Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales

"Los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas".

Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales.

Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.

En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.

El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.

En su opinión, este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.

Tres fuentes de conflicto.

Los autores diseccionan las tres causas de conflictos éticos más frecuentes:

1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.

2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país.

Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.

3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.

En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.

La constante búsqueda de la verdad.

Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.

Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.

Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.

Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.

Hacia una ética universal de la empresa.

En la actualidad la ausencia de una ética empresarial universal es un hecho evidente, constatado y contrastado.... en este sentido será necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar. Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.

Fuente: Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers/ IESE Insight.

Negocios globales, diversidad e inclusión: Retos y estrategias para los nuevos líderes

"Para que una estrategia de diversidad e inclusión sea efectiva a nivel global, e incluso a nivel nacional -cuando esta se aplique en diferentes regiones-, los profesionales necesitan entender la cultura, la política, la economía y la legislación pertinente de los países en los que gestionan sus negocios, lo que a su vez requiere ser interculturalmente competente".

Negocios globales, diversidad e inclusión: Retos y estrategias para los nuevos líderes.

No existe una definición globalmente aceptada sobre el término “diversidad”. Dependiendo de la ciudad, país o región donde se opere, la diversidad puede hacer alusión a cuestiones de raza, origen étnico, nacionalidad, idioma, edad, género, orientación sexual, nivel de ingresos, clase social, la capacidad física, religión, estilo de aprendizaje, etc..

Una definición de diversidad que sea relevante en su país y en su organización puede incluir todas estas cuestiones o ninguna de ellas.

Así como los seguros de vida de AIG se encontraron con la resistencia por parte de los consumidores chinos durante años, o los precios de McDonald’s desestimularon la compra del producto en Sri Lanka por la falta de flexibilidad y mentalidad global en la ejecución de los estándares corporativos globales, los programas de diversidad e inclusión (D&I) también han enfrentado resistencia cuando pretenden replicarse en otros países.

Por ejemplo, los programas de diversidad e inclusión iniciados y gestionados por las casas matrices de compañías estadounidenses, no han obtenido los resultados esperados al ser aplicados en los países de América Latina. De hecho, muchas personas han argumentado que no son relevantes para el negocio local, y que la discusión sobre diversidad e inclusión poco tiene que ver con realidad social, laboral y cultural de sus países. Lo que significa una pérdida de tiempo para quienes participan en estas iniciativas, con la consiguiente pérdida añadida de recursos para las empresas.

Para que una estrategia de diversidad e inclusión sea efectiva a nivel global, e incluso a nivel nacional -cuando esta se aplique en diferentes regiones-, los profesionales necesitan entender la cultura, la política, la economía y la legislación pertinente de los países en los que gestionan sus negocios, lo que a su vez requiere ser interculturalmente competente.

Dicho de otro modo, los profesionales deben concentrarse más en el desarrollo de una mentalidad global para responder a los nuevos desafíos interculturales, y poner menos énfasis en la exportación de estrategias que pueden ser efectivas en un lugar pero totalmente irrelevantes en otro.

Conclusión.

Un movimiento global de diversidad e inclusión requiere de profesionales capaces de desarrollar interacciones con personas de otros lugares que les permitan comprender otras realidades. Necesita de capital humano conocedor de las diferencias culturales, así como consciente de la cultura propia de sus países.

Requiere, en suma, de personas que conozcan profundamente las herramientas de negociación intercultural para poder acordar estándares corporativos y hacerlos aplicables a nivel local, facilitando estructuras culturalmente sensibles para fomentar un diálogo hacia la diversidad e inclusión desde la realidad de cada sede.

¿Cuál ha sido la experiencia de su organización en el diseño e implementación de políticas globales de diversidad e inclusión?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante

"Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generarse a través de una adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente".

Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante.

La famosa matriz de la administración tiempo que describe Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” divide nuestras actividades en dos dimensiones y cuatro cuadrantes: Importante/no importante vs. Urgente/no urgente, hace pensar en las respuestas que las empresas deciden dar (consciente o inconscientemente) ante una realidad que viven todos los días: La multiculturalidad.

Covey dice que en muchas ocasiones vivimos atascados en el primer cuadrante, en lo importante que a la vez es urgente. Parece que fuéramos adictos a las crisis, a apagar incendios, y a ver “qué hacemos con los platos rotos”.

Covey plantea que el secreto de la efectividad de nuestras decisiones personales y empresariales, está en situarnos, la mayor parte del tiempo, en el cuadrante II, en lo importante y no urgente, lo cual es una buena noticia porque la mayoría de nuestros clientes son empresas que han percibido en la diversidad cultural una oportunidad para generar nuevas ventajas competitivas, y que proactivamente han decidido ofrecer a sus profesionales globales la oportunidad de desarrollar Inteligencia Cultural, generar más innovación y creatividad, promover su desarrollo profesional, aumentar su motivación y optimizar su desempeño intercultural.

Son empresas que no necesariamente han detectado “un problema” que necesite atención especial, pero que han comprendido que la gestión de la diversidad cultural, es un eje estratégico a trabajar. No obstante, también se da el caso de compañías que detectan una necesidad específica de carácter “urgente”, como por ejemplo: “tenemos un expatriado que no logra ser efectivo en la cultura local y varias personas de su equipo han renunciado”; “tenemos una iniciativa regional que está causando mucha resistencia en algunos países”; “tenemos un nuevo equipo regional formado por personas de diferentes países que aún no logra sinergizar sus diferentes estilos culturales de trabajo”.

Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generar la adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente, desarrollar habilidades interculturales en posiciones claves, identificar las nuevas oportunidades, y desarrollar un plan de acción intercultural que nos de pié a aprovecharlas en el largo plazo

Hay empresas que consideran innecesarias lasque “habilidades interculturales” , que entienden y concluyen que no han tenido “ningún problema” por temas culturales (urgencia) o que creen (muchas veces de manera equivocada) que “se han habituado” a trabajar con otros países.

Al indagar un poco en estas organizaciones, se puede deducir que son empresas a las que aún les falta mucho camino por recorrer para comprender la importancia estratégica de gestionar las diferencias culturales (trabajar la interculturalidad desde el segundo cuadrante) y que simplemente están a la espera de un “incendio que apagar”.

Conclusión.

Transformar la diversidad global en nuevas ventajas competitivas no sucede por casualidad, es un proceso que necesita ser liderado y pensado de manera estratégica, y sin la presión de lo urgente.

Cómo organización, trabajar proactivamente en el desarrollo de Inteligencia Cultural, es lo que marca la diferencia entre “ver como unimos los pedacitos que quedaron de los platos rotos” y “sumar nuevos platos que agreguen funcionalidad y variedad a los que ya tenemos”.

¿Cómo ha respondido su organización ante la multiculturalidad?, ¿Cómo valora y maneja la diversidad?.

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

Negocios en entornos globales: De valorar la diversidad a ser efectivos en la diversidad

"La creciente diversidad cultural de la fuerza laboral es una realidad actual que nos plantea un proceso globalizador sin retroceso y exige un cambio de paradigmas en términos de gestión estratégica de los recursos humanos".

Negocios en entornos globales: De valorar la diversidad a ser efectivos en la diversidad.

Ya no es suficiente con reconocer la existencia de diferencias en el trabajo, es necesario dar el siguiente paso; ir de la sensibilidad cultural hacia la inteligencia cultural. En otras palabras, las empresas necesitan desarrollar un talento que permita hacer frente a los distintos desafíos competitivos globales que presenta el nuevo contexto multicultural. En Argentina, firmas como Chevron, Banco Itaú, Tarjeta Naranja y Deloitte comprendieron esta realidad y se embarcaron en el enorme desafío de desarrollar profesionales con inteligencia cultural de cuatro maneras diferentes:

1. Recursos globales: Ni las fronteras ni los gobiernos presentan límites a la hora de identificar y capitalizar las ubicaciones más estratégicas para optimizar la eficiencia operativa de una compañía. Y no estamos hablando exclusivamente de materias primas, sino también de talento. Esto fue exactamente lo que buscó Chevron, líder global en cuestiones energéticas, al establecer su Centro de Servicios Compartidos en Argentina para apoyar los negocios a nivel global.

Sin embargo, para poder brindar un servicio de calidad bajo estándares culturales tan diversos como el de Estados Unidos, Filipinas, India, Nigeria o el Reino Unido, era fundamental desarrollar profesionales con la habilidad para interactuar efectivamente con personas de otros países.

2. Movilidad Global: Aunque las fronteras nacionales existen, se han vuelto más porosas en los últimos años, permitiendo la migración de personas e ideas como nunca antes. Esta quizás sea la manera más evidente de exposición internacional y se expresa en una compleja mezcla de nacionalidades.

Las asignaciones internacionales se han convertido en una de las herramientas más estratégicas en el desarrollo de liderazgo global e incentivos. Sin embargo, a sus resonantes potenciales beneficios, hay que sumarle una dura realidad; aproximadamente el 50% de las expatriaciones fracasan, siendo la adaptación al país de destino, el principal obstáculo para su éxito.

Esto lo entendió perfectamente el Banco Itaú, promoviendo un intercambio laboral de corto plazo entre empleados argentinos y brasileros, pero facilitándoles la formación intercultural correspondiente para que sus experiencias sean lo suficientemente positivas como para que al regresar a sus países, las relaciones profesionales a la distancia sean más fluidas.

3. Negocios Globales: Desde hamburguesas hasta electrónica, desde cosméticos hasta automóviles, puede ver productos de todo el mundo dirigidos a públicos específicos. La mayoría de las empresas que buscan incorporarse a los mercados internacionales saben que tendrán que navegar por leyes, impuestos y regulaciones extranjeras.

Sin embargo, no siempre reconocen que deberán descubrir cómo evitar los tropiezos culturales al desarrollar negocios internacionales. Después de una experiencia un tanto tumultuosa en República Dominicana, Tarjeta Naranja comprendió que en su proceso de expansión a Perú, debía “sensibilizarse” culturalmente.

De esta manera preparó culturalmente a los principales ejecutivos de la iniciativa, con el objetivo de comprender adecuadamente las diferencias culturales existentes entre Perú y Argentina. Tenían bien en claro que replicar en Perú exactamente la estrategia que tuvo éxito en Argentina, no iba a generar los mismos resultados.

4. Colaboración Global: La tecnología ha permitido que la colaboración internacional sea un proceso normal dentro de las operaciones laborales diarias. La virtualidad promete flexibilidad, respuesta, bajos costes y una mejor utilización de recursos para alcanzar los objetivos de un ambiente global cada vez más dinámico y turbulento.

Muchas compañías lo entendieron y comenzaron a desarrollar las estructuras organizacionales internas para facilitar una mayor interacción entre distintos países. Deloitte es un claro ejemplo de esto. No solo que creó una unidad regional, Deloitte LATCO, integrada por más de quince países, que promueve permanentemente la presencia de equipos globales, la colaboración intercultural y la innovación, sino que estableció a la “Diversidad” como uno de sus valores corporativos fundamentales.

Conclusión.

Cualquier escenario global en el que la empresa piense desenvolverse o ya lo esté haciendo se esté desenvolviendo, requiere de profesionales capaces de interactuar efectivamente con personas de otras culturas. Y para ello, es fundamental que comience a prepararse internamente para promover el desarrollo de un talento con competencias interculturales.

¿De qué manera se está incrementando la exposición internacional de su compañía? ¿Qué prácticas e iniciativas se están implementando en su firma para el desarrollo de talento con inteligencia cultural?-

Fuente: ICEBERG Consulting

El ADN de la negociación en entornos globales: Cómo mantener una conversación en cualquier lugar del mundo

"Las fusiones internacionales agitan las novedades empresariales y las tecnologías y siguen contribuyendo a “empequeñecer” el mundo, lo que implica un mayor número de oportunidades para interactuar con personas de diferentes culturas aflorarán. Parece indudable que vivimos un gran momento para construir mejores relaciones con colegas y clientes alrededor del mundo!... mañana será tarde"

El ADN de la negociación en entornos globales: Cómo mantener una conversación en cualquier lugar del mundo.

A diferencia de la forma “occidental” de hacer negocios, muchas culturas enfocan su estrategia hacia la gestión de las relaciones, en lugar de dar importancia a la oferta más baja o a las condiciones del contrato. Para mejorar las habilidades de comunicación con los interlocutores, Dean Foster sugiere seis consejos generales que pueden ser aplicados donde sea y cuando sea... más allá del origen cultural de sus colegas.

1. Considere los tres tabúes tradicionales.Sexo, religión y política para no ser tocados durante la mayoría de las ocasiones sociales. Dependiendo de las culturas involucradas, estos tabúes pueden aparecer con mayor o menor frecuencia. Cuando esto ocurra, adopte la posición del maestro o del estudiante.

2. Si se le pregunta (o se atreve a comentar) sobre sus pensamientos y sentimientos en relación al país de su interlocutor extranjero, no opine. En cambio, pregunte y busque información sobre lo que no comprenda completamente. La mayoría de las personas estarán más que felices por compartir sus pensamientos sobre su país y Ud. puede aprovechar la ocasión para aprender mucho sobre ellos. Muy pocos aprecian a “extranjeros” juzgando su país.

3. Cuando otros comenten sus ideas y preguntas sobre su país, sea un maestro. Hable en general (no sobre Ud. mismo, sino sobre el país). Tenga en cuenta que en algunas culturas, la interrogación puede incluir preguntas consideradas intrusivas o incómodas. De nuevo, quizás la mejor manera de responder a estas cuestiones es mantener respuestas ambiguas.

4. No hable sobre negocios durante situaciones sociales a menos que “ellos” lo pongan sobre la mesa. Conversar sobre la familia por lo general es correcto.

5. Sea cuidadoso con la admiración hacia cosas personales o personas. Aunque a veces puede que comenten a cerca de Ud., no permita que esto le distraiga. Usualmente constituye una señal que sus anfitriones, que indica que se encuentran lo suficientemente cómodos para pasar al terreno de lo “personal”.

6. Muchas culturas tienden a hablar sobre lo que hacen, Sin embargo, los miembros de muchas otras prefiere saber más sobre quién es Ud. Evite enfocarse exclusivamente en afirmaciones y preguntas sobre sus trabajos. En cambio busque aprender más sobre la personalidad, los antecedentes e intereses de sus asociados extranjeros y de revelar los suyos propios.

¿Cuáles han sido los principales desafíos a los que ha tenido que enfrentaste a la hora de comunicarse con interlocutores, socios o clientes extranjeros?... ¿ha tenido que pasar por alguna experiencia confusa o embarazosa?

Fuente: ICEBERG Consulting

Estrategia empresarial en entornos globales: La ausencia de conciencia cultural mata el negocio

"La conciencia cultural es el pilar de una comunicación intercultural efectiva e incluye la habilidad de dar un paso al costado sobre nosotros mismos y volvernos conscientes de nuestros valores, creencias y percepciones."

Estrategia empresarial en entornos globales: La ausencia de conciencia cultural mata el negocio.

¿Por qué hacemos las cosas de tal manera? ¿Cómo observamos al mundo? ¿Por qué reaccionamos de determinada forma?. La conciencia cultural se torna central cuando tenemos que interactuar con personas de otras culturas. Las personas ven, interpretan y evalúan cosas de maneras diferentes.

Lo que es considerado una conducta apropiada en una cultura, con frecuencia es inapropiada para otra. Los malos entendimientos surgen cuando se utiliza un significado que tiene sentido en tu realidad para explicar otra. Para un italiano es casi automático percibir a los estadounidenses como personas que siempre trabajan, hablan sobre negocios en el almuerzo y toman café corriendo en la calle en lugar de disfrutarlo en un bar. ¿Acaso esto significa que los italianos son vagos y los estadounidenses hiperactivos? No, se refiere a que el significado que las personas le dan a ciertas actividades como la comida o la cena puede ser diferente para ciertas culturas.

En Italia, donde las relaciones son altamente apreciadas, el almuerzo, la cena o una simple pausa para el café tienen una connotación social: La gente se reúne para hablar, comunicarse, relajarse y conocerse mejor. En los Estados Unidos, donde el tiempo es dinero, los almuerzos pueden ser parte del cierre de un negocio donde las personas discuten los resultados y firman contratos durante el café.

Las malas interpretaciones ocurren principalmente cuando nos falta conciencia sobre nuestras propias reglas de comportamiento y las proyectamos en otros. En la ausencia de un mayor conocimiento, tendemos a asumir en lugar de averiguar qué significa una conducta para la persona involucrada.

Volvernos conscientes de nuestra dinámica cultural es una tarea difícil ya que en la mayoría de los casos no nos percatamos de cómo es nuestra propia cultura: Desde que nacemos aprendemos a ver y hacer las cosas en un nivel inconsciente.

Nuestras experiencias, nuestros valores y nuestros antecedentes culturales nos llevan a ver y hacer las cosas de una manera determinada. Algunas veces necesitamos dar un paso al costado de nuestros límites culturales para percatarnos del impacto que nuestra cultura tiene en nuestro comportamiento. Es muy útil recibir feedback de nuestros colegas internacionales sobre nuestra conducta para obtener mayor claridad sobre nuestros rasgos culturales.

Proyectar similitudes también puede llevar a malas interpretaciones. Cuando asumimos que las personas son similares a nosotros, corremos el riesgo de que no lo sean. Si proyectamos similitudes que no son, podemos actuar inapropiadamente. Es más seguro asumir diferencias hasta que aquellas se puedan confirmar.

Conclusión.

El primer paso fundamental para gestionar la diversidad cultural es el de reconocerla y aprender a no temerla. Dado de que todos somos productos de nuestras propia cultura, necesitamos incrementar la conciencia cultural propia y la de otros.

Para lograrlo, hay ciertas actitudes que sin duda te ayudaran a reducir la brecha que separa a las culturas: La empatía, la humildad, la paciencia, la tolerancia por la ambigüedad, etc., sin duda contribuirán a que puedas evaluar los comportamientos extranjeros bajo una nueva perspectiva. Todas las interacciones interculturales son una oportunidad de aprendizaje.

¿Es Ud.consciente de la influencia que tiene su propia cultura en tu manera de ver las cosas y en sus comportamientos? ¿Cómo puede desarrollar una mayor conciencia cultural?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting

Afrontando la diversidad en los negocios internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo

"Los equipos globales se enfrentan a una gran cantidad de adversidades en su día a día: Deben trabajar a grandes distancias, de forma virtual y en diferentes idiomas, contextos y culturas. Estos aspectos por lo general obstaculizan la productividad de sus integrantes".

Afrontando la diversidad en los negocios internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo.

Según Tsedal Neeley, profesora del Harvard Business School, la manera más poderosa de superar los límites de la comunicación virtual y las diferencias culturales, es convirtiendo a los líderes globales en “creadores de momentos”, aunque estos sean momentos difíciles.

Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales:

1. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para entrar en contacto, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

2. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla. El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.

La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.

3. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos en los que se destaquen las diferencias que generan un valor añadido al equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.

4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas a los que se tienen que enfrentar los equipos globales se refiere a que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo.

La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas. Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas o través de interacciones virtuales más extensas, cuando aquellas no sean posibles. Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo de una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.

Conclusión.

Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.

¿Ha experimentado la creación de “momentos” para ayudar a tender puentes entre los miembros de su equipo?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Negocios globales y factor intercultural: Buscando una organización dentro de la desorganización

Si alguna vez ha tenido la oportunidad y experiencia de trabajar en otros países o de viajar alrededor del mundo, posiblemente haya detectado que el enfoque hacia la organización varía ampliamente.La percepción del tiempo es uno de los pilares fundamentales que afectan el concepto de la organización.

Negocios globales y factor intercultural: Buscando una organización dentro de la desorganización.

Desde su propio punto de vista, las cosas pueden parecer más o menos organizadas en comparación con su país. Pero muchas veces nos frustramos al no comprender las razones por las cuales las cosas se organizan de una manera determinada. “¿Por qué hay tanta burocracia para abrir una cuenta bancaria?”, “¿Por qué la gente se desespera por ingresar al metro/subte y resiste a que el resto de los pasajeros bajen?”. A continuación presentamos algunos aspectos que te ayudarán a descifrar por qué los sistemas de organización varían entre las culturas.

La percepción del tiempo es uno de los pilares fundamentales que afectan el concepto de la organización. En países donde se cree que el tiempo se encuentra fuera del control del individuo, como India o México, la organización tiende a ser más relajada, dando lugar al cambio si algún evento inesperado aparece. La adhesión a procesos formales no es un requerimiento para alcanzar una meta.

Por el contrario, la actitud hacia la organización en países como Suiza, donde se piensa que el tiempo es altamente controlable por los individuos, el abordaje a cualquier acción es usualmente preconcebida y bastante estructurada. Caer fuera de la estructura sería perjudicial para el proceso, reduciría la productividad y sería percibido como falta de organización y poco profesional.

Lo que para Ud. puede representar el caos, quizás no signifique lo mismo en la mente de las personas afectas a otras culturas. La reacción ante una situación caótica tampoco será la misma, ya que también se trata de comportamientos culturales.

Algunos pueden llegar a quedar anonadados ante la exactitud temporal con la que los tranvías respetan sus cronogramas de frecuencia por parada, mientras que les parece absolutamente natural pedir un café a los gritos. El proceso de adaptación presenta desafíos tanto para aquellos interactuando con sociedades de menor énfasis en la organización, como para los que se dirijan a sociedades más organizadas.

¿Cómo puede aprender a ser efectivo en situaciones donde la percepción de la organización varía de tal manera? La ruta más directa hacia la adaptación es confrontar tales diferencias para comprender de dónde provienen y aceptarlas como comportamientos culturalmente arraigados que se encuentran profundamente incrustados en la sociedad.

Aunque quizás encuentre que seguir un protocolo determinado o adherirse a una guía de conducta puede no ser exigida a un extranjero, saber esto de antemano puede ayudarle a reducir cualquier frustración relacionada con malos entendidos interculturales.

Conclusión.

Si logra aceptar verdaderamente la realidad de la cultura con la que interactúa, pronto superará las distracciones y las barreras para mantener un nivel familiar de percepción de organización, permitiéndole encontrar la forma de trabajo adecuada para un contexto diferente. Para lograrlo es necesario - más bien imperativo- conocer, con carácter previo, los hábitos y costumbres del país en el que va a realizar negocios. De otra forma no llegará a comprender la realidad en la que está obligado a desenvolverse.

¿Qué conflictos ha experimentado por las distintas percepciones sobre el nivel de organización adecuado en países y con personas de otras culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting

Negocios en entornos globales: De valorar la diversidad a ser efectivos en la diversidad

"Ya no es suficiente con reconocer la existencia de diferencias en el trabajo, es necesario dar el siguiente paso; ir de la sensibilidad cultural hacia la inteligencia cultural."

Negocios en entornos globales: De valorar la diversidad a ser efectivos en la diversidad.

La creciente diversidad cultural de la fuerza laboral es una realidad actual que nos plantea un proceso globalizador sin retroceso y exige un cambio de paradigmas en términos de gestión estratégica de los RRHH.

Las empresas necesitan desarrollar un talento que permita hacer frente a los distintos desafíos competitivos globales que presenta el nuevo contexto multicultural. En Argentina, firmas como Chevron, Banco Itaú, Tarjeta Naranja y Deloitte comprendieron esta realidad y se embarcaron en el enorme reto de desarrollar profesionales con inteligencia cultural de cuatro maneras diferentes:

1. Recursos globales: Ni las fronteras ni los gobiernos presentan límites a la hora de identificar y capitalizar las ubicaciones más estratégicas para optimizar la eficiencia operativa de una compañía. Y no estamos hablando exclusivamente de materias primas, sino también de talento. Esto fue exactamente lo que buscó Chevron, líder global en cuestiones energéticas, al establecer su Centro de Servicios Compartidos en Argentina para apoyar los negocios a nivel global.

Sin embargo, para poder brindar un servicio de calidad bajo estándares culturales tan diversos como el de Estados Unidos, Filipinas, India, Nigeria o el Reino Unido, era fundamental desarrollar profesionales con la habilidad para interactuar efectivamente con personas de otros países.

2. Movilidad Global: Aunque las fronteras nacionales existen, se han vuelto más porosas en los últimos años, permitiendo la migración de personas e ideas como nunca antes. Esta quizás sea la manera más evidente de exposición internacional y se expresa en una compleja mezcla de nacionalidades. Las asignaciones internacionales se han convertido en una de las herramientas más estratégicas en el desarrollo de liderazgo global e incentivos.

Sin embargo, a sus evidentes y potenciales beneficios, hay que sumarle una dura realidad; aproximadamente el 50% de las expatriaciones fracasan, siendo la adaptación al país de destino, el principal obstáculo para su éxito.

Esto lo entendió perfectamente el Banco Itaú, promoviendo un intercambio laboral de corto plazo entre empleados argentinos y brasileros, pero facilitándoles la formación intercultural correspondiente para que sus experiencias sean lo suficientemente positivas como para que al regresar a sus países, las relaciones profesionales a la distancia sean más fluidas.

3. Negocios Globales: Desde hamburguesas hasta electrónica, desde cosméticos hasta automóviles, puede ver productos de todo el mundo dirigidos a públicos específicos. La mayoría de las empresas que buscan incorporarse en los mercados internacionales saben que tendrán que navegar por leyes, impuestos y regulaciones extranjeras.

Sin embargo, no siempre reconocen que deberán descubrir cómo evitar los tropiezos culturales al desarrollar negocios internacionales. Tras sufrir una experiencia un tanto tumultuosa en República Dominicana, Tarjeta Naranja comprendió que en su proceso de expansión a Perú, debía “sensibilizarse” culturalmente. De esta manera preparó culturalmente a los principales ejecutivos de la iniciativa, con el objetivo de comprender adecuadamente las diferencias culturales existentes entre Perú y Argentina. Tenían bien en claro que replicar en Perú exactamente la estrategia que resultó en Argentina, no iba a generar los mismos resultados.

4. Colaboración Global: La tecnología ha permitido que la colaboración internacional sea un proceso normal dentro de las operaciones laborales diarias. La virtualidad promete flexibilidad, respuesta, bajos costos y una mejor utilización de recursos para alcanzar los objetivos de un ambiente global cada vez más dinámico y turbulento.

Muchas compañías entendieron esto y comenzaron a desarrollar las estructuras organizacionales internas con la finalidad de facilitar una mayor interacción entre distintos países. Deloitte es un claro ejemplo. No solo que creó una unidad regional, Deloitte LATCO, integrada por más de 15 países, que promueve permanentemente la presencia de equipos globales, la colaboración intercultural y la innovación, sino que además estableció a la “Diversidad” como uno de sus valores corporativos fundamentales.

Conclusión.

Con independencia del escenario en el que se desenvuelva la empresa es necesario e ineludible que cuente con profesionales capaces de interactuar efectivamente con personas de cualquier cultura. Para lograrlo es fundamental preparse a nivel interno con la finalidad de promover el desarrollo de un talento con competencias interculturales.

¿De qué manera se está incrementando la exposición internacional de su compañía? ¿Qué prácticas e iniciativas está implementando para desarrollar el talento a través de la inteligencia cultural?.

Fuente: Iceberg Consulting

Escenario global de los negocios y gestión empresarial: ¿Merece la pena ser ético?

«El ejemplo no es una de las formas de influir en los demás, es la única».
Albert Schweitzer

La Importancia de la ética en los negocios

En los últimos meses hemos sido testigos de numerosos escándalos relacionados con el mundo de las finanzas. Los último el de Bernard L. Madoff -ex Presidente del Nasdaq- por un fraude de alrededor de 50.000 millones de dólares, y el del conocido trader de 31 años de Societé Generale, Jérôme Kerviel.

La situación, sin embargo, no es nueva. En años anteriores hemos vivido episodios similares como el de Enron (2001), Worldcom (2002), AOL (2002) o Parmalat (2003). En España, entre los ejemplos más recientes están AVA (1998), Gescartera (2001), Eurobank (2003) o Forum Filatélico y AFINSA (2006), además de los casos públicos como la «Operación Malaya», la «Operación Guateque» o la «Operación Bloque».

No obstante, no debe caerse en el error fácil de extrapolar los casos citados como la práctica mercantil habitual. Hay que apuntar que si bien son las experiencias fraudulentas las que arman ruido y acaparan las portadas, otras muchas empresas intentan cumplir con sus obligaciones legales y éticas. A pesar de todo, sí es conveniente que de vez en cuando salte a la luz pública algún escándalo de esta naturaleza que ayude a poner un poco de cordura a la celeridad en la que se desarrollan las transacciones mercantiles y a no pasar por alto algunos aspectos que a menudo se olvidan y que son importantes, no sólo para la propia dinámica de las relaciones comerciales cuya base se sustenta en la confianza, sino desde el punto de vista de lo que es el desarrollo del propio ser humano.

Se suele decir que tres son los requisitos del buen directivo: «técnica», «estética» y «ética»; ciencia, arte y honestidad.

La «técnica» hace referencia al conocimiento de los fundamentos de gestión; la «estética», al dominio en su ejecución; y la «ética», a la bondad (o maldad) de los comportamientos.

Etica en los negocios: Reflexiones

Apuntamos sólo algunas reflexiones que puedan ser de ayuda a la hora de abordar esta cuestión desde una perspectiva más amplia. No obstante, no es el objetivo de estas líneas sermonear sobre el «deber ser». Primero, porque no nos creemos capacitados; segundo, porque ningún mortal tiene todas las respuestas.

Hablar de ética no es fácil: porque no es un recetario de medidas escrito de antemano para seguirlo a rajatabla donde se nos dice qué es y qué no es ético. Existe una amplia gama de matices y zonas grises que no es fácil de acotar y donde el «saber prudencial» es el mejor consejero. Además, antes de juzgar cualquier comportamiento de un tercero deberíamos preguntarnos qué hubiésemos hecho nosotros en idénticas situaciones. Una cosa es dar discursos desde la tribuna de oradores y otra bien diferente bajar a la arena empresarial.

Como dice el pensador José Aguilar, «si vamos a hablar de ética, lo primero que se nos debe exigir es que seamos honrados. No lo seríamos si escamoteáramos las dificultades reales con las que se encuentra quien se propone introducir criterios éticos en su actividad profesional. Hacer frente a estas objeciones, aunque sea desde el convencimiento del papel central que juega la ética en las relaciones empresariales, es un punto de partida inexcusable».

1. Hechos y no palabras: Las palabras son fácilmente manipulables y engañosas, basta decir lo que otro quiere escuchar. Es suficiente lanzar lo que es socialmente aceptable y de este modo recaudar el aplauso social. Los hechos, por el contrario, son irrefutables; ellos son los que nos ensalzan o nos condenan.

Con tono irónico decía Giovanni Boccacio (1313-1375): «Haced lo que digo, pero no lo que hago». Todos somos parecidos por lo que afirmamos o defendemos, sin embargo, lo que diferencia a unas personas de otras son los actos concretos. La ética, como casi todas las cosas que merecen la pena de la vida, es más fácil en la «teoría» que en la «práctica».

Una cosa es saber lo qué hay que hacer y otra bien distinta ponerlo en acción. Según James O´Toole, «el 95% de los directivos dicen lo correcto pero sólo el 5% lo hacen». Las palabras del máximo responsable de una entidad financiera una vez implantado un nuevo sistema de gobierno corporativo, lo explican claramente: «Un código de buen gobierno, por excelente que sea, no garantiza en sí mismo el buen gobierno de la empresa, pues se requieren personas que lo apliquen día a día y, en su comportamiento, se ajusten a las normas y principios».

2. Engañar siempre es mal negocio: Rara vez cuando uno no sigue las recomendaciones de la ética suele salir bien parado: «Es fácil engañar a alguien siempre; a todos alguna vez; pero no a todos indefinidamente» (Abraham Lincoln). La falta de ética es como una herida mal curada, siempre acaba por abrirse.

No se puede vivir clandestinamente de manera sistemática. La soberanía de la ética siempre acaba imponiéndose y sale victoriosa de cualquier batalla. Espera agazapada a que el tiempo le dé permiso para salir a escena. Donde existe corrupción o fraude, hay perjudicados, y si bien es cierto que hay mucha gente que calla por miedo a las represalias, también siempre hay alguien que, tarde o temprano, no aguanta más, acaba estallando y todo se desenmascara.

3. Los beneficios de la ética: Ser ético es rentable, no sólo a medio y largo plazo como proclaman algunos, sino también a corto plazo.

Rentable es aquello que produce beneficios, y éstos pueden ser tanto «tangibles» -dinero físico- como «intangibles» -poder conciliar el sueño por la noche sabiendo que uno hizo lo que tenía que hacer

Acostarse y quedarse dormido es algo que cuando se tiene no se le da importancia -parece un acto natural- pero cuando falta se echa mucho de menos. Quién obra mal se ve obligado a cargar con la pesada cruz de la conciencia. «La conciencia -decía un pensador- es la voz del mismo Dios que habla». Se puede engañar a los demás, pero es difícil engañarse a uno mismo. Pasar por encima de la ética destruye a la persona. De cara al exterior pudiera parecer que no, pero de puertas adentro produce una enorme insatisfacción.

4. La presión del materialismo: El deseo incontenible de rentabilidad inmediata conduce a actuaciones poco éticas. Muchos comportamientos deficientes proceden de la ansiedad por llegar antes de tiempo a alcanzar lo que la paciencia y el sosiego hubieran acabado otorgando.

El materialismo salvaje en el que vivimos, produce que se prefiera coger el atajo rápido y cortoplacista al camino bien solidificado con esfuerzo y entrega. Gestionar prudentemente el «cronos» -el tiempo preciso según los griegos- es recomendable para evitar dejarnos deslumbrar por «ganancias sospechosas» y caer en comportamientos no muy rectos que hipotecan nuestro porvenir. La inmediatez es uno de los grandes enemigos de la ética; la paciencia, un gran aliado.

5. El peligro del relativismo: Enemigos de la ética hay muchos, pero uno de los más demoledores es el «relativismo». Con ese argumento de fondo -todo es relativo- se justifica cualquier tipo de comportamiento. En realidad, lo que ocurre es que hay un miedo desconcertante a buscar la verdad porque eso nos dejaría en evidencia en multitud de ocasiones y nos aparta de lo que «nos apetece» en cada momento.

«La recepción de la verdad -decía Platón- depende en buena medida de la predisposición del alma que quiere acogerla». Si uno se empeña en justificarse, siempre acaba encontrando algún argumento -por incierto que sea- para disculparse y poder vivir consigo mismo. Las excusas son el recurso perfecto para encontrar la absolución indiscutible. La ética exige voluntad para hacerla propia y en los casos más comprometidos, obliga a hacer un serio proceso de reflexión y profundización para dar con la respuesta acertada.

Etica y confiaza están relacionadas

La ética genera confianza; y la confianza es la base de cualquier relación mercantil, tanto hacia «fuera» (con los clientes) como hacia «dentro» (con los empleados) Si no se da, malamente marcharán las cosas. La confianza, del latín «cum-fidia» (con fe), significa que esperamos que esa persona en la que hemos puesto nuestras expectativas, no nos defraude.

Cuando hay confianza todo resulta más sencillo y los controles se minimizan, lo que favorece la flexibilidad, la eficiencia y la productividad tan necesarias hoy día en el mundo de las organizaciones. Merece citar nuevamente las palabras de José Aguilar: «Reputación corporativa es el crédito de confianza del que una organización dispone en el mercado en el que opera. En un contexto altamente competitivo, el éxito de una actividad comercial depende de numerosos factores: calidad de producto, servicio, comunicación y marketing, etc. Sin embargo, a veces olvidamos algo anterior y más básico: para que una empresa haga negocios es preciso que inspire confianza.

Sin credibilidad, todas las ofertas por ventajosas que parezcan, son percibidas con escepticismo o sospecha. Las operaciones mercantiles exigen que los actores sepan a qué atenerse y puedan depositar unas expectativas razonables en el cumplimiento de los compromisos mutuos. Una empresa con reputación es la que se ha ganado la fama de cumplir lo que promete.

Los clientes saben a qué atenerse y se muestran más inclinados a negociar con este tipo de organizaciones, que con otras que ofrecen otras ventajas, pero que resultan inciertas o imprevisibles».

La importancia del ejemplo en la ética.

Si queremos que la organización desprenda un buen perfume y deje buen sabor de boca -tanto en clientes como a empleados y resto de stakeholders- los directivos deben ser los primeros en comportarse de manera correcta ya que sus actuaciones sirven de ejemplo (o contraejemplo) al resto del equipo.

A ser ético también se aprende, y para ello es muy importante contar con modelos de referencia, y la Alta Dirección es siempre un referente para sus subordinados. Como reza el dicho: «Si se vive entre codornices es muy difícil aprender a volar como las águilas».

La verdad es independiente de lo que piense la mayoría. Dejarse llevar por las corrientes de opinión no siempre es lo más aconsejable. Bertrand Russell (1872-1970) decía: «El hecho de que una opinión la comparta mucha gente no es prueba concluyente de que no sea completamente absurda». Hay que tener cuidado de hacer una «certeza» lo que simplemente es una «opinión», aunque tenga muchos seguidores que la secunden.

«Aestimes indicia, non numeres» (Pesa las opiniones, no las cuentes). El ateniense Sócrates afinaba bien al referirse a este tema: «No debemos preocuparnos mucho de lo que nos vaya a decir la mayoría, sino de lo que diga el que entiende sobre las cosas justas e injustas, aunque sea uno sólo»; y también: «Lo que ha de juzgarse bien, debe juzgarse según ciencia, y no según la mayoría».

El padre Benito Jerónimo Feijoó (1676-1764) aportaba su visión irónica sobre esta cuestión: «Los ignorantes, por ser muchos, no dejan de ser ignorantes».

El fallo y la condición humana

Errare humanum est. El fallo es inherente a la condición humana, o como al grupo cómico argentino Les Luthiers les gusta apostillar, «tener la conciencia limpia es síntoma de mala memoria». No hay que flagelarse, sino reconciliarse con el pasado y hacer propósito de enmienda. Mirar atrás sin resentimientos.

La pulcritud absoluta no existe. Quien más quien menos tiene en su currículum algún episodio pasado poco afortunado. Lo malo no es el error, sino no tener agallas de reconocerlo, corregir y enmendar. El primer paso en la perfección como persona es la aceptación de las limitaciones y equivocaciones. Pedir perdón y perdonarse son dos aspectos imprescindibles en la lucha por ser mejor persona y directivo.

Ética y coaching van de la mano.

El directivo se enfrenta en multitud de ocasiones a conflictos éticos. Va con el puesto. ¿Cómo superarlos? No es sencillo, la duda aparece en escena con frecuencia; por eso, recurrir a un asesor que aporte amplitud de miras y visión antropológica de la vida, ayuda a tomar mejores decisiones. Encontrar respuestas convincentes a todas las cuestiones importantes no siempre resulta sencillo. La vida a menudo nos pone en una encrucijada en la cual entran en conflicto valores muy apreciados aunque contrapuestos en ese momento -la defensa de la verdad o la lealtad al amigo que diría el Estagirita-, viéndonos en la obligación de optar por uno u otro y es entonces cuando la duda nos invade.

Así lo explica Aristóteles: «En defensa de la verdad hay que estar dispuesto a sacrificar incluso realidades que nos son muy queridas. Aunque verdad y amistad son dos realidades profundamente apreciadas hay que optar por la primera».

La prudencia -la petición de asesoramiento para mejor acertar- en casos como éste es un buen punto de partida. Que uno se vea delante de decisiones comprometidas, sin una respuesta correcta a priori, no debe llevarnos a tomar decisiones al azar, ya que el coach puede ser un elemento de ayuda interesante.

Conclusión

En definitiva, y como apunta Fernández Aguado, «la ética siempre vuelve, aunque sea con nuevos nombres, porque el hombre no puede renunciar a ella. Sin embargo, no resulta fácil vivir la ética empresarial e incluso algunos que se las dan de moralistas, luego a la hora de los negocios cometen acciones claramente inmorales. A veces, en apariencia por lo menos, sin conciencia de la gravedad de sus comportamientos»..

Fuente: Francisco Alcaide/ Executive Excellence

La estrategia y el liderazgo empresarial según Sun Zu: El arte de la guerra aplicada a los negocios globales

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”.
José Ortega y Gasset.

Sun Tzu: el Arte de la Guerra en los Negocios

El arte de la guerra dice: la guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio, es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservación o pérdida de lo que nos es mas querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros.

Hay que valorarla en términos de cinco factores fundamentales, y hacer comparaciones entre diversas condiciones de los bandos rivales, con vistas a determinar el resultado de la guerra. El primero de estos factores es la doctrina; el segundo, el tiempo; el tercero, el terreno; el cuarto, el mando; y el quinto, la disciplina.A

sí comienza el tratado de estrategia militar (y empresarial) más famoso del mundo. Escrito entre el año 400 y el 500 antes de Cristo, El Arte de la Guerra narra las experiencias vitales de un general (Sun Tzu) al servicio del rey Helu en China. En éste artículo se subrayan algunos de los párrafos más interesantes de una obra fundamental para cualquier empresario.

El Arte de la Guerra


1. La doctrina significa aquello que hace que el pueblo esté en armonía con su gobernante: Los ejes que vertebran la cultura corporativa, visión y misión, horizonte a largo plazo o como se quiera llamar.

2. El tiempo significa el Ying y el Yang: El tiempo es el momentum, puede ser una ventana u oportunidad. Las mismas palabras pueden tener un efecto muy diferente si son dichas cinco minutos antes o cinco minutos después.

3. El terreno influencia las posibilidades de supervivencia: Podríamos asimilar el terreno al mercado. Por ejemplo, cuando el genio del marketing Lee Iaccoca llegó en los 80′ a Chrysler, la empresa estaba en una situación muy delicada. En lugar de competir en los segmentos donde operaba su rival Ford, Iaccoca desarrolló modelos en otros segmentos donde pudo atacar: los monovolúmenes y los descapotables. Chrysler tomó una posición ventajosa en el terreno que le fue fácil defender.

4. El mando ha de tener como cualidades: sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina. Como cualquier manager.

5.La disciplina ha de ser comprendida como la organización del ejército, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regulación de las rutas de suministros, y la provisión de material militar al ejército: La organización, la estrategia, la logística, la política de recursos humanos, etc.

6. Al trazar los planes, han de compararse los siguiente siete factores, valorando cada uno con el mayor cuidado:


•¿Qué dirigente es más sabio y capaz?
•¿Qué comandante posee el mayor talento?
•¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
•¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?
•¿Qué tropas son más fuertes?
•¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
•¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa?.

7. El arte de la guerra se basa en el engaño.

8. Golpear al enemigo cuando está desordenado: Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarle durante un tiempo cuando es más fuerte [...] Ataca al enemigo cuando no está preparado, y aparece cuando no te espera.

9. Con una evaluación cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no puede: Muchas menos oportunidades de victoria tendrá aquel que no realiza cálculos en absoluto. Conoce tu mercado y evalúa la competencia antes de lanzar un producto al mercado.

10. Si mantienes a tu ejército durante mucho tiempo en campaña, tus suministros se agotarán: Las armas son instrumentos de mala suerte; emplearlas por mucho tiempo producirá calamidades. Nunca he visto a ningún experto en el arte de la guerra que mantuviese la campaña por mucho tiempo. Por ejemplo, si desatas una guerra de precios para echar a tu rival del mercado, aunque ganes, los dos saldréis muy dañados, y tus finanzas se resentirán.

11. No se debe movilizar al pueblo más de una vez por campaña, y que inmediatamente después de alcanzar la victoria no se debe regresar al propio país para hacer una segunda movilización: Si haces una fuerte campaña comercial o un lanzamiento de producto y pides a tus empleados un gran sobreesfuerzo, no puedes inmediatamente embarcarte en otra aventura ya que posiblemente tus empleados no te sigan con el mismo entusiasmo y puede que se “subleven”.

12. Si tomas los suministros de armas de tu propio país, pero quitas los alimentos al enemigo, puedes estar bien abastecido de armamento y de provisiones: Cuando se agotan los recursos, los impuestos se recaudan bajo presión. Cuando el poder y los recursos se han agotado, se arruina el propio país. Se priva al pueblo de gran parte de su presupuesto, mientras que los gastos del gobierno para armamentos se elevan. En consecuencia, un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos. Cada porción de alimentos tomados al enemigo equivale a veinte que te suministras a ti mismo. Tener una disciplina presupuestaria y hacer un buen controlling financiero es importante pero es más importante obtener beneficio aumentando los ingresos. Obtener cuota de mercado significa ingresar dinero a base de debilitar a la competencia.

13. En una batalla de carros, recompensa primero al que tome al menos diez carros: Si recompensas a todo el mundo, no habrá suficiente para todos. A la hora de incentivar, no puedes premiar a todos, puesto que no hay dinero suficiente ni la gente se tomaría el incentivo tan en serio. Premia el desempeño ejemplar de unos pocos para que sirvan de referencia a los demás.

14. Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas: Es importante obtener ayuda de dentro del enemigo. Capta empleados de la competencia para conocer mejor los movimientos de tu rival y aprender sus técnicas de combate.

15.Lo más importante en una operación militar es la victoria y no la persistencia: Un ejército es como el fuego... si no lo apagas, se consumirá por sí mismo. Si lanzas un producto al mercado y no hace sino dar pérdidas, tras un tiempo es mejor abandonar esa batalla en espera de una oportunidad más favorable.

16. Los que consiguen que se rindan impotentes los ejércitos ajenos sin luchar son los mejores maestros del Arte de la Guerra: Un maestro experto en las artes marciales deshace los planes de los enemigos, estropea sus relaciones y alianzas, le corta los suministros o bloquea su camino, venciendo mediante estas tácticas sin necesidad de luchar. Usa y practica la inteligencia de mercado.

17.La regla de la utilización de la fuerza es la siguiente: Si tus fuerzas son diez veces superiores a las del adversario, rodéalo; si son cinco veces superiores, atácalo; si son dos veces superiores, divídelo. Si tus fuerzas son iguales en número, lucha si te es posible. Si tus fuerzas son inferiores, manténte continuamente en guardia, pues el más pequeño fallo te acarrearía las peores consecuencias. Trata de mantenerte al abrigo y evita en lo posible un enfrentamiento abierto con él; la prudencia y la firmeza de un pequeño número de personas pueden llegar a cansar y a dominar incluso a numerosos ejércitos.

Este consejo se aplica en los casos en que todos los factores son equivalentes. Si tus fuerzas están en orden mientras que las suyas están inmersas en el caos, si tú y tus fuerzas están con ánimo y ellos desmoralizados, entonces, aunque sean más numerosos, puedes entrar en batalla.


18. Existen tres maneras en las que un Príncipe lleva al ejército al desastre: Cuando un Príncipe, ignorando los hechos, ordena avanzar a sus ejércitos o retirarse cuando no deben hacerlo (no es capaz de medir sus posibilidades de éxito). Cuando un Príncipe ignora los asuntos militares, pero comparte en pie de igualdad el mando del ejército, los soldados acaban confusos (cuando no existe un mando compartido y cada líder avanza en una dirección diferente). Cuando el Príncipe ignora cómo llevar a cabo las maniobras militares [...], los soldados están vacilantes (el líder es incapaz o desconoce sus funciones).

19. Si intentas utilizar los métodos de un gobierno civil para dirigir una operación militar, la operación será confusa: No dejes que los procesos de trabajo sean excesivamente burocráticos.

20. Triunfan aquellos que:


•Saben cuándo luchar y cuándo no. Aprovehan las ventanas en el mercado, se pueden cerrar pronto y el ataque sería inútil.
•Saben discernir cuándo utilizar muchas o pocas tropas. Saben asignar recursos.
•Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo objetivo. Son capaces de aunar voluntades.
•Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos. Analizan datos y toman decisiones fundamentadas.
•Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos civiles. Saben rodearse de buenos equipos.

Estas cinco son las maneras de conocer al futuro vencedor.

21. Hablar de que el Príncipe sea el que da las órdenes en todo es como el General solicitarle permiso al Príncipe para poder apagar un fuego: Para cuando sea autorizado, ya no quedan sino cenizas. Un líder no lo puede controlar todo y debe delegar.

22. Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro: Esto es una verdad aplicable a todo en la vida.

23. La victoria puede ser percibida, pero no fabricada: ¿Cómo atacar a un enemigo invulnerable?, sólo se pueden aprovechar las oportunidades, pero estas no siempre aparecen o se pueden percibir.

24. La fuerza es la energía acumulada o la que se percibe: Esto es muy cambiante. Nadie es fuerte siempre o débil siempre. Hay que aprovechar para las mayores proezas el momento en que coincidan tu momento de máxima fortaleza y el momento de mayor debilidad de tu rival.

25. Gobernar sobre muchas personas como si fueran poco es una cuestión de dividirlas en grupos o sectores: Es organización.

26. Lograr que el ejército sea capaz de combatir contra el adversario sin ser derrotado: Se trata de una cuestión de emplear métodos ortodoxos o heterodoxos.

27. La ortodoxia y la heterodoxia no es algo fijo, sino que se utilizan como un ciclo: Un emperador que fue un famoso guerrero y administrador, hablaba de manipular las percepciones de los adversarios sobre lo que es ortodoxo y heterodoxo, y después atacar inesperadamente, combinando ambos métodos. El mercado está en constante movimiento, y lo que durante mucho tiempo ha sido ortodoxo (cocinas de fogones) puede dejar de serlo y convertirse en heterodoxo (cocinas de vitrocerámica). Pero eventualmente puede volver a serlo (cocinas mixtas).

28. Cuando hay entusiasmo, convicción, orden, organización, recursos, compromiso de los soldados, tienes la fuerza del ímpetu, y el tímido es valeroso.2

29. Sé extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma: Sé completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso.

30. Para avanzar sin encontrar resistencia, arremete por sus puntos débiles.

31. Para retirarte de manera esquiva, sé más rápido que ellos: Las situaciones militares se basan en la velocidad: llega como el viento, muévete como el relámpago, y los adversarios no podrán vencerte.

32. Se llama genio a la capacidad de obtener la victoria cambiando y adaptándose según el enemigo: Innovar y adaptarse es crucial para la supervivencia.

33. A menos que utilices guías locales, no puedes aprovecharte de las ventajas del terreno: Cuando estés en un mercado que no conoces debes contar con alguien que te oriente.

34. Si el enemigo abandona de repente sus provisiones, éstas han de ser probadas antes de ser comidas, por si están envenenadas: Analiza a fondo las oportunidades de adquisiciones.

35. No presiones a un enemigo desesperado: Un animal agotado seguirá luchando, pues esa es la ley de la naturaleza.

36. Cansa a los enemigos manteniéndolos ocupados y no dejándoles respirar: Antes de lograrlo, tienes que realizar previamente tu propia labor. Esa labor consiste en desarrollar un ejército fuerte, un pueblo próspero, una sociedad armoniosa y una manera ordenada de vivir.

37. Los buenos generales se comprometen hasta la muerte, pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir; actúan de acuerdo con los acontecimientos, en forma racional y realista, sin dejarse llevar por las emociones ni estar sujetos a quedar confundidos: Cuando ven una buena oportunidad, son como tigres, en caso contrario cierran sus puertas.

38. Si el enemigo ve una ventaja pero no la aprovecha, es que está cansado.

39. Mira por tus soldados como miras por un recién nacido; así estarán dispuestos a seguirte hasta los valles más profundos; cuida de tus soldados como cuidas de tus queridos hijos, y morirán gustosamente contigo: Si eres tan amable con ellos que no los puedes utilizar, si eres tan indulgente que no les puedes dar órdenes, tan informal que no puedes disciplinarlos, tus soldados serán como niños mimados y, por lo tanto, inservibles.

Las recompensas no deben utilizarse solas, ni debe confiarse solamente en los castigos. En caso contrario, las tropas, como niños mimosos, se acostumbran a disfrutar o a quedar resentidas por todo. Esto es dañino y los vuelve inservibles.

40. En una invasión, por regla general, cuanto más se adentran los invasores en el territorio ajeno, más fuertes se hacen, hasta el punto de que el gobierno nativo no puede ya expulsarlos: Si te haces con un mercado puedes acabar arrebatandoselo por completo a tu rival. Como Panasonic y Sony hicieron con Kodak en las cámaras fotográficas.

Fuente: Alberto López/ Managers Magazine