Las claves del benchmarking : Sustituyendo espejos por ventanas

"Aprendamos a partir de compararnos, esta es la clave del benchmarking"

Búsqueda de la excelencia empresarial: Sustituyendo espejos por ventanas

En el contexto actual, la necesidad de innovar y reducir costes ha hecho renacer el interés por una herramienta de gestión que ya demostró su utilidad en la década de los 80, aportando significativas mejoras en el rendimiento de las organizaciones. Pensemos en el benchmarking una vez más.

En una de sus películas, Groucho Marx responde a la pregunta ¿cómo está usted? con “eso depende de con quién me compare”. En esta frase se resume el punto de partida de la práctica del benchmarking, saber con quién debemos compararnos y qué debemos comparar.

Aprendamos a partir de compararnos, esta es la clave del benchmarking. Para aprender de los demás, es necesario abrir ventanas y sin menoscabo de los espejos de nuestras propias ideas, mirar al exterior y si nos sorprendemos con lo que descubrimos, mejor.

Dado que ninguna organización es propietaria de las mejores ideas, la sabiduría de estudiar las mejores prácticas de otros parece evidente. Sin duda, la comparación externa reta los paradigmas y descubre prácticas ineficaces e ineficientes, preparando a las organizaciones para obtener mejoras incrementales, complementarias a las obtenidas mediante la práctica de la mejora continua.

Benchmarking, ¿qué es?

El benchmarking es innato en el ser humano. Todos nos comparamos y, en función de la comparación, reaccionamos. El libro "El arte de la guerra", escrito 500 años antes de Cristo por un general chino llamado Sun Tzu, nos dice: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo y nunca estarás en peligro en cien batallas”.

Asimismo, a finales del siglo XIX, Frederick Taylor en un escrito sobre la aplicación del método científico del trabajo animaba a la comparación de los procesos industriales. De lo que se trata es de saber qué tenemos que comparar y cómo vamos a aprender a partir de la comparación.

Para comparar es necesario tener un punto de referencia, un benchmark. El diccionario Webster define benchmark como un punto de referencia a partir del cual es posible realizar medidas.

Así pues, el primer paso es comparar los resultados de determinadas mediciones nuestras, con los resultados de otras organizaciones comparables, identificando organizaciones con mejores resultados que nosotros, las cuales puedan servirnos de punto de referencia. Asimismo, es interesante resaltar que la palabra benchmarking es un gerundio, lo cual implica que la actividad de búsqueda de puntos de referencia debe realizarse continuamente.

Disponiendo de benchmarks, podemos establecer nuestras metas de rendimiento, identificando qué es necesario cambiar para, a continuación, buscar el recambio a partir del aprendizaje obtenido con la comparación de nuestros procesos respecto de los de la organización escogida como punto de referencia.

Formalmente, benchmarking nace como metodología de gestión, de la mano de Robert C. Camp, quien publica en 1989 el primer libro sobre la materia, “Benchmarking, the search for industry best practices that lead to superior performance”. No obstante, su aplicación empezó de la mano de Xerox Corporation en el año 1979, en un entorno de alta competencia y con el fin de establecer comparaciones en cuanto a costes y prácticas de producción respecto de la industria japonesa.

Tipos de benchmarking

Si bien siempre se trata de comparar y aprender para mejorar, existen diferentes formas de aplicar el benchmarking según en qué ámbito se realice. La bibliografía nos ofrece diferentes clasificaciones de entre las cuales se pueden extraer tres grandes ámbitos diferenciados.

a. El benchmarking competitivo: Transformado en ciencia por la corporación Xerox, compara productos, servicios y prácticas con los mejores competidores, siendo fundamental para un posicionamiento adecuado en el mercado.

b. El benchmarking interno: Compara resultados entre equipos o funciones homogéneas dentro de la misma organización, con el fin de identificar benchmarks y averiguar las prácticas que permiten la consecución de los mejores resultados. Esta actividad no solo ayuda a conocerse mejor, sino que permite fijar objetivos generales apoyados por las prácticas identificadas.

c. El benchmarking externo: Tiene como objetivo la búsqueda de mejores prácticas a partir de la comparación de nuestros procesos y sus resultados, respecto de organizaciones reconocidas, sean o no de nuestro sector, pero con las cuales no mantenemos competencia. Este es quizás el tipo de benchmarking más innovador y relativamente fácil de realizar.

La homotecia

Hay un prerrequisito que no conviene olvidar: para comparar hay que ser comparable. Gestionar este punto es un aspecto crítico de la metodología.

La primera consideración es la de que no hay dos empresas iguales, así pues la práctica que en una empresa funciona no asegura que en la nuestra vaya a funcionar. Con toda seguridad habrá que adaptarla a nuestro contexto. Así pues, podemos concluir que “benchmarking es adapte, no adopte”.

La homotecia es una propiedad geométrica que determina el grado de transformación entre dos figuras. Aplicando el concepto al benchmarking, se trata del grado de transformación necesario para poder hacer comparaciones válidas entre nosotros y los otros, asegurando al mismo tiempo que sea factible adaptar el aprendizaje a nuestros procesos. En otras palabras, además de saber qué comparar es necesario saber con quién.

En este punto conviene establecer que el benchmarking no es entre empresas, sino entre resultados y procesos. Una empresa puede ser benchmark en un proceso, pero difícilmente lo será en todos los procesos. Así pues, una empresa no es benchmark, lo es solo en determinados resultados y los procesos que los producen.

En resumen, las mejores prácticas se generan como consecuencia de un determinado entorno; por lo tanto, tenemos que asegurar que nuestro entorno sea capaz de adaptar e integrar lo aprendido.

La práctica del benchmarking

En primer lugar, es importante crear la figura del benchmarker y especializarlo en la metodología, convirtiéndolo en un recurso experto que apoye la comparación y el aprendizaje. Entre sus habilidades principales pueden citarse: dominio de la gestión de procesos, desde el diseño hasta la medición del rendimiento, y capacidad de contacto y conocimiento del entorno, junto con la facilidad de relación interpersonal.

Asimismo, la implicación de las funciones desde el inicio de una actividad de benchmarking es factor crítico de éxito en la captura de los beneficios que el benchmarking puede reportar. De hecho, las funciones en aras de su especialización son las más capaces para no solo identificar los indicadores de rendimiento y los elementos clave de homotecia para la comparación, sino que también su participación es imprescindible para profundizar en la obtención de información, comprensión de la mejor práctica y posterior adaptación para su integración en la propia organización.

En cuanto al benchmarking de resultados, necesitaremos responder dos grupos de preguntas. El primero: ¿Qué resultados vamos a referenciar? ¿Resultados finales? ¿Rendimiento de procesos? ¿De cliente, empleados, sociedad, económicos…? El segundo: ¿Con quién vamos a comparar los resultados? ¿Somos comparables? ¿Los datos son conseguibles?

Respecto de lo que necesitaremos en el proceso, la comparación exige disponer de metodología para poder responder a otras dos preguntas. Primero: ¿Cuál es nuestra práctica al ejecutar el proceso? ¿Cuál es la práctica de la organización benchmark?

Conviene en este punto, clarificar proceso y práctica. El proceso marca el ámbito de benchmarking, mientras la práctica contempla los diferentes elementos que intervienen en la ejecución del proceso, los cuales técnicamente son: las personas, los recursos, las normativas, la materia prima inicial y, cómo no, el método aplicado con todo ello.

Un aspecto importante a tener en cuenta en el benchmarking externo es la utilización y adscripción a un código de conducta que guíe los intercambios de información, asegurando una práctica ética, respetuosa y efectiva. Fue la APQC (www.apqc.org) la primera organización en publicar un código de conducta, el cual ha servido de base para la elaboración del “Código de Conducta Europeo para el Benchmarking”.

Finalmente, cabe resaltar que comparar no es aprender, para aprender hace falta hacerse una buena pregunta. De hecho, la comparación es el medio que permite hacerse la pregunta clave. ¿Cuál es el elemento de la práctica que genera los mejores resultados? Descubrir el elemento clave o driver de los resultados es la base para poder adaptar el aprendizaje a nuestro entorno.

Conviene, una vez más, recordar que solo los especialistas en un determinado proceso podrán averiguarlo y adaptar lo aprendido para mejorar el proceso propio.

Conclusión

La utilización del benchmarking retará los paradigmas de las organizaciones “espejos” y proveerá de visión externa y de aprendizaje continuo “ventanas”. Cuestionando la forma actual de llevar a cabo la actividad, descubrirá las prácticas inefectivas o ineficientes desarrolladas a través del tiempo, generando cambios radicales en busca de la excelencia.

Fuente: Josep Costa/ Executive Excellence

Hacia la excelencia empresarial como diferencia competitiva: El modelo de calidad EFQM. Breves apuntes

Qué es la excelencia empresarial?

La excelencia empresarial es organizar, gestionar y hacer todo bien a la primera, SIEMPRE Y TODOS, en todos los ámbitos de la organización, logrando resultados integrales excelentes planificados.

¿Para qué sirve un sistema de excelencia empresarial?

a. Para organizar y dirigir TODAS las áreas hacia la excelencia.
b. Para evaluar regularmente la excelencia de la organización.
c. Para adoptar estrategias y acciones de mejora continua.
d. Para la mejora continua de la eficacia de la organización (entendiendo la eficacia como la capacidad de adaptarse anticipadamente a los cambios del entorno para lograr RESULTADOS EXCELENTES que den satisfacción a todos los implicados con la organización).

¿Cómo se puede lograr la excelencia empresarial?

La excelencia empresarial no se improvisa, se organiza a través de un modelo contrastado y reconocido: el Modelo EFQM.

La filosofía de la excelencia empresarial consiste en conseguir unos resultados excelentes, en relación con los resultados clave de la organización, los resultados en sus clientes, los resultados en sus personas y los resultados en la sociedad.

Estos se logran a través de un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y los recursos y los procesos.

Los fundamentos de la excelencia empresarial: Conceptos

a. Orientación al cliente:Se evalúa la satisfacción del cliente, se ponen en relación los objetivos con las necesidades y expectativas del cliente y se investigan cuestiones de fidelización.

b. Liderazgo o coherencia en los Objetivos:Se definen Visión y Misión y se alinean la política, las personas y los procesos. Existe un Modelo de Liderazgo.

c. Gestión por procesos y hechos:Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados y se utilizan datos e información comparativos para establecer objetivos ambiciosos.

d. Desarrollo e implicación de las personas:Las personas aceptan la propiedad y la responsabilidad para resolver problemas.
Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos:Se identifica y actúa sobre las oportunidades de mejora y se extienden e integran las innovaciones y mejoras de éxito.

e. Desarrollo de Alianzas:Existe un proceso de selección y gestión de proveedores y se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores y se han identificado los parteners externos clave.

f. Responsabilidad Social:Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos, existe una implicación activa en la “sociedad” y las expectativas de la sociedad se miden y se actúa sobre ellas.

la aplicación práctica de la excelencia empresarial es compleja. En muchos casos las organizaciones se encuentran absorbidas y dominadas por las incidencias del día a día y por las propias circunstancias de cada una de ellas o simplemente no saben por dónde empezar o cómo empezar a aplicar un modelo excelente, teórico y utópico.

Muchas abandonan en los primeros compases por no saber encontrar un camino concreto y práctico compatible con la marcha habitual de sus actividades; y muchas más, ni siquiera comienzan por considerarlo un proyecto demasiado grande y creerlo inaccesible a su capacidad.

El Modelo EFQM: Análisis

Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar.

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones empresariales a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

Se trata de un modelo no normativo , cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión .

La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar

Su aplicación se basa en la comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa y en la evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

a. Liderazgo :La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica.

Cómo realiza el equipo directivo: El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal

b. Política y Estrategia: Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores , apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.

Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia: 1. Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores 2. Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad 3. Se desarrollan, revisan y actualizan 4. Se despliegan mediante un sistema de procesos claves 5. Se comunican y ponen en práctica.

c. Personal:Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Esto incluye la forma en que : 1. Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos 2. Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del personal 3. Se responsabiliza al personal y se le da autoridad 4. La organización dialoga con su personal.
5. La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.

d. Colaboradores y Recursos: Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

Cómo se gestionan: 1. Los colaboradores externos 2. Las finanzas 3. Los edificios, equipos y materiales 4. La tecnología 5. La información y los conocimientos.

e.Procesos: Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.

Cómo se realizan las siguientes actividades: 1. El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos 2. La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos 3. El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes 4. La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios 5. La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.

f. Resultados en los Clientes: Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos.

Hay dos grupos de criterios para la implantación de un sistema EFQM

1. Los Resultados: Representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores)

2. Los Agentes: Son aspectos del sistema de gestión de la organización, las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada "lógica REDER"

a. Enfoque: Este abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque estará, solidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyara la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques.

b. Despliegue: Se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantara en las áreas relevantes y de un modo sistemático.

c. Evaluación y revisión: Aborda lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizaran actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello en identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.

d. Resultados: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización considerada excelente, mostrara tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzaran, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordara las áreas relevantes.

Conclusión

Para llevar acabo un proceso de excelencia empresarial se requieren líderes comprometidos con el cambio, además de colaboradores y recursos humanos comprometidos con la implantación del sistema.

Fuente: Gregorio Cristóbal