Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional

"Los cambios vienen. No podemos controlarlos ni podemos elegir cuándo ni cómo nos van a llegar, pero casi siempre podemos elegir cómo afrontarlos o vivirlos". David González Castro, fundador de Infojobs Brasil y cofundador de Anuntis.

Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional.

A partir de la situación de siete personajes, Pablo Foncillas aborda las dificultades y oportunidades que se encuentran los profesionales cuando afrontan un cambio laboral:Ttanto quienes han perdido su empleo o desean cambiarlo como quienes se ven obligados a liderar un nuevo proyecto o asumir un cargo de mayor responsabilidad.

Todos ellos comparten un denominador común: El miedo al cambio como emoción paralizante, que puede superarse si nos conocemos a nosotros mismos, diseccionamos nuestro miedo y, en definitiva, cambiamos.

El profesor Cambio, un personaje que hace las veces de alter ego de Foncillas, dialoga con los protagonistas de las diferentes historias para detectar los cambios necesarios en su actitud profesional y ofrecerles herramientas con las que vencer sus inquietudes.

Combatir el miedo a lo desconocido.

Pablo Foncillas recomienda no aferrarse a las raíces: "Ante la 'des-localización', inmunízate del sedentarismo 'a-localizándote' al máximo. Mantén la alerta para moverte geográficamente, o de empresa, o de vida, en cuanto no te sea propicio el lugar donde estás o intuyas cambios que no te van a favorecer".

La mejor manera de asumir el cambio es aplicar una visión pragmática:

1. Diga adiós a la nostalgia: El "para toda la vida" o "hasta que la muerte nos separe" son conceptos poco realistas.

2. Anticipe los cambios: Estar atento a pequeños movimientos puede servir para predecir grandes cambios.

3. No luche contra el cambio: Céntrese en lo que puede asumir y deje de lado lo que no.

4. Lidere: No hay que gestionar el cambio cuando se produce, sino provocarlo y dirigirlo para controlarlo y aprovecharlo al máximo.

Combatir el miedo a fracasar o no dar la talla.

Un aspecto importante a tener en cuenta en las situaciones de cambio es entender el fracaso como una "no victoria" en lugar de una pesada derrota y convertirlo en una oportunidad de aprendizaje. Por ejemplo, Post-it pasó de ser considerado un mal pegamento cuando fue inventado en 1968 (por "pegar poco") a triunfar cuando lo recuperaron como adhesivo para marcar páginas sin dañarlas en 1977.

Se debe huir del miedo paralizante y dejarse llevar por el miedo movilizador, sin caer en la temeridad. El primero lleva a exagerar o sobrevalorar los problemas, mientras que el extremo negativo del segundo conduce a minusvalorarlos, disfrazando de valentía las acciones temerarias.

Según el autor, la herramienta indispensable para perder el miedo es la autoconfianza, que se alcanza mediante el análisis de las fortalezas y las debilidades: "Solo así serás capaz de calibrar si el reto que tienes enfrente es superable o no. Y si a priori no lo es, conociéndote sabrás qué mejorar para salir adelante".

Combatir el miedo a ser un mal líder.

Otro de los grandes obstáculos a los que se enfrenta un profesional es el miedo a no liderar correctamente cuando aterriza en un puesto de responsabilidad.

Lo primero que debe hacer el individuo en estos casos es rodearse de un círculo de protección, es decir, un grupo de personas que le ayuden a reducir riesgos en la toma de decisiones.

Para conseguirlo se requieren las tres "c": Confianza, constancia y cultura de la no-victoria. Para desarrollarlas es necesario arropar a los colaboradores y hacerles sentir que estamos a su lado, no cambiar de opinión a diario y aceptar el error como algo posible y constructivo.

Un buen directivo debe reunir una serie de características cuyas iniciales conforman el acrónimo "FEEEL": felicidad, entusiasmo, energía, emprendimiento y lyhörd (escucha activa). Y, cuando aterriza en un nuevo puesto, es necesario que dé una serie de pasos: •Construya un equipo brillante, rodeándose de gente que le hagan mejor.

1. Evite decisiones precipitadas, aceptando la duda y preguntando hasta la saciedad.

2. Medite y trace un plan haciendo números y hablando con la gente.

3. Reúna todas las piezas del puzle y móntelo adecuadamente.

4. Comuníquelo: Es una de las herramientas imprescindibles para cohesionar.

5. Implántelo con flexibilidad, adaptándolo durante el aterrizaje.

6. Mida los resultados y vuelta a empezar.

Practicar el "listismo" activo.

Las estadísticas muestran y demuestran que la mitad de los altos ejecutivos se renuevan cada 18-24 meses y la cruda realidad es que todo directivo acaba cesando antes o después.

Por lo tanto, una buena gestión de la carrera exige mantener puertas abiertas mediante el denominado "listismo" activo, que consiste en desarrollar listas de empresas y puestos en los que cree que encaja, por un lado, y listas de personas con las que le interesa mantener el contacto, por otro, y dedicar al menos 15 minutos al día a mantener vivas esas relaciones.

Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.

Percepción y adaptación al cambio en entornos globales de negocios: Las distintas caras del riesgo al fracaso

¿Ha escuchado alguno de estos refranes? ¿Cuál de ellos cree que promueve una actitud más positiva hacia el cambio? "El que no arriesga no gana". "El camaleón no deja un árbol hasta estar seguro de otro".

Percepción y adaptación al cambio en entornos globales de negocios: Las distintas caras del riesgo al fracaso.

Aquellas personas que hayan crecido bajo los preceptos del primer refrán, posiblemente estén dispuestos a asumir los riesgos que implica el cambio, porque sentirán que existe una potencial oportunidad y ganancia que lo justifica. Por el contrario, los que fueron instruidos con las enseñanzas que brinda el segundo refrán, posiblemente sean mucho más cautos y precavidos antes de aventurarse a asumir un riesgo.

El grado de tolerancia o aversión al cambio varía claramente entre distintas culturas, y el impacto que esto tiene en las organizaciones es de vital importancia en un mundo en rápida evolución, donde la tecnología está propulsando enormes cambios sociales. Aun cuando la mayoría de las organizaciones han aceptado la idea de que el cambio es vital para el éxito, esto no implica que todas las sociedades e individuos se sientan cómodos con él.

Para comprender las distintas percepciones del cambio, es necesario desentrañar los sentimientos que produce el “fracaso” en cada país. Está claro que a nadie le gusta fracasar, sin embargo, la apreciación de este hecho puede diferir en gran medida.

Para algunos, el fracaso es un motivo de vergüenza, aun cuando trae aparejado una lección valiosa. La potencial reprimenda social por haberlo intentado y haber fracasado, es suficiente motivo para que hasta los más valientes abandonen sus intenciones de innovar o proponer un cambio.

Las personas lo pensarán más de una vez antes de asumir un riesgo. Lo opuesto ocurre cuando se percibe al fracaso como una oportunidad de aprendizaje fundamental para el éxito. En estos casos, el cambio e incluso el riesgo, tendrán un significado muy diferente. Serán elementos imprescindibles del progreso y la superación.

Sociedades adversas al cambio vs sociedades tolerantes al cambio.

Los procesos de gestión del cambio, las estructuras organizacionales y la propensión a la innovación, serán fundamentalmente diferentes entre las culturas adversas al cambio y las tolerantes al cambio. Algunas sociedades, como la estadounidense o la holandesa, perciben al cambio como algo positivo, natural y hasta necesario; y por lo tanto, lo aceptan como tal.

Esta percepción se ve reflejada en las organizaciones, donde las estructuras son lo suficientemente flexibles como para favorecer el cambio y los líderes son percibidos como “agentes de cambio”. En estas organizaciones se valora a los individuos cuya creatividad genera a planes y estrategias organizacionales frescas. Algo nuevo es sinónimo de algo bueno y el riesgo es recompensado. Esto se refleja en un mayor número de nuevas patentes, en los avances tecnológicos o en el desarrollo de nuevos productos.

No obstante, la visión del cambio puede ser radicalmente diferente en otras sociedades. En algunas culturas árabes y asiáticas, el cambio es percibido como una amenaza a sus valores fundamentales la cual debe ser evitada. Los líderes son los defensores de la tradición y las estructuras organizacionales son diseñadas para minimizar el riesgo implícito en los cambios.

Las distintas percepciones sobre el cambio y el riesgo impactan no sólo en aspectos corporativos, como puede ser la permanencia o rotación del personal, la receptividad hacia nuevas ideas y el inicio de nuevos negocios; sino que también impactan en otros aspectos culturales, como el idioma.

El idioma inglés del Reino Unido suele ser mucho más conservador y restringido en término de su vocabulario, mientras que el inglés de Estados Unidos es mucho más abierto y tolerante a incorporar permanente nuevas palabras y expresiones.

¿Qué percepción sobre el fracaso existe en su cultura? ¿se siente cómodo o amenazado por el cambio? ¿cómo lo refleja su organización?

Fuente. Marcelo Baduino / ICEBERG Consulting

El dilema de competir: Miedo al fracaso… y miedo al éxito

"Siempre ganar y nunca perder no puede ser. La vida es un mar de alegrías y tristezas, aciertos y errores, éxitos y fracasos, con sus pleamares y bajamares. Los auténticos deportistas aprenden, desde pequeños, a saber ganar y a saber perder. Se juega para ganar y se aprende, pero cuando se pierde se aprende más".

El dilema de competir: Miedo al fracaso… y miedo al éxito.

El miedo al fracaso y el algo más complicado miedo al éxito tienen sus raíces en lo que podríamos denominar ansiedad al competir. La competición existe en el mundo simultáneamente a la cooperación. Desde pequeños cooperamos y competimos con nuestros hermanos, amigos y compañeros de trabajo. El competir con o sin ansiedad está fuertemente ligado al aprendizaje con nuestros padres y a los mensajes recibidos, fortaleciendo o no nuestra autoestima y haciéndonos sentir bien, o mal, ganando o perdiendo, respectivamente.

A los obsesionados con ganar es bueno recordarles que hay dos dramas en la vida: Uno es no lograr un objetivo deseado; el otro, lograrlo. Ni ganar es tan malo ni es tan bueno perder. No hay que bajar en autoestima al perder ni subir en prepotencia al ganar, sino aprender en cada caso, y siempre estar a gusto consigo mismo.

Lo que genera el miedo al fracaso y el miedo al éxito es no tener resuelto el dilema de competir, ganar y perder con una ansiedad normal (necesaria), no excesiva (superflua).

El miedo al fracaso.

Reside en el supuesto básico, consciente o inconsciente, de que hay que ganar en todo. Ganar es la mejor dicha, y perder, la peor desdicha: ser César o nada. Esto genera en unas personas una obsesión compulsiva por “ganar” que, a veces, termina influyendo en “perder” (extravertido compulsivo). Y en otras, que rehúyan competir por miedo a no estar a la altura y no poder lograr sus metas (tímido introvertido).

La ansiedad superflua está ligada a la inadecuación entre nuestras capacidades y objetivos en la vida. Debemos tratar de “ganar”, pero sin que se resienta nuestra autoestima si “perdemos” o nos equivocamos ocasionalmente; y sin que nos lo creamos demasiado en los aciertos y “éxitos” cuando “ganamos”.

El miedo al éxito.

Reside en el supuesto básico, consciente o inconsciente, de que solo se puede triunfar o alcanzar el éxito a costa de otros, pisando el camino a los demás: Yo gano, tú pierdes. Es el complejo de Macbeth, que, en su tragedia, terminó asesinando a todos sus potenciales competidores en su sangriento camino hacia el trono, ya fueran amigos o enemigos. La corona descansa sobre una cabeza atormentada por una ambición insaciable y por el sentimiento de culpa sobre cómo logró sus éxitos.

De esta forma, el éxito viene acompañado de la necesidad de deshacer lo que se ha hecho. Se pone en marcha la conducta opuesta a la que llevó al éxito. Cuando este está a punto de alcanzarse, la persona se sabotea a sí misma, evitando así el éxito culpable. Esto se observa en muchos actos, aparentemente fallidos, que cometen algunas personas, estropeando el resultado en el momento en que estaba a punto de ser alcanzado. Más que traicionarnos, el inconsciente nos guía.

Conclusión.

El miedo al fracaso (si tú ganas, yo pierdo), el miedo al éxito (si yo gano, tú pierdes) y sus raíces de no saber competir, ganar y perder se basan en considerar las situaciones como juegos de suma cero, donde si uno gana, el otro pierde. Así ocurre a veces, pero la mayoría de los juegos son de suma no nula, donde cooperación y confianza inteligentes generan opciones gana-gana a ambas partes.

Quienes practican el juego yo gano, tú pierdes olvidan que en todos estos juegos aparece siempre un tercer jugador, que es la vida. Esta nos enseña a ganar y a perder, y termina por colocarnos en el lugar que nos corresponde y que nosotros mismos hemos buscado.

Fuente: José Medina/ Executive Excellence

En el mundo global es necesario ser competitivo: Diez causas por las que no se alcanzan las metas personales.

"Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar."

En el mundo global es necesario ser competitivo: Diez causas por las que no se alcanzan las metas personales.

Todo el mundo tiene metas que aspira a conseguir y que tienen que ver con lo que a una persona le gustaría Ser, Hacer y Tener. Sin embargo, son pocas las personas que ven materializados sus sueños.

Probablemente a Ud. le ocurra lo mismo en alguna parcela de su vida: trabajo, dinero, relaciones o salud. A continuación presentamos y exponemos diez causas explicativas que le pueden ayudar a descubrir por qué:

1. No sabe lo que quiere.

Se levantas, va al trabajo, cumple y vuelve a casa. Realiza su labor pero sin una dirección clara. Se mueves por inercia, dejándose llevar, como un autómata. Así un día tras otro. Existe una clara y fuerte relación entre claridad de metas y lo que se consigue. Cuanto más concretas, detalladas y específicas son nuestras metas, más fáciles de conseguir, ya que entonces se pueden alinear todos los recursos, concentrar todas las energías y diseñar todas las acciones hacia ese fin.

La mayoría de las personas no ha definido por anticipado, detallado por escrito lo que les gustaría Ser, Hacer y Tener. Una persona que tiene claro hacia dónde va, consigue avanzar incluso en las circunstancias más difíciles. Una persona que no sabe hacia dónde se dirige no consigue avanzar ni siquiera en las condiciones más favorables. Un futuro borroso es poco motivador, causa insatisfacción y nos deja a merced del viento que sopla en cada momento. Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar.

2. No pasa a la acción.

Tiene claro lo que desea pero no da el paso. Quiere tenerlo atado, ver todo el camino por delante, pero el exceso de planificación paraliza. La acción es la perfección de la decisión. Decisión sin acción es alucinación. Somos lo que hacemos, no lo que pensamos, ni decimos, ni planeamos.

La acción más pequeña vale más que la intención más grande. Lo peor es el inmovilismo, quedarse quieto, parado esperando a que venga la inspiración divina o aparezcan las circunstancias idóneas. Nunca ocurre y encima el tiempo corre. Y ya no vuelve. Lo advertía Karen Lamb: «Dentro de un año te arrepentirás de no haber empezado hoy». Casi cualquier decisión es mejor que no hacer nada porque al ponerse en movimiento se provoca que ocurran cosas. Theodore Rooselvet lo tenía claro: «Haz lo que puedes, con lo que tienes y donde estés». Inicia tu marcha y las soluciones irán apareciendo por el camino. El secreto de avanzar es siempre comenzar.

3. No es disciplinado.

Se has comprometido a ir ‘sin falta’ a correr después del trabajo. Empezó bien, con ilusión y ganas. Hasta se compró zapatillas nuevas. Pero llega un día en que está cansando, hace frío , chispea en la calle y encima… juega el Real Madrid partido de Champions League. Y falta. Y por supuesto, utiliza la gran especialidad del ser humano que es el autoengaño: ‘Por un día no pasa nada’.

Pero sí, sí pasa. El día que dejas de practicar un buen hábito empiezas a instalarte en otro malo. Lo de correr es aplicable a hacer dieta, aprender inglés (o chino), ir al gimnasio, bailes latinos... y todas esas cosas que Ud. y yo sabemos. Todas las personas son disciplinadas los primeros de días de cualquier actividad, lo difícil es ser disciplinado a largo plazo. Ahí reside el éxito. Ya lo apuntaba Víctor Hugo: «A nadie le faltan fuerzas, lo que a mucha gente le falta es voluntad».

4. No tiene un compromiso del 100%.

Si no lo entrega todo, lo que entrega es nada. El compromiso no se negocia: se tiene o no se tiene. No existen los ‘medios compromisos’. Compromiso es darlo todo por una meta. A la gente nunca hay que preguntarle qué metas quiere conseguir sino qué está dispuesta a perder para conseguirlas, porque eso es indicativo de su grado de compromiso con la causa. Mucha gente dice que quiere conseguir cosas que luego su compromiso demuestra que no es tal. Nada grande se ha logrado sin un compromiso incondicional. Como decía William Wallace en la película Braveheart (1995): «Todos acabamos muertos, la cuestión es cómo y por qué».

5. No afronta sus miedos.

Cada vez que aparece una situación nueva en su vida le entra el canguelo y buscas una excusa para no reconocerlo y así esquivarla. No tenga miedo al miedo, sí a la cobardía. Miedo tenemos todos. La diferencia entre el cobarde y el valiente no es el miedo –ambos lo tienen– sino que uno se deja dominar por él y otro le planta cara; uno se queda amarrado en puerto seguro y otro suelta amarras y navega mar adentro.

Si tiene miedo, está de enhorabuena, es una ocasión de crecer. Todo lo que quiere conseguir está a partir del límite de tu zona de confort. Ahí empieza el auténtico crecimiento. Si su vida es demasiado cómoda, probablemente está estancado. La consigna es clara: sienta miedo, pero hágalo de todas maneras.

6. No cultiva su mente.

«Toda batalla ha de ser ganada antes de ser librada», dice Sun Tzu en El arte de la guerra. El éxito –en cualquier parcela: dinero, trabajo, relaciones– es en primer lugar mental. La riqueza es un estado de la mente. En lo que cree, se convierte, le guste o no. Viva a la altura de sus creencias no de sus posibilidades reales. Su mente dirige tu vida. Es un termostato que cuando alcanza un determinado nivel se apaga.

Ganar es una decisión consciente; perder una decisión inconsciente. El ser humano está programado para la supervivencia, así que si quiere conseguir algo más grande tiene que trabajar el aspecto mental. A menudo preferimos la infelicidad a la incertidumbre. La costumbre puede más que el deseo de reto. Las personas de éxito son personas con diálogos internos positivos. El primer reto de la voluntad es cultivar hábitos mentales sanos.

7. No cuida el entorno de gente.

Está rodeado de personas cuyas conversaciones son derrotistas, limitantes, pesimistas, perdedoras. Y si los inputs que recibe su cerebro son de ese tipo los outputs que generas son del mismo calado. Hay entornos tóxicos y entornos estimulantes; entornos que sacan lo mejor de uno y entornos que reprimen el potencial que todos tenernos; entornos que alimentan la confianza y entornos que alimentan el miedo.

El entorno es la tierra en la que se cultiva, y si la semilla es buena pero la tierra no es fértil, no saldrá nada. Como apunta Robin S. Sharma: «El gran peligro de estar alrededor de gente no–excelente es que empiezas a volverte como ellos sin ni siquiera darte cuenta». Un buen entorno actúa como factor apalancamiento. Su vida es una media de las cinco personas con las que más se relacionas.

8. No se enfoca.

Aprendiz de todo, maestro de nada. Invierte más tiempo en empezar cosas nuevas que en terminar las ya empezadas. Es el factor más importante de todos: FOCO (o en inglés FOCUS: Following One Course of action Until Successful). Si quiere tener éxito, tiene que aprender a enfocarse. La excelencia exige FOCO.

Toma años dominar una actividad o profesión, alrededor de diez mil horas dedicadas exclusivamente a eso. La diferencia entre un aspirante y un ganador es el FOCO. O como decía James D. Watson: «Si tienes dos obsesiones, te sobra una». Decida en qué quiere ser un referente y un luego concentre todas sus energías ahí. Séa Ud. tan bueno que los demás no puedan ignorarle.

9. No persevera lo suficiente.

La mayor parte de la gente quiere llegar demasiado rápido a destino, y al no ver resultados inmediatos, desiste. Y ahí radica el asunto: no lograron sus objetivos porque no invirtieron las suficientes horas hasta dar con la tecla adecuada. Todo el mundo quiere coger atajos, pero las reglas del juego no funcionan así. En esta vida nadie fracasa, solo hay gente que abandona.

El trabajo más duro en la persecución de nuestras metas consiste en no claudicar cuando las cosas se ponen feas. El camino está plagado de obstáculos: fracasos, rechazos, dudas, bajones y miedos. En esos momentos es cuando se pone a prueba la resistencia emocional. Hay que ser mentalmente fuerte. El escritor Robert Frost decía: «Todo lo que he aprendido en mi vida se resume en dos palabras: sigue adelante».

10. No asume la responsabilidad de su vida.

Culpa de su vida a la economía, a los políticos, a su jefe o a su familia. Se ha convertido en un experto en culpa–habilidad. Erica Jong afirmaba: «Toma tu vida en tus manos, ¿y qué es lo que pasa? Algo terrible: nadie a quien culpar».

Cuando uno asume la responsabilidad de su vida, deja de buscar culpables y empieza a centrarse en hallar soluciones. O es víctima o es protagonista. O ve la vida como algo que sucede o como algo que hace que ocurra. No hay nada peor que la ‘esperanza pasiva’, esperar a que las cosas mejoren sin hacer algo.

La gente que consigue resultados pone la responsabilidad de su vida sobre sus espaldas. Sabe que todo funciona en términos de causas y efectos. Dicho de otra manera: si hace las mismas cosas que otras personas de éxito han realizado, sin ninguna duda tendrá el mismo éxito que ellos. No son especiales, no tienen talentos innatos, no son los elegidos por la naturaleza. Aplican los principios del éxito.

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excelence

Management en entornos complejos: Decidir bien no siempre es acertar

"Tomar decisiones y ponerlas en práctica es la tarea más importante no sólo de los directivos en el ejercicio de sus cargos, sino de cualquier persona en su día a día.Tanto si van bien las cosas como si salen mal, es bueno aprender el camino para evitar posibles errores en el futuro "

Management en entornos complejos: Decidir bien no siempre es acertar.

Decidir bien es fundamental para solucionar los problemas a medida que van apareciendo pero a la hora de hacerlo se debe pensar más allá de la dificultad concreta que se plantea y analizar las posibles repercusiones que esa decisión tendrá en un futuro.

