La revolución de la eficiencia y la competitividad: Aplique los métodos japoneses de gestión y optimización del negocio

"Modelos de gestión de las operaciones como el lean o el just-in-time, que han cambiado notablemente industrias como la del automóvil, tienen sus raíces en prácticas de fabricación japonesas".

La revolución de la eficiencia y competitividad: Aplique los métodos japoneses de gestión y optimización del negocio.

Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca, del IESE, examinan los principios de cinco métodos de optimización de origen nipón para ayudar a los directivos a hacer más eficientes y competitivas sus propias soluciones.

1. La filosofía de las 5S.

Se centra en la organización eficaz del lugar de trabajo para reducir las actividades innecesarias o que no aportan valor añadido. Se trata de inculcar orden y disciplina en el lugar de trabajo. Este método debe su nombre a las cinco palabras que lo inspiran, que en japonés empiezan por el equivalente de la letra "S."

a. Seiri (ordenar): Persigue eliminar todos los elementos superfluos del área de trabajo, evitando acumulaciones innecesarias que puedan provocar distracciones.

b. Seiton (colocar): Consiste en disponer todo lo necesario de forma lógica y teniendo en cuenta los aspectos ergonómicos.

c. Seiso (limpiar a fondo): Propone que todo el personal sea responsable y muy consciente de la pulcritud en el lugar de trabajo: sirve para reducir accidentes laborales, a la vez que elimina el riesgo de contaminación del producto. Un ejercicio de limpieza periódico facilita también la detección de fallos en el funcionamiento de herramientas y equipamiento.

d. Seiketsu (estandarizar): Presupone un conocimiento del aspecto y del funcionamiento que debería tener el lugar de trabajo. El objetivo es que todos los empleados sientan que han contribuido al éxito de la empresa y se beneficien del mismo.

Shitsuke (preservar): Hace referencia a la creación y mantenimiento del mejor entorno posible para poder preservar la filosofía 5S. Se desarrolla mediante:

•Un compromiso visible por parte de la dirección de la empresa.

•La comunicación, en la que debe estar implicado todo el mundo.

•Informes de auditoría periódicos de las actividades 5S.

•Gratificaciones y reconocimiento del trabajo bien hecho.

•Formación para reforzar la importancia de las 5S.

•La creación de un entorno adecuado, con un programa que detalle los elementos necesarios para mantener las 5S.

•La conservación de copias de las auditorías y fotografías del lugar de trabajo para su archivo.

Para implementar las 5S es necesario tener una visión sencilla, medible, positiva e inspiradora que pueda captar los objetivos clave. Una vez se ha establecido esta visión, será más fácil generar listas de actuación, puesto que todos conocerán los objetivos que se quieren alcanzar.

2. Hoshin kanri.

Este proceso de gestión del cambio incluye planificación, ejecución y revisión. Su objetivo es permitir la alteración del orden establecido y mejorar el rendimiento mediante el análisis de los problemas y la implantación de las medidas necesarias.

El hoshin kanri permite traducir la visión de la dirección general en una serie de políticas coherentes y asequibles que puedan ser aplicadas en todos los niveles de la empresa. Es válido tanto para la planificación estratégica como para la gestión diaria, en la que se abordan los aspectos más rutinarios de las operaciones.

3. Taguchi.

El método de Taguchi es útil para "afinar" un proceso y obtener mejores resultados. Permite evaluar y aplicar mejoras en productos, procesos, materiales, equipos e instalaciones.

De acuerdo con el enfoque de pérdida de calidad de Taguchi, un proceso de alta calidad debería ofrecer un rendimiento consistente con independencia de las condiciones externas, que nunca deberían alterar los valores deseados.

Existe un procedimiento estándar de ocho pasos para implementar este método. Exige la identificación de la función principal, los efectos colaterales, los factores de distorsión, las condiciones de prueba, las características de calidad y los elementos de control. Tras un experimento piloto, los datos son analizados y se procede a un ejercicio de verificación.

4. Jidoka.

El fundamento de este término, que significa "automatización con un toque humano", es detenerse y responder a las anomalías.

El jidoka evita la producción de productos defectuosos, elimina la sobreproducción y se esfuerza en comprender los orígenes del problema para que no se repita.

No es necesario que un producto llegue al final de la línea de producción para inspeccionarlo. El control en fases anteriores permite reducir la cantidad de trabajo que exige un producto defectuoso.

Lejos de ser un simple sistema de parada automática, se trata de un sistema humano y mecánico muy rápido que pretende garantizar que las deficiencias no se transmitan a procesos posteriores.

5. Takt time.

Este modelo se convirtió en la piedra angular del sistema de producción de Toyota. Es uno de sus tres elementos para la estandarización del trabajo, junto con la secuencia de trabajo y el trabajo en curso.

Toyota combinó este concepto de producción de origen alemán con la producción en cadena, el sistema "pull" y la producción equilibrada para dar forma al sistema just-in-time.

En Toyota, utilizan el takt time para analizar las tareas y efectuar pequeñas mejoras graduales. Aunque este sistema no soluciona los problemas, permite sacarlos a la luz, al igual que cualquier otra deficiencia de la cadena de producción.

Conclusión.

Si bien estas cinco herramientas japonesas de mejora se diseñaron pensando en procesos de fabricación y se han aplicado principalmente en ese ámbito, su implementación en el sector terciario podría dar lugar a nuevas ideas para impulsar la competitividad de las empresas de servicios.

Fuente: Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight

Métodos de organización empresarial: Revolucione su negocio con las cinco herramientas japonesas

"Modelos de gestión de las operaciones como el lean o el just-in-time, que han cambiado notablemente industrias como la del automóvil, tienen sus raíces en prácticas de fabricación japonesas".

Métodos de organización empresarial: Revolucione su negocio con las cinco herramientas japonesas.

Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca, del IESE, examinan los principios de cinco métodos de optimización de origen nipón para ayudar a los directivos a hacer más eficientes y competitivas sus propias soluciones.

La filosofía de las 5S.

Se centra en la organización eficaz del lugar de trabajo para reducir las actividades innecesarias o que no aportan valor añadido. Se trata de inculcar orden y disciplina en el lugar de trabajo. Este método debe su nombre a las cinco palabras que lo inspiran, que en japonés empiezan por el equivalente de la letra "S."

a. Seiri (ordenar): Persigue eliminar todos los elementos superfluos del área de trabajo, evitando acumulaciones innecesarias que puedan provocar distracciones.

b. Seiton (colocar): Consiste en disponer todo lo necesario de forma lógica y teniendo en cuenta los aspectos ergonómicos.

c. Seiso (limpiar a fondo): Propone que todo el personal sea responsable y muy consciente de la pulcritud en el lugar de trabajo: sirve para reducir accidentes laborales, a la vez que elimina el riesgo de contaminación del producto. Un ejercicio de limpieza periódico facilita también la detección de fallos en el funcionamiento de herramientas y equipamiento.

d. Seiketsu (estandarizar): Presupone un conocimiento del aspecto y del funcionamiento que debería tener el lugar de trabajo. El objetivo es que todos los empleados sientan que han contribuido al éxito de la empresa y se beneficien del mismo.

e. Shitsuke (preservar): Hace referencia a la creación y mantenimiento del mejor entorno posible para poder preservar la filosofía 5S mediante

1. Un compromiso visible por parte de la dirección de la empresa.

2. La comunicación, en la que debe estar implicado todo el mundo.

3. Informes de auditoría periódicos de las actividades 5S.

4. Gratificaciones y reconocimiento del trabajo bien hecho.

5. Formación para reforzar la importancia de las 5S.

6. La creación de un entorno adecuado, con un programa que detalle los elementos necesarios para mantener las 5S.

7. La conservación de copias de las auditorías y fotografías del lugar de trabajo para su archivo.

Para implementar las 5S es necesario tener una visión sencilla, medible, positiva e inspiradora que pueda captar los objetivos clave. Una vez se ha establecido esta visión, será más fácil generar listas de actuación, puesto que todos conocerán los objetivos que se quieren alcanzar.

Hoshin kanri.

Este proceso de gestión del cambio incluye planificación, ejecución y revisión. Su objetivo es permitir la alteración del orden establecido y mejorar el rendimiento mediante el análisis de los problemas y la implantación de las medidas necesarias.

El hoshin kanri permite traducir la visión de la dirección general en una serie de políticas coherentes y asequibles que puedan ser aplicadas en todos los niveles de la empresa. Es válido tanto para la planificación estratégica como para la gestión diaria, en la que se abordan los aspectos más rutinarios de las operaciones.

Taguchi.

El método de Taguchi es útil para "afinar" un proceso y obtener mejores resultados. Permite evaluar y aplicar mejoras en productos, procesos, materiales, equipos e instalaciones.

De acuerdo con el enfoque de pérdida de calidad de Taguchi, un proceso de alta calidad debería ofrecer un rendimiento consistente con independencia de las condiciones externas, que nunca deberían alterar los valores deseados.

Existe un procedimiento estándar de ocho pasos para implementar este método. Exige la identificación de la función principal, los efectos colaterales, los factores de distorsión, las condiciones de prueba, las características de calidad y los elementos de control. Tras un experimento piloto, los datos son analizados y se procede a un ejercicio de verificación.

Jidoka.

El fundamento de este término, que significa "automatización con un toque humano", es detenerse y responder a las anomalías.

El jidoka evita la producción de productos defectuosos, elimina la sobreproducción y se esfuerza en comprender los orígenes del problema para que no se repita.

No es necesario que un producto llegue al final de la línea de producción para inspeccionarlo. El control en fases anteriores permite reducir la cantidad de trabajo que exige un producto defectuoso.

Lejos de ser un simple sistema de parada automática, se trata de un sistema humano y mecánico muy rápido que pretende garantizar que las deficiencias no se transmitan a procesos posteriores.

Takt time.

Este modelo se convirtió en la piedra angular del sistema de producción de Toyota. Es uno de sus tres elementos para la estandarización del trabajo, junto con la secuencia de trabajo y el trabajo en curso.

Toyota combinó este concepto de producción de origen alemán con la producción en cadena, el sistema "pull" y la producción equilibrada para dar forma al sistema just-in-time.

En Toyota, utilizan el takt time para analizar las tareas y efectuar pequeñas mejoras graduales. Aunque este sistema no soluciona los problemas, permite sacarlos a la luz, al igual que cualquier otra deficiencia de la cadena de producción.

Conclusión.

Si bien estas cinco herramientas japonesas de mejora se diseñaron pensando en procesos de fabricación y se han aplicado principalmente en ese ámbito, su implementación en el sector terciario podría dar lugar a nuevas ideas para impulsar la competitividad de las empresas de servicios.

Fuente: Rocio Arenas y Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta / IESE Insight

Diferenciación y búsqueda de la excelencia empresarial: Toyota, modelo de calidad e innovación en cadena

"En los últimos años, el concepto de innovación, tradicionalmente asociado a productos y servicios, ha aumentado su visión. Si, históricamente, el conocimiento se utilizaba de manera exclusiva para la generación de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se hace extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por ende, para la sociedad".

Diferenciación y búsqueda de la excelencia empresarial: Toyota, modelo de calidad e innovación en cadena.

Un claro ejemplo es Toyota, que lleva la innovación hasta su sistema de producción, gracias a un proceso definido por una combinación perfecta de eficiencia y calidad. Además, Toyota continúa revalidando, año tras año, su puesto como una de las primeras empresas inversoras mundiales en I+D.

Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituyó en 1998 en Valenciennes (Francia), cerca de la frontera con Bélgica, como la segunda base de fabricación de Toyota en Europa. La producción se inició en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha aplicado el eslogan de ‘Verde, limpia y ajustada’ para reducir el impacto medioambiental, partiendo del Sistema de Producción de Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminación de prácticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no razonables).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del éxito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción. El TPS se basa, por una parte, en la estandarización de procesos y, por otra, en el Kaizen (o mejora continua). Los pilares del TPS son:

a. La gestión Just in time, que consiste en proporcionar las piezas y los componentes en la cantidad exacta y necesaria, en el momento adecuado.

b. El Jidoka, o automatización con rostro humano, que permite a los distintos miembros del equipo señalar cualquier anomalía para que sea resuelta por el jefe de equipo. Si no se está en disposición de dar una respuesta rápida, la línea de producción se detiene automáticamente.

c. La utilización total de las competencias del personal.

En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricación han sido organizadas para optimizar el flujo de piezas, de vehículos y de información, y para limitar el consumo de agua y energía, así como los desplazamientos. El taller de montaje se encuentra entre los talleres de carrocería, de pintura y de inyección plástica. Por último, las zonas de almacenamiento intermedias se han reducido al mínimo.

La producción "Just in Time".

La filosofía subyacente al concepto Just in Time es un principio sencillo: hacer únicamente aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. La producción Just in Time proporciona las piezas adecuadas en el momento oportuno y en la cantidad exacta en cada etapa del proceso. Este concepto permite detectar aquellos problemas que podrían haber permanecido ocultos a causa de un superávit de inventario.

Sin embargo, para su correcta implantación, este sistema implica un sacrificio y un esfuerzo en todas las etapas del proceso.

Detrás del Just in Time, se encuentra un conjunto de prácticas esenciales:

1. Producción ajustada: Es la distribución uniforme de la producción de los distintos tipos de piezas a lo largo del día y de la semana, a fin de repartir uniformemente el trabajo y, así, aprovechar los recursos al máximo. La producción regularizada reduce lo que en japonés se conoce como mura, una palabra que se puede traducir por “fluctuación”. Asimismo, gracias a ese reparto constante, el equipo y el personal están ocupados en todo momento, pero nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de limitaciones mentales o físicas, con lo que se elimina el trabajo apremiante.

2. Sistema de aprovisionamiento según la demanda: Se trata del vínculo entre cada proceso, el que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de producción por lote, o sistema de aprovisionamiento automático, en el que los fabricantes producen primero la mercancía y luego intentan encontrar compradores, un sistema de aprovisionamiento según demanda no produce más mercancía que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el “trabajo sin valor añadido”, o muda.

3. Proceso de desarrollo constante: Es el reparto del trabajo en cada proceso para pasar de una etapa a otra sin interrupción, desde los materiales brutos hasta la producción y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el depósito también se eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso.

4. Trabajo estandarizado: Se trata de que la programación de las tareas para cada operación se efectúe de la forma más lógica y en el momento más razonable. Con el trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo conforme a unas directivas precisas que garantizan un producto de calidad realizado de forma rentable y segura. Un elemento importante del trabajo estandarizado es el takt time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de cada proceso al ritmo de las ventas. El takt se entiende como el ritmo de producción.

Es, pues, el pulso del Sistema de Producción de Toyota. Se cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por el número de pedidos de vehículos que debe realizar Toyota cada día. En realidad, este sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estándares representan la esencia misma de la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los estándares los que hacen posibles el Kaizen y la creatividad, puesto que un estándar lo es hasta que es mejorado.

El principio de calidad Jidoka.

Uno de los conceptos básicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del propio proceso de producción. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka, garantiza que los problemas no tengan repercusión sobre la cadena, de un puesto a otro. Su principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a fin de evitar la producción de elementos defectuosos.

Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automáticamente cuando las condiciones son anómalas, como cuando una máquina se avería o surge un problema. Así pues, no es necesario disponer de un operario que supervise constantemente cada máquina.

El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un problema en su puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de corregir el problema. En caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un problema tirando de una cuerda Andon, lo que hace que se encienda el número del puesto de trabajo en el panel de control óptico, a fin de que el jefe de equipo se ocupe del problema, mientras la cadena sigue en movimiento.

Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la posición fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la cadena vuelve a arrancar. Jidoka también puede hacer referencia a la utilización de la seguridad integrada para evitar los errores humanos o mecánicos. Algunos ejemplos de dispositivos de seguridad integrada son la utilización de piezas metálicas de longitud fija para evitar que una mangueta se monte al revés o la utilización de dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si un tornillo no está bien apretado o no está presente.

Aprovechamiento total de las competencias del personal.

A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su éxito se debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestión de su trabajo y participan en la concepción de sus tareas.

Declaración de principios.

a. La política de calidad.

b. Sistema de gestión de la calidad.

Principio 1: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos y el respeto al plan de producción.

Principio 2: LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

TMMF se compromete a desarrollar planes de formación para asegurar la evolución constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos en términos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.

Principio 3: MEJORA CONTINUA.

TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicación de todos, para mejorar sin cesar nuestro rendimiento.

c. La política de seguridad.

Principio 1: MEJORA CONTINUA.

La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que la calidad, la producción y la conservación del medio ambiente. TMMF tiene como objetivo llegar a un índice cero de accidentes a través de la mejora continua.

Principio 2: PREVENCIÓN.

La prevención de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las normas y llevando el equipamiento de protección personal, estar atentos a la seguridad; señalar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonomía de los lugares de trabajo.

Principio 3: RESPETAR NUESTROS COMPROMISOS.

TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, así como las normas definidas por Toyota. La dirección se compromete a implantar y a controlar periódicamente las prácticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que aplique los estándares y las reglas propias de su lugar de trabajo.

Fuente: Aldara Barrientos/ Executive Excellence