competitividad en el mercado, debido a que cuentan con organizaciones deficientes u obsoletas que les generan un lastre a su rentabilidad y a la vez un impacto negativo al desarrollo y motivación de las personas que la conforman. Acrecentado éste, por Directivos o Gerentes que sólo buscan su beneficio y desarrollo propio, no importándoles la organización, ni su Capital Humano, generando discriminación y conflictos con reglas y exigencias para los demás en forma coercitiva y punitiva.
1. “El principal medio de producción en la aldea global es el cerebro humano…”.
2. “La demanda mundial se reorientará crecientemente a productos que sean intensivos en conocimiento más que en materia”.
3. “Las ventajas competitivas valdrán menos que los sueños de una mariposa si no le incorporamos conocimiento”.
Sin embargo, se autoexoneran de ellas y para colmo promueven ante los demás su cumplimiento, buscando imponer su autoridad formal y tratan a sus colaboradores como un recurso descartable que solo sirve para explotar y conseguir sus objetivos personales.
No entienden que el Capital Humano, mal denominado Recurso Humano, es lo más importante de una organización ya que es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor infraestructura, tecnología, planta industrial o el equipo más moderno pero no será suficiente para continuar y tener una garantía de éxito en el mercado. Solamente las personas con sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes son capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.
“Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista un compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.”
Veamos, de acuerdo con el diccionario, que significa Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.
Entonces, cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales. Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.
Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).
En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, se ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones. Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial.
Senge, que introdujo los conceptos de “pensamiento sistémico”, “organización inteligente” y “organización abierta al aprendizaje”, se define así mismo como un “anti-recursos humanos” y define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.
Senge declaró: – Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado.
Teniendo en cuenta ello, los profesionales sabemos que los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.
Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral ni real, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.
“En todo el universo de Dios no hay dos almas iguales. No hay dos que tengan el mismo trabajo en sus vidas. No hay dos talentos que sean rivales, o que entren en conflicto. Este pensamiento debería poner fin de una vez por todas a la envidia de la vida. Cada alma humana puede decir que es única, en todo el mundo en todas las edades, nunca hubo ni habrá nadie igual que yo”.
Siendo recursos, entonces los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, no se desarrollan, ni se consideran; son bienes, medios utilizados para conseguir nuestros fines u objetivos. Para mí este planteamiento tiene un serio sabor a obsoleto, a post taylorismo ¿si o no?. Cabría la pregunta si los denominados por algunos, empleados o trabajadores de las empresas de hoy, se identifican o se sienten como un medio al servicio de los objetivos de los directivos o propietarios industriales.
Cuenta la historia que Marco Tulio Cicerón, cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, les narró la fábula de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro. Para ser más ilustrativo se las comento:
El estomago y los miembros en la pelea del cuerpo.
Un día la mano izquierda le dijo confidencialmente a la mano derecha:
– Mira, nosotras trabajamos todo el día, mientras el estómago no hace nada.
Las piernas escucharon y dijeron:
– Tiene razón, nosotras también estamos cansadas caminando todo el día para comprarle alimentos al estómago y él sólo come sin hacer nada para conseguirlo.
La mano derecha gritó:
– Hagamos huelga, no le demos comida al estómago. Que él se las arregle si quiere.
Entonces habló el estómago:
– Amigos, ustedes están pensando mal. Nuestros trabajos y aptitudes son muy diferentes, pero la verdad es que dependemos muchísimo los unos de los otros.
De repente los brazos le gritaron:
– Cállate. Esos son los argumentos de un vago. Desde ahora no vas a comer nada, absolutamente nada.
Pasaron unos días.
– ¡Ay, qué débil me siento! –se quejó un brazo al otro.
– Yo también, no sabes lo cansado que me siento…
Las piernas se quejaron:
– Nosotras apenas nos podemos mover.
Y todas las partes del cuerpo decían lo mismo. Todos se sentían desfallecer.
Entonces el estómago habló:
– Yo también me siento débil. Si me alimentan podré trabajar de nuevo y Ustedes y yo nos sentiremos mejor.
– Bueno, vale la pena probarlo –dijo la mano derecha.
Y las piernas con mucha dificultad llevaron el cuerpo a la mesa, las manos cooperaron y metieron la comida en la boca.
Al poco rato las manos exclamaron:
– Ya nos sentimos mejor.
Todos los miembros del cuerpo decían lo mismo.
Entonces comprendieron que todos los miembros del cuerpo deben cooperar si quieren conservarse con buena salud. Y el estómago comprendió que él depende del trabajo de los miembros y que debe repartir por igual con los miembros todo lo que llegue a él.
El valor de las personas es irremplazable y su incidencia en las empresas es trascendental. Hoy en día cuando una empresa, sea pública o privada, habla de sus Recursos Humanos, debe denominarla como su Capital Humano, su socio estratégico y si no es así, necesitan urgentemente un Cicerón moderno, quien podría argumentar irrefutablemente que la propiedad empresarial y los colaboradores son en realidad socios en el negocio. El capital que podemos denominar como analogía al estómago necesita tanto a todos los miembros colaboradores y su interacción, como es cierta la recíproca relación y dependencia.
Conclusión.
Tengamos presente que las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.
Enfocándonos en este cambio de perspectiva debiera formalizarse un nuevo nombre para la función. Podríamos dejar de denominar erróneamente Recursos Humanos, debiéramos hablar de Asuntos Humanos o Gestión Humana y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director o Gerente de Recursos Humanos es correcto.
¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?, ¿Es un Recurso o es un Capital?
Fuente: Luis Meneses/ Manager Magazine.
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miércoles, 13 de septiembre de 2017
lunes, 12 de diciembre de 2016
Ejerciendo el (buen) poder en la empresa: ¿Cuestión de aprendizaje?
"Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica".
Ejerciendo el (buen) poder en la empresa: ¿Cuestión de aprendizaje?.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana.
Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Hay que establecer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
4. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: Remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.En este sentido hay que defender que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
Es necesario que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno.
En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo / IESE Insight.
Ejerciendo el (buen) poder en la empresa: ¿Cuestión de aprendizaje?.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana.
Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Hay que establecer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
4. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: Remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.En este sentido hay que defender que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
Es necesario que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno.
En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo / IESE Insight.
martes, 26 de julio de 2016
Potestas, además de autoritas: El (buen) ejercicio del poder en el seno de la empresa
"Quién ostenta el poder, -también sucede en la empresa-, no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada"
Potestas, además de autoritas: El (buen) ejercicio del poder en el seno de la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana.
Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Existe una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: Remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente y el problema consiste en que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es necesario fomentar los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Conclusión.
Una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno.
En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
Potestas, además de autoritas: El (buen) ejercicio del poder en el seno de la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana.
Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Existe una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: Remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente y el problema consiste en que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es necesario fomentar los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Conclusión.
Una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno.
En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
domingo, 10 de abril de 2016
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa
"Quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada, y la empresa no es una excepción".
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana. Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Hay que hacer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?.
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es importante recordar la necesidad de que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno. En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana. Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Hay que hacer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?.
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es importante recordar la necesidad de que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno. En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
lunes, 4 de mayo de 2015
Y el capital humano de su empresa ..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización
"Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización".
Y el capital humano de su empresa..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización.
¿Ha sentido alguna vez que su autoridad se cuestionaba?, ¿cómo reaccionó?, ¿cómo lo gestionó?, ¿es sano que ocurran este tipo de situaciones? ¿dicen más sobre el cuestionado o sobre el cuestionador?. Muchos son los interrogantes relacionados con el ejercicio eficaz, eficiente, reconocido respetado del liderazgo en las organizaciones.
Uno de los conflictos que más duramente atacan la autoestima de un directivo o mando intermedio es la no aceptación de su autoridad por parte de sus colaboradores, ya sea para un asunto concreto o, mucho peor, en el ejercicio de sus funciones habituales. Y la respuesta a la pregunta de arriba sobre si es sano, es contundente: NO.
El no reconocimiento de la autoridad es siempre la conjunción de dos variables: la conducta del jefe y la del colaborador. Veamos algunos de los motivos más frecuentes de esta falta de reconocimiento del liderazgo:
1. ¿Siente que debe competir con ´sus colaboradores en conocimientos técnicos?.
En tal caso debe estar muy seguro de que sus conocimientos son superiores a los suyos, y se convertirá en un referente para ellos de forma automática… Lástima que sus superiores no lo verán de la misma forma, porque lo percibirán como una abdicación de tu rol ejecutivo, que eso es lo que esperan de Ud.
Ahora bien, si sus habilidades técnicas son inferiores a las de su equipo y aun así intenta competir con ellos, en vez de verle como a Superman le verán como a un niño disfrazado de Superman, que es muy diferente... y con alto riesgo de caer en el patetismo. Si ascendió por ser un buen técnico, fórmese en liderazgo para evitar las tentaciones de convertirse en un colaborador ‘premium’ de su equipo.
Liderar no es tener más destreza técnica que su equipo. Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización.
No usurpe su terreno, trabaje en el tuyo. Demuéstreles que Ud. ocupa esa posición de responsabilidad para acompañarles en la consecución de los objetivos de la compañía, tomando las decisiones que le competen, aportándoles los recursos que necesitan y representándoles en los órganos de decisión.
Solo entonces le valorarán por el rol que desempeña, porque estará poniendo en práctica el primer principio que debe cumplir todo directivo o mando intermedio, el Principio de Utilidad: Ser útil al equipo y a la organización.
Recuerde que es visión global y de negocio lo que, por encima de todo, se espera de Ud. Evite caer en el síndrome de Superman.
2. ¿Está inmerso en un proceso de cambio organizacional, estratégico, de funciones, etc...?.
Cuando su equipo es forzado a abandonar su zona de confort, la resistencia al cambio favorecerá la aparición de conflictos. Si fue Ud. el impulsor de esos cambios es muy probable que se pretenda cuestionar su autoridad para así demostrar indirectamente que los cambios no tienen sentido. No contemporice con las manifestaciones de victimismo. Combine empatía y asertividad.
Haya sido Ud. el impulsor o no, manténgase firme en la determinación de llevar los cambios adelante. Es en estos casos donde hay que ejercer un estilo de liderazgo más firme, con absoluta determinación –sin abusar del despotismo ilustrado, por favor–, para transmitir el mensaje de que el cambio es irreversible. Acompáñeles en las dificultades y facilíteles el camino. Sitúese ‘delante’, no ‘arriba.
3. Está en un proceso de cambio orientado a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos.
Un caso particular del punto anterior son los procesos de cambio orientados a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos. Tendemos a pensar que, como a nosotros nos gusta que nos concedan amplio margen de maniobra, a los miembros de nuestro equipo también les satisfará. Ojo con ese falso silogismo.
Hay quien está acostumbrado a hacer lo que le manden; pedirle que tome sus propias decisiones es sacarle de su zona de confort. Minará su autoridad porque tendrá la percepción de que está actuando de forma temeraria y, además, pensará que le está haciendo padecer innecesariamente. Antes de aplicar el ‘café para todos’ en este asunto de la autonomía personal, observe y valore con quién puedes aplicarlo y con quién no.
4. ¿Su principal motivación es la afiliativa, es decir, que ‘le quieran’, que le amen como jefe?.
Estará abocado al conflicto cuando quiera contentar a todo el mundo. Recuerde que quien pretende contentar a todos no contenta a nadie. Primero debe contentarse a si mismo. No debe bailar el paso que le marca cada miembro de su equipo, porque la coreografía final será inconsistente.
Escuche a su equipo para tomar buenas decisiones, pero sea consciente de que solo puede haber un rumbo, no tantos como opiniones diferentes haya. Quiérase un poco más. Si no utiliza la autoridad formal que le ha concedido la organización, tan solo conseguirá falsa e interesada empatía por parte de su capital humano, pero no buenos resultados.
Utilice esa empatía, pero también la asertividad. Y recuerde que no está ahí para cubrir caprichos, sino necesidades. Una de las paradojas del liderazgo es que, para que finalmente acaben ‘amándonos’ como jefes, no debemos pretender contentar a todos.
5. ¿Ha llegado nuevo al puesto, heredando un equipo, y está replicando conductas exitosas del pasado?.
Craso error. Verifique primero si son aplicables en su nuevo entorno, dese un tiempo para pulsar el estado competencial de su equipo, tanto aptitudinal como actitudinalmente. Pulse también la cultura –la visible y la soterrada– de su nueva organización.
Desde su estilo de liderazgo predominante –porque es imposible hacerlo desde otro lugar– adáptese al nuevo entorno y observe qué otros estilos va a ir requiriendo. Lea sobre el Liderazgo Situacional de Blanchard: Puede ser de ayuda.
6. ¿Trata y gestiona a todo el mundo de la misma manera?.
No lo haga. Hay quien necesita más dirección y quien requiere más autonomía. Hay quien necesita dosis altas de reconocimiento y a quien le incomodaría. Otra de las paradojas del liderazgo es que debe tratar a cada persona de forma diferente para tratar a todos por igual.
Conclusión.
Si no sabe leer las emociones de los miembros de su equipo, fórmese en liderazgo. Si es padre o madre ya tiene experiencia en esto, ¿verdad? No hay dos hijos iguales y por tanto no se les trata de la misma manera. Traslade este pensamiento a su compañía y ejercerá de verdadero líder.
Fuente. Daniel Sánchez Reina- Autor de ‘El dilema del directivo’, LID Editorial (www.eldilemadeldirectivo.com)
Y el capital humano de su empresa..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización.
¿Ha sentido alguna vez que su autoridad se cuestionaba?, ¿cómo reaccionó?, ¿cómo lo gestionó?, ¿es sano que ocurran este tipo de situaciones? ¿dicen más sobre el cuestionado o sobre el cuestionador?. Muchos son los interrogantes relacionados con el ejercicio eficaz, eficiente, reconocido respetado del liderazgo en las organizaciones.
Uno de los conflictos que más duramente atacan la autoestima de un directivo o mando intermedio es la no aceptación de su autoridad por parte de sus colaboradores, ya sea para un asunto concreto o, mucho peor, en el ejercicio de sus funciones habituales. Y la respuesta a la pregunta de arriba sobre si es sano, es contundente: NO.
El no reconocimiento de la autoridad es siempre la conjunción de dos variables: la conducta del jefe y la del colaborador. Veamos algunos de los motivos más frecuentes de esta falta de reconocimiento del liderazgo:
1. ¿Siente que debe competir con ´sus colaboradores en conocimientos técnicos?.
En tal caso debe estar muy seguro de que sus conocimientos son superiores a los suyos, y se convertirá en un referente para ellos de forma automática… Lástima que sus superiores no lo verán de la misma forma, porque lo percibirán como una abdicación de tu rol ejecutivo, que eso es lo que esperan de Ud.
Ahora bien, si sus habilidades técnicas son inferiores a las de su equipo y aun así intenta competir con ellos, en vez de verle como a Superman le verán como a un niño disfrazado de Superman, que es muy diferente... y con alto riesgo de caer en el patetismo. Si ascendió por ser un buen técnico, fórmese en liderazgo para evitar las tentaciones de convertirse en un colaborador ‘premium’ de su equipo.
Liderar no es tener más destreza técnica que su equipo. Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización.
No usurpe su terreno, trabaje en el tuyo. Demuéstreles que Ud. ocupa esa posición de responsabilidad para acompañarles en la consecución de los objetivos de la compañía, tomando las decisiones que le competen, aportándoles los recursos que necesitan y representándoles en los órganos de decisión.
Solo entonces le valorarán por el rol que desempeña, porque estará poniendo en práctica el primer principio que debe cumplir todo directivo o mando intermedio, el Principio de Utilidad: Ser útil al equipo y a la organización.
Recuerde que es visión global y de negocio lo que, por encima de todo, se espera de Ud. Evite caer en el síndrome de Superman.
2. ¿Está inmerso en un proceso de cambio organizacional, estratégico, de funciones, etc...?.
Cuando su equipo es forzado a abandonar su zona de confort, la resistencia al cambio favorecerá la aparición de conflictos. Si fue Ud. el impulsor de esos cambios es muy probable que se pretenda cuestionar su autoridad para así demostrar indirectamente que los cambios no tienen sentido. No contemporice con las manifestaciones de victimismo. Combine empatía y asertividad.
Haya sido Ud. el impulsor o no, manténgase firme en la determinación de llevar los cambios adelante. Es en estos casos donde hay que ejercer un estilo de liderazgo más firme, con absoluta determinación –sin abusar del despotismo ilustrado, por favor–, para transmitir el mensaje de que el cambio es irreversible. Acompáñeles en las dificultades y facilíteles el camino. Sitúese ‘delante’, no ‘arriba.
3. Está en un proceso de cambio orientado a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos.
Un caso particular del punto anterior son los procesos de cambio orientados a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos. Tendemos a pensar que, como a nosotros nos gusta que nos concedan amplio margen de maniobra, a los miembros de nuestro equipo también les satisfará. Ojo con ese falso silogismo.
Hay quien está acostumbrado a hacer lo que le manden; pedirle que tome sus propias decisiones es sacarle de su zona de confort. Minará su autoridad porque tendrá la percepción de que está actuando de forma temeraria y, además, pensará que le está haciendo padecer innecesariamente. Antes de aplicar el ‘café para todos’ en este asunto de la autonomía personal, observe y valore con quién puedes aplicarlo y con quién no.
4. ¿Su principal motivación es la afiliativa, es decir, que ‘le quieran’, que le amen como jefe?.
Estará abocado al conflicto cuando quiera contentar a todo el mundo. Recuerde que quien pretende contentar a todos no contenta a nadie. Primero debe contentarse a si mismo. No debe bailar el paso que le marca cada miembro de su equipo, porque la coreografía final será inconsistente.
Escuche a su equipo para tomar buenas decisiones, pero sea consciente de que solo puede haber un rumbo, no tantos como opiniones diferentes haya. Quiérase un poco más. Si no utiliza la autoridad formal que le ha concedido la organización, tan solo conseguirá falsa e interesada empatía por parte de su capital humano, pero no buenos resultados.
Utilice esa empatía, pero también la asertividad. Y recuerde que no está ahí para cubrir caprichos, sino necesidades. Una de las paradojas del liderazgo es que, para que finalmente acaben ‘amándonos’ como jefes, no debemos pretender contentar a todos.
5. ¿Ha llegado nuevo al puesto, heredando un equipo, y está replicando conductas exitosas del pasado?.
Craso error. Verifique primero si son aplicables en su nuevo entorno, dese un tiempo para pulsar el estado competencial de su equipo, tanto aptitudinal como actitudinalmente. Pulse también la cultura –la visible y la soterrada– de su nueva organización.
Desde su estilo de liderazgo predominante –porque es imposible hacerlo desde otro lugar– adáptese al nuevo entorno y observe qué otros estilos va a ir requiriendo. Lea sobre el Liderazgo Situacional de Blanchard: Puede ser de ayuda.
6. ¿Trata y gestiona a todo el mundo de la misma manera?.
No lo haga. Hay quien necesita más dirección y quien requiere más autonomía. Hay quien necesita dosis altas de reconocimiento y a quien le incomodaría. Otra de las paradojas del liderazgo es que debe tratar a cada persona de forma diferente para tratar a todos por igual.
Conclusión.
Si no sabe leer las emociones de los miembros de su equipo, fórmese en liderazgo. Si es padre o madre ya tiene experiencia en esto, ¿verdad? No hay dos hijos iguales y por tanto no se les trata de la misma manera. Traslade este pensamiento a su compañía y ejercerá de verdadero líder.
Fuente. Daniel Sánchez Reina- Autor de ‘El dilema del directivo’, LID Editorial (www.eldilemadeldirectivo.com)
miércoles, 9 de abril de 2014
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global
"El liderazgo global es también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes".
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global.
Ahora que las operaciones en el extranjero representan la mitad o más de sus ingresos y beneficios, las empresas necesitan líderes globales que sepan moverse sin problemas en estos contextos. Este liderazgo exige mucho más que añadir la etiqueta "global" al cargo del responsable de las operaciones en el extranjero o al de los expatriados, cuyos requisitos varían mucho en función del país en el que están destinados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland definen qué es el liderazgo global y presentan las estrategias más importantes para crear un modelo global en las empresas.
Qué significa "global".
El primer paso es comprender el verdadero significado de "global", ya que se trata de un concepto tan amplio que puede dar pie a interpretaciones completamente dispares. Además, en sus operaciones, las empresas y empleados experimentan grados muy diversos de exposición a la globalización.
Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a las organizaciones a desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las tareas y competencias de los líderes globales y en el diseño de programas que permitan a los empleados mantener y mejorar sus relaciones sociales con actores de diferentes contextos.
En comparación con los directivos locales, los globales deben lidiar con más actividades transversales, grupos de interés y presiones competitivas y una mayor volatilidad, complejidad, ambigüedad y necesidad de un comportamiento flexible e integrador.
Los autores proponen tres dimensiones para identificar quién se ajusta a la categoría de líder global: contextual, relacional y espacio-temporal.
Un contexto complejo.
Los líderes globales son más sensibles al contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus características clave es la complejidad.
Un reciente estudio de IBM entre 1.500 consejeros delegados de 33 sectores y 60 países concluye que para estos ejecutivos la complejidad representa un reto mayor que cualquiera de las demás variables de negocio.
Y, ciertamente, es el nivel de complejidad inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia, ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto multiplicador.
Relaciones transversales y presencia.
Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global.
Para facilitar este tipo de valoraciones, los autores proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites.
La tercera dimensión que hace "global" a un líder es la espacio-temporal, o sea, la presencia. Una mayor presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social.
Más allá del director general.
Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores que desarrollan tareas globales.
El liderazgo global suele ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los autores recomiendan no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad.
Los autores también observan que algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además el concepto de "crecimiento colectivo" aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto global.
Conclusión.
La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de una "comunidad mundial". La concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado desfasada.
Fuente: Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland/ IESE Insight.
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global.
Ahora que las operaciones en el extranjero representan la mitad o más de sus ingresos y beneficios, las empresas necesitan líderes globales que sepan moverse sin problemas en estos contextos. Este liderazgo exige mucho más que añadir la etiqueta "global" al cargo del responsable de las operaciones en el extranjero o al de los expatriados, cuyos requisitos varían mucho en función del país en el que están destinados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland definen qué es el liderazgo global y presentan las estrategias más importantes para crear un modelo global en las empresas.
Qué significa "global".
El primer paso es comprender el verdadero significado de "global", ya que se trata de un concepto tan amplio que puede dar pie a interpretaciones completamente dispares. Además, en sus operaciones, las empresas y empleados experimentan grados muy diversos de exposición a la globalización.
Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a las organizaciones a desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las tareas y competencias de los líderes globales y en el diseño de programas que permitan a los empleados mantener y mejorar sus relaciones sociales con actores de diferentes contextos.
En comparación con los directivos locales, los globales deben lidiar con más actividades transversales, grupos de interés y presiones competitivas y una mayor volatilidad, complejidad, ambigüedad y necesidad de un comportamiento flexible e integrador.
Los autores proponen tres dimensiones para identificar quién se ajusta a la categoría de líder global: contextual, relacional y espacio-temporal.
Un contexto complejo.
Los líderes globales son más sensibles al contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus características clave es la complejidad.
Un reciente estudio de IBM entre 1.500 consejeros delegados de 33 sectores y 60 países concluye que para estos ejecutivos la complejidad representa un reto mayor que cualquiera de las demás variables de negocio.
Y, ciertamente, es el nivel de complejidad inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia, ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto multiplicador.
Relaciones transversales y presencia.
Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global.
Para facilitar este tipo de valoraciones, los autores proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites.
La tercera dimensión que hace "global" a un líder es la espacio-temporal, o sea, la presencia. Una mayor presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social.
Más allá del director general.
Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores que desarrollan tareas globales.
El liderazgo global suele ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los autores recomiendan no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad.
Los autores también observan que algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además el concepto de "crecimiento colectivo" aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto global.
Conclusión.
La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de una "comunidad mundial". La concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado desfasada.
Fuente: Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland/ IESE Insight.
jueves, 23 de enero de 2014
¿Quiere deslocalizar con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones
"El éxito de estos proyectos depende de se haga un buen control de ellos y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países".
¿Quiere deslocalizar con éxito? Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros,llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
a. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: Las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
b. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
c. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
a. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo. Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
b. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
c. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
d. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Conclusión.
Los procesos de deslocalización empresarial no solamente deben tener su origen en un cuidado y exhaustivo análisis exhaustivo de los factores y el escenario en el que se va a desenvolver la empresa, también requieren de un cuidado control de las relaciones nacidas de la nueva situación, con el fin de lograr el buen entendimiento, así como el logro de los objetivos previstos.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight
¿Quiere deslocalizar con éxito? Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.
Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.
Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros,llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.
Tipos de control.
a. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.
Los mecanismos de control típicos de este modelo son: Las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.
b. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.
Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.
c. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.
De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.
Cómo equilibrar el control.
a. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.
Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo. Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.
b. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.
c. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.
d. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.
Conclusión.
Los procesos de deslocalización empresarial no solamente deben tener su origen en un cuidado y exhaustivo análisis exhaustivo de los factores y el escenario en el que se va a desenvolver la empresa, también requieren de un cuidado control de las relaciones nacidas de la nueva situación, con el fin de lograr el buen entendimiento, así como el logro de los objetivos previstos.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight
domingo, 27 de octubre de 2013
Heurística aplicada a la gestión de organizaciones y personas: Robert Cialdini y los seis " Principios de la Infuencia"
"Las seis reglas de la comunicación persuasiva de Cialdini se basan en aprovechar algunos patrones de conducta interiorizados de manera colectiva en la psique humana, con el fin de influir en el comportamiento del interlocutor. Se trata de resortes naturales que surgen de heurísticas más que de procesos lógicos o de reflexiones".
Heurística aplicada a la gestión de organizaciones y personas: Robert Cialdini y los seis " Principios de la Infuencia".
Robert B. Cialdini es el psicólogo social más citado del mundo, particularmente gracias sus 6 principios de la influencia. Cialdini (27 de abril de 1945) es escritor, y profesor de psicología en la Universidad Estatal de Arizona.
Estudió en la Universidad de Columbia y se doctoró en la Universidad de Carolina del Norte, y actualmente es muy conocido por ser uno de los principales estudiosos de la psicología social de la persuasión.
La Heurística.
Usualmente una heurística opera cuando un problema es complejo o el problema trae información incompleta. En general, una heurística puede considerarse como un atajo a los procesos mentales activos y, por lo tanto, es una medida que ahorra o conserva recursos mentales.
Las heurísticas funcionan efectivamente en la mayoría de las circunstancias, sin embargo, también pueden conducir a errores sistemáticos en la toma de decisiones o el desarrollo de juicios. La ideación de soluciones heurísticas frecuentemente arranca de un razonamiento por analogía.
O lo que es lo mismo, el marketing moderno trata de utilizar algunos resortes mentales en el potencial comprador para que se salte (o ignore deliberadamente) el proceso lógico de compra. Un ejemplo para explicar las heurísticas son la mayoría de las ilusiones ópticas. En ellas la mente se enfrenta a un problema complejo, y ante la imposibilidad de resolverlo es capaz de rellenar espacios, distorsionar la percepción, y en general de asumir hechos falsos en base a experiencias previas. Exactamente igual que en los seis principios de Cialdini.
En la imagen por ejemplo las líneas diagonales son paralelas, aunque no lo parezca sin un análisis algo más detallado.
Básicamente en esta apelación a las heurísticas se basa una tremenda parte de la publicidad y de las estrategias de marketing hoy en día. Pero no sólo se deben a la apelación a dichas heurísticas, sino que también influyen patrones sociales de conducta basados en la educación, las buenas costumbres o la evitación del “conflicto”.
La suma de éstos factores suele provocar respuestas automáticas, ya que los utilizamos como una regla sencilla para actuar, y de hecho en la mayor parte de las ocasiones funcionan correctamente. Cuando no funcionan correctamente sino que se emplean estímulos para influirnos, las respuestas se pueden controlar de una manera racional, pero suelen requerir tiempo, capacidad y motivación suficientes para efectuar un análisis razonado.
Requieren estar en un estado de alerta o predisposicion especial. Algunos autores también achacan estos procesos a la sobrecarga informativa, que puede favorecer las respuestas automáticas en ciertas situaciones.
Hechas éstas aclaraciones, pasaremos a decribir los seis "Principios de la Influencia" de Robert Cialdini:
1. Principio de Reciprocidad.
Se refiere a la necesidad que existe en las relaciones sociales de restaurar el equilibrio. Es decir, cuando recibimos cualquier cosa, sentimos la necesidad de devolver algo a cambio.
Por ejemplo, los vendedores a menudo proporcionan muestras gratuitas de un producto o servicio, y producen un desequilibrio con el fin de reestablecer el equilibrio mediante una venta que concede el cliente.
El principio de reciprocidad se fundamenta en tratar a los demás como ellos nos tratan a nosotros. Las normas sociales impelen a corresponder al “benefactor”, cuando esa persona te ha ayudado, obsequiado algo, o te ha hecho cualquier tipo de favor.
A la persona que no se comporta de acuerdo con esta norma se le considera habitualmente como ingrata y de aprovechada. Por tanto, es más fácil convencer a aquellas personas a las que previamente se les ha regalado alguna dádiva, o se les ha hecho un favor. Ese sentimiento de obligación hacia nosotros las hará más proclives a acceder a nuestros requerimientos. Un favor inicial puede crear la obligaciones que serán correspondidas con creces en el futuro.
La norma de reciprocidad es uno de los pilares para el funcionamiento de las sociedades. Es importante porque beneficia a los individuos y al grupo en su conjunto. Garantiza que cualquier recurso que uno comparta en un momento determinado le será devuelto por los demás cuando lo necesite. Hay preceptos que nos recuerdan esta obligación: “Ojo por ojo y diente por diente” o “lo que no quieras para ti no lo quieras para nadie”.
Si queremos sonsacar información a alguien, lo más fácil es que previamente hagamos alguna confidencia personal, pequeña confesión, u otra alguna información. Así el se sentirá en la obligación de contarnos algo a cambio.
En una venta o un regateo es estrategia común partir de un precio enorme que permita hacer un gran descuento. Así se hace pensar al potencial comprador que se han hecho grandes concesiones. La otra parte creerá que ha convencido al vendedor y se lleva algo a precio de ganga, aunque en realidad posiblemente saldrá perdiendo.
2. Principio de Coherencia.
También llamado del compromiso o de la consistencia. El ser humano necesita ser consecuente en lo que hace, lo que compra y en general en su comportamiento. De una forma obsesiva, tenemos el deseo de parecer coherentes con respecto a los demás. A la hora de tomar cualquier decisión, notaremos la “presión” de comportarnos de acuerdo a nuestro compromiso.
Así, por ejemplo, este principio puede explicar por qué es más dificil captar un cliente nuevo que mantener uno antiguo o los programas de fidelización de una marca.
La influencia del principio de coherencia se basa en el deseo de ser y parecer una persona de actitudes y comportamientos consecuentes a lo largo del tiempo.
Tratamos de ser coherentes ante los demás, pero también de cara a nosotros mismos. La coherencia es un rasgo de personalidad muy valorado socialmente, que se asocia a otros rasgos como el ser lógico, racional, estable y honrado. Por el contrario, a una persona poco coherente se la considera superficial, poco inteligente, indecisa y débil. Mercedes López-Sáez² (MLS) ofrece algunas variantes de ésta ley:
“La técnica del pie en la puerta consiste en pedir a la persona de quien queremos lograr algo un pequeño compromiso, no muy costoso para que no se nos niegue, que esté relacionado con nuestro objetivo. Una vez que se ha aceptado esa solicitud, se le pide un compromiso de mayor importancia, que es el que realmente se quería conseguir. Si la persona se negara a esa segunda petición parecería alguien incoherente”. (MLS).
Por ejemplo, cuando alguien le aborda en la calle o le llama para un pequeño cuestionario sin compromiso y al cabo de un rato de conseguir el contacto te intenta vender algo.
“Otra técnica basada en la coherencia es la legitimación de favores insignificantes, a la que también se suele llamar la técnica de «un penique es suficiente» y que podríamos denominar en castellano «incluso cinco duros vienen bien».” (MLS).
Se trata de solicitar una compra o donación tan modesta alegando un fin muy importante, al que prácticamente nadie se podría negar. Muy utilizada y exitosa en beneficencia.
“Otra táctica de influencia basada en el deseo de coherencia es la técnica de la bola baja o bola contra la base. Se llama así, porque una vez que se ha establecido un acuerdo sobre unas bases o condiciones, se retiran las bases sobre la que se ha realizado dicho acuerdo”. (MLS).
Existen variados ejemplos en los que entra en juego este principio: cuando va a un supermercado a por leche de oferta y se tiene que contentar con otra más cara porque la de oferta se ha agotado, o cuando va a comprar algo y se da cuenta de que el producto es ligeramente diferente del anunciado inicialmente. Raramente nos daremos la vuelta y saldremos del establecimiento, a causa del principio de coherencia.
3. Principio de la Aprobación Social.
Es un principio irreprochable en psicología que es más inteligente la suma de los individuos (y en muchas ocasiones un sólo individuo) que la masa. Actuamos de la misma manera que lo hace la sociedad (o sub-grupos sociales) para lograr la aceptación de la misma. A menudo aunque la sociedad esté equivocada. Decía el célebre economista John Maynard Keynes algo así como que “Es más fácil equivocarse con la multitud que enfrentarse a la multitud y decir la verdad”.
A todos nos gusta sentir la aceptación de la “manada”, y pensamos que al actuar como lo hace el resto reducimos el riesgo a equivocarnos, tal y como explica la cultura popular: “Cuando las barbas de tu vecino veas cortar, pon las tuyas a remojar”. Éste es verdaderamente uno de los pilares fundamentales del marketing y también es uno de los principios básicos de la Pirámide de Maslow.
Antiguamente en las obras teatrales había un grupo de gente pagada en primera fila (la clá) para aplaudir en las obra de teatro y así despertar ese aplauso en el resto del público. Básicamente lo mismo hizo Apple, cuando pagó a actores en Polonia para hacer cola en las tiendas de telefonía y así aparentar todos querían comprar iPhones, cuando en realidad no era así.
Otro ejemplo son los famosos “testimonials” o testimonios y casos de éxito de usuarios refuerzan en nosotros el sentimiento de pertenecer a la manada y hacer una compra inteligente. Mucha gente admira una obra de arte o película horrorosa sólo porque la crítica o sus amigos lo hacen. A todos nos dan seguridad los best-sellers, películas más vistas, los 40 mayores éxitos de la música, a veces sólo por el hecho de que a todos les gusta.
4. Principio de la Simpatía.
Raramente compraremos algo a alguien que no nos gusta. La simpatía es clave para vender, aunque la simpatía en extremo produce un efecto de rechazo. En pocos campos ésto se hace tan evidente como en la política. Normalmente los políticos aparecen rodeados de actores y famosos para apropiarse de parte de la simpatía que estas personas provocan.
Pese a la pésima gestión en su primera legislatura, George W. Bush prevaleció sobre el candidato John Kerry porque era percibido como un americano medio, simple y directo, frente a un Kerry percibido como alguien muy intelectual, distante, con unas opiniones poco definidas y poco carismático. Posiblemente Kerry fuera una buena opción, pero no se supo vender.
Es muy frecuente en ventas invitar al cliente a comer al poner en práctica el principio de simpatía y el principio de reciprocidad simultáneamente. Una buena comida facilita una relación social, y por tanto, comercial.
Mercedes López-Sáez² disgrega este principio en cuatro instrumentos básicos: el atractivo físico, la semejanza, los elogios y halagos y la familiaridad.
”La belleza produce un efecto de halo y a la gente atractiva se le atribuyen, además de sus encantos externos, rasgos de personalidad positivos, tales como inteligencia, bondad u honradez lo que hace que aumenten sus posibilidades de influencia.” (MLS).
Lo normal es ver en televisión a guapas modelos en los anuncios, ¡incluso en muchos de los productos de adelgazamiento!.
”Otro factor que provoca simpatía es la semejanza en opiniones, en aficiones e, incluso, en cosas triviales.” El ejemplo más claro es en tener algún tipo de relación local. El vendedor siempre suele buscar algún vínculo como haber nacido en la misma ciudad que el cliente, o haberla visitado, tener amigos allí, etc.
”Los elogios y halagos que recibimos también aumentan la simpatía hacia la persona que nos los ofrece y provocan un estado emocional placentero”.
Otra herramienta básica para un político es la demagogia, que consiste básicamente en decir al electorado lo que quiere oír (y no lo que necesita.
”Un cuarto factor que aumenta la simpatía es la familiaridad. La exposición repetida a un estímulo aumenta la atracción hacia él. La tendencia a evaluar de manera más positiva los objetos que nos son familiares que los nuevos se produce incluso cuando 1a persona no es consciente de haber visto ese estímulo.” (MLS)
Siempre es más sencillo inicialmente vender algo conocido que un producto nuevo o desconocido. A la gente le gusta mantener sus costumbres.
5. Principio de la Autoridad.
La autoridad tiene muchas manifestaciones diferentes, no siempre relacionadas con el poder directo sino también con la credibilidad. Un médico será una autoridad irrefutable para cualquier paciente, un policía impondrá orden y ley sin discusión, un asesor financiero siempre sabrá gestionar nuestros ahorros mejor que nosotros mismos… o eso creemos siempre.
A menudo se piensa que los “prescriptores de opinión” tales como consultores, asesores matrimoniales, psicólogos y similares, proponen conceptos que a todo el mundo resultan evidentes, pero que nadie ha sabido plasmar, se ha atrevido a decir, o simplemente porque a veces es necesario alguien externo para tomar decisiones importantes por nosotros.
Este principio entra en juego cuando vemos a actores famosos anunciando aparatos de ejercicios en la teletienda, o medicamentos avalado por estudios o expertos (cuya independencia o fiabilidad suele ser dudosa).
En el principio de autoridad entran en juego dos elementos, la jerarquía y los símbolos:
a. La jerarquía se basa en la creencia de que las personas que llegan a puestos superiores en la jerarquía tienen más conocimiento y experiencia que el resto.
b. Los símbolos aportan credibilidad; el uniforme de un policía, el traje caro un banquero, la bata de un médico, los títulos que posea un académico, etc.
6. Principio de la Escasez.
La ley de la oferta y la demanda juegan un papel muy importante en este principio, como ya se analizó en nuestro artículo “La heurística del valor”. Si el cliente percibe una baja oferta, o una elevada demanda de un bien, inmediatamente se mostrará interesada y estará dispuesta a pagar un precio más alto. Las oportunidades parecen más valiosas cuanto más difíciles nos resulta conseguirlas.
Algunos ejemplos muy evidentes son las ediciones limitadas o de coleccionista. Se trata de lanzar ofertas que duran por un breve período de tiempo para que el público se decida a comprar. Otro ejemplo para incitar a la compra consiste en censurar o prohibir una película o un producto. Inmediatamente aumentará el interés del público por ese objeto prohibido. Así por ejemplo, la prohibición que pesa sobre el alcohol y las drogas lo hace más atractivo a los ojos de los jóvenes.
Conclusión.
¿Quién no sido “víctima” en varias ocasiones del funcionamiento de los seis heurísticos de Robert Cialdini?, posiblemente casi nunca nos hayamos dado ni cuenta, ya que al fin y al cabo en éso se basa el disfraz. Cabe destacar que, aunque se traten de unas herramientas muy útiles para el diseño de las estrategias de marketing, no se debe abusar de la confianza del cliente o la credibilidad de la marca obviamente se verá dañada.
Los seis principios de Robert Cialdini suelen funcionar en la primera venta, pero tienen menor utilidad en una relación comercial larga.
Fuente: Managers Magazine.
viernes, 16 de agosto de 2013
Cuando el management eficaz es lo que cuenta: Reputación y humildad en la dirección de empresas
"De entre todas las virtudes que se esperan de un directivo ético, hay una que resulta especialmente importante para aquellas personas que ocupan posiciones de gobierno o de dirección y que, sin embargo, ha sido ignorada en la ciencia económica: la humildad".
Cuando el management eficaz es lo que cuenta: Reputación y humildad en la dirección de empresas.
La dimensión moral de la crisis financiera ha avivado el interés por la ética de los directivos de empresas, Gobiernos y organismos reguladores, de supervisión y de control.
Según el profesor del IESE Antonio Argandoña, esto se debe probablemente a una visión incompleta o mal enfocada de lo que significa ser humilde, de las razones por las que un buen directivo debería serlo y de la contribución de una actitud modesta al éxito y a la reputación tanto de la empresa como del directivo.
Corregir esa visión sesgada y aportar nuevos elementos de reflexión acerca de esta virtud debe ser un objetivo primordial de cualquier directivo.
¿Qué significa ser humilde?.
Se tiende a pensar que la humildad es, o puede ser, incompatible con la reputación que el líder merece y con la autoridad que necesita para llevar a cabo su tarea.
Pero es justamente todo lo contrario: el directivo humilde, si lo es de verdad y consigue que los demás le perciban así, ejerce una mayor autoridad que el líder arrogante. La autoridad moral está asociada a una reputación mucho más sólida, tanto de sí mismo como de la organización que representa.
La primera y más importante de las manifestaciones de la humildad desde el punto de vista intrapersonal es el autoconocimiento.
El humilde ni sobrevalora sus virtudes ni se menosprecia. Y la autoestima no le hace ser pretencioso. Además, se autoevalúa constantemente y es consciente de que se puede equivocar.
Este autoconocimiento también incluye reconocer lo que debe a los demás: el humilde no se atribuye todo el mérito de sus fortalezas y resultados, sino que valora y agradece lo que le han aportado los demás.
Otro de los rasgos asociados a la humildad es el sentido de trascendencia, que se manifiesta en la tendencia a actuar de cuerdo con un ideal ambicioso. De ahí que el ser humilde se caracterice también por ser exigente consigo mismo. También es probable que la humildad vaya acompañada de otras virtudes como la objetividad, la sencillez, el deseo de aprender o la paciencia con los demás.
Cómo reconocer la humildad en un directivo.
El directivo humilde se da a conocer a quienes le rodean tal y como es. No alardea de sus puntos fuertes, pero tampoco los niega ni oculta. Como tampoco oculta o disimula sus defectos, carencias y errores.
En consecuencia, no procura que los demás le alaben ni se siente herido por sus críticas. Y agradece que le hagan saber cómo le ven, ya que así puede mejorar su autoconocimiento.
En la valoración sobre los demás, el humilde es consciente de que probablemente todos sean mejores que él en algún sentido y su juicio sobre ellos suele ser menos riguroso que el que hace de sí mismo, pues no conoce las fortalezas y las posibilidades de los demás como las suyas.
Este tipo de líder también tiende a evitar las comparaciones entre sus cualidades, méritos, conocimientos y resultados y los de los demás. Y si se ve obligado a hacerlas, trata de no valorarse como superior a ellos. Los juzga cuando debe hacerlo, pero buscando aspectos positivos siempre que sea posible.
Esta actitud abierta con los demás le lleva a vivir otras virtudes conectadas con la humildad, como la naturalidad, la generosidad, el respeto o el espíritu de servicio. En particular, reconocerá los méritos de sus colaboradores; pedirá, aceptará y reconocerá sus ideas, sugerencias y consejos; y, por supuesto, rechazará toda envidia respecto a los éxitos y cualidades ajenos.
Ponga a un directivo humilde en su empresa.
Del análisis de los caracteres que identifican al directivo humilde, se pueden extraer buenos argumentos para ponerle al frente de la organización:
a. Tiende a cometer menos errores: Su disposición interna a examinarse y su actitud externa de admitir las críticas hacen que, por lo general, conozca bien sus límites y capacidades.
b. Sus relaciones interpersonales suelen ser más genuinas y sencillas, ya que su actitud no es arrogante y no necesita que los demás le halaguen.
c. Suele ser sincero tanto en sus críticas como en sus elogios, poniendo de manifiesto los aspectos positivos de la conducta del otro, pero sin omitir los negativos, lo que le puede ayudar a mejorar.
d. Tiende a buscar la colaboración, tanto para compensar sus propias insuficiencias como para aprovechar las excelencias del resto de personas en su equipo.
e. Es probable que preste más atención al bien común de la organización que al suyo propio.
f. El reconocimiento de sus limitaciones probablemente le lleve a la búsqueda activa de la excelencia.
Fuente: Antonio Argandoña / IESE Insight
lunes, 15 de julio de 2013
Cómo hemos cambiado (o deberíamos haberlo hecho), el management empresarial: La excelencia como hábito de gestión
"Para las personas y las organizaciones, eficacia y eficiencia ya no son ni serán por más tiempo una opción, porque se han convertido en un requisito indispensable para sobrevivir".
Cómo hemos cambiado (o deberíamos haberlo hecho), el management empresarial: La excelencia como hábito de gestión.
Ahora bien, ser alguien, progresar e incluso liderar en la presente y futura economía del conocimiento e innovación, requiere ir más allá de la eficacia y eficiencia, precisa perseguir la excelencia, lo que incluye, además de responder a expectativas de todos los grupos de interés, pasión por lo que hacemos y contribuir significativamente a los resultados.
Acceder a ese nivel, más alto, de talento y motivación requeridos, demanda un gran cambio de forma de pensar y actuar, un excellence touch en todos nuestros hábitos. Representa un gran reto que pasa por encontrar nuestro propio nuevo estilo e inspirar a los demás a encontrar el suyo.
Cuando uno está dispuesto a aparcar sus propios intereses el tiempo suficiente como para comprender los de otras personas, está en la mejor disposición para colaborar a encontrar soluciones nuevas y creativas a los problemas u oportunidades.
Incrementar la propia influencia sobre los demás, exige desarrollar tres características propias: la confianza que los demás tienen en tu integridad y competencia; el conocimiento que posees de los sentimientos y opiniones de los demás; el poder de persuasión de tu pensamiento y la manera de exponerlo.
