Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes

"La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".

Management empresarial y aportación de valor en el seno de las organizaciones: Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes.

"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008.

El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo".

¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.

Por qué la humildad del líder es un valor en sí mismo.

Sin embargo "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:

1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.

2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.

3. Nunca dejan de mejorar Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.

4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto: La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.

Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.

La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.

Una modesta proposición.

Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.

Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.

Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.

Conclusión.

En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.


Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial

"El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching".

Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial.

Mis manos sudaban, la temperatura de mi cuerpo subía poco a poco, mi respiración entrecortada se aceleraba al mismo ritmo que mi flujo sanguíneo, y me sentía tenso y rígido a la vez que mi estómago mantenía la desagradable sensación de presión contenida. Mientras tanto, una pregunta martilleaba mi cabeza: ¿Lo haré bien? Una mezcla explosiva de emociones; miedo, nervios, incertidumbre y ansiedad, dificultaban desplegar todo mi potencial.

Así me sentí la primera vez que me expuse en público con la nariz roja de payaso. Los mismos síntomas de estrés que me brotaban cuando tenía que afrontar algunas situaciones críticas en mi trabajo como directivo de Eroski.

A lo largo de mi carrera, he ido descubriendo el paralelismo existente entre las cualidades que necesito como ejecutivo y como clown. Esas características me han ayudado a progresar profesionalmente utilizando una clave: Apoyarme técnicamente en un equipo bien preparado y desarrollar mis competencias más emocionales, mostrando confianza y serenidad ante las situaciones más difíciles, lo que me permite realizar análisis más rápidos y certeros para tomar mejores decisiones, a pesar de la presión.

El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching. Se realizan –sin llevar la nariz roja– ejercicios y dinámicas habituales en entrenamientos de clown para experimentar en primera persona conceptos de liderazgo. La risa se utiliza como vehículo para aflorar comportamientos que, posteriormente, se trabajan mediante técnicas tradicionales de coaching.

Hay dos beneficios fundamentales. Por un lado, los conceptos se interiorizan más rápido, ya que todo lo que se aprende jugando se graba antes y mejor en la memoria. Por otro, jugando nos olvidamos de nuestros roles habituales y afloran nuestros comportamientos naturales, lo cual acelera un proceso de coaching que nos permite llegar antes al resultado esperado.

¿Qué podemos aprender con un clown?.

Ciertas cualidades de un clown ayudan a desarrollar habilidades directivas esenciales. Las más destacadas son:

1. Disponer de un objetivo claro: El clown sale a escena buscando la risa, ese es su objetivo. Todo lo demás es un medio y, por tanto, puede modificarse en cualquier momento para lograr el fin buscado. Tiene clara la respuesta a: ¿Cuál es tu objetivo para hoy?.

2. Máxima escucha: Es una de las habilidades básicas para el clown. Ha de estar atento a qué está pasando en la realidad. Por eso se pregunta: ¿Está funcionando lo que estoy haciendo?.

3. Empatía: Con una buena escucha se puede desarrollar mejor la empatía. Cuando el clown entra en escena, se llena de las emociones que hay en el ambiente y trabaja desde ahí. Así llega más rápido y consigue una comunicación más fluida.

4. Miedo al fracaso: En el fracaso vive el payaso; solo cuando el clown falla aparece la risa. Sabe que cometer errores es un medio para avanzar hacia el objetivo. Actúa, toma riesgos y vive el fracaso con normalidad. De esta forma se siente libre para tomar decisiones rápidamente, cualidad muy apreciada en tiempos donde hay que reaccionar con celeridad ante los cambios que se suceden velozmente.

5. Orientación a la innovación: El clown utiliza la curiosidad para redescubrir la realidad, por eso es capaz de ver una alcachofa en un micrófono. Rompe los prejuicios y las creencias preestablecidas. Recupera la mirada del niño que llevamos dentro, haciendo caer las barreras que nos dicen lo que sí y lo que no se puede hacer.

6. Adaptación a la realidad: En el clown se preparan minuciosamente las actuaciones. Lo que bien se prepara bien sale. Eso sí, se deja un espacio para la improvisación, para cambiar todo lo necesario con el único fin de conseguir el objetivo: la risa. Sabe que no siempre funciona lo mismo y que, a veces, tendrá que enfrentar inconvenientes; pero en los problemas el clown ve “regalos” para hacer algo diferente, adaptado a la realidad.

¿Cómo ayuda el clownching en la gestión empresarial?.

El desarrollo de las cualidades citadas genera múltiples mejoras en la gestión. En concreto, el clownching puede ayudar a:

1. Iniciar cambios en la cultura de empresa: Mediante la innovación y la transgresión.

2. La generación de equipos de alto rendimiento: Contribuye a crear un clima de confianza, positivo y optimista ante los nuevos retos.

3. Afrontar retos de especial dificultad: Trabaja las emociones negativas para transformarlas en acción y resultados. Rebaja el nivel de estrés y permite asumir las nuevas responsabilidades sintiendo que se domina la situación.

4. La resolución de conflictos: El verdadero reto de cualquier líder es gestionar eficazmente los conflictos. Para ello es clave la escucha, la empatía, la capacidad de observación y la búsqueda de soluciones imaginativas ante los problemas de siempre.

5. Desarrollar la inteligencia emocional: Para aprender a gestionar las propias emociones, más allá del autocontrol.

Conclusión.

Mediante el juego y la risa se pueden mejorar los resultados. Para comprobarlo, os propongo un sencillo ejercicio. Una de las claves para ser feliz es compartir la alegría. Elige a alguien de tu entorno a quien notes algo alicaído o menos alegre de lo habitual y hazle reír. ¿Qué crees que ocurrirá?.

Fuente: Sergio de Miguel Taroncher- Socio Director de la división de Coaching en Grupo Bentas/ Executive Excellence.

Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas

"La mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección".

Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas.

Comunicar bien y hablar mucho se confunden con frecuencia. Es posible emitir muchos mensajes y generar incomunicación, aumentar la incertidumbre… Este fenómeno salta a la vista y al oído en nuestra actual era del ruido.

En ese contexto merece elogio el silencio fértil, el que permite escuchar para comprender, empezando por uno mismo. Como todo lo bueno, cuando se desconecta de la prudencia, se torna letal y, en el ámbito que nos ocupa, puede cristalizar en silencio tóxico.

No es fácil discernir cuándo callar y, si se opta por hablar, atinar en el qué, cuándo, cuánto y cómo. Hay situaciones en las que callar es imprudente, por varios motivos. El primero porque sustrae la verdad, baluarte sobre el que se asienta la libertad de las personas y la sociedad. Sin verdad no se comunica. Mentir prostituye la comunicación.

Un segundo motivo incide en el liderazgo, proporcional a la responsabilidad pública de quien supuestamente lo ostenta. El adverbio recién citado es clave, ya que ser líder no viene con el cargo de forma automática.

Es más, resulta evidente que algunos altísimos cargos dinamitan su liderazgo por ignorancia y/o impericia para comunicar. Esta discapacidad es compatible con elogiar con palabras la importancia de la comunicación, que se desacredita con hechos. Como siempre, ser ejemplar impacta más que poner ejemplos y, además, la autoridad, como el prestigio, se sustenta en reconocimientos ajenos, no en discursos autorreferenciales.

Tercer motivo de la imprudencia de callar: En escenarios de discusión pública el silencio propio regala argumento, espacio y tiempo al adversario. Incluso en situaciones críticas, evitar cámaras y micrófonos implica perder oportunidades de explicarse y transmite la sensación de ocultamiento. Por otra parte, se constata la paradoja de que, tantas veces, quien sabe no habla y quien habla no sabe. Esta triste combinación se agrava cuando habla bien (elocuencia) quien es empíricamente incompetente.

Un cuarto motivo se aloja en el medio-largo plazo y afecta a la reputación. Aunque requiere un análisis más extenso y profundo, sirva de telegrama recordar criterios obvios que se obvian: Escuchar a fondo y a tiempo para detectar crisis previsibles; reaccionar con agilidad prudente y adelantarse para liderar la comunicación; pedir perdón y restituir el honor o el dinero, según los casos; seguir el asunto y verificar su resolución, etc.

En cualquier organización, pública o privada, la gravedad se acentúa cuando el silencio de quien debe comparecer afecta a la vida de las personas, al bolsillo del contribuyente o al ánimo social. Como lo primero es antes, comunicar empieza por escuchar.

Tan elemental premisa reclama acción posterior: Hacer lo que se dice y decir lo que se hace. Sí, hay que hablar, utilizar con maestría el lenguaje y recordar que, en comunicación, lo decisivo no es lo que uno dice, sino lo que los demás perciben. Se trata de gestionar percepciones, habilidad imprescindible en el gobierno de empresas e instituciones, más aún, cuando el poder se sustenta en voluntades ajenas y cambiantes.

Presuntos líderes yerran al confiar su comunicación solo en datos, sin duda, necesarios. Prescinden o minusvaloran el contexto y las emociones, menos tangibles y más determinantes. Este descuido ayuda a explicar que, a veces, buenas decisiones y mensajes positivos generen rechazo por el modo de comunicarlos y que, cuando son negativos, agraven su impacto por esa misma carencia comunicativa.

También aquí es detectable cómo algunos hacen compatible llenarse la boca con discursos sobre escuchar, comprender, dialogar, motivar… y vaciarse la vida con hechos que no riman con sus dichos. Se confirma que la mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección.

Con base en las percepciones de los afectados, los mensajes más efectivos suelen caracterizarse por ser pocos, claros, amables, a tiempo y transmitidos por alguien creíble. Estas cinco cualidades no se improvisan. Apenas una brizna descriptiva sobre la credibilidad: Hay que superar con holgura pruebas de humildad para reconocer que es uno mismo quien perjudica la credibilidad de un mensaje o una decisión.

Vivimos momentos idóneos para refinar nuestra comunicación –algunos para iniciarse en ella–, leer entre líneas y entre números, hacer amable lo mucho bueno y llevadero lo no poco malo. Para esa comunicación entrañablemente humana y directiva cobra especial vigencia el criterio conocido en el ámbito médico como “verdad soportable”.

Conclusión.

Todo un desafío armonizarlos en la práctica, ya que la verdad debe comunicarse de forma inteligible (ojo con los expertos incomprensibles) y sin aumentar de forma innecesaria el daño que una realidad dolorosa conlleva. Primar la verdad a costa de la benevolencia siembra crueldad prescindible, mientras que priorizar la delicadeza en detrimento de la verdad genera sentimentalismo estéril. Diriges si escuchas. Gobiernas si comunicas.

Fuente: Enrique Sueiro- Director del Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE Business School y Vocal de la Asociación de Directivos de Comunicación / Diario Cinco Días.

Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación

"La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar".


Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación

En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.

La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.

Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».

La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.

Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.

Claves para negociar con éxito:

1. A mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a nuestro terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.

2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.

3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono nos ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.

4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.

5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.

6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.

7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrá satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor. En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).

8. Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo: Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.

9. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.


10. Sus alternativas determinan su capacidad de negociar. Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial: el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.

Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.

Viviendo el management empresarial del siglo XXI :¿Cuáles son los principales factores que diferencian a una persona con gran capacidad de liderazgo frente a la figura del jefe?

"Un error bastante habitual es el tender a identificar la figura del jefe con la del líder, ya que en realidad, un jefe y un líder pueden llegar a ser dos personas muy diferentes y ambos perfiles tienen una serie de características muy diferenciadas".

Viviendo el management empresarial del siglo XXI :¿Cuáles son los principales factores que diferencian a una persona con gran capacidad de liderazgo frente a la figura del jefe?.

1. Un jefe ordena y dirige; un líder se integra y guía: Quizá esta sea la principal diferencia entre ambas personalidades, y es que mientras que a un líder le gustará estar perfectamente integrado en el grupo y sentirse parte del equipo de trabajo y por ello, funcionando en perfecta armonía con el resto, un jefe preferirá mantenerse al margen y tan solo dedicarse a supervisar las tareas realizadas por los demás.

2. Un jefe suele inspirar miedo; un líder genera entusiasmo: Mientras que el jefe suelen tender a presionar para tener el trabajo listo cuanto más rápido mejor, mostrándose amenazante si no se logra , un líder genera un sentimiento de pasión por el trabajo que hará que el equipo se sienta más identificado con el proyecto y mejore su rendimiento.

3. Un jefe convierte el trabajo en algo monótono y aburrido; un líder lo hace interesante: Un jefe tan solo se encarga de dar ordenes continuamente, pero no se involucra en el proyecto tanto como lo haría un líder. Por ello, la dirección de un jefe siempre será más aburrida, ya que el líder, al estar integrado, podrá proponer nuevas ideas, direcciones o estrategias que siempre aportarán un soplo de aire fresco al proyecto.

4. Un jefe no enseña, un líder si: El hecho de que Ud. muestre cualquier síntoma de duda, al no estar muy seguro de cómo desarrollar una tarea determinada, supondrá que su jefe no se lo tome a bien y piense que no se preocupa lo suficiente por el trabajo o, lo que es peor, que quizá no esté lo suficientemente cualificado. En la misma situación, un líder se encargará de mostrarle cómo solucionar el problema y de proporcionarle la ayuda necesaria para que de este modo sea capaz de resolverlo de forma autónoma la próxima vez.

5. Un jefe solo manda, un líder también escucha: Un verdadero líder cuenta con la virtud de la empatía, siendo capaz de identificarse con su equipo. Por ello, mientras que un líder es capaz de escuchar todo lo que se tenga que decir, ya sean críticas negativas o algún tipo de feedback, un jefe tan solo pretenderá que su los miembros del equipo sean capaces de obedecer sus ordenes de forma rápida y efectiva, sin prestarle la debida atención e importancia a lo que tenga que decir.

6. Un jefe antepondrá el dinero al bienestar de los empleados, un líder hará lo contrario: Esta es una diferencia importante, y es que mientras que un jefe se centra, ante todo, de los beneficios de la empresa, un líder sabe que preocupándose por los trabajadores y su bienestar, los beneficios vendrán solos.


Conclusión.

Mientras que un jefe es quien está al mando en el lugar de trabajo, un líder es la persona responsable de inspirar, guiar y dirigir a un grupo de personas sintiéndose parte del equipo y compartiendo un objetivo común.

Por tanto, lo ideal es hacer lo posible por ser un líder, y no un jefe, y es que todos los líderes pueden ser jefes, pero no todos los jefes pueden ser líderes.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine