"La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".
Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.
A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.
El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.
Las grietas de un buen plan.
Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.
1. No planificar; Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.
Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.
2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.
El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.
3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.
El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.
Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.
4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.
La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.
5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.
6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.
Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.
Del dicho al hecho.
Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.
1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.
2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.
El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.
3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.
Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.
4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.
Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.
5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.
Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.
6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.
La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.
Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight.
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viernes, 10 de octubre de 2014
domingo, 31 de agosto de 2014
Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones)
"La mayoría de las compañías, con independencia de su tamaño, carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden".
Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones).
Los principales directivos pierden miles de horas cada año respondiendo a correos electrónicos y yendo a reuniones improductivas, y esta pérdida se agrava y aumenta en el resto de la organización – simplemente porque las compañías no siguen ni monitorizan el tiempo de sus empleados tan de cerca como lo hacen con otros recursos, como el capital.
Bain & Company, una de las principales consultoras estratégicas del mundo, ha estudiado y calculado las pérdidas en tiempo y dinero de las compañías analizadas y ha elaborado una lista de las mejores prácticas que se pueden implementar para luchar contra los “Ocho Pecados Mortales” en la gestión del tiempo.
El Informe de Bain & Company “Time Management Study” afirma que un 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones, un número que ha aumentado continuamente desde 2008. Una reunión semanal de los principales ejecutivos de una de las compañías analizadas consumía directamente 7.000 horas al año de los que acudían a la reunión, pero 300.000 horas de toda la compañía entre los subordinados que tenían que prepararla e ir a más reuniones relacionadas con ella.
a. El estudio demuestra que el tiempo perdido cuesta millones anualmente.
b. El 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones.
c. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes al año, comparado con los 1.000 de los años 70.
Sin embargo, la mayoría de las compañías carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden.
Bain& Company, junto con VoloMetrix, una compañía de ‘enterprise analytics’, analizaron la distribución de la utilización del tiempo de 17 grandes compañías. Entre sus resultados destacan:
1. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes externos al año, comparado con los 1.000 de los años 70. Teniendo en cuenta el ratio actual, los directivos pronto perderán más de un día a la semana sólo gestionando las comunicaciones electrónicas.
2. Los altos ejecutivos dedican más de dos días a la semana de media a reuniones con tres o más compañeros de trabajo. Una reunión que empieza apenas cinco minutos tarde cuesta a la empresa un 8% de esa reunión – una pérdida que sería insostenible con cualquier otro recurso.
3. Las reuniones a menudo se organizan “solo porque sí” y el comportamiento disfuncional en las reuniones va en aumento(dos reuniones diferentes organizadas a la misma hora, exceso de asistentes, asistencia sin involucración, etc).
En una de las compañías analizadas, 1 de cada 5 de los participantes en reuniones enviaron una media de tres o más correos electrónicos por cada 30 minutos que éstas duraban. En una muestra de 10.000 empleados, unos 60 millones de dólares – 20% del coste total de las reuniones – fue dilapidado en actividades improductivas.
En otra gran empresa de producción, el coste anual de las reuniones regulares de 90 minutos de duración entre directivos de nivel medio ascendió a 15 millones de dólares.
4. En las empresas estudiadas, hasta un 80% de las interacciones tuvieron lugar dentro del propio departamento, no entre diferentes áreas de negocio, funciones o entre la casa matriz y otras partes de la compañía.
5. Incorporar un nuevo gestor a una compañía supone alrededor de 1,5 veces de tiempo adicional del nuevo trabajo – esto es, su propio trabajo más un 50% del de otro empleado.
La raíz del problema.
La experiencia de Bain trabajando con grandes organizaciones demuestra que el problema es cultural y sistémico: Las organizaciones evolucionan y se convierten en mecanismos complejos que requieren cada vez más mantenimiento para funcionar de forma fluida, y toda una cultura corporativa acaba por ser creada para apoyar este esfuerzo, extrayendo recursos que deberían estar dedicados a tareas direccionadas hacia fuera y, especialmente dirigidas hacia el cliente.
