"Las grandes marcas textiles realizan controles exhaustivos en las factorías de los países asiáticos, donde producen más de la mitad de sus prendas, pero ¿es suficiente para evitar la explotación laboral?".
Valores éticos, responsabilidad social corporativa y deslocalización de la producción en países de bajo coste: ¿Son compatibles?.
El de la explotación laboral en las fábricas asiáticas es un tema tabú que pocas marcas quieren abordar. Siempre ha sido objeto de polémica y la mayoría prefiere eludir el tema. Las denuncias de que había menores trabajando en las factorías que hacen la ropa para grandes marcas en sitios como India, Camboya o Bangladesh han hecho que en las últimas décadas los principales grupos con presencia mundial hayan extremado los controles.
Hay tres preguntas clave que te pueden dar una idea de si una marca lo está haciendo bien o mal. La primera es en qué cree y cuáles son sus valores. La segunda es cuántas auditorías hace al año para comprobar las condiciones de trabajo en estos sitios. La tercera es cuántos proveedores han dejado de serlo por incumplir las normas.
El primer problema que se encuentra una empresa a la hora de hacer un control es identificar a los proveedores de la firma. Inditex tiene más de 7.000. Son las empresas que fabrican, por ejemplo, los bordados de las camisas, las tachuelas de los bolsos o los forros de los abrigos, por citar algún ejemplo.
«Tú puedes comprarle el producto terminado a una fábrica que cumple con las normas. El problema es que ésta, a su vez, ha contratado a otras compañías que se han encargado de trabajar los distintos componentes de una prenda», detalla uno de los expertos.
«Yo compro una camiseta, pero el broche lo ha hecho otra fábrica que está a 100 kilómetros. Es lo que se llama la segunda cadena de proveedores. Esta dispersión es la que dificulta la vigilancia», explican estas fuentes.
Un bolso, por ejemplo, puede tener más de una docena de proveedores, que son los que se han encargado de hacer el forro, trabajar la piel, preparar las cremalleras, los bordados o las hebillas. «Todas esas piezas las ensamblas en una fábrica, pero han sido preparadas en sitios diferentes a cientos de kilómetros».
¿Cómo se hacen los controles?.
¿Cómo controlar entonces lo que ocurre en las fábricas que están a miles de kilómetros de distancia unas de otras? «Identificar a todos los eslabones de la cadena es complejo. Por eso, en los últimos años y después de que salieran a la luz algunos casos de explotación en estos lugares, el modelo de revisión ha cambiado".
Antes eran los expertos de las auditoras los que iban a los países a chequear las condiciones en las instalaciones, "pero ver a un blanco llegar en coche a una fábrica llamaba demasiado la atención. Los trabajadores salían por la puerta de atrás. Por eso, a partir de 2003 se empezó a trabajar con personal y ONG de la zona».
En algunos casos son los grupos de moda los que se encargan de formar a estos profesionales. Antes cada marca hacía sus propias auditorías, pero ahora se cruzan los datos. «Si dos firmas tienen el mismo proveedor se hace un sólo chequeo que les sirve a ambas», cuentan las fuentes.
Desde la organización Setem reclaman que las empresas "hagan públicas sus cadenas de suministro, incluyendo datos económicos y de empleo de los proveedores así como las medidas tomadas por su parte para identificar, prevenir y remediar los impactos negativos" en los derechos humanos en las cadenas de suministro.
El modus operandi de Inditex.
La ropa de Inditex se fabrica en España, Marruecos, Portugal, Turquía, India, Bangladesh, Vietnam, Camboya, Argentina y Brasil. Son los llamados «clusters» o zonas de producción. En estos países el grupo tiene proveedores que le suministran tejidos o prendas. Según explican en la compañía, el 60% de la ropa de Zara, sobre todo los nuevos diseños, se hace en las «zonas de proximidad», en las factorías propias en España, en Portugal y Marruecos.
Luego hay «otra moda», la de básicos, que sí se factura en los países más alejados y representa el 40% de las prendas que hay en las tiendas. «En función de la calidad del tejido se decide donde se realiza», ilustran en la cadena. «La moda más básica es la que se hace más lejos. La vinculada a la temporada se produce cerca por motivos de agilidad, porque el envío tiene que hacerse rápido», explican en el sector.
En todas las fábricas de Inditex en China, India o Brasil «saben que hay un código ético que deben cumplir y que incluye normas de calidad, de conducta y de sostenibilidad», cuentan en la cadena. Sobre el papel al menos, estas son las exigencias. «Es posible tener un control absoluto de las factorías en todos sitios, pero requiere voluntad, esfuerzo e inversión», dice un experto.
Según estas fuentes, algunas marcas impusieron en su día a algunos de sus proveedores que regularizaran sus fábricas como condición para contratarles. «Inditex llevó los sindicatos a algunas factorías, donde los trabajadores no tenían ninguna cultura al respecto, ni sabían qué eran los derechos laborales. Formaron a los representantes sindicales y contrataron expertos».
Citan, por ejemplo, un caso concreto en el que la empresa dueña de Zara se encontró con un problema en una instalación en un país asiático e «hizo que sus trabajadores recibieran la misma indemnización que si fueran españoles».
En otros casos ocurre al contrario. Un experto señala a otra compañía «mediana» que compraba piel a una empresa en Pakistán. «Hicieron una auditoría y descubrieron que el impacto medioambiental era alto, pero les dio igual y siguieron trabajando con el proveedor».
Las grandes, en la diana.
Aunque la voluntad es la clave, «Inditex se puede permitir cosas que otras empresas más pequeñas no pueden», explica uno de los expertos consultados. Tienen, por ejemplo, un sistema de registro con la ficha y el rating de todos los proveedores. «Esto una compañía mediana no puede permitírselo, por ejemplo», relatan fuentes del sector, que cuentan que Zara «ha rechazado a proveedores porque no cumplían con las reglas exigidas».
«Las marcas no son ONG, quieren ganar dinero, lo que ocurre es que el valor intangible de la reputación es más importante. Cualquier metedura de pata les hace perder millones de euros.Por eso tratan de que las cosas se hagan bien. Es una manera ilustrada de cuidar el interés propio», destacan. Como ilustra otro de los expertos, «con las cosas de comer no se juega, independientemente de si son éticas o no».
«Las grandes empresas de moda han intensificado en los últimos años la vigilancia. Están cada vez más expuestas e invierten mucho en el escrutinio», señalan estas fuentes. Hay casos de explotación, pero «ocurre más con las marcas pequeñas que fabrican low cost, las que no tienen nada que perder si se destapan irregularidades».
En Zara cuentan con un representante laboral en cada una de estas áreas, equipos especializados que vigilan las actividades de la empresa en todo el mundo. Son los ojos del gigante textil en esas zona y los que se encarga de hablar con los sindicatos para que se respeten las condiciones de trabajo, explican en la compañía.
«Hay una monitorización, pero no somos policías, sino que el fin es mejorar los procesos», revelan. En Inditex reconocen que muchas veces se han encontrado «sustos» al comprobar que alguno de sus proveedores estaba, por ejemplo, subcontratando trabajadores y el grupo no tenía conocimiento de ello, pero estos fallos «se han subsanado».
El doble chequeo en Zara.
Para prevenir, Inditex puso en marcha hace años una especie de sistema de preselección de sus proveedores. Estos se someten a un doble chequeo: Antes de empezar a trabajar con el grupo y después. Si una empresa quiere colaborar con Zara debe pasar un sistema de preselección y rellenar un formulario detallando el número de trabajadores que tiene en plantilla, cuántas fábricas tiene y dónde y cómo es el proceso de producción, desde que se empieza a coser la ropa hasta que se lleva a la lavandería o a los centros de planchado, por ejemplo.
Después «los auditores van físicamente a estas zonas para verificar que estas informaciones son correctas: hablan con los trabajadores de las fábricas, visitan las lavanderías, etc.», explican en Inditex.
También trabajan con ONG locales. Una vez se examina a fondo y sólo después de que el departamento de sostenibilidad haya dado el visto bueno, se aprueba la colaboración. Si la empresa no cumple las normas «tienen un plazo para corregirse y volver a presentarse». El 95% de sus proveedores pasa el corte.
¿Cuánto cuesta vigilar?.
Según los expertos consultados, realizar una auditoría de un par de días con personal local en una fábrica en alguno de estos países cuesta entre 700 y