La gente con excellence touch en las organizaciones que más destacan normalmente es humilde, abierta, pedagógica, respetuosa, solidaria… Se ganan su autoridad moral a través de servicio, humildad y contribución, porque la excelencia concierne no solo al tradicional resultado económico, sino también a la calidad de las relaciones de la organización con todos sus grupos de interés, las cuales anticipan los resultados del futuro.
Un líder con hábito de excelencia para todo lo que hace, posee habilidad y demuestra actitud de búsqueda constante del potencial del resto de la gente. Esta clase de liderazgo transmite tan claramente la magnitud del valor real, como personas y profesionales, a la gente con la que colaboramos, que les conduce a verlo y creérselo por ellos mismos. Ejercer liderazgo con excellence touch significa, al fin y al cabo, habilitar a las personas para que estas sean conscientes de su valor innato individual y de su verdadero potencial de crecimiento.
La autoridad moral incrementa exponencialmente la eficacia de la autoridad formal. Las personas son, somos, extremadamente sensibles a la forma en que los líderes practicamos la paciencia, amabilidad, empatía y persuasión. Tales características activan tu perfil de líder con excellence touch y crean en los demás una identificación emocional contigo y con tus principios.
Peter Drucker una vez escribió, “gran parte de lo que llamamos management consiste en ponerle el trabajo difícil a la gente”. A menudo, y me incluyo a veces en el paquete, los que de una u otra forma ejercemos el papel de líderes y cada día somos más, cometemos el error de olvidarnos de cuatro factores básicos que, practicados consistentemente, mejoran enormemente la probabilidad de alcanzar objetivos ambiciosos.
Nos referimos a:
a. Centrarse en lo que es crucial: A más objetivos menos probabilidad de alcanzarlos.
b. Crear un convincente cuadro de mando: Con cada prioridad no deben faltar el resultado actual, el resultado objetivo así como el de referencia externa o benchmark, y el plazo límite.
c. Traducir objetivos en acciones o tareas específicas, semanales, mensuales...
d. Hacer que todos deban rendir cuentas a todos en el equipo, durante todo el tiempo.
Conclusión.
A medida que uno practica este rol de líder con excellence touch e inspira a los demás a practicarlo, crecen el poder de influencia y las posibilidades de abordar los retos más complejos, crece la propia credibilidad.
Aunque la comunicación sea clara y precisa, la gente tiende a buscar los tres pies al gato, el propósito oculto, el significado paralelo. Sin embargo, cuando la confianza, la credibilidad, son elevadas, la comunicación es fácil e instantánea, los errores raramente importan y normalmente se perdonan y olvidan.
No hay tecnología diseñada para lograr todo eso, my friend, sino únicamente tu habilidad para incorporar la excelencia como hábito o practicar continuamente el rol de líder con excellence touch.
Fuente: Juan Liquete- Secretario General del Club Excelencia en Gestión / Executive Excellence
martes, 25 de junio de 2013
Retos y paradigmas empresariales del siglo XXI: El liderazgo adaptativo en la era de la colaboración
“El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental".
Retos y paradigmas empresariales del siglo XXI: El liderazgo adaptativo en la era de la colaboración.
En la era de la colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y para los cuales no tenemos aún las repuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las repuestas y saben adónde van. Su plan a día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto.
En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.
Cada momento histórico va asociado a una forma determinada de liderazgo, y el hecho es que seguimos aplicando los esquemas de liderazgo típicos de la era industrial para abordar retos que se encuentran más allá de nuestro ámbito de competencia.
Estamos tratando de solucionar los problemas actuales -que son extraordinariamente complejos y no se parecen en nada a lo que hemos visto con anterioridad- con la misma lógica con la que los hemos creado, como si ya conociésemos la solución más adecuada y solo tuviésemos que aplicarla.
Lo cierto es que no conocemos la solución. Nadie la conoce. La nueva era de la colaboración ha generado cambios substanciales en la propia naturaleza de la sociedad; cambios que han tenido un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y que se traducen en nuevos retos hasta ahora nunca vistos. Esta es, precisamente, la premisa fundamental de todas y cada una de nuestras conversaciones: Estos cambios han creado un escenario nuevo y sin precedentes para las organizaciones, para su cultura y su liderazgo.
Necesitamos, nuevos modelos que nos permitan crear valor a través de las personas; Un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos. Por todo ello, encuentro enormemente atractiva la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en “La Práctica del Liderazgo Adaptativo”, su libro más reciente, escrito conjuntamente con Marty Linsky y Alexander Grash.
En esta obra, Heifetz nos sugiere que abordemos nuestros desafíos adaptativos tal como lo hacen los demás seres vivos.
La biología como punto de partida.
El reto con el trabajo de adaptación, en la biología y en la vida organizacional, es averiguar cómo sacar provecho de la historia sin ser esclavizados por ella. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar.
Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente. Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos.
Tal y como sucede en el campo de la biología, el liderazgo adaptativo es un proceso de selección. El ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno. Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro.
No se trata, por tanto, de cambiarlo todo de golpe -eso significaría echar por la borda toda la experiencia y el conocimiento de la organización- sino de ir evolucionando, de cambiar con agilidad, de salirse del plan cuando hace falta para adaptarnos a los nuevos retos. Es un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.
Hay que tener muy claro que el liderazgo adaptativo no consiste sólo en cambiar. De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo aplica a nuestras organizaciones y a nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior. Por desgracia, muchos líderes ignoran esta premisa y se concentran exclusivamente en el cambio. Olvidan así una parte fundamental de su labor: Recordar a la gente que un proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de preservar.
Este es el motivo por el que es preferible hablar del liderazgo adaptativo como movilización de los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional. Nuestra experiencia en sectores donde el legado acumulado a lo largo de los años es especialmente poderoso (por ejemplo, el financiero) nos demuestra que la palabra “transformación” ha adquirido una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados. La explicación de este rechazo es bien sencilla: el concepto de transformación está asociado a una creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación total de la historia y la cultura anteriores.
Desafíos adaptativos: la necesidad de aprender.
Cada problema es una brecha que separa nuestras aspiraciones y la realidad. En nuestro trabajo diario estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas meramente técnicos, para los que conocemos las respuestas. Eso significa que podemos cerrar la brecha aplicando los conocimientos y experiencias anteriores.
Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional “ordeno y mando” que sí nos ha funcionado en otras ocasiones. Para cerrar la brecha es imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas.
Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.
En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las asunciones del pasado. Resulta evidente, por tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.
Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada.
El liderazgo adaptativo en la práctica.
Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- nos resulta difícil concebir otras formas alternativas de liderazgo.
Si hay algo claro a estas alturas de la crisis es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.
El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias.
A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo adaptativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.
El trabajo del liderazgo adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado (un futuro mejor para la organización).
Estos son los pasos a seguir:
a. Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.
b. Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.
c. Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.
d. Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.
Fuente: José Cabrera/ Managers Magazine.
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