“La mayoría de las veces los consejos sobre la gestión del tiempo se centran en acciones individuales – ser selectivo con las reuniones, gestionar tu bandeja de entrada con eficiencia…- Pero estos consejos muchas veces van en contra de la cultura de la compañía: Ignorar mails o invitaciones a reuniones puede generar un efecto negativo en las relaciones con tus compañeros de trabajo – o su jefe”, comenta Michael Mankins, responsable del área de Organización de Bain & Company en América y principal autor del informe y estudio. “Las compañías innovadoras están promoviendo culturas en las que el tiempo se trata como un recurso escaso y se invierte de manera tan prudente como el capital”, añadió.
Las posibles medidas.
El estudio de Bain & Company estima que la mayoría de las compañías podrían liberar al menos 20% de sus horas colectivas si impusieran una mayor disciplina a su gestión del tiempo y subraya estos “siete pecados mortales” en la gestión del tiempo y sus posibles soluciones:
1. Falta de claridad en las agendas corporativas: Definir agendas corporativas claras y selectivas para que todos sepan cómo utilizar el tiempo extra y qué tareas solo podrán ser pospuestas con una penalización.
2. La mentalidad de “el tiempo es gratis” a la hora de planificar: Crear presupuestos base cero[i] para el tiempo y gestionarlo de forma tan rigurosa como se hace con los activos de capital.
El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestión empresarial como en los programas presupuestarios públicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisión que son evaluados y ordenados según su prioridad.
3. La cultura del “vamos a empezar un proyecto”: Exigir una justificación económica para cada nuevo proyecto.
4. Cada vez más mandos intermedios: simplificar la organización: Más directivos y capas de gestión roban tiempo y crean más trabajo para otros.
5. “Cualquiera puede planificar”: Crear una línea de autoridad para decidir quién puede pedir y organizar una reunión
•¿Toma de decisiones o lío de decisiones?:gestionar la toma de decisiones – no la matriz de toma de decisiones – estandarizando el proceso.
6. El tiempo en las reuniones es tiempo libre: establecer la disciplina al requerir agendas claras, preparación previa y el empezar a la hora: Siempre que sea posible, finalizarlas pronto.
7. “¿A dónde se fue el tiempo?”: Monitorizar el tiempo de la reunión, la asistencia y el volumen de correo electrónico para evaluar la productividad. Lo que no se monitoriza no puede ser medido.
Conclusión.
Si el tiempo realmente fuera dinero y se contabilizara dela misma forma, muchas compañías tendrían enormes déficits. En este sentido sería importante adquirir la conciencia y mentalidad estratégica sobre la necesidad de auditar las inversiones de tiempo, implementando controles rigurosos para frenar la hemorragia de un activo cada vez más valioso”.
Fuente: Bain & Company / Managers Magazine
Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones).
Los principales directivos pierden miles de horas cada año respondiendo a correos electrónicos y yendo a reuniones improductivas, y esta pérdida se agrava y aumenta en el resto de la organización – simplemente porque las compañías no siguen ni monitorizan el tiempo de sus empleados tan de cerca como lo hacen con otros recursos, como el capital.
Bain & Company, una de las principales consultoras estratégicas del mundo, ha estudiado y calculado las pérdidas en tiempo y dinero de las compañías analizadas y ha elaborado una lista de las mejores prácticas que se pueden implementar para luchar contra los “Ocho Pecados Mortales” en la gestión del tiempo.
El Informe de Bain & Company “Time Management Study” afirma que un 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones, un número que ha aumentado continuamente desde 2008. Una reunión semanal de los principales ejecutivos de una de las compañías analizadas consumía directamente 7.000 horas al año de los que acudían a la reunión, pero 300.000 horas de toda la compañía entre los subordinados que tenían que prepararla e ir a más reuniones relacionadas con ella.
a. El estudio demuestra que el tiempo perdido cuesta millones anualmente.
b. El 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones.
c. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes al año, comparado con los 1.000 de los años 70.
Sin embargo, la mayoría de las compañías carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden.
Bain& Company, junto con VoloMetrix, una compañía de ‘enterprise analytics’, analizaron la distribución de la utilización del tiempo de 17 grandes compañías. Entre sus resultados destacan:
1. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes externos al año, comparado con los 1.000 de los años 70. Teniendo en cuenta el ratio actual, los directivos pronto perderán más de un día a la semana sólo gestionando las comunicaciones electrónicas.
2. Los altos ejecutivos dedican más de dos días a la semana de media a reuniones con tres o más compañeros de trabajo. Una reunión que empieza apenas cinco minutos tarde cuesta a la empresa un 8% de esa reunión – una pérdida que sería insostenible con cualquier otro recurso.
3. Las reuniones a menudo se organizan “solo porque sí” y el comportamiento disfuncional en las reuniones va en aumento(dos reuniones diferentes organizadas a la misma hora, exceso de asistentes, asistencia sin involucración, etc).
En una de las compañías analizadas, 1 de cada 5 de los participantes en reuniones enviaron una media de tres o más correos electrónicos por cada 30 minutos que éstas duraban. En una muestra de 10.000 empleados, unos 60 millones de dólares – 20% del coste total de las reuniones – fue dilapidado en actividades improductivas.
En otra gran empresa de producción, el coste anual de las reuniones regulares de 90 minutos de duración entre directivos de nivel medio ascendió a 15 millones de dólares.
4. En las empresas estudiadas, hasta un 80% de las interacciones tuvieron lugar dentro del propio departamento, no entre diferentes áreas de negocio, funciones o entre la casa matriz y otras partes de la compañía.
5. Incorporar un nuevo gestor a una compañía supone alrededor de 1,5 veces de tiempo adicional del nuevo trabajo – esto es, su propio trabajo más un 50% del de otro empleado.
La raíz del problema.
La experiencia de Bain trabajando con grandes organizaciones demuestra que el problema es cultural y sistémico: Las organizaciones evolucionan y se convierten en mecanismos complejos que requieren cada vez más mantenimiento para funcionar de forma fluida, y toda una cultura corporativa acaba por ser creada para apoyar este esfuerzo, extrayendo recursos que deberían estar dedicados a tareas direccionadas hacia fuera y, especialmente dirigidas hacia el cliente.
“La mayoría de las veces los consejos sobre la gestión del tiempo se centran en acciones individuales – ser selectivo con las reuniones, gestionar tu bandeja de entrada con eficiencia…- Pero estos consejos muchas veces van en contra de la cultura de la compañía: Ignorar mails o invitaciones a reuniones puede generar un efecto negativo en las relaciones con tus compañeros de trabajo – o su jefe”, comenta Michael Mankins, responsable del área de Organización de Bain & Company en América y principal autor del informe y estudio. “Las compañías innovadoras están promoviendo culturas en las que el tiempo se trata como un recurso escaso y se invierte de manera tan prudente como el capital”, añadió.
Las posibles medidas.
El estudio de Bain & Company estima que la mayoría de las compañías podrían liberar al menos 20% de sus horas colectivas si impusieran una mayor disciplina a su gestión del tiempo y subraya estos “siete pecados mortales” en la gestión del tiempo y sus posibles soluciones:
1. Falta de claridad en las agendas corporativas: Definir agendas corporativas claras y selectivas para que todos sepan cómo utilizar el tiempo extra y qué tareas solo podrán ser pospuestas con una penalización.
2. La mentalidad de “el tiempo es gratis” a la hora de planificar: Crear presupuestos base cero[i] para el tiempo y gestionarlo de forma tan rigurosa como se hace con los activos de capital.
El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestión empresarial como en los programas presupuestarios públicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisión que son evaluados y ordenados según su prioridad.
3. La cultura del “vamos a empezar un proyecto”: Exigir una justificación económica para cada nuevo proyecto.
4. Cada vez más mandos intermedios: simplificar la organización: Más directivos y capas de gestión roban tiempo y crean más trabajo para otros.
5. “Cualquiera puede planificar”: Crear una línea de autoridad para decidir quién puede pedir y organizar una reunión
•¿Toma de decisiones o lío de decisiones?:gestionar la toma de decisiones – no la matriz de toma de decisiones – estandarizando el proceso.
6. El tiempo en las reuniones es tiempo libre: establecer la disciplina al requerir agendas claras, preparación previa y el empezar a la hora: Siempre que sea posible, finalizarlas pronto.
7. “¿A dónde se fue el tiempo?”: Monitorizar el tiempo de la reunión, la asistencia y el volumen de correo electrónico para evaluar la productividad. Lo que no se monitoriza no puede ser medido.
Conclusión.
Si el tiempo realmente fuera dinero y se contabilizara dela misma forma, muchas compañías tendrían enormes déficits. En este sentido sería importante adquirir la conciencia y mentalidad estratégica sobre la necesidad de auditar las inversiones de tiempo, implementando controles rigurosos para frenar la hemorragia de un activo cada vez más valioso”.
Fuente: Bain & Company / Managers Magazine
martes, 18 de marzo de 2014
Eficacia, eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones
"Las compañías que mejor gestionan la toma de decisiones utilizan un proceso uniforme que define cómo ha de adoptarse cada una de sus principales decisiones".
Eficacia,eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones.
Así como es esencial establecer claramente qué decisión se está adoptando y quién debe encargarse de tomarla y ejecutarla en forma apropiada, determinar cómo han de tomarse las decisiones es un importante componente del proceso para establecer las condiciones de éxito de las mismas.
Las compañías que lo hacen acertadamente acuerdan los criterios de evaluación de una decisión, consideran los hechos pertinentes, elaboran alternativas genuinas, y luego deciden. Al igual que la definición clara de roles mediante RAPID®, un proceso de adopción de decisiones estructurado, tiene la gran ventaja de que las personas llegan a conocer el procedimiento de toma y ejecución de decisiones y esperan que se aplique. Si alguien no está siguiendo el proceso es probable que otra persona emita una señal de alerta.
El proceso de toma de decisiones.
No obstante lo expresado anteriormente, disponer de un proceso bien definido no garantiza que todos lo consideren apropiado. La mayoría de las grandes decisiones requieren una interrelación entre diferentes departamentos o unidades operativas de una compañía, y en ciertos casos es necesario encomendar la decisión a un nivel superior.
La clave está en asegurarse de que el tiempo de los altos ejecutivos no se malgaste en cuestiones secundarias o poco preparadas, y, naturalmente, que toda decisión que exponga a la compañía a un riesgo significativo efectivamente sea encomendada a quien esté en condiciones de examinarla desde una perspectiva suficientemente amplia. Las compañías más eficaces enuncian las etapas de esa senda, fijando umbrales para el proceso de “escalado”, pero además disponen todo lo necesario para que los portadores de malas noticias no sean culpados por ellas.
Como cabría esperar, las reuniones forman parte del proceso de toma de decisiones. Nuestra investigación, sin embargo, muestra que alrededor de dos tercios de las reuniones de trabajo concluyen por falta de tiempo antes de que se hayan tomado decisiones importantes. Poco sorprendente resulta, entonces, que el 85% de los ejecutivos encuestados por Bain se mostrasen insatisfechos con la eficacia de las reuniones en sus compañías. La respuesta consiste en diseñar y realizar las reuniones teniendo presentes las decisiones.
Hay muchas maneras de hacerlo. Las siguientes son algunas técnicas sencillas que hemos visto y cuya aplicación consistente logra mejoras notables:
1. Distribuir por adelantado los materiales para las reuniones y marcar los puntos que requieran decisiones.
2. Comenzar cada reunión especificando que su objeto es tomar una decisión sobre “X”.
3. Asegurarse de que en la reunión participen las personas a las que se hayan asignado roles clave.
El paso final de un proceso de ‘borrón y cuenta nueva’ en la toma de las decisiones clave consiste en establecer expresamente el cuándo. Las compañías de mejor desempeño elaboran programas, cronogramas, hitos, plazos.
El Gerente General que condujo a Cardinal Health desde su etapa inicial hasta el logro de ventas anuales por valor de US$100.000 millones, insistía tenazmente en la necesidad de evitar un proceso de toma de decisiones errático, y acostumbraba decir que “la demora es la peor forma de rechazo”.
Cuando el equipo de liderazgo de Cardinal se enfrentaba una situación que requería de decisiones, se ponían de inmediato manos a la obra. Cada equipo disponía de cierto lapso para regresar con hechos, alternativas y recomendaciones. Se asignaba a cada ejecutivo un cronograma estricto para tomar una decisión y asegurarse de que se ejecutara. Los cronogramas garantizan que las decisiones se tomen con la debida celeridad y que el proceso de ejecución de las mismas no se aparte de la senda definida.
Redefiniendo desde cero sus decisiones críticas – estableciendo el qué, el quién, el cómo y el cuándo de las decisiones que su compañía debe tomar bien para asegurar el éxito – es probable que también ustedes logren decisiones más adecuadas y rápidas y un mejor desempeño, así como un renovado espíritu de participación y entusiasmo entre los involucrados.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company, Inc/ Managers Magazine.
Eficacia,eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones.
Así como es esencial establecer claramente qué decisión se está adoptando y quién debe encargarse de tomarla y ejecutarla en forma apropiada, determinar cómo han de tomarse las decisiones es un importante componente del proceso para establecer las condiciones de éxito de las mismas.
Las compañías que lo hacen acertadamente acuerdan los criterios de evaluación de una decisión, consideran los hechos pertinentes, elaboran alternativas genuinas, y luego deciden. Al igual que la definición clara de roles mediante RAPID®, un proceso de adopción de decisiones estructurado, tiene la gran ventaja de que las personas llegan a conocer el procedimiento de toma y ejecución de decisiones y esperan que se aplique. Si alguien no está siguiendo el proceso es probable que otra persona emita una señal de alerta.
El proceso de toma de decisiones.
No obstante lo expresado anteriormente, disponer de un proceso bien definido no garantiza que todos lo consideren apropiado. La mayoría de las grandes decisiones requieren una interrelación entre diferentes departamentos o unidades operativas de una compañía, y en ciertos casos es necesario encomendar la decisión a un nivel superior.
La clave está en asegurarse de que el tiempo de los altos ejecutivos no se malgaste en cuestiones secundarias o poco preparadas, y, naturalmente, que toda decisión que exponga a la compañía a un riesgo significativo efectivamente sea encomendada a quien esté en condiciones de examinarla desde una perspectiva suficientemente amplia. Las compañías más eficaces enuncian las etapas de esa senda, fijando umbrales para el proceso de “escalado”, pero además disponen todo lo necesario para que los portadores de malas noticias no sean culpados por ellas.
Como cabría esperar, las reuniones forman parte del proceso de toma de decisiones. Nuestra investigación, sin embargo, muestra que alrededor de dos tercios de las reuniones de trabajo concluyen por falta de tiempo antes de que se hayan tomado decisiones importantes. Poco sorprendente resulta, entonces, que el 85% de los ejecutivos encuestados por Bain se mostrasen insatisfechos con la eficacia de las reuniones en sus compañías. La respuesta consiste en diseñar y realizar las reuniones teniendo presentes las decisiones.
Hay muchas maneras de hacerlo. Las siguientes son algunas técnicas sencillas que hemos visto y cuya aplicación consistente logra mejoras notables:
1. Distribuir por adelantado los materiales para las reuniones y marcar los puntos que requieran decisiones.
2. Comenzar cada reunión especificando que su objeto es tomar una decisión sobre “X”.
3. Asegurarse de que en la reunión participen las personas a las que se hayan asignado roles clave.
El paso final de un proceso de ‘borrón y cuenta nueva’ en la toma de las decisiones clave consiste en establecer expresamente el cuándo. Las compañías de mejor desempeño elaboran programas, cronogramas, hitos, plazos.
El Gerente General que condujo a Cardinal Health desde su etapa inicial hasta el logro de ventas anuales por valor de US$100.000 millones, insistía tenazmente en la necesidad de evitar un proceso de toma de decisiones errático, y acostumbraba decir que “la demora es la peor forma de rechazo”.
Cuando el equipo de liderazgo de Cardinal se enfrentaba una situación que requería de decisiones, se ponían de inmediato manos a la obra. Cada equipo disponía de cierto lapso para regresar con hechos, alternativas y recomendaciones. Se asignaba a cada ejecutivo un cronograma estricto para tomar una decisión y asegurarse de que se ejecutara. Los cronogramas garantizan que las decisiones se tomen con la debida celeridad y que el proceso de ejecución de las mismas no se aparte de la senda definida.
Redefiniendo desde cero sus decisiones críticas – estableciendo el qué, el quién, el cómo y el cuándo de las decisiones que su compañía debe tomar bien para asegurar el éxito – es probable que también ustedes logren decisiones más adecuadas y rápidas y un mejor desempeño, así como un renovado espíritu de participación y entusiasmo entre los involucrados.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company, Inc/ Managers Magazine.
martes, 5 de noviembre de 2013
Cuando la estrategia empresarial es la equivocada: Doce errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento
"La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse....si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".
Cuando la estrategia empresarial es la equivocada: Doce errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento.
A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.
El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.
Las grietas de un buen plan.
Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia:
1. No planificar: Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.
Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.
2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.
El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.
3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.
El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.
Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.
4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.
La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.
5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.
6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.
Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.
Del dicho al hecho.
Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.
1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.
2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.
El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.
3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.
Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.
4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.
Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.
5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.
Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.
6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.
La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.
Conclusión.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.
Si está basada en la planificación, además de bien estructurada permite a toda organización generar ventajas competitivas en el mercado en el que desenvuelve sus actividades, generando valor y permitiendo aprovechar cada una de las oportunidades... cometer errores en éste ámbito supone no solo un coste, también un retroceso y/o una ralentización en el cumplimiento de los objetivos previstos por las compañías.
Fuente: Alberto Fernández Terricabras/ IESE Insight
martes, 5 de marzo de 2013
Empresa y estrategia: Doce errores habituales que pueden arruinar los procesos de planificación y seguimiento
"A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión."
Empresa y estrategia: Doce errores habituales que pueden arruinar los procesos de planificación y seguimiento.
La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".
A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.
El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.
Las grietas de un buen plan.
Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.
1. No planificar: Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.
Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.
2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.
El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.
3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.
El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.
Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.
4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.
La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.
5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.
6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.
Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.
Del dicho al hecho.
Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.
1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.
2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.
El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.
3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.
Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.
4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.
Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.
5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.
Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.
6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.
La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.
Conclusión.
La estrategia de negocio se centra en la manera que tiene una empresa de competir en un sector o mercado particular. Si una compañía tiene éxito y prospera en una industria, ésta puede establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales
Igualmente relevante es que laS organizaciones analicen, planifiquen, tomen decisiones adecuadas a la realidad, sistematicen sus procesos y realicen un seguimiento exhastivo de sus actividades con el única finalidad de corregir errores y posibles desviaciones de los planes y objetivos previstos.
Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight
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