La importancia estratégica de la comunicación y la imagen en las organizaciones: Hacia el cumplimiento de objetivos y más allá

"La visión global de necesidades permite combinar diferentes técnicas de comunicación en función de los objetivos predefinidos, enmarcando los resultados en el ámbito de la eficiencia".

La importancia estratégica de la comunicación y la imagen en las organizaciones: Hacia el cumplimiento de objetivos y más allá.

Si tomásemos un cuerpo vivo, con sus órganos y funciones a pleno rendimiento, como ejemplo de la organización empresarial, posiblemente la Comunicación solo encontrase acomodo si la identificásemos con alguno de los sistemas que permea el conjunto del cuerpo, al que ayuda a sobrevivir y crecer en su singladura vital.

Quizás podría equiparse con el sistema nervioso, debido a los impulsos que transmite de manera natural a la organización en su conjunto.

Pero una evaluación sistemática de prueba y error nos llevaría a identificar la Comunicación con el sistema sanguíneo, pues sin su riego ninguno de los demás órganos y sistemas funcionaría.

Sin embargo, esta imagen que resulta tan gráfica y didáctica para quienes nos dedicamos a intentar gestionar la “hoguera de las vanidades”, suele percibirse pixelada a las primeras de cambio por un número ingente de responsables empresariales, políticos o institucionales, reflejando la importancia real que otorgan a la Comunicación, a la que suelen acercarse a medias entre la fascinación y el desprecio, lo cual induce a cometer más errores estructurales de los que sus respectivas organizaciones pueden asumir.

En los diversos ámbitos de decisión mencionados, todo el mundo cree saber de Comunicación, incluso como herramienta estratégica para la gestión de su propia organización, quizás porque estamos ante una palabra común de uso universal y cotidiano.

La predisposición no puede ser más encomiable por el interés que denota, pero este escenario plantea, sin embargo, desajustes que a menudo acarrean trastornos estructurales, pues es demasiado habitual encontrarse con un presidente o consejero delegado –ni qué decir de políticos en general y ministros en particular– que apenas pueden refrenar su afán por ejercer de directores de comunicación de sí mismos.

De lo general a lo particular y viceversa.

Abordar el planeta de la comunicación con una visión circular de 360 grados es un ejercicio más que recomendable, porque permite avanzar con precisión en el diagnóstico de las diferentes necesidades de comunicación y aplicar así la terapia más eficaz y eficiente. La visión global de necesidades permite combinar diferentes técnicas de comunicación en función de los objetivos predefinidos, enmarcando los resultados en el ámbito de la eficiencia.

De otro modo, con un enfoque orientado a la eficacia de las acciones de comunicación estaremos en un escenario de impactos sucesivos, a menudo erráticos y sin la continuidad que exige toda política de comunicación con ambición de futuro. El nudo gordiano de la comunicación surge al considerarla como una actividad que solo genera gastos en la cuenta de resultados en vez de integrarla como estrategia de gestión empresarial.

Deshacer este nudo está llevando demasiado tiempo en la empresa española, con la consiguiente pérdida de oportunidades para el conjunto de nuestras marcas. Como ejemplos reveladores suelen traerse a colación la habilidad de franceses e italianos –por referirnos a vecinos cercanos– para colocar productos de moda, agroalimentarios y culturales en las estanterías comerciales de medio mundo.

Productos, para más inri, que manufacturan a partir de producciones foráneas, como ocurre con los aceites españoles con vitola italiana, o las pinturas francesas del italiano Modigliani, el holandés Van Gogh o el malagueño Picasso.

La maestría en el posicionamiento de imagen de marcas está fuera de toda duda para nuestros avezados vecinos, que han logrado, además, conformar una imagen de marca país potente y sostenida en el tiempo. Y lo han logrado conformando la imagen global de lo francés o lo italiano a partir de la imagen de numerosas marcas de productos y servicios, cuya potencia comercial se ha nutrido de audaces campañas de comunicación de marketing.

Es decir, han evolucionado de la parte hacia el todo, asentando la marca-país en atributos globales de calidad y vanguardia, que hoy amparan la expansión internacional de sus empresas. Aunque en este sentido, y sin restar méritos a las señaladas, los “made in Germany” o “made in USA” siguen siendo la quintaesencia en el posicionamiento de una marca-país, lo cual parece lógico en virtud de su potencia industrial y empresarial en sectores estratégicos (automoción, energético...) o de consumo (electrónico, alimentario…), cuya ambición multinacional ha resultado esencial para el desarrollo y la expansión de la Comunicación.

La imagen como eje.

El efecto RIC es quizás la regla de tres que mejor despeja el siempre complejo y proceloso juego de la comunicación, en el que los errores siempre se pagan, a veces poniendo a los pies de los caballos la supervivencia de una marca, con independencia de su posicionamiento en el mercado.

Marcas de gran notoriedad han sido barridas del mercado por una mala gestión de su Imagen, que enmarcada por la Realidad y la Comunicación (RIC) se ha convertido en pilar importante del activo de la empresa, mientras que la Comunicación –entendida como la herramienta de gestión más transversal– incide directamente en la cuenta de pérdidas y ganancias.

La Realidad es la variable a despejar en un ejercicio de proyección pública que busca, por un lado, ser identificada con los atributos de la buena Imagen de su marca, o a sensu contrario, lograr que la Imagen se nutra de la realidad empresarial que ampara la marca y crezca hacia la notoriedad deseada.

Si tomamos el ajedrez como símil de complejidad y finura, de estrategia y objetivos, de táctica y resultados, la Imagen equivaldría al juego como concepto, cuyo posicionamiento solo es posible mediante la partida de la Comunicación y sus movimientos, sus tempos, sus audacias.

La Imagen en proceso de creación y posicionamiento es el eje que muestra el camino que debe transitar la Comunicación, pero cuando llega a altas cotas de notoriedad la determina, dando lugar a un peligroso proceso de autosatisfacción que conduce a bajar la guardia, pues si existe un intangible realmente volátil en el mundo empresarial es la Imagen.

Bajar la guardia en la gestión empresarial de la Imagen es un error bastante frecuente, pues en este territorio la cima total nunca se alcanza, aunque existen grados de satisfacción que deben traducirse en la mejora de la cuenta de resultados.

Cuando una empresa deja de ver la Comunicación como mero gasto y da el salto estratégico de considerarla inversión entra en un camino sin retorno, pues aunque en momentos determinados pueda favorecer una actitud empresarial del beneficio por el camino más corto, la Comunicación integra un conjunto de técnicas cuya finalidad es el crecimiento estructural de la organización.

Necesidades, Audiencias, Técnicas.

A pesar de sufrir cierta desestructuración formal como sector empresarial, merced a una cohesión profesional que avanza de forma sincopada en claro reflejo de una actividad abierta cuyo fin último es el aporte de inteligencia, la Comunicación ha pasado hace tiempo el Rubicón de la consultoría estratégica.

Las reglas del juego parecen claras y su inclusión en el organigrama empresarial cada vez se cuestiona menos, con independencia del valor estratégico que cada empresa la otorgue, bien como gasto, bien como inversión. Enfoque inicial del que cuelga la ambición de retornos a conseguir.

Definido hace un par de décadas por José Luis Sanchis como “pirámide de la comunicación”, este esquema triangular perfila todavía con vigor las tres caras globales del proceso (necesidades, audiencias y técnicas), a las que se han incorporado nuevos vectores de comunicación, como las redes sociales, motivadas por el espectacular desarrollo tecnológico en el que está inmerso nuestro mundo global.

Las tres caras son interdependientes entre sí, pero desde un punto de vista de la evolución del sector la punta de lanza es sin duda el esclarecimiento eficaz de las Necesidades de Comunicación que cada empresa, institución u organización demandan para su posicionamiento de Imagen. Pero solo con un diagnóstico preciso es posible aplicar terapias eficaces (Técnicas) para cada uno de los órganos afectados (Audiencias).

Conclusión.

La situación de crisis generalizada y global ha obligado a las empresas a recurrir a la Comunicación como herramienta hegemónica de gestión, tras haber comprobado que el resto de sus departamentos poco pueden hacer en situaciones que generan proyección pública erosiva para la marca.

Fuente: Jesús Parralejo y Fernando La Mancha- Miracom Media/ Executive Excellence.

Managment empresarial en entornos difíciles: Como mejorar el rendimiento y la eficacia personal

"La suma de los resultados particulares es lo que permite un buen rendimiento de la empresa de forma global."

Managment empresarial en entornos difíciles: Como mejorar el rendimiento y la eficacia personal

Una secretaria que optimiza al máximo la agenda de su jefe, un operario que logra fabricar más unidades en menos tiempo o un director comercial que incrementa las ventas en un 10% son ejemplos de profesionales eficaces.

A nivel laboral, ser eficaz consiste en conseguir resultados positivos en el trabajo. Y cuanto mejores sean los resultados que obtiene, más eficaz es un profesional. La suma de estos resultados particulares es lo que permite un buen rendimiento de la empresa de forma global.

Existen numerosos factores que influyen en la eficacia personal. Y se puede trabajar para mejorarlos, según explica el colaborador científico del IESE Pablo Maella.

Ser más eficiente depende más de la propia persona que de los jefes o la empresa. El propio individuo puede llevar la iniciativa de la mejora de su eficacia a través de una serie de comportamientos.

Las seis variables de la eficacia

Los seis factores principales que llevan a la eficacia personal son la responsabilidad, la capacidad, la automotivación, la autogestión, la suerte y la simplificación.

Cualquier profesional puede incidir, con mayor o menor intensidad, en la gestión de todas estas variables con excepción de la suerte. En concreto, la responsabilidad, la simplificación, la capacidad y la automotivación dependen básicamente de la persona. Por su parte, la autogestión depende más de los directivos –que establecen el marco organizativo de la empresa–, si bien el profesional puede tratar de influir sobre la misma.

El profesional que obvia que la gestión de la eficacia individual depende principalmente de él mismo no podrá ser efectivo- Por ello, la responsabilidad es la base de la eficacia personal; es el pedestal que la soporta y la sustenta. Si renuncias a asumir la iniciativa de tu rendimiento, nadie lo podrá hacer por ti; la responsabilidad no es delegable. Así, la responsabilidad se erige como el motor de la eficacia en la medida que dispone al profesional para asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo.

La capacidad implica que el profesional disponga de los conocimientos y habilidades necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos.
Para ser eficaces no basta con “saber hacer” nuestro trabajo, también tenemos que “querer realizarlo” (automotivación).

Por último, hay que “poder hacerlo”, lo que sucede cuando disponemos de autogestión, es decir, que la empresa proporcione al trabajador las condiciones organizativas adecuadas para poder rendir. En definitiva, que a la persona se le facilite aplicar sus capacidades y automotivación.

La suerte, que suele tratarse poco en la bibliografía de gestión, es un elemento importante que puede afectar al rendimiento individual tanto positiva como negativamente. Se pueden alcanzar buenos resultados a pesar de no haber actuado correctamente y, a la inversa, obtener malos rendimientos trabajado de manera adecuada si las circunstancias ajenas al profesional han sido desfavorables. La persona debería actuar como si esta variable no estuviera (aunque siendo muy consciente de que existe).

El último factor que incide en la eficacia es la simplificación (no confundir con simplismo), que consiste en hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Se trata de un elemento multiplicador de la eficacia, ya que permite conseguir resultados con menos recursos.

Consejos para una mayor eficacia

Toda persona puede mejorar su rendimiento si desarrolla y trabaja una serie de comportamientos concretos asociados a cada una de las variables de la eficacia. Por ejemplo, la responsabilidad va ligada a establecer y asumir objetivos relevantes y realistas; al esfuerzo y la tenacidad; a ser proactivo y no caer en el victimismo cuando los resultados decepcionan. Para mejorar la capacidad, es recomendable que la persona desempeñe cargos acordes a sus habilidades y se esfuerce en desarrollar las aptitudes necesarias para estas tareas.

Por otra parte, un profesional que trate de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que haya en su trabajo y se esfuerce por conseguir metas desafiantes y exigentes, mejorará su automotivación. Si el empleado carece en su trabajo de la suficiente autonomía de actuación, tendrá que luchar por conseguir un mayor margen de autogestión o irse a otra empresa donde confíen más en él y le den más poder de decisión.

Poco se puede hacer para luchar contra la suerte, pero quejarse continuamente de la mala suerte es poco efectivo. En lugar de autocompadecerse, es mejor gestionar proactivamente las consecuencias de una mala racha. Por último, tratar de hacer más sencillas las tareas, saber priorizar y ser capaz de centrarse en lo importante son aspectos clave para la simplificación.

Conclusión

No se trata de fórmulas mágicas, pero si los profesionales se esfuerzan por poner en práctica estas conductas conseguirán mejorar su eficacia personal.

Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight

Negocios en el siglo XXI: La inteligencia empresarial (BI) como herramienta de mejora continua de la empresa

"Vivimos en una época en que la información es la clave para obtener una ventaja competitiva en el mundo de los negociosAlgo peor que no tener información disponible, es tener demasiada información y no tener concepción de qué hacer con ella."

Negocios en el siglo XXI: La inteligencia empresarial (BI) como herramienta de mejora continua de la empresa

El resultado principal de cualquier proceso empresarial, más allá de los productos o servicios relacionados con la cadena del valor, son las DECISIONES.

La Business Inteligence (BI) trata de fundamentar todas las decisiones no estructuradas, presentes en los niveles táctico (gerencia media) y estratégico (alta gerencia) tomando como referencia un conocimiento preciso y elaborado que parte del el uso de herramientas y técnicas evolucionadas y tecnológicas, destinadas para el efecto.

Sistemas de información y decisiones

Está demostrado que todas las decisiones adoptadas y posteriormente ejecutadas por una compañía, deberían provenir de las propias operaciones empresariales y de los fenómenos que se producen en el entorno organizacional. Estas operaciones y fenómenos se expresan en términos de información.

Toda esta información general necesita ser gestionada en sistemas de información a distintos niveles y bajo diferentes acepciones:

a. Datos: Datos elementales orientados al nivel operativo / administrativo ( Sistemas de Procesamiento de Transacciones –TPS).

b. Información: Información pre-procesada orientada al nivel táctico y de gerencia media (Sistemas de Información General – MIS).

c. Conocimiento: Conocimiento experto orientado al nivel estratégico o de alta gerencia (Sistemas de Apoyo a las Decisiones – DSS).

La figura contempla la integración de los sistemas de información y el nivel decisional, incluyéndo, además, el sistema de apoyo a oficinas (OAS) que desarrollan las operaciones administrativas, como: correo electrónico, software de aplicación (hojas electrónicas, procesadores de palabra, etc.), comunicación y otros.

El factor crítico de diseño para maximizar la inversión realizada en los sistemas es, sin duda alguna, su integración. El análisis de sistemas aplicado necesita estar enfocado y planificado para optimizar su sinergía y un acoplamiento necesario y suficiente.

Ahora, la pregunta obligada es: ¿cómo tomar decisiones basándose en la información tratada por estos sistemas? Los siguientes párrafos lo describen.

Inteligencia empresarial(BI): Herramientas y técnicas

Un hecho es absolutamente cierto: Si la integración referida carece de solidez o la empresa recurre a sistemas independientes, necesitando trabajo adicional para conectarlos, hay más probabilidad de que las decisiones emergentes adoptadas a partir de ellos sean inconsistentes o, peor aún, tengan la apariencia de ser correctas y apropiadas, lo que sería realmente catastrófico.

La esperada integración es posible a través del uso de herramientas, técnicas y conceptos que se han desarrollado aceleradamente en los últimos tiempos.

a. "Data Warehousing": La gestión de información se realiza en múltiples plataformas, aplicaciones o bases de datos transaccionales y aisladas con ningún tipo de centralización.

Los procesos de consolidación, resumen, clasificación, reconciliación, son necesarios para el análisis de información global.

Existen datos empresariales o corporativos cuyo registro histórico es fundamental para tomar decisiones.

Derivado del anterior concepto surge la colección centralizada de información corporativa, histórica y transformada, proveniente de sistemas transaccionales y heterogéneos y externos, para atender requerimientos que apoyen tecnológicamente el proceso de toma de decisiones generales.

b. Las técnicas de DM y OLAP: Se aplican ya sea sobre un DW o se orientan a un subconjunto específico ("DataMart" - DMt). Así, un DMt es considerado como un DW de pequeña escala, con diferente contenido, pero con las mismas funciones y funcionalidades.

Por ejemplo, un DMt de control de calidad (funcional) o un DMt de Sudamérica (regional).

La técnica OLAP, llamada también análisis multidimensional y contrapuesta a la de procesamiento transaccional en línea (OLTP), actúa sobre un DW organizando en "hipercubos" o cubos multidimensionales, los llamados elementos de análisis o "facts" (ej: número de defectuosos, máximo de ventas netas, promedio de inasistencias), bajo ciertas dimensiones o "dimensions" (ej.: producto, centro de costo, año).

Responde a cuestiones tales como: ¿ a cuánto ascienden las ventas netas ("fact") por producto, por plaza y por mes (dimensiones)?.

Es posible usar 3 tipos de OLAP, cuya variación radica en la implementación del DW, a saber:

1. ROLAP: OLAP sobre DWs implementados como tablas relacionales (filas y columnas) usando modelos "star schema" y "snowflake model".

2. MOLAP. OLAP: Sobre DWs implementados sobre bases de datos multidimensionales.

3. HOLAP: Enfoque híbrido de ROLAP y MOLAP.

En función a los propósitos para los cuales se diseña el DW y los cubos multidimensionales, se puede realizar operaciones específicas propias del OLAP.

"Drill down" y "Roll up". Entrar en detalle y abstraer. Ej.: composición de ventas.

"Slice & dice": Rebanar y generar nuevos cubos cambiando naturaleza de dimensiones (casillas, segmentos, planos, cubo). Ej.: pagos por proveedor el 2011.

"Rotate": Cambiar dimensiones unas con otras. Ej.: salidas por ítems vs. ítems por salida.

El típico ejemplo de DM es el de productos asociados en un supermercado. Se puede tomar una decisión inapropiada al descartar del supermercado un vino de una marca específica que no tiene ventas considerables, pero que cuando las tiene, están asociadas a las de un tipo particular de queso. Otro ejemplo, es el patrón de comportamiento de la asistencia de los trabajadores de la planta en temporadas altas: ¿ cuál es la tendencia de abandono en la planta en fin de semana, a fines de mes, en determinadas temporadas del año?.

Metodológicamente y genéricamente, el proceso de "Data Warehousing" se compone de:

a. Alimentación del DW y de DMts (réplica, transformación, adecuación, resumen).

b. Consultas, requerimientos, análisis multidimensional y minería de datos. Visualización y representación.

La verdadera inteligencia del negocio

¿Cómo instrumentar una inteligencia de negocios eficaz?. A continuación se brinda una lista de criterios, a manera de metodología o lista de verificación, que deben cumplirse para alcanzar los objetivos:

a. Disponer de un sistema transaccional (TPS) que administre todos los datos de las operaciones transaccionales de la organización, relacionadas con el nivel operativo.

b. Disponer de un sistema gerencial (MIS) integrado al TPS y que administre información a la forma de decisiones tácticas.

c. Disponer de un sistema decisional (DSS) integrado al MIS que administre conocimiento orientado exclusivamente a soportar las decisiones del nivel estratégico.

d. Establecer los parámetros necesarios para efectivizar el diseño y la implementación de los tres sistemas de información, como infraestructura tecnológica, software ERP, base de datos transaccional, DW, DWts, interfaz de usuario, bases, etc.

e. Diseñar e implementar un mecanismo automatizado de réplica y conversión de los datos relevantes desde el TPS hacia el MIS, generando así un DW o varios DWts del nivel táctico.

f. Diseñar e implementar un mecanismo automatizado de réplica y conversión de los datos e información relevante, desde el TPS y el MIS correspondiente, hacia el DSS, generando así un DW o varios DMts del nivel estratégico.

g. Diseñar e implementar procedimientos para la explotación de sistemas gerenciales y decisionales, es decir, cubos OLAP, procedimientos de DM, consultas y reportes complejos.

h. Diseñar e implementar un sistema de presentación y visualización: en línea, con interfaz sugestiva, amigable y flexible para la manipulación y adecuación a requerimiento.

i. Describir una política para el proceso de toma de decisiones con fuente de información y conocimiento en el MIS o el DSS.

j. Establecer mecanismos de retroalimentación de las decisiones hacia las transacciones operativas para obtener un sistema empresarial homeostático y con entropía negativa, de forma que los objetivos sean evidentemente alcanzables.

El ambiente del mundo de los negocios de hoy exige una aplicación cada vez más eficiente de la información disponible. La business inteligence genera un conocimiento que se deriva de la correcta utilización de la información generada dentro y fuera de la empresa.

Se trata de una herramienta que pone a disposición de los usuarios la información correcta en el lugar correcto. Son múltiples los beneficios que ofrece a las cmpañías, entre ellos se encuentra la generación de una ventaja competitiva.

Conclusiones

La "Inteligencia de Negocios", parece ser un concepto asociado a la capacidad de un negocio de pensar, razonar y sentir.

Pues es precisamente eso lo que se quiere obtener, que el razonamiento empresarial, en términos de toma de decisiones, seas efectivo y eficiente, lo que es posible lograr, utilizando las últimas herramientas tecnológicas para: la integración de sistemas de información, la transformación de datos e información, y de información en conocimiento, y la explotación de sistemas gerenciales y decisionales para un proceso de toma de decisiones fundamentado.

La inteligencia de negocios es tal, siempre y cuando las decisiones gestionadas en los niveles de la gerencia media y de la alta gerencia, provengan exclusivamente de las operaciones transaccionales de la empresa, con la participación de mecanismos tecnológicos destinados para ese efecto.

Son ya muchas las empresas que han implementado soluciones de BI y se han visto enormemente beneficiadas, la próxima puede ser la suya. La mejor forma de resumir todo lo anterior es por medio de la frase de Bill Gates, Ex-director de Microsoft, “BI ayuda a rastrear lo que en realidad funciona y lo que no”

Fuente: Juan carlos Araníbar/ Universidad Univalle

Herramientas para mejorar la gestión de las organizaciones: Diez ideas prácticas para una retroalimentacion efectiva

"La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que no han sabido utilizarla ni aprovecharla correctamente."

Herramientas para mejorar la gestión de las organizaciones: Diez ideas prácticas para una retroalimentacion efectiva

El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras.

A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja. Ya sea porque evitan afrontar a sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo.

En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más. También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación. En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino.

Por pensar negativamente me refiero al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc.

Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa. Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas de éxito consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones.

Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas.

Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se dañan y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”. Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación.

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente: Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma: Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate: Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesiones de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos: Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos tomándo como referencia nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara: Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar: La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes: Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna: Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar, no de castigar: Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales: Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír.

Conclusión

Lo expuesto contiene ideas que pueden incrementar la efectividad de estos procesos, pero la parte relevante aparece más tarde, y consiste en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultados.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine