Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa

"Con el nuevo escenario global las empresas están cambiando conceptos y estrategias, pasando de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, a estructuras mucho más flexibles, basadas en la motivación y la apertura hacia los más jóvenes".

Escenario internacional, nuevo pensamiento y nuevos retos globales: Se buscan "aventureros" para liderar la empresa.

Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento en todo el mundo, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.

Así, las multinacionales están en un proceso de transición. De un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso, están pasando a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.

Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y la de socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer una internacionalización de los RR. HH. flexible, adecuada y coherente con la estrategia.

La investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analizan cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.

Cuatro grandes desafíos.

Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes de los RR. HH. que se han consolidado y han ganado en definición.

1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.

2. Diseñar e implantar políticas de repatriación: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.

3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.

4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.

Orientación global.

Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.

La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.

Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.

Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.

Las claves del éxito.

Para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:

1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.

2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.

3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.

4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.

Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).

Igualmente importante es destacar que los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.

Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.

Fuente: Pilar García de Lombardía y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight.

Actividad de la empresa en entornos globales: La importancia del entrenamiento "Cross Cultural"

"Como consecuencia del efecto de la globalización y la internacionalización de las empresas, el número de desplazamientos de profesionales al extranjero – directivos o técnicos –ha aumentado notablemente en los últimos años algo que se ha mantenido durante estos años de crisis."

Actividad de la empresa en entornos globales: La importancia del entrenamiento "Cross Cultural"

La expatriación puede resultar altamente beneficiosa para la empresa y el empleado desplazado siempre y cuando el proceso de integración del profesional expatriado en el país de destino sea un éxito. Sin embargo, el fracaso en la expatriación conlleva altos costes para ambas partes. Por un lado, los costes económicos para la empresa son muy elevados: se estima que el costo mínimo de un expatriado para su empresa es de entre dos y tres veces más de lo que ese empleado le costaría en su país de origen.

Para la persona desplazada y su familia, el fracaso se pagará en términos psicológicos y emocionales. Diversos estudios sobre el tema revelan que el índice de fracaso en la expatriación es alto, y esto se debe a varios motivos. Uno de los efectos más comunes y perjuiciosos en el proceso de adaptación del expatriado es el conocido como “choque cultural”. Al entrar en contacto con el medio social del país de destino (cuyas costumbres, tradiciones, hábitos y normas son distintas de las propias) afloran en el expatriado sentimientos de sorpresa, desorientación y confusión que generan un elevado nivel de ansiedad.

Se trata en definitiva de un fallo a la hora de asimilar la nueva cultura y sus reglas, que acaba revirtiendo en un rechazo frontal de la misma. En su vertiente más negativa, aparecen síntomas fácilmente identificables como que la persona se sienta excluida y vulnerable, trabaje en exceso, beba y fume más, evite las interacciones sociales, se queje a menudo de todo e incluso padezca frecuentes ataques de ansiedad.

Otro de los motivos que explican el alto índice de fracaso en las experiencias de expatriación tiene que ver con la repatriación: por un lado la falta de planificación sobre la reubicación laboral en la empresa una vez de vuelta al país de origen y por otro lado el conocido como “Choque cultural revertido” (volver a adaptarse a la cultura propia una vez el expatriado estaba acostumbrada a la nueva), son claros factores de riesgo.

Sin embargo, la fuente de fracasos más señalada en este sentido no la encontramos en el expatriado, sino en su familia: en la mayoría de los casos ésta acompaña al expatriado en su aventura. Nueva ciudad, nuevo colegio, nuevo trabajo, nuevos amigos, nuevos horarios, nueva comida… Son un montón de novedades, y es bien sabido que lo nuevo y lo desconocido es muchas veces sinónimo de estrés.

En el mejor de los casos los familiares son igual de vulnerables al “choque cultural”; en el peor de los casos lo son más, pues al menos el empleado desplazado tiene una cierta estabilidad al trabajar para la misma compañía y conocer en alguna medida sus funciones. Por lo tanto, para garantizar el éxito es importantísimo cuidar mucho la planificación tanto de la nueva vida del empleado desplazado como la de su familia.

Tratamiento de la expatriación: Healthy Work.

En definitiva, la experiencia de expatriación puede ser una aventura altamente enriquecedora y satisfactoria para unos y muy rentable para otros como puede resultar una experiencia desagradable y costosa para todos. A tenor de todo esto, la necesidad de preparar psicológica y logísticamente el viaje se hace evidente.

Desde Healthy Work ofrecemos soluciones para éste problema. A través de un cuidado entrenamiento en Cross Cultural, ofrecemos preparación a los futuros expatriados. tanto al empleado como a su familia, para garantizar que se cumplan las expectativas y que la experiencia del desplazamiento se desarrolle según lo planificado, a nivel personal y organizacional.

A lo largo de este entrenamiento trabajamos para cubrir cuidadosamente todas las necesidades existentes y paliar con garantías los efectos negativos del “Choque cultural”. Así, acercamos a los participantes a su propia cultura primero para entenderla y asimilarla y a continuación trabajar la que será su nueva realidad cultural. En el proceso, se conocerán aspectos de la vida en el nuevo país como el idioma, las costumbres, las formas de vestirse, la religión, las comidas y bebidas, los horarios, los estilos comunicativos, la filosofía… de una forma concreta, rápida, entretenida y práctica, alejada del enjuiciamiento y desde un enfoque conciliador.

Pero no es solo facilitar información. Se desarrollaran habilidades para moverse en la ambigüedad que genera una cultura nueva a través de ejercicios prácticos. Igualmente importante es atender a la esfera de los negocios y el lugar de trabajo: entender la influencia de la conducta cultural en el ambiente laboral, las interacciones jerárquicas o las relaciones interpersonales son requisitos indispensables para la consecución de los hitos laborales esperados. Como toleramos la ambigüedad, sí somos sociedades colectivas o individualistas, como toleramos la ambigüedad y como aceptamos la autoridad y la jerarquía es diferente en cada país.

Conclusión.

Solo podremos ser efectivos en nuestro día a día si conocemos estas diferencias. Por supuesto, la formación cross cultural cuida también la preparación psicológica de los viajeros tanto a la ida como al regreso a casa, evitando las desagradables consecuencias fruto del “Choque cultural revertido” cuando a la vuelta a casa nos encontramos con la idealización del país de origen y con que nadie alrededor entiende la experiencia por la que hemos pasado y que nos ha hecho diferentes.

“Don’t leave home without it” o no te marches de casa sin esta formación. Supone la garantía de que una nueva asignación no será un fracaso ni en el ámbito laboral ni en el personal.

Fuente: Carla Boyer- Miguel Angel Cristóbal/ Healthy Work

Retos y ventajas de la expatriación de Directivos: Su incidencia en el capital social de la empresa

"Los repatriados pueden seguir siendo un canal de transmisión de conocimiento después de retornar a su país."

Retos y ventajas de la expatriación de Directivos: Su incidencia en el capital social de la empresa.

Aunque parezca un contrasentido, uno de los mayores retos de la expatriación de directivos es su repatriación posterior. Una nueva investigación del profesor del IESE Sebastian Reiche analiza las relaciones de los repatriados con el personal de su anterior unidad, relaciones que el autor denomina "capital social de la unidad de acogida".

Las ventajas de la repatriación.

Las ventajas de la expatriación, impatriación y repatriación para el conocimiento suelen verse desde dos prismas:

1. Transferencia de conocimiento. Las empresas pueden beneficiarse de la movilidad internacional de sus directivos por la transferencia de conocimiento de una unidad a otra. Por ejemplo, los repatriados pueden aprovechar su experiencia en el extranjero para proponer mejoras al volver a su país.

2. Aprendizajes de la expatriación. A su vuelta del extranjero, el repatriado puede beneficiarse personalmente aplicando en su nuevo puesto lo que ha aprendido y vivido allí.

A pesar de estas posibles ventajas, cuando llega el momento de volver a casa, los ejecutivos a menudo desconocen qué función desempeñarán, lo que puede derivar en un "conflicto de funciones" y frecuentes cambios de trabajo.