Para tomar una buena decisión hay que perder el miedo a no acertar. De hecho, una decisión puede tener resultados desfavorables y no por ello ser incorrecta. EL profesor Miguel Ángel Ariño y el colaborador científico Pablo Maella, dibujan cuatro posibles escenarios que permiten entender la importancia de interiorizar unos principios básicos a la hora de decidir.

a. Una decisión correcta con resultados favorables es la situación ideal, pero no siempre se produce.

b. Una decisión correcta con resultados desfavorables puede deberse a la mala suerte o a un factor exógeno y de imposible previsión. En este caso se obtiene un aprendizaje que mejorará futuras decisiones y el éxito acabará por llegar.

c. Una decisión incorrecta con resultados desfavorables también permite aprender, pero hay que hacer todo lo posible para evitar que la situación se vuelva a producir.

d. Una decisión incorrecta con resultados favorables es el escenario más peligroso, ya que los errores se perpetuarán mientras que la suerte se acabará. Y el resultado de una empresa no puede depender de la suerte.

De estas cuatro posibles situaciones se desprende que lo importante no son los resultados, si no el proceso que lleva a tomar una decisión.

Definir objetivos y ser realista.

Acotar claramente lo que se pretende conseguir, plantearse metas ambiciosas y comprometerse con su logro son elementos básicos para decidir bien. A la hora de definir objetivos es imprescindible priorizar adecuadamente para evitar que lo secundario se confunda con lo principal y, como resultado, se tome una decisión que no ayude a conseguir lo verdaderamente esencial.

Una vez definidos claramente los objetivos, es necesario ser realista. Muchas decisiones se toman en función de presupuestos erróneos repetidos hasta alcanzar la consideración de verdad incuestionable. Cuando un consenso común es la base de la toma de una decisión, ésta tendrá los pies de barro. Ser realista implica también plantear los problemas de manera adecuada.

Es decir, centrarse en las causas principales del mismo, preguntarse por las razones últimas que lo provocan. Sólo así se podrá obtener una solución adecuada. Ser realista es no intentar justificar lo injustificable. En ocasiones se fundan decisiones sobre explicaciones convincentes pero alejadas de la realidad. El ser humano puede justificar con palabras sus acciones y decisiones, pero el recurso a sofismos son el primer paso hacia el fracaso. Y es que el autoengaño es el peor enemigo para la toma de decisiones.

Uno de los pilares necesarios para ser realista es contar con la información necesaria para poder tomar una decisión correcta. A más elementos de análisis, más posibilidades de decidir correctamente. Sin embargo, el coste de la información nunca debe ser superior a los beneficios esperados de la toma de decisión.

La irracionalidad también cuenta.

Si bien todos los principios apuntados en el libro Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hundirse conducen hacia una racionalidad y objetivación del proceso decisorio, hay que tener en cuenta que el elemento irracional también juega un papel importante.

En ocasiones, las decisiones tomadas de forma intuitiva pueden funcionar, pero para ello son necesarias tres condiciones: •Llevar a cabo esa solución ha de suponer un riesgo controlado.

a.Esa solución intuitiva sólo debe ensayarse una vez se haya analizado todo lo que sea posible analizar.

b.Tanto si van bien las cosas como si salen mal, es bueno aprender el camino para evitar posibles errores en el futuro.

La hora de la ejecución.

Tomar decisiones es complejo. Valorar los diferentes escenarios, considerar todas las variables y estudiar las posibles repercusiones de una decisión supone un gasto de tiempo significativo. Sobre todo si se hace correctamente. Por este motivo, una vez tomada la una decisión es necesario ejecutarla.

Si no hay una ejecución de la decisión, el tiempo invertido habrá sido perdido y el tiempo tiene un coste. Además, no implementar una decisión tomada inevitablemente crea frustración y ésta puede condicionar futuras decisiones. Los autores también ponen de relieve la importancia de ganar aliados a la hora ejecutar una decisión. Muchas veces una buena idea no se aplica porque alguien dentro de la misma organización ve la decisión como una amenaza hacia su departamento o hacia su propia persona.

Para evitar esta situación es necesario recurrir a la pedagogía, modular el lenguaje en función del interlocutor y, sobre todo, hacer entender a la otra parte las ventajas que la ejecución de dicha decisión le reportará. Nada puede asegurar que después de seguir todos estos principios los resultados sean favorables. Decidir bien no es sinónimo de éxito y la corrección de una decisión no puede medirse en función de sus resultados. Lo que sí se puede afirmar es que si se interiorizan estos principios de decisión, los buenos resultados, tarde o temprano, llegarán.

Fuente: Miguel Angel Martín Ariño, Pablo Maella /IESE Insight

Venciendo las dificultades propias de la empresa: ¿Qué pasa cuando nos dicen que no podremos?

"Los seres vivos logran sobrevivir cuando se adaptan, es decir, cuando son capaces de encontrar una respuesta adecuada a las nuevas situaciones, aunque estas sean inesperadas, desconcertantes o incluso peligrosas. Los individuos humanos, en tanto que seres vivos, solo disponemos de tres modos de reaccionar ante el entorno: o huimos, o nos enfrentamos o nos paralizamos."

Venciendo las dificultades propias de la empresa:¿Qué pasa cuando nos dicen que no podremos?.

Ante las crisis, hay personas que se remangan y se enfrentan con valentía, creatividad y perseverancia a las nuevas circunstancias; otras abandonan o huyen, cierran, migran a otro sector o buscan empleo en el extranjero; también las hay que optan por quedarse inmóviles, confiando en que nada fatal les ocurra mientras esperan que pase la tormenta. Las tres opciones son legítimas.

Los animales superiores, basándonos en la experiencia, somos capaces de predecir parcialmente el futuro, y podemos así elaborar estrategias para adaptarnos a los cambios. Es decir, para hacer frente a nuevas situaciones, la experiencia suele resultar un factor decisivo.

Pero a los seres sociales no nos basta con nuestra experiencia individual, sino que tomamos decisiones constantemente influidos por las experiencias de los demás. Esto no es malo, sino sumamente enriquecedor para progresar antes, más y mejor. El problema surge cuando esos demás que nos influyen hacen un análisis incorrecto del entorno o no son capaces de predecir el futuro acertadamente.

Entonces pueden confundirnos, porque si bien su influencia nos proporciona pistas, estas son erróneas. Por eso resulta tan decisivo el comportamiento de padres y profesores en el desarrollo del niño; por eso también nos insisten tanto desde pequeños en que hay que seleccionar bien las compañías. Cuando son los líderes de una sociedad los que no aciertan a mostrar el camino idóneo, basta con que sean unos pocos los que se equivoquen. Entonces, indefectiblemente, la manada les sigue y se despeña.

Las previsiones erróneas de los líderes.

El FMI, el Banco Mundial y las agencias de calificación de riesgo, nos guste o no, son líderes en esto de la economía: indican el camino que hay que seguir y guían las decisiones financieras, privadas o públicas. Influyen, no cabe duda, y detrás de ellos vamos todos. Lo que pasa es que son malos líderes y nos guían hacia el precipicio. Explicaré por qué.

Si algo les gusta hacer a las instituciones económicas es aventurar predicciones: que si en el 2012 la economía va a entrar en recesión, que si en el 2013 ocurrirá esto o lo otro... No les basta con hablar de la economía mundial, no: se permiten el lujo de aventurar cómo va a ir la cosa en cada país. Y como son líderes, sus oráculos se repiten a los cuatro vientos, machaconamente, a través de los medios primero y, luego, en las conversaciones de café.

Nadie sabe en qué se basan para hacer esas predicciones; es más, las hacen como si una ley inmutable impidiera que pudiera haber cambio alguno. ¿Y si un gobierno toma medidas acertadas? ¿Y si varios gobiernos las toman coordinadamente? ¿Y si los empresarios encuentran nuevos mercados? ¿Y si un tsunami afecta a una central nuclear? ¿O, inesperadamente, en algunos países árabes estalla una revolución en cadena? ¿No cambiará eso algunas de las previsiones? Da igual, ellos toman su fotografía del futuro sobre el imposible encuadre de que nada, absolutamente nada, se va a alterar.

Usted podría rebatirme diciendo que tan poderosas instituciones disponen de sesudos analistas, inmensamente más preparados que nosotros, con una información de primera mano y capaces de cruzar multitud de variables para acertar de plano en sus prospectivas. Y yo podría replicar que menos lobos, Caperucita. Que si fueran tan sabios, hubieran podido prever la crisis de Lehman Brothers, las hipotecas basura y todo lo que vino después, que, desde luego, era una cosita como para haberla visto venir. A lo mejor por eso se dice que la economía es la ciencia que explica las cosas después de que han ocurrido.

Por otra parte, y para mayor desconcierto del personal, ni siquiera los infalibles sabios se ponen de acuerdo: el servicio de estudios financieros de un banco da una cifra, el gobierno da otra, la UE una tercera, el Banco Mundial una más, todas ellas diferentes. ¡Y les creemos a todos! Es como si le hubieran pedido prestada a la bruja Lola su bola del futuro, y ni siquiera se han dado cuenta de que no ha pasado la ITV. Pero con ella se sienten solventes para poder vaticinar con aplomo y rotundidad, sin la más mínima duda, con un desparpajo que roza la insolencia.

Fitch Rating anunció hace unas semanas que rebajaba la calificación a doce ciudades y regiones españolas, entre ellas Pamplona y Vigo. Ciudades de menos de 300.000 habitantes hay en el mundo varios miles. Por lo que se ve, Fitch tiene un ejército de afanados empleados estudiando las finanzas de cada ayuntamiento, los gastos de su concejalía de educación y los índices de morosos en el pago del IBI. ¡Venga ya! Sin embargo, emiten sus juicios, con contundente solemnidad, y son inapelables al más puro estilo de inquisidor medieval.

Los efectos del miedo.

Lo que me preocupa no es tanto que predigan y se equivoquen, sino que con sus adivinanzas amedrentan al personal. Así, como suena. Sus previsiones son inmediatamente aireadas por los medios de comunicación, patológicamente empeñados en focalizarse hacia lo negativo y lo catastrófico, hasta lograr meternos a todos el miedo en el cuerpo. Y, precisamente, es el miedo lo que acaba por asfixiar al sistema, en la misma medida en que cada célula se va quedando sin el oxígeno imprescindible de la esperanza.

Porque detrás de los negros augurios vienen millones de decisiones particulares: la del empresario que no se atreve a emprender nuevas iniciativas, el banquero que no concede el crédito, el autónomo que no se arriesga a contratar, el trabajador que se aferra al más vale lo malo conocido, el parado que se persuade de que para él no hay empleo, el consumidor que deja de consumir…

Las previsiones catastrofistas –esas que indican que hagamos lo que hagamos las cosas no van a mejorar– apuntan directamente a la línea de flotación de la esperanza. Cuando esta se cuartea, se desactiva el entusiasmo, disminuye la motivación hacia el logro, cede la resistencia a la frustración, cunde la impotencia y el desánimo.

Nos amedrentan, sí, y el clima de pesimismo se generaliza. Porque si bien es verdad que la situación es difícil, resulta infinitamente peor cuando muchos piensan que no hay modo de cambiar ni siquiera lo que depende directamente de uno. Es lo que en psicología se conoce como “profecía autocumplida”: es imposible ganar un partido si el equipo salta al estadio convencido de que no puede ganar; es muy difícil preparar y aprobar un examen desde una mentalidad derrotista; si uno se empeña en que su cliente no le va a comprar, es casi seguro que acertará…

En pedagogía se habla del efecto Pigmalión para referirse a cómo pueden influir en un profesor las referencias previas que otros le proporcionan acerca de un alumno o un grupo. Si le dicen que es malo, hará las cosas de tal manera que al final no logrará de los chicos buenos resultados. Si, por el contrario, le alaban las virtudes del estudiante o de la clase, el profesor tiende a pensar que son verdaderamente buenos y, sin ser consciente, se esfuerza más, les motiva mejor y consigue éxitos en su rendimiento académico. Pues, bien, en las crisis hay un efecto Pigmalión clarísimo: si mucha gente dice que no podemos, entonces no podremos. Y al revés: es más fácil salir si quienes lideran nos transmiten confianza en el futuro.

Conclusión.

La propuesta es muy sencilla: No hagamos el menor caso a las profecías económicas, a las voces agoreras ni a los mensajes catastrofistas. Nos quitan el ímpetu para la acción, siegan nuestra esperanza y nos acobardan, nos acorralan en el inmovilismo… Ya sabemos que la cosa está mal. Ahora toca armarse de valentía y de perseverancia, ahuyentar los miedos y poner la atención únicamente en lo que cada uno puede hacer en su entorno inmediato hoy, esta misma mañana.

El resto nos distrae cuando no nos hunden en el pesimismo. Por salud mental y por eficiencia, no haga usted caso de los vaticinios de la bruja Lola. Ni los escuche siquiera. Vivirá con las mismas dificultades, pero con menos miedo, más feliz.

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence

Liderazgo: El cambio viene del miedo y la transformación del valor

"El desarrollo de un liderazgo tiene que ser necesariamente integral, de lo contrario crearemos personas y modelos de gestión perversos".

Liderazgo: El cambio viene del miedo y la transformación del valor.

La psicología crea la economía, desde el sentido etimológico de la palabra economía: es la gestión de la casa, la gestión de lo cotidiano. Si no hay calidad en el alma, en la psique, no puede haber calidad en la materia. Si uno no cuida aquello que no se ve, también descuida lo que se ve. Gestionar el alma significa conocer muy bien los procesos psicológicos.

Hay conceptos que deberíamos manejar con mucha facilidad, pero que no conocemos porque forman parte de una gran asignatura pendiente: la inteligencia psicológica. Cuál es la diferencia entre sentimiento y emoción, entre dolor y sufrimiento.

Nuestro proceso de aprendizaje tiene dos puertas de entrada: la convicción o la compulsión. Muy pocas personas tienen el coraje –la consciencia por la cual merece la pena arriesgarse– de cuestionar su sistema de creencias.

En determinados procesos de coaching, se trata a todo el mundo de la misma manera, cuando hay estructuras de personalidad bien distintas cuyos canales de comunicación y puertas de entrada son, por tanto, muy distintos. No es lo mismo un perfil dominantemente empático, cuya puerta de entrada es la emoción (cómo estás, cómo te fue el fin de semana, está bien tu mujer, me gustaría pedirte algo, habría que hacer esto) que un perfil metódico (¿Todo bien? Mira, tenemos que hacer esto para el miércoles). Si el metódico trata al empático como metódico, el empático se siente maltratado; si el empático trata al metódico como empático, el metódico se siente chantajeado.

Nuestro inconsciente no es más que una programación de creencias que se construye en la infancia para nuestra protección y perpetuación, pero que si no las cuestionas tienden a establecerse como una letanía.

Las creencias se pueden articular en tres ejes o dimensiones: lo que yo creo sobre mí, lo que yo creo sobre el otro, y lo que yo creo sobre mi vida. A eso se le llama la postura existencial.

El ego nos ayuda a sobrevivir, pero como decía Paracelso, “el veneno depende de la dosis”. Es necesario conocer nuestro ego, pero también conocer nuestro self (término acuñado por Carl Rogers que hace referencia al ser desnudo y puro).

Este self se manifiesta con claridad desde que un niño empieza a hablar, con poco más de un año, hasta sus tres primeros años de vida; también en aquella persona que, a base de golpes, ha conquistado su alma desde la humildad, desde la gratitud, que tiene autenticidad; así como en las personas mayores que esperan la muerte sin miedo.

El self manifiesta una sabiduría no condicionada, que no inteligencia. La inteligencia implica resolver enigmas, pero no es garantía para un buen liderazgo. Hay personas sabias que no destacan por un proceso intelectual brillante, pero que tienen la lucidez de percibir cosas que otros no.

Es importante establecer la diferencia entre el self y el ego, porque el desarrollo de la ecuación potencial en un ser humano pasa por lidiar el ego para llegar al self, y desde el self desarrollar el potencial de inteligencia, la capacidad de amar y la capacidad de actuar.

Séneca decía que la buena suerte es el lugar en el que confluyen la preparación y la oportunidad. Si la oportunidad depende del azar, la buena suerte es preparación (que depende de uno mismo), por azar. Buena suerte = preparación x oportunidad.

El azar es inversamente proporcional a la preparación en todas las disciplinas de la vida. Cuanto más preparado estoy, más tiendo a reducir el azar. Azar = 1/preparación.Buena suerte = preparación x azar, o lo que es lo mismo, preparación x 1/preparación. De modo que se anulan: preparación x 1/preparación, y concluimos que buena suerte = 1. Inspirados en Séneca, hallamos esta fórmula que nos da un mensaje muy claro. La buena suerte es uno, tú mismo.
De modo que, podemos hacer muchísimo más de lo que imaginamos, porque el techo de nuestra imaginación viene condicionado por nuestro sistema de creencias inconscientes, que si no son cuestionadas tienden a auto perpetuarse.

Cuando alguien te cuenta los motivos de su mala suerte, básicamente alude a tres territorios, a tres tipos de problemas: porque no he tenido recursos, porque no he sido amado o he sido traicionado, o porque tuve una enfermedad; es decir, dinero, afecto y salud.

Sin embargo, cuando hablas con personas que consideran haber tenido buena suerte, también cuentan historias de vida tan sangrantes o más que aquellas que decían haber tenido mala suerte; muchas veces con crisis, desgracias y tragedias, que no son lo mismo.

La crisis admite reversibilidad, la desgracia y la tragedia no, pero las confundimos porque, psicológicamente, para integrarlas, tenemos un mismo proceso adaptativo llamado duelo, que pasa por diferentes fases.

La realidad se gestiona desde el lenguaje y, si no conocemos el lenguaje, no podemos modificar la realidad, la psicología. La palabra crisis, en griego clásico, básicamente apunta a cinco conceptos: decidir, distinguir, escoger, separar; dicho de manera que aglutine todos los conceptos, cribar. Crisis = cribar. En una situación de crisis tienes que cribar, hay algo que tiene que morir para que otra cosa prevalezca.

Nos han dicho que tenemos dos estados de consciencia: sueño y vigilia. Es mentira. Asumimos que cuando estamos despiertos estamos en vigilia, y cuando estamos dormidos estamos en sueño. Es falso. La mayoría de las personas vive despierta, pero profundamente dormida. El reto es vivir despiertos, en la consciencia del ego y en la consciencia del self, y poner eso al servicio de los demás.

Si no hay interacción psicológica, no puede haber transformación de la realidad.

La confianza es un valor humano con una característica singular: no admite grados. O la tienes o no la tienes, o la das o no la das.Recomiendo la lectura de El hombre en busca de sentido, de Viktor Frankl (neurólogo y psiquiatra austriaco, que sobrevivió a varios campos de concentración nazis (Theresienstadt, Auschwitz, Kaufering y Türkheim), donde fueron asesinados sus padres, sus hermanos y su mujer. Su obra es conmovedora no solo por la crudeza, sino porque por primera vez en la historia hace un análisis existencial.

Frankl dice: "Me di cuenta de que te lo pueden quitar todo en esta vida, excepto la última de las libertades humanas: “la libertad que tenemos de elegir nuestra mejor actitud ante cualquier circunstancia”. Para elegir, tienes que asumir la consciencia. El gran problema es que pocas veces elegimos y pocas veces nos escuchamos de verdad para tener la libertad y el coraje de elegir.

Frankl avanza y da otro concepto: la voluntad del sentido. Se pregunta por qué sobrevivió al campo de concentración. Sin comida, picando piedra durante horas, con un sistema inmunológico deprimido, rodeado de enfermedad…

La teoría de la motivación se ha construido desde la premisa fundamental de que nos motiva el placer, pero en realidad hay algo mucho más profundo que nos mueve como seres humanos: el principio del sentido, que nos lleva a la voluntad de servir.

El doctor sobrevive por dos motivos: su voluntad de servir a los demás con su apoyo, con su terapia, eso le hacía levantarse cada día con ganas, a pesar del dolor y el sufrimiento; y por su visión: hay que entregarlo todo al presente e ilusionarse por el futuro. No había día que no se fuese a dormir sin imaginarse a sí mismo contando a sus alumnos lo que había aprendido en el campo.

Cuando, después de la guerra, vuelve a su consulta psicoterapéutica, le van a ver personas a las que les han matado la estirpe, dinamitado la casa y arrasado su comercio, es decir, no tienen nada ni a nadie. Se da cuenta de algo revelador. Cuando alguien le cuenta su drama, siempre termina haciéndole una pregunta, con el propósito fundamental de cuestionarse: “¿por qué no te suicidas?” Los pacientes le responden que no lo hacen porque hay alguien o algo a lo que aman.

El doctor constata una evidencia: los humanos vivimos, estamos programados genéticamente para amar y querer, y eso es lo que da sentido a nuestras vidas.

¿Queremos hacer un buen liderazgo? Propiciemos la transformación.

La vida es una dialéctica evolutiva de pares de opuestos aparentes, luego la crisis es inherente a la existencia. Sin crisis no habría emergencia. Los humanos podemos cambiar por convicción o por compulsión, por valor o por miedo. Cuando cambias por miedo, hablaremos de cambio; cuando cambias por valor, de transformación. El cambio es una ecuación que tiene dos fuerzas opuestas: necesidad frente a resistencia. A muchas personas les cuesta cambiar y se conforman, porque no encuentran un sentido a su cambio.

Frente al cambio entendido como una dialéctica entre una necesidad y una resistencia, está la transformación. El cambio viene del miedo, la transformación del valor. Alguien tiene valor cuando hay un sentido. El valor o el coraje no es la ausencia del miedo sino la consciencia de que hay algo que da sentido y por lo cual merece la pena arriesgarse. Muchas organizaciones no trasladan ningún sentido a su gente, esas personas no saben qué les une ni cuál es el sentido de su trabajo.

La transformación incluye el cambio, con su dialéctica, pero con sentido. Entonces aparece la ilusión, la voluntad, el propósito, la humildad, la alegría. Podemos generar un liderazgo basado en el cambio por compulsión, o en la transformación por convicción. Podemos liderar un proceso sin sentido, o con sentido. El sentido es la capacidad de agilizar el sufrimiento y de transformarlo en amor y creatividad. Los líderes que transforman la realidad son los que deciden romper la cadena que perpetúa la infamia y la transmutan en amor y creatividad.

La capacidad de un ser humano de transformar su entorno es mucho más profunda en la medida en que el otro percibe verdad en sus acciones. Cuando hay armonía entre lo que piensas y lo que haces, eres coherente; cuando hay armonía entre lo que sientes y lo que haces, eres consistente; y cuando hay armonía entre lo que sientes y lo que piensas, eres congruente. El liderazgo que encarna la justicia pasa necesariamente por alinear la coherencia, la consistencia y la congruencia.

Los líderes que transforman el mundo se cuestionan primero el para qué, después el cómo y por último el qué. La transformación se produce cuando confluyen, como mínimo, las siguientes variables: confianza (sin confianza no puede haber compromiso) e inteligencia emocional y social. Es imposible un buen liderazgo y una buena capacidad de adaptación, de transformación, si no hay empatía.

Fuente: Àlex Rovira - Licenciado en Ciencias Económica y MBA por ESADE, es emprendedor, escritor, conferenciante internacional y consultor. Ha vendido cinco millones de copias de sus diferentes títulos y dirige en ESADE diversos seminarios y colabora en otras instituciones de gran prestigio/ Executive Excellence