Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva

"Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro".

Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva.

Es fácil comprobar como es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparten los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito. El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual, se puede concluir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. Así, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas. Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que ha experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.

Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.

¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: la inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado encontramos la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.

Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay. Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

Por otra parte, Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.

Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo.

Así, aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y socios estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía como arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos.

Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.

Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

En este sentido habrá podido observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

Conclusión.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

La jerarquía ha muerto!! Vida a la redarquía!!!

Fuente: blog.cabreramc.com/ Managers Magazine

Negociando un Acuerdo de Inversión: Qué es un Term Sheet, para qué se utiliza y cuales son sus efectos legales y comerciales

Conseguir financiación es una de las preocupaciones comunes y habituales enel proceso de lanzamiento y gestión de las Startups".

Negociando un Acuerdo de Inversión: Qué es un Term Sheet,para qué se utiliza y cuales son sus efectos legales y comerciales.
Actualmente es muy habitual encontrar emprendedores que buscan financiación privada para el desarrollo de su proyecto empresarial. A través del "Term Sheet", práctica utilzada durante el proceso de negociación, se instrumentaliza el compromiso de los potenciales inversores interesados en participar el mismo .

¿Qué es un Term Sheet?.

Term Sheet, también conocido como Carta de Intenciones o Letter of Intentions (LOI), es el documento donde el inversor declara su interés en participar en el proyecto presentado por los emprendedores. La entrega de este documento supone un paso importante en el proceso de negociación, ya que normalmente es entregado cuando las negociaciones están en un estado avanzado, sin embargo, es importante mencionar que esta Carta de Intenciones no obliga al inversor a poner dinero en la Startup.

¿Para qué sirve un Term Sheet?.

La Carta de Intenciones pretende informar y dejar claro a los socios de la empresa desde un inicio cuáles son las reglas del juego por las que se rige el inversor. En este documento, se detallan las Partes relacionadas al mismo y se suele describir de forma general o específica (según el VC) las cláusulas que pretende incluir en el Acuerdo de Inversión que cerrará la negociación y por el cual el inversor se convertirá en Socio de la compañía aportando una determinada cantidad de dinero.

En el Term Sheet se especificará la Valoración Pre-Money y Post-Money de la empresa, así como las condiciones de entrada del inversor y su porcentaje de participación. También, es habitual describir el tipo de inversión que se realizará, es decir, si se formalizará a través de un Préstamo Participativo o directamente a través de una Ampliación de Capital u otro método. No obstante, todo el contenido anteriormente descrito hasta este momento, tampoco será vinculante, ya que el contenido de la Carta de Intenciones, puede ser en mayor o menor medida negociable entre las Partes.

Cómo excepción, es importante mencionar que existen dos cláusulas típicas en un Term Sheet que sí serán vinculantes para todas las Partes:

1. La cláusula de Confidencialidad.

2. La cláusula de Exclusividad.

¿En qué consisten estas dos cláusulas?.

1. Cláusula de confidencialidad: Tiene como objetivo proteger la información de negocio y confidencial de la Startup. Para que el inversor valore y decida finalmente invertir en una empresa, debe conocerla a fondo, para lo cual deberá tener acceso a sus números, contratos, relaciones laborales, entre otra información relacionada a su actividad. Este proceso de conocimiento es normalmente realizado a través de una due dilligence.

2. Cláusula de exclusividad: Tiene como objetivo asegurar que el equipo emprendedor se comprometa a no negociar con otros inversores paralelamente mientras no se haya cerrado el Acuerdo de Inversión con el VC que ha presentado su Carta de Intenciones. La razón por la cual el inversor desea incluir este compromiso es evitar una práctica conocida como deal shopping, es decir, que el emprendedor al recibir un Term Sheet vaya a otros inversores para reforzar su posición o que lo utilice para negociar mejores condiciones con otro VC.

Naturaleza.

Finalmente, es importante tener en cuenta que este documento no es un contrato nominativo, es decir, no se encuentra regulado en el ordenamiento jurídico español, ya que es una figura de derecho anglosajón. Por otra parte, la jurisprudencia tampoco ha realizado una definición específica de este documento, ni ha desarrollado un doctrina uniforme sobre su naturaleza, validez y eficacia. Quedando en evidencia la delgada línea entre ser considerado un precontrato o meramente un acuerdo de intenciones, según su contenido y redacción.

Las características de un Term Sheet o Carta de Intenciones están fundamentadas en el uso práctico del mismo en los procesos de inversión para compañías.

Debido a la complejidad y efectos de este documento, es recomendable que, al recibir o elaborar un Term Sheet en el marco de obtener inversión privada, se pueda contar con el apoyo profesional de abogados especializados en esta área, para que su redacción efectivamente corresponda a los objetivos de las Partes.

Fuente: Pablo Mancía/ Delvy Law & Finance

Dejando huella en el camino hacia el éxito de las organizaciones: Cómo crear un estilo de liderazgo propio, eficiente, eficaz y diferenciado

“Los grandes líderes toman forma en muchos tipos de molde, todos tenemos la capacidad de adaptarnos”.

Dejando huella en el camino hacia el éxito de las organizaciones: Cómo crear un estilo de liderazgo propio, eficiente eficaz y diferenciado.

No hay una definición única de lo que significa ser un gran líder. En el año 2000 Daniel Goleman publicó un estudio para la Harvard Business Review que inventariaba distintos tipos de liderazgo y examinaba sus efectos tanto en la “cultura de oficina” como en la rentabilidad de la empresa.

Coleman concluyó que existen seis grandes tipos de líderes:

1. Líderes coercitivos que exigen un cumplimiento inmediato de sus órdenes.

2. Líderes con autoridad que movilizan a su equipo hacia una visión determinada.

3. Líderes afiliadores que crean lazos emocionales y armonía en sus equipos.

4. Líderes democráticos que construyen el consenso a través de la participación.

5. Líderes vanguardistas que esperan la excelencia y la auto-dirección.

6. Líderes formadores que orientan el desarrollo de sus equipos hacia el futuro.

Ante estas tipologías tan definidas, ¿cómo encontrar nuestro propio estilo? Según Tim Fortescue, senior coach y director de cuentas en Own The Room, no se trata de marcar ninguna casilla en ningún cuestionario. Todos los estilos pueden mezclarse y cualquiera puede servir para generar un liderazgo eficaz: “Los grandes líderes toman forma en muchos tipos de molde, todos tenemos la capacidad de adaptarnos”.

En Own The Room, una empresa que ayuda a reforzar habilidades de presentación y de liderazgo, Fortescue ha trabajado con todo tipo de ejecutivos, desde los de más alto nivel a primerizos. No es de extrañar, por tanto, que haya conocido múltiples tipos de liderazgo en su camino. The Venture habló con él sobre cómo podemos convertirnos en un líder productivo a partir de un estilo propio y personal.

Un buen comienzo.

No es necesario estar en una posición de liderazgo para comenzar a desarrollar un estilo único, dice Fortescue. "Probablemente la mejor manera de ponerse en marcha a la hora de dirigir una organización, antes incluso de tener un equipo a tu cargo, es reflexionar sobre quién eres y cuáles son tus valores (y vivirlos) en tu vida diaria", explica. "Cuanto antes se definan estos conceptos, más pronto tomaremos el camino del éxito."

Es muy probable que tenga que tomar decisiones complicadas desde el primer momento en el que llega a una posición de liderazgo. Por eso es tan importante tener una idea clara de que es lo más importante. Su equipo apreciará su claridad y la capacidad de no cuestionarse a si mismo.

Sea claro con sus expectativas.

Recuerde: Es probable que tenga que adaptar sus técnicas de dirección a la situación que se encuentre. Por ejemplo, si está en un entorno de crisis, un tono fuerte, con autoridad, puede ser la mejor ayuda.

Por otro lado, si estás trabajando en un proyecto a largo plazo en el que quiere que su equipo tenga proyección de futuro, puede optar por un enfoque centrado en la formación y generando en sus empleados un sentimiento de “propiedad”, o vínculo. En cualquier caso, algo imprescindible es saber comunicar sus expectativas a su equipo.

Si sus colaboradores saben lo que se espera de ellos tendrán la autonomía suficiente para dar con su objetivo del modo que mejor consideren, en este sentido parece evidente que la eficacia de su trabajo será mucho mayor.

Fortescue considera también que el establecimiento de algunos límites no negociables es clave a la hora de dar forma a un equipo de trabajo responsable. “Soy tan flexible como puedo serlo cuando se trata de temas relativos al estilo individual de cada colaborador, pero si hablamos de normas y determinadas órdenes estructurales, me mantengo firme. Creo que de esta manera cada miembro del equipo puede desarrollar mejor sus fortalezas individuales”, afirma.

Saber cuándo dejar hacer.

Si alguna vez ha tenido un jefe de los que aprietan demasiado las riendas, sabrá que puede generar un ambiente de trabajo frustrante. No importa qué estilo adapte Ud., hay ocasiones en que lo más eficaz que puede hacer es dejar hacer.

Fortescue recomienda hacer el ejercicio de estudiar con la mayor precisión posible cuáles son los momentos adecuados para darle a su equipo un margen de libertad. “Hay que dejar que tus jugadores tengan autonomía para que puedan ser ellos mismos, explorar, probar y fallar. Una vez que saben dónde están sus límites, dejarles hacer es la clave del éxito del grupo.

Fortescue reconoce que darle l equipo este tipo de libertad puede generar un poco de miedo, sobre todo si se está embarcado en un negocio pequeño, pero sugiere que demos el paso con confianza: “Me he encontrado más caras sorprendidas del buen trabajo realizado cuando se ha dado autonomía al equipo que al contrario. Eso sí, siempre y cuando se hayan explicado y comprendido qué se espera de ellos.

Conclusión.

No olvide que este contexto, crear un estilo propio de liderazgo implica saber definir la realidad, saber adaptarse a cada circunstancia y actuar de forma que sus acciones inspiren a otros a soñar más, a aprender más, a hacer más y a convertirse en algo más.

Fuente: UEstudio/ Unidad Ediorial

Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales ... un debate vivo que no ha hecho más que empezar

"Globalización, incertidumbre...nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil, pero vale la pena plantarles cara".


Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales...un debate vivo que no ha hecho más que empezar.

Cambio climático, pobreza, crisis migratoria, escasez de agua... Algunos problemas incluyen tantos obstáculos y son tan complejos que requieren nuevas formas de colaboración entre las personas, las empresas y los gobiernos.

El profesor del IESE Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman alertan de que, aunque es tentador afrontarlos con los marcos concebidos para dirigir empresas, estos resultan insuficientes por la complejidad de los grandes retos globales. L

Los autores repasan el trabajo de los pragmáticos estadounidenses y luego se centran en el concepto sociológico de la "acción enérgica" (conocido en inglés como robust action) para ofrecer tres estrategias que permitan hacerles frente.

Las tres caras de los grandes retos.

En primer lugar destacan los tres atributos principales de lo que ellos consideran grandes retos, que son complejos, inciertos y admiten diversas valoraciones. Y recurren al cambio climático como ejemplo para explicarlos:

1. Complejos: Los grandes retos se caracterizan por involucrar a una gran cantidad de actores que lidian con temas que evolucionan, se superponen y mutan. En este contexto dinámico, las consecuencias imprevistas son habituales.

Pongamos por caso la utilización de maíz para producir etanol, que inicialmente se promovió con el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Esto fue tildado posteriormente por un experto en alimentación de Naciones Unidas de "crimen contra la humanidad" porque implicaba que ese maíz no se destinaba a alimentar a los pobres.

Las soluciones pueden revelar más aspectos del problema o incluso crear otros, obligando a quienes toman las decisiones a replanteárselo todo desde el principio.

2. Inciertos: Los grandes retos se caracterizan también por una extrema incertidumbre. Los científicos no pueden predecir con precisión el alcance del cambio climático. Las previsiones, en cuanto al aumento del nivel del mar, por ejemplo, oscilan entre los 0,28 y los 0,90 metros, mientras que el ascenso de la temperatura para final de siglo se prevé entre los 1,5º C y los 4º C.

3. Valorados de distintas maneras: Los diferentes actores pueden hacer valoraciones muy diferentes de los grandes retos, ya que rebasan disciplinas y fronteras. Por ejemplo, el cambio climático puede verse como un problema ético y moral del que culpar a las naciones ricas por su excesivo consumo y producción.

Pero también puede considerarse como un fallo de los gobiernos o incluso como un problema menor que puede resolverse con ingenio. Ninguno de estos puntos de vista es totalmente acertado o erróneo. Aun así, las valoraciones por sí mismas son relevantes de cara a afrontar el reto del cambio climático.

Un repaso al pragmatismo estadounidense.

Teniendo en cuenta que el pragmatismo estadounidense nació a raíz de la Guerra de Secesión, un tiempo de grandes cambios e incertidumbre, no sorprende que se le vuelva a prestar atención en una época globalmente tumultuosa.

Ante los grandes retos pendientes de resolver, parece oportuna la perspectiva de los pragmáticos según la cual "los seres humanos son resolutivos y la función del pensamiento es guiar la acción al servicio de la solución de problemas prácticos" (cita del sociólogo Neil Gross).

En el pragmatismo estadounidense, los actores experimentan. En lugar de guiarse por un conjunto predeterminado de creencias y preferencias, plantean hipótesis a partir de una serie de medios y fines para elegir un curso de acción, y luego lo ajustan en función de los resultados obtenidos.

Los tribunales de drogas en Estados Unidos y la Directiva Marco del Agua (DMA) de la Unión Europea son algunos de los casos de éxito documentados internacionalmente que se guían por estos principios. Pero son casos en los que el protagonismo recae en el Estado. Y los pragmáticos no especifican cómo otros grupos de interés y organizaciones no gubernamentales pueden desarrollar procesos destinados a resolver grandes retos.

¿Ha llegado la hora de una acción firme?.

El concepto sociológico de "acción firme" resulta útil en los tiempos tumultuosos que corren, ya que mantiene las opciones abiertas, incluso cuando algunos implicados tratan de cerrar puertas para reducirlas.

El concepto surgió a partir de un estudio sobre jugadores de ajedrez que concluyó que los mejores eran aquellos capaces de perseverar en una estrategia pero con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los movimientos de sus contrincantes.

A partir de la investigación sociológica, los autores definen "acción firme" como "el conjunto de acciones que mantienen las futuras líneas de actuación abiertas en contextos estratégicos donde los oponentes tratan de reducirlas". Además, consideran que no se tiene suficientemente en cuenta a la hora de afrontar los grandes retos y destacan las tres áreas principales donde podría aplicarse:

1. Arquitectura participativa: Un espacio para todo el mundo. La idea es permitir que diversos actores interactúen de forma constructiva durante periodos de tiempo prolongados. La Global Reporting Initiative (GRI) es un buen ejemplo de ello. Esta organización inclusiva es la responsable de desarrollar y actualizar un estándar para la elaboración de informes sobre sostenibilidad e involucra a empresas, activistas, organizaciones no gubernamentales y otros grupos de interés.

2. Inscripción de múltiples voces: Participación y coordinación sin necesidad de consenso. Las organizaciones deben adoptar principios que acepten diferentes interpretaciones para coordinar los esfuerzos a pesar de la falta de consenso. Uno de los beneficios de esto es unificar culturalmente a diversos actores y ocuparse mejor de los intereses en conflicto.

Esta idea es evidente en los Principios de Inversión Responsable (PRI, según sus siglas en inglés), apoyados por Naciones Unidas, que valoran tanto los deberes fiduciarios como la alineación de las prácticas de inversión con los intereses sociales, apelando así a los inversores convencionales, a los Gobiernos y a las organizaciones no gubernamentales por igual (todas ellas comunidades con diferentes criterios de evaluación).

En última instancia, los PRI pretenden realinear el sistema financiero con los intereses generales de la sociedad, sin necesidad de un consenso explícito. Una inscripción de múltiples voces creíble solo puede ser practicada por una entidad que también tenga una naturaleza contradictoria, que sea ambigua realmente y no solo sienta empatía por la ambigüedad de los demás.

3. Experimentación repartida: Permitir pequeñas victorias para impulsar los esfuerzos. Las iniciativas tendrían que promover el aprendizaje y fomentar el compromiso, y los esfuerzos fracasados deberían dejarse de lado. Las políticas regionales sobre el cambio climático ofrecen ejemplos de éxito cuando abren nuevos espacios para la discusión pública y amplían el abanico de grupos de interés que se implican.

Cooperación y pragmatismo.

Ferraro, Etzion y Gehman encuentran un punto débil clave en la investigación previa: La falta de reconocimiento de los diferentes puntos de vista entre los grupos implicados.

Con este punto débil en mente, han encontrado un sentido a la acción firme, ya que pretende fomentar la cooperación entre múltiples partes con diferentes intereses y puntos de vista

"Al aplicar la acción firme para afrontar los grandes retos, abogamos por un enfoque más participativo y menos heroico; más ambiguo y menos prescriptivo; más experimental y menos dirigido; tal vez menos intuitivo, pero, con suerte, más eficaz".


Fuente: Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman/ IESE Insight.

Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio

"¿Dónde están y hacia dónde van las empresas? ¿Cómo deben gestionar los datos de forma óptima y personalizada, para vender más y ser más competitivas?".

Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio.

La Transformación Digital necesita ser transversal. De nada sirve invertir en las mejores herramientas si los usuarios de negocio no las utilizan para su trabajo. En vano será todo esfuerzo por mejorar e innovar si la calidad de los datos no está garantizada o si ésta es simplemente una tarea más asociada a IT, completamente desligada del área de negocio. ¿Cómo digitalizarse si la cultura no es una prioridad en el plan de la empresa?.

El problema es que, a la hora de la verdad, pasar de la teoría a la práctica requiere de mucha experiencia y de la madurez tecnológica necesaria, dos atributos de los que muchas organizaciones carecen. A pesar de ello, hay que valorar su esfuerzo y visión, al tratar de subirse al tren del cambio, pese a todo y de intentar hacerlo con la colaboración de todos. Y, precisamente, es en ese "todos" donde reside la clave de la evolución.

Transformación Digital: ¿Quién es quién?.

Más que "¿quiénes somos todos?" cabrá plantearse quién es quién en la empresa. Porque para avanzar en el proceso de Transformación Digital hay que ser consciente del punto de partida y, también de los puntos fuertes. Pero no se deben descuidar esas zonas grises que quedan a medio camino entre lo que se alinea y lo que se descarta directamente. De hecho, es preciso conocerlas para ganarlas a la causa.

No es casualidad que el uso de técnicas de minería de datos y el fin de nuevas inversiones en big data analytics tenga por objeto conocer y comprender mejor al cliente interno. Acercarse a la plantilla a sus hábitos, sus necesidades, sus motivaciones, sus miedos, sus expectativas..., ¿Cómo si no podría elaborarse un plan consistente y detallado que sirva de apoyo a la transición hacia el modelo de negocio digital?.

Y es que, dentro de cada área, en cada departamento y equipo existe una variedad de perfiles, en términos digitales. No todos están igual de preparados para la Transformación Digital, no todos cuentan con el mismo conjunto de capacidades y, sí, se dedican a lo mismo, tienen funciones o responsabilidades equivalentes, pero el rol que jugarán en el proceso de cambio puede ser completamente distinto. Hablamos de:

1. La edad: Existe una brecha generacional evidente. Si bien los trabajadores más jóvenes han crecido con las manos en un teclado de ordenador, sus compañeros con más experiencia presentan mayores dificultades a la hora de asimilar determinados conceptos y llevarlos a la práctica.

En concreto, su curva de aprendizaje es significativamente mayor que la de quienes presentan edades comprendidas entre los 20 y los 30 años. Por el contrario, son estas nuevas generaciones quienes más están haciendo por la Transformación Digital del negocio, al presionar para automatizar procesos o mejorar las capacidades digitales de la compañía, y lo hacen instintivamente, como un mero reflejo de su propia vida privada, que es digital en un elevado porcentaje.

2. El talento: Que no se personaliza en un perfil marcadamente tecnológico, si no tiene los conocimientos necesarios de negocio y estrategia; sino que, precisamente, se descubre en esos individuos capaces de explotar todo el potencial de las herramientas a su alcance para encontrar nuevas oportunidades para la organización.

El reto para las empresas es la dificultad de dar con este tipo de profesionales, que son una élite, y entre los que los científicos de datos pueden citarse como su máximo exponente.

3. El conocimiento: No es éste un campo que quede limitado exclusivamente por las capacidades y atributos de cada persona, sino que aquí la organización también debería tener mucho que decir. La Transformación Digital no consiste solamente en adquirir las últimas novedades en tecnología.

Si la implementación de cada nueva solución o herramienta no se acompaña de instrucciones claras, formación específica y un proceso de capacitación que permita asegurarse de que los usuarios de negocio están al nivel necesario para desenvolverse con soltura y comodidad, la inversión demostrará ser totalmente injustificada.

4. Los roles: La estructura interna tradicional se tiene que adaptar también al nuevo escenario. Hoy día el usuario de negocio tiene más autonomía que nunca, cuenta con tanta información como sus superiores directos y, además, dispone de los medios necesarios para participar y dar su opinión acerca de diferentes asuntos, consiguiendo que llegue a toda la organización.

Ya nadie se ve limitado por una jerarquía trasnochada sino que, se busca exactamente eso: Incentivar el compromiso, la innovación y la conectividad continua. Cuando esto sucede sin previo aviso, se pueden desencadenar reacciones muestra de una resistencia al cambio que, ya no proviene de los niveles inferiores el organigrama, sino de los mandos intermedios, que se encuentran recelosos de este empoderamiento de la plantilla que puede llegar a cuestionar su valía.

Soluciones para una Transformación Digital efectiva y extensiva.

Cuando se conoce esta información de la propia empresa, se pueden tomar medidas. Las personas juegan un papel esencial en el proceso de cambio y es necesario que todos los miembros de la organización conozcan la importancia de adaptarse a los nuevos tiempos y entiendan cuál es su rol.

Por su parte, los líderes empresariales necesitan actuar a cuatro niveles:

1. Invertir en formación en capacidades digitales, dar el apoyo necesario a los grupos e individuos que más lo necesitan y tratar de minimizar las debilidades, trabajando por el desarrollo individual y el crecimiento interno. Cuando esto no sea suficiente, mirar hacia el exterior y recurrir al outsourcing y la construcción de nuevas alianzas (una de las claves de las estrategias de Transformación Digital más sostenibles).

2. Fomentar la participación y contribución de todas las personas en la organización y poner los medios adecuados para ello.

3. Crear nuevas posiciones dentro de la empresa y ampliar las oportunidades de promoción en base a las nuevas habilidades que la era digital requiere.

4. Priorizar siempre el esfuerzo de cambio cultural, que es más profundo y resistente, al que tiene que ver con una elección tecnológica superficial, vacía y sin respaldo estratégico.

Conclusión.

Uno de los principales desequilibrios en el mundo con la transformación digital es que las cosas ya no suceden bajo nuestros pies, sino sobre nuestra cabeza. La gestión de los datos no es una moda pasajera, sino una ventaja competitiva.

Fuente: Lantares

Los efectos del "empoderamiento de los clientes": ¿Es bueno que tomen el mando?

"El empoderamiento de los clientes, una de esas expresiones de moda, describe la idea supuestamente intuitiva de que, si se otorga más información y poder de decisión a los clientes, aumentará su compromiso con el proceso en el que estén inmersos".

Los efectos del "empoderamiento de los clientes": ¿Es bueno que tomen el mando?.

La tendencia del empoderamiento está ganando terreno incluso en contextos donde las decisiones son complejas, por lo que el cliente se suele apoyar en recomendaciones de expertos tales como contables, consultores, abogados o médicos.

Por ejemplo, el "empoderamiento del paciente", la "participación del paciente" o la "toma de decisiones compartida" son etiquetas habituales para describir el nuevo paradigma de la toma de decisiones médicas en el siglo XXI.

Sus defensores alegan que los pacientes empoderados son más proclives a acabar aceptando los consejos del experto. Pero la realidad es que que con frecuencia ocurre lo contrario.

Tras revisar miles de interacciones entre médicos y pacientes, el profesor del IESE Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong, concluyeron que dar a los pacientes demasiada información y poder de decisión los hace más reacios a seguir el consejo de su médico.

Por razones lógicas, en el campo de la medicina, no seguir las recomendaciones médicas puede tener serias consecuencias para la salud de los pacientes, así como efectos colaterales para la economía. De hecho, conduce al desarrollo de enfermedades y a tasas de mortalidad más elevadas. La industria farmacéutica global estima que la falta de seguimiento de los tratamientos origina pérdidas de más de medio billón de dólares al año.

Tipos de empoderamiento.

Imagine la siguiente situación: un médico le prescribe a su paciente unas pastillas con efectos secundarios bastante indeseables. Hay tres formas en las que puede darse el empoderamiento:

1. Empoderamiento informativo inducido por el cliente: El paciente puede preguntarle al doctor sobre alternativas para evitar dichos efectos. En consecuencia, el médico le ofrece información adicional sobre la eficacia y los efectos de los tratamientos alternativos.

2. Empoderamiento informativo inducido por el experto: Antes de que el paciente pregunte, el doctor puede ser proactivo y aportar información médica y sobre tratamientos alternativos.

3. Empoderamiento decisorio: En este caso, el doctor ofrece al paciente múltiples opciones y, a diferencia de los dos anteriores, deja la decisión final en sus manos.

Stremersch y sus colegas analizaron 11.735 interacciones en 17 países a través de encuestas y clasificaron las interacciones en uno de los tres grupos. Acto seguido, examinaron si el tipo de empoderamiento influía en la probabilidad de que los pacientes siguieran las indicaciones del médico.

Entre los pacientes que no siguieron las recomendaciones del doctor, el estudio distinguió entre la falta de adherencia accidental (por ejemplo, olvidarse de tomar las pastillas) y la deliberada, en la que, se decidía poner fin al tratamiento antes de tiempo, por ejemplo.

¿Empoderados o confundidos?.

La investigación concluyó que el modelo de empoderamiento que más beneficia a los pacientes es el primero, en el que el doctor comparte información adicional con los pacientes sobre la eficacia y los efectos secundarios de tratamientos alternativos a petición del paciente.

Pedir y recibir información involucra a los pacientes en el proceso, por lo que son más propensos a recordar los consejos y se reduce la falta de seguimiento involuntaria. Y la deliberada también baja, ya que los pacientes tienden a confiar más en el consejo que reciben cuando sienten que se han tenido en cuenta sus circunstancias e inquietudes.

Este no es el caso de los otros dos tipos de empoderamiento debido a que los pacientes pueden sentirse abrumados cuando los expertos les dan información que no solicitaron o cuando se les dan muchas opciones entre las que elegir. El estudio indica que esto puede inducirles a olvidar información crucial y así aumentar la tasa de abandono accidental.

En estos dos casos también aumenta la probabilidad de que se obvien deliberadamente las indicaciones del médico, ya que los pacientes sobrevaloran su propia capacidad de decisión. A menudo incluso se sienten capacitados para tomar otras decisiones como concluir el tratamiento antes de tiempo, lo cual puede tener graves consecuencias para su salud.

El impacto de la cultura.

¿Es la cultura un factor relevante en los resultados? Stremersch y sus coautores analizaron tres dimensiones culturales básicas que pueden servir para clasificar países:

1. Países con una elevada autonomía, en los que se hace hincapié en el individuo y la independencia, frente países con un elevado nivel de integración, en los que priman las relaciones y el respeto por la tradición.

2. Países muy igualitarios (con énfasis en la distribución igualitaria del poder) frente a países muy jerárquicos (con énfasis en el desequilibrio de roles y el poder del orden social).

3. Países con alto grado de maestría, en los que se fomenta el éxito, el arrojo y las competencias, frente a países con un elevado nivel de armonía, en los que prima la adaptación al entorno social y natural.

Los resultados evidenciaron que la cultura condiciona en parte los efectos del empoderamiento del cliente. Por ejemplo, en Estados Unidos, un país con elevado nivel de autonomía y maestría, el empoderamiento decisional resulta menos abrumador y no provoca un exceso de confianza en los clientes tan grande, por lo que el seguimiento de las indicaciones es mayor. Y en países muy jerárquicos, los pacientes tienden a esforzarse más en recordar los consejos de los expertos, incluso en el caso de que sea información adicional.

Un sabio consejo.

Estos hallazgos tienen importantes implicaciones prácticas para los médicos, pero también para quienes ofrecen servicios especializados en ámbitos como la contabilidad, la consultoría legal o los servicios financieros.

Cuando los clientes quieren profundizar en diferentes soluciones, los expertos deberían responder a su deseo. Pero cuando a estos solo les interesa que les den una solución a su problema, podría ser contraproducente atosigarles con detalles o exigirles que tomen decisiones.

Y esto es especialmente relevante en algunas culturas, incluidas las que valoran la armonía y la autonomía intelectual, como es el caso de muchos países de Europa occidental.

Fuente: Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong/ IESE Insight.

La alta dirección en las organizaciones: Algunas reflexiones sobre el liderazgo adaptativo

“Lo más interesante del currículum de una persona no es lo que ha hecho sino lo que va a hacer. Todo está cambiando tan deprisa en el mundo empresarial que las experiencias pasadas sirven como referencia en algunas de las decisiones que se toman, pero en muchas otras ni siquiera hay experiencia".

La alta dirección en las organizaciones: Algunas reflexiones sobre el liderazgo adaptativo.

Ninguna práctica es 100% extrapolable al futuro, de modo que hay que tener en cuenta que las experiencias sirven de forma relativa.

El proyecto y las metas.

Lo más relevante en cualquier proyecto empresarial es proponer unas metas atractivas; sin ellas, ninguna persona conseguirá ser líder, porque no estará trasladando la convicción necesaria. Generar unas expectativas alcanzables, suficientemente atrayentes, que respondan a los objetivos de la organización, y que los colaboradores sean capaces de asumirlas es tarea del directivo.

Es imposible ejercer el liderazgo de forma individual. Es imposible valorar y apreciar adecuadamente la labor del líder fuera de un contexto, de un grupo. La Historia está llena de miles de ejemplos que explican cómo los grandes líderes de hoy o de ayer acabaron siéndolo porque estaban rodeados de un buen equipo.

Sin este, no hay nada que liderar; pero sin un proyecto, tampoco hay un equipo que pueda articularse y organizarse en torno al mismo. Se trata de propiciar este círculo virtuoso.

Probablemente hoy, con la globalización, con compañías no solamente haciéndose más grandes y más complejas sino además más esparcidas, el hecho de que el liderazgo tenga que ejercerse de forma simultánea en varios sitios implica que lo ejerciten un grupo de personas, no solamente una. Por lo tanto, me parece absolutamente injusto atribuir el éxito, y por ende el liderazgo, a un solo individuo.

Algo común en las organizaciones que destacan por su liderazgo es que son excelentes orquestas, aunque quizá no tengan a los mejores solistas. Como empresa, hemos de empezar a desvincular las personas y empezar a vincular los equipos. El liderazgo compartido, pasando de una visión individual a una visión de equipo, puede ser más fácilmente aceptable en culturas como la americana o la inglesa, mientras que en la cultura latina seguimos siendo más individualistas y egoístas.

En Abertis, si bien hemos alcanzado el liderazgo mundial en el sector de las infraestructuras y de las autopistas de peaje, tenemos sobre todo un modelo líder en la gestión de nuestra actividad, porque contamos con un equipo muy cohesionado, que es capaz de implementar ese modelo allí donde estamos.

Es algo que hemos ido haciendo entre todos, prevaleciendo cuatro aspectos fundamentales. En primer lugar, nos hemos adaptado a los cambios del entorno. En vez de resistirnos a ellos, nos hemos anticipado y nos hemos ajustado, pero no en un sentido pasivo como algo que nos fuera impuesto, sino actuando sobre el contexto y tratando también nosotros que este sea lo más propicio posible al pleno despliegue de nuestras capacidades.

Nunca es fácil el cambio para una compañía (ni organizativo, ni en la estructura financiera, ni accionarial, ni en la estrategia, que conlleva decisiones concretas en cuanto a la aplicación e identificación de los recursos y los responsables –algo que en ocasiones debe hacer frente a importantes resistencias internas–). Contar con la capacidad de anticiparse proactivamente a la necesidad de cambio es fundamental para consolidar cualquier liderazgo y hacerlo sostenible. Habla de algún modo de la capacidad que tengamos para cuestionarnos en lo que hacemos y reinventarnos una y otra vez.

Sencillez y simplicidad.

El segundo aspecto tiene que ver con la sencillez. La simplicidad se ha impuesto en el mundo, no sé si como consecuencia de lo que ha pasado o como derivación de que cuanto más difíciles se plantean las cosas más difíciles son de entender, y por tanto más difícil es que otros participen de ellas. Es relativamente fácil que un equipo asuma como propio un proyecto atractivo, pero para ello y ante todo debe poder entenderlo.

Debe pues contar con la información necesaria para formularse su propio juicio y opinión. Trabajamos con personas que tienen talento y que lo incorporan al equipo. Que tienen su criterio y capacidad de conformarse una opinión. Si el proyecto les seduce y pasa a ser su proyecto, estaremos sentando las bases del éxito y de su sostenibilidad.

Mentalidad abierta y de integración.

En tercer lugar, lo hemos hecho con una mentalidad abierta, multinacional, de integración. Todo lo conseguido en Abertis desde el año 2009, momento en el que me incorporé a la compañía, hasta la actualidad, lo hemos logrado con gente que ya estaba en el proyecto y a quienes se han sumado los equipos procedentes de los negocios y empresas que en el curso de estos años se han sumado al grupo. Somos los mismos, hemos sumado nuevo talento y nos hemos reorganizado en función de un contexto que tanto internamente como externamente ha evolucionado.

Eficiencia estratégica.

Por último –y cuarto–, nunca hemos perdido de vista la eficiencia. Hoy en día, las compañías deben ser eficientes porque lo exigen los accionistas, pero también la competencia. Dejar de lado la eficiencia como factor fundamental en un cambio de objetivo estratégico no sería adaptarse al entorno.

Ruptura y adaptación.

Reforzando lo que sabíamos hacer, nuestra actividad fundamental, y adaptándonos a lo que venía hemos alcanzado un liderazgo más sólido. Es mucho más reconocible a corto plazo, pero también menos duradero, un liderazgo transformacional de ruptura, que un liderazgo transformacional de adaptación. Este último quizá no sea tan inmediato, pero sin duda acaba conformando la cultura de la compañía, y por tanto es uno de los valores que perdura y la hace sostenible.

Cuando alguien aterriza en una empresa de un tamaño como el de Abertis, lo primero que hace lo que podríamos definir como el establisment directivo es ponerle ciertas prevenciones. En muchos casos, la primera labor es la de desmontar prejuicios. Son los hechos y los resultados de la gestión los que acaban por dar la razón de los cambios introducidos. En el caso de Abertis, nadie duda hoy que el cambio en la posición del primer ejecutivo ha servido al objetivo de seguir haciendo crecer a la compañía, y hacerlo con un fuerte énfasis y prioridad en la internacionalización y diversificación geográfica de la actividad del grupo.

Es cierto que a veces uno puede pensar que le habría gustado que las cosas ocurriesen un poco más rápido, pero también es cierto que incluso la propia adaptación de uno mismo al contexto organizativo en el que se integra acaba siendo positiva para ir tomando las decisiones cuando corresponde. La adecuación de los tiempos entre lo que gusta y lo posible es probablemente uno de los aprendizajes que un directivo necesita hacer sobre el terreno.

Como consejero delegado, a veces te puedes sentir solo, pero es importante que tus colaboradores te vean seguro, porque compartir ciertas dudas puede generar una gran intranquilidad.

Excelencia en la ejecución.

Lo más importante es la excelencia en la ejecución, no tanto el diseño. La ejecución tiene mucho que ver con cómo las personas se van adaptando a los objetivos y, por supuesto, con la firmeza con la que seas capaz de ir implementándolos. En mi caso, y quizá en la mayor parte del carácter de los directivos, se espera de nosotros que tengamos un talante perseverante y sepamos cuándo hay que tomar una decisión.

Mi teoría personal es que para tomar una decisión en la vida, de cualquier índole, como máximo hay que tener tres argumentos. Puede haber muchas más razones, pero lo relevante es identificar cuáles son las tres claves finales para esa elección.

Cuando Isidro Fainé me propuso la incorporación a Abertis, me fijé tres metas. La primera, y tiene que ver con mi forma de ver el mundo, es que los negocios tienen que tener una suficiente diversificación geográfica para ser sostenibles a largo plazo. De manera que, en un negocio de base concesional como el de Abertis, un objetivo debía ser el de trabajar con muchas Administraciones para reforzar nuestra independencia.

La segunda, que tenía que conseguirlo con recursos internos. No olvidemos que en estos últimos siete años, y especialmente tras la caída de Lehman en septiembre de 2008, nos hemos enfrentado a una de las etapas de mayor contracción financiera de la historia económica. Los mercados se secaron por completo. Eso implicaba que los recursos eran limitados, es decir, había que desinvertir en unas cosas e invertir en otras porque, simplemente, para seguir creciendo, algo imprescindible en una actividad con fecha de caducidad como las concesiones, era necesario generar liquidez y recursos para invertir.

En tercer lugar, mi objetivo era intentar jugar con el equipo del que disponíamos. Nunca me ha parecido justo cambiar a las personas únicamente porque cambie una. Es decir, juguemos con la plantilla que hay, no pidamos dinero a nadie, y hagámonos más globales.

Además de ir adaptándonos, tuvimos la suerte de que surgieron proyectos que tenían sentido, y ganamos algunos de ellos. Hay que ser humilde para reconocer que la suerte ha existido. Probablemente, si no hubiésemos estado preparados, aun existiendo la misma suerte, no lo hubiéramos podido capitalizar, pero si hubiéramos estado preparados y no hubiésemos tenido suerte no estaríamos donde estamos.

Lecciones y aprendizajes.

Algunas lecciones que podemos extraer es que hay que ir con mucho cuidado cuando uno intenta imponer algo, que hay que tener un alto grado de adaptabilidad para entender al otro, y que cuando realizas una adquisición fuera –más aún si es con partners– es fundamental definir claramente el rol que se espera que juegue cada cual.

Por ejemplo en el caso de Abertis, el de socio industrial, y con él de activación de una cultura y valores característicos en los que la visión de largo plazo y con ello de construcción de unas relaciones estables con el conjunto de nuestros stakeholders constituye de por sí toda una declaración de intenciones. Por ello, y siguiendo con el ejemplo de Abertis, es fundamental, en aquellos proyectos en los que nos comprometemos, contar con la capacidad para poder elegir al primer ejecutivo.

De ello depende en buena medida la alineación con estos valores y cultura “industrial”. No estamos hablando de nacionalidad, sino de la complicidad e integración con unos principios que delimitan las lindes del terreno en el que jugamos nuestro partido.

En todas las experiencias que hemos vivido en Abertis, por supuesto la francesa (donde hemos invertido más de 6.000 millones de euros y somos el primer inversor español en Francia), pero también las de Chile, Brasil, Puerto Rico, Colombia, Irlanda, Vancouver, Canadá, o ahora en Estados Unidos, ha sido esencial saber ejercer esa labor de accionistas “industriales” y ser capaces de que este rol también lo internalicen nuestros socios financieros.

Cuando más he aprendido con todos mis jefes ha sido cometiendo errores. Aprendes cómo cada uno es capaz de aceptarlos o de trasladarte su discrepancia, y a la vez cómo tú eres capaz de interpretar y aprender de esa reacción que el otro ha tenido. Para mí, no hay mejor “correctivo” ni más profundo que aquel en el que el que tu “jefe” no se enfada, sino que te hace ver las razones por las cuales estás equivocado y que te han llevado a, coloquialmente, meter la pata.

Que además es capaz de hacerlo sin perder los papeles, con buen tono y con cierta ironía. Lo más relevante no es hacerle ver a un colaborador que está equivocado, sino hacerle ver dónde y por qué se ha equivocado, para que no vuelva a repetirlo. Esa parte formativa del directivo hacia el colaborador es de las más importantes del liderazgo.

Creo que todos los errores están sustentados en tres raíces comunes. La primera de ellas: en el momento que tomas la decisión y te das cuenta, como grupo o como persona, de que no has ponderado de forma suficientemente relevante al que más sabía. A veces hubieras podido evitar un error consultando un poco más. La segunda raíz: en ocasiones la equivocación es fruto de un mismatch entre el timing en el que se tiene que tomar la decisión y el momento en el que finalmente la tomas, es decir, o te pasas de frenada o la tomas antes de tiempo.

Por último, a veces los errores ocurren por magnificar una decisión fuera de un contexto mucho más global. Todo forma parte de un conjunto, forma parte de la empresa, y esta es mucho más que una decisión. No me refiero solo a decisiones económicas, sino también a promociones, objetivos de mercado, otras prioridades, etc.

Un aprendizaje no menos importante es el que debe asegurar que un liderazgo establecido no coarte la capacidad, y en ocasiones la necesidad, de que aflore un nuevo liderazgo emergente. Esto es algo que las organizaciones deben aprender también a gestionar adecuadamente. Se trata de un ejercicio que requiere sensibilidad y grandes dosis de equilibrio. Debemos recordarnos una y otra vez que el liderazgo es imprescindible en cualquier proyecto, pero el líder cambia.

Conclusión.

Las organizaciones que de verdad funcionan son aquellas que incorporan para cada decisión clave a aquellos que deberían participar porque aportarían valor para tomar esa decisión, y que en cada proyecto y en cada tema son diferentes. Es importante conocer exactamente qué sabe cada uno en la organización y tenerlo en cuenta, independientemente del rango de la persona.

La organización se construye cada día en función de los que participan, explícita o implícitamente, en tomar una decisión. Creo que el mundo evolucionará en esa dirección y que el futuro de la empresa pasa por ser flexibles para incorporar a los que sabes que serán capaces de resolver y de aportar.

Fuente: Francisco Reynés/ Executive Excellence

Eficacia, eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones

"Las compañías que mejor gestionan la toma de decisiones utilizan un proceso uniforme que define cómo ha de adoptarse cada una de sus principales decisiones".

Eficacia,eficiencia y gestión empresarial: El proceso de toma de decisiones en las organizaciones.

Así como es esencial establecer claramente qué decisión se está adoptando y quién debe encargarse de tomarla y ejecutarla en forma apropiada, determinar cómo han de tomarse las decisiones es un importante componente del proceso para establecer las condiciones de éxito de las mismas.

Las compañías que lo hacen acertadamente acuerdan los criterios de evaluación de una decisión, consideran los hechos pertinentes, elaboran alternativas genuinas, y luego deciden. Al igual que la definición clara de roles mediante RAPID®, un proceso de adopción de decisiones estructurado, tiene la gran ventaja de que las personas llegan a conocer el procedimiento de toma y ejecución de decisiones y esperan que se aplique. Si alguien no está siguiendo el proceso es probable que otra persona emita una señal de alerta.

El proceso de toma de decisiones.

No obstante lo expresado anteriormente, disponer de un proceso bien definido no garantiza que todos lo consideren apropiado. La mayoría de las grandes decisiones requieren una interrelación entre diferentes departamentos o unidades operativas de una compañía, y en ciertos casos es necesario encomendar la decisión a un nivel superior.

La clave está en asegurarse de que el tiempo de los altos ejecutivos no se malgaste en cuestiones secundarias o poco preparadas, y, naturalmente, que toda decisión que exponga a la compañía a un riesgo significativo efectivamente sea encomendada a quien esté en condiciones de examinarla desde una perspectiva suficientemente amplia. Las compañías más eficaces enuncian las etapas de esa senda, fijando umbrales para el proceso de “escalado”, pero además disponen todo lo necesario para que los portadores de malas noticias no sean culpados por ellas.

Como cabría esperar, las reuniones forman parte del proceso de toma de decisiones. Nuestra investigación, sin embargo, muestra que alrededor de dos tercios de las reuniones de trabajo concluyen por falta de tiempo antes de que se hayan tomado decisiones importantes. Poco sorprendente resulta, entonces, que el 85% de los ejecutivos encuestados por Bain se mostrasen insatisfechos con la eficacia de las reuniones en sus compañías. La respuesta consiste en diseñar y realizar las reuniones teniendo presentes las decisiones.

Hay muchas maneras de hacerlo. Las siguientes son algunas técnicas sencillas que hemos visto y cuya aplicación consistente logra mejoras notables:

1. Distribuir por adelantado los materiales para las reuniones y marcar los puntos que requieran decisiones.

2. Comenzar cada reunión especificando que su objeto es tomar una decisión sobre “X”.

3. Asegurarse de que en la reunión participen las personas a las que se hayan asignado roles clave.

El paso final de un proceso de ‘borrón y cuenta nueva’ en la toma de las decisiones clave consiste en establecer expresamente el cuándo. Las compañías de mejor desempeño elaboran programas, cronogramas, hitos, plazos.

El Gerente General que condujo a Cardinal Health desde su etapa inicial hasta el logro de ventas anuales por valor de US$100.000 millones, insistía tenazmente en la necesidad de evitar un proceso de toma de decisiones errático, y acostumbraba decir que “la demora es la peor forma de rechazo”.

Cuando el equipo de liderazgo de Cardinal se enfrentaba una situación que requería de decisiones, se ponían de inmediato manos a la obra. Cada equipo disponía de cierto lapso para regresar con hechos, alternativas y recomendaciones. Se asignaba a cada ejecutivo un cronograma estricto para tomar una decisión y asegurarse de que se ejecutara. Los cronogramas garantizan que las decisiones se tomen con la debida celeridad y que el proceso de ejecución de las mismas no se aparte de la senda definida.

Redefiniendo desde cero sus decisiones críticas – estableciendo el qué, el quién, el cómo y el cuándo de las decisiones que su compañía debe tomar bien para asegurar el éxito – es probable que también ustedes logren decisiones más adecuadas y rápidas y un mejor desempeño, así como un renovado espíritu de participación y entusiasmo entre los involucrados.

Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company, Inc/ Managers Magazine.

Empresa, liderazgo y trabajo en equipo: Definición y ventajas

"En estos tiempos de cambios permanentes y creación de conocimiento, aquellas organizaciones que logren desarrollar el trabajo en equipo lograrán una ventaja competitiva de especial relevancia"

Empresa, liderazgo y trabajo en equipo: Definición y ventajas.

Un equipo es un grupo de personas con excelentes relaciones interpersonales, con diferentes conocimientos, habilidades y aptitudes, con un objetivo en común claramente identificado. Al trabajar en equipo logran sinergia – esto es que el todo es mayor que la suma de las partes.

Está más que probado que trabajar en equipo es provechoso para todos los involucrado, trae satisfacción y genera personas más sociables, que aprenden a respetar las ideas de los demás y a ser responsables por los compañeros de equipo. Cada uno de ellos conoce y comparte los intereses y las motivaciones de los miembros, y sabe que el éxito del equipo es el éxito de todos.

En un equipo la función del líder es de vital importancia, ya que para lograr las metas y objetivos organizacionales, el líder debe respetar, escuchar y tomar en cuenta las ideas del equipo, también debe saber motivarlo y promover y reconocer a sus miembros, dándoles el mérito que les corresponde cuando llegue el momento.

Los equipos tienen valores y principios que los guían, visiones que marcan sus acciones, un alto nivel de confianza entre todos sus miembros, son interdependientes y trabajan juntos, a pesar de la distancia.

El equipo no siempre está dirigido por el mismo líder, sino que el liderazgo es situacional y participativo, rota entre todos de acuerdo a la situación. Los miembros se sienten seguros y que están aportando, saben que son aceptados y aceptan a sus compañeros, y todos cumplen con las expectativas básicas del conjunto.

Conclusión.

Al observar y admirar las muestras y beneficios que obtienen los seres humanos trabajando en equipo, es normal preguntarse por qué no somos capaces de aprender y emular más esa increíble experiencia.


Gilbert Aubert -Consultor Liderazgo Gerencial/ Managers Magazine

Liderazgo en un mundo hiperconectado: Cuando potenciar al empleado a través de los valores se convierte en una necesidad

"En el área del liderazgo empresarial la mejor forma de aprender es tomar como referencia la experiencia de uno mismo y de la de los demás"

Liderazgo en un mundo hiperconectado: Cuando potenciar al empleado a través de los valores se convierte en una necesidad.

El último, interesante y valioso, informe CEO-Studies de IBM de 2012 “Liderar en un mundo hiperconectado” se basa en conversaciones personales con más de 1700 directores ejecutivos de 64 países. Los resultados relativos a la participación del empleado en la empresa, no dejan lugar a dudas: Es necesario potenciar el desarrollo del capital humano como pilar fundamental en la gestión de las organizaciones.

El 76% de los CEO de empresas con mayor rendimiento coinciden en seis ideas:

1.Esperan la innovación mediante la diversidad de opiniones y la libre circulación de ideas.

2. Dicen que las cuatro características de éxito personal para el empleado del futuro son: Ser colaborativo, Comunicativo, Creativo y Flexible. (Buscar el conocimiento técnico del futuro no es suficiente y además no existe el conocimiento del futuro).

3. El empleado debe reinventarse, sentirse cómodo en el cambio y aprender sobre la marcha de su propia experiencia y de la de los demás. Las técnicas y el conocimiento acaban desfasándose, en cambio la experiencia y un buen uso de ella no. En el área del liderazgo estamos convencidos de que la mejor forma de aprender es sobre la experiencia de uno mismo y de la de los demás.

4. Para que una empresa sea más abierta y colaborativa es necesario introducir cambios significativos. En la manera de hacer las cosas se han de introducir cambios significativos: Solo grandes cambios produjeron grandes descubrimientos. Un CEO de una empresa de servicios profesionales de Japón dijo: “En un mundo sometido a constantes cambios y con el fin de mantener la velocidad, tenemos que fomentar la libre comunicación y eliminar niveles organizativos”. Otro CEO de un país del Caribe fue más explícito y dijo: “Tiene que reventar la jerarquía para que las ideas puedan fluir más fácilmente”. Y otro más de Canadá manifestó: "Voy a involucrarme personalmente en que mi organización haga las cosas de manera diferente y mire más hacia el exterior".

5.En 2012, los CEO no se cuestionan ser una organización más abierta y comunicativa, se plantean ya como se dirige y se gestiona una organización abierta. Piensan que los empleados deben saber instintivamente cómo se gestionan situaciones imprevistas aportando tres pistas al respecto:

a. Observe su identidad corporativa, no la reputación que pretende proyectar sino lo que los empleados y directivos reflejan en sus decisiones y acciones y las decisiones de empleados y directivos.

b. Permita que la organización defina colectivamente sus valores fundamentales. No se puede inducir la forma de pensar y comportarse.

c. Ajuste los controles. A medida que la organización se hace más abierta, determine las reglas que deben conservarse y definirse con más precisión. Busque las que se puedan “controlar” a través de valores.

6.Los CEO saben que no se puede enseñar a los empleados a prepararse para el futuro pero si pueden crear el entorno para que ciertos rasgos se desarrollen de forma natural. Hacen tres sugerencias:

a. Definir equipos poco convencionales: Mezcle distintos tipos de personas que piensen diferente y cuenten con una formación distinta.

b. Concéntrese en el aprendizaje Experimental: Amplíe el conjunto de situaciones y experiencias a los que se exponen los empleados en su trabajo normal. Incorpore influencias externas.

c. Promueva las valiosas redes de empleados: Anime a los empleados a desarrollar una red amplia y diversa de contactos. No subestime el valor de su red de contactos.

Conclusión.

La estructura jerárquica de las organizaciones se ha convertido, en muchos casos, en una verdadera barrera para su desarrollo. En este sentido el verdadero liderazgo nace de la apertura, la transformación, el aprendizaje experimental y la integración plena del capital humano a través de los valores.

¿Potencia su empresa la involucración y la participación real de sus empleados? ¿ha evaluado los resultados?.

Fuente: Área de Liderazgo

Liderando el cambio en la empresa: Tres Estrategias 3.0 para transformar organizaciones

"Las empresas en general, son muy poco ágiles para afrontar la complejidad del entorno y adaptarse y readaptarse de forma sólida y rápida a los cambios externos."

Liderando el cambio en la empresa: Tres Estrategias 3.0 para transformar organizaciones.

Aproximadamente el 70% de los directivos en las empresas tiene un estilo de liderazgo reactivo. ¿Qué quiere decir esta afirmación? Fundamentalmente que sus pensamientos, palabras y acciones están condicionados por sus miedos, por sus egos o por ambos.

La reacción inmediata que esta afirmación puede desencadenar en muchas personas que trabajan para esos directivos (o líderes, según la perspectiva que adoptemos) es “pues que los cambien”. Lo que pasa es que esta reacción (aproximadamente en un 70% de los casos) también viene condicionada por los miedos y los egos de los “seguidores”. Además, si cambiamos a ese directivo, la probabilidad de que venga un directivo con estilo reactivo es del 70%. O sea que seguiríamos donde estamos.

No es que no seamos conscientes de la necesidad de cambiar esta situación. De hecho, desde las empresas se lleva algo más de una década “intentando” desarrollar el liderazgo en las organizaciones. Sin embargo seguimos prácticamente igual que hace diez años en muchos sentidos, al menos en la mayoría de las organizaciones. Quiero compartir mi perspectiva sobre esta situación, como invitación a conversar y generar nuevo conocimiento.

Lo que resiste, persiste.

Existen dos razones que han limitado el impacto (o retorno de la inversión) de todos los esfuerzos en el desarrollo del liderazgo:

1. No se ha abordado a fondo la dimensión interna del cambio: El cambio necesario en ese 70% de directivos o líderes (y seguidores) es en la dimensión interna, en su auto-conocimiento. Tradicionalmente los enfoques en el desarrollo del liderazgo se han centrado en habilidades y competencias de liderazgo. Muy poco, casi nada o nada se ha hecho para tomar consciencia de esos miedos y de esos egos que tanto condicionan la forma en que se mira la realidad (antes, durante y después de tomar decisiones y activarlas).

2. El 80% de la inversión se ha orientado a desarrollar a los comités de dirección: El enfoque en el desarrollo del liderazgo se ha centrado en los comités de dirección, en la cúspide de las jerarquías. Posiblemente podríamos aceptar que el 80% de la inversión (al menos) en el desarrollo del liderazgo se ha practicado en los cuadros directivos. Ello tiene sentido desde el punto de vista del liderazgo 1.0 y 2.0, pero muy poco desde la perspectiva del 3.0. Cuando analizamos una organización con herramientas de social mapping, podemos ver como el factor “influencia” (inspiración) en la actualidad no viene de arriba hacia abajo, si no que se comporta en red.

La empresa es una red social, que se puede mapear y en la que determinadas personas (sin poder oficial) actúan como “influyentes”. Ese es el 20% que determina el auténtico 80% que necesitamos enfocar para la transformación en las organizaciones. Paretto no estaba equivocado, se trata de escoger adecuadamente la variable.

Como consecuencia de todo ello, las empresas en general, son muy poco ágiles para afrontar la complejidad del entorno y adaptarse y readaptarse de forma sólida y rápida a los cambios externos.

Tres estrategias 3.0 para el desarrollo de las organizaciones.

El liderazgo está evolucionando también, para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red. Con este contexto que rodea a la organización 3.0, proponemos tres estrategias radicales de innovación en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones para permitir que afronten con éxito los cambios acelerados del entorno:

1. Liberación del talento: Se habla mucho de atraer y retener el talento. La primera afirmación nos dice que no tenemos el talento que hace falta. La segunda que el talento es escaso y que tenemos miedo a perderlo (gestión desde el miedo). Alternativamente podemos ver en todas y cada una de las personas de la organización, una persona con talento que convertido en fortaleza pueda contribuir. En todo caso, enfocando el proceso desde la dimensión interna del cambio. Ayudando a la persona a identificar su mapa interno, sus creencias limitantes y sus miedos, podremos mejorar el “sistema operativo” de la organización, tanto individual como colectivo.

2. Fomentar el uso de procesos y dinámicas participativas: Hace poco leía como en una empresa que estaba en situación crítica, el director general se atrevió a probar algo nuevo, un evento de Open Space con la participación voluntaria de todos aquellos que quisieran. Como resultado de aquel proceso, la empresa salió adelante. No se trata de pedir opinión a las personas, sino de hacerlas partícipes de los procesos estratégicos y de liderazgo. Se trata de acceder a la inteligencia colectiva y al liderazgo auténtico. Algunas metodologías participativas: Open Space Technology, Appreciative Inquiry, Deep Democracy Process, World Café, Círculo de Diálogo.

3. Buscar la nueva masa crítica de la empresa: Es decir, el 20% de las personas de la red social que es la empresa, que tienen el 80% de la influencia en los procesos de negocio y su realización. Una vez las tenemos identificadas (a través del Leadership Network Analysis, Organizational Network Analysis u otras herramientas), invertimos el 80% de los esfuerzos y recursos para el desarrollo del liderazgo en esas personas.

Conclusión.

La comunicación entre empresa y cliente se hace cada vez más estrecha e íntima. Poco a poco la empresa ha comenzado a unificar su participación en los canales tradicionales de promoción con el canal digital, mostrando siempre un mismo criterio.

Igualmente está surgiendo una nueva perspectiva y visión en las compañías: los recursos humanos se proyectan como relaciones humanas. Todo está cambiando y hay que adelantarse y adaptarse a las transformaciones. Se trata de una aproximación sistémica que requiere innovación radical.

Fuente: Liberto Pereda