El cambio de función puede hacer que el aprendizaje adquirido no baste para desempeñar su nuevo trabajo a la vuelta. Esto podría obligarles a mantener el contacto con la unidad de procedencia en el extranjero para adquirir nuevos conocimientos relevantes, especialmente si estaban destinados en la sede central de la empresa.

Por tanto, los repatriados pueden seguir siendo un canal de transmisión de conocimiento después de retornar a su país.Por este motivo, Reiche identifica dos ventajas relacionadas con la unidad de procedencia de los repatriados:

a. Acceso continuado al conocimiento de esta unidad en el extranjero, que puede beneficiar al repatriado.

b. Transferencia de conocimiento de esta unidad a los compañeros de la nueva unidad del repatriado, lo que puede beneficiar a la empresa.

La importancia del capital social.

Reiche sostiene que uno de los factores clave que permite a los repatriados intercambiar conocimiento es el capital social que acumulan durante su estancia en el extranjero, el cual, a su vez, les permite acceder a información e influir.

Además de facilitar su adaptación cultural, los vínculos sociales que forjan los repatriados en el extranjero pueden conectar recursos que antes no lo estaban, lo que propicia el intercambio de conocimiento entre la nueva y la anterior unidad de estos empleados.

Un elemento clave para propiciar este intercambio es el apoyo que los repatriados creen recibir por parte de la empresa. La percepción de cómo la organización valora su aportación y se preocupa por su bienestar influye de manera decisiva en su capacidad para readaptarse e intercambiar conocimiento.

Uno de los hallazgos de Reiche es que, tras la repatriación, existe una relación positiva entre el capital social estructural que el empleado forjó en su anterior unidad y su posterior acceso al conocimiento de dicha unidad, así como entre el capital social relacional generado y el acceso y transferencia de ese conocimiento.

Implicaciones para la dirección.

Los hallazgos de Reiche tienen numerosas implicaciones prácticas para las multinacionales.

En primer lugar, indican que las ventajas de los vínculos sociales que forjan los repatriados perduran más allá de su estancia en el extranjero, lo que permite un flujo de conocimiento permanente entre las unidades de la empresa.

Por ello es importante que las multinacionales ayuden a los empleados que son destinados a otro país a establecer vínculos sociales con el personal de su nueva unidad; por ejemplo, mediante programas de iniciación y otras técnicas de socialización.

Segundo, las empresas deben crear entornos de trabajo que fomenten el sentimiento de pertenencia a la empresa, no solo entre el personal de la unidad de destino, sino también entre los impatriados y expatriados.

Por último, las multinacionales han de mejorar las relaciones de su personal. En este sentido, los flujos de conocimiento se beneficiarían si las empresas impulsaran la labor de los mentores al destinar a alguien a otro país. Estas personas pueden ser una fuente explícita de nuevo capital social; por ejemplo, incorporando a sus pupilos a una red de contactos.

Pero si los contactos de los expatriados dejan la empresa o cambian de departamento, el capital social de su unidad, así como sus activos, pueden perder valor. Por ello es necesario actualizar el capital social de forma constante. Una opción es establecer una elevada rotación de expatriados.

El apoyo tiene premio.

Reiche destaca el papel del apoyo organizacional en el intercambio de información y recursos en las multinacionales y explica cuándo y cómo ejercitarlo para beneficiarse de las ventajas de la repatriación.

Los programas de desarrollo profesional, expatriación y repatriación pueden reducir la dependencia del capital social estructural de origen si promueven el acceso y transferencia de conocimiento de la unidad en el extranjero. A su vez, esto puede generar un flujo de conocimiento permanente entre las distintas unidades.

Este apoyo es especialmente importante en los traslados por cortos periodos de tiempo, en los que se dispone de poco tiempo para forjar vínculos sociales fuertes. Y lo mismo sucede en contextos culturales muy diferentes. En estos casos, las multinacionales deben estudiar mejor la planificación y ejecución de sus prácticas de apoyo.

Fuente:B. Sebastian Reiche/ IESE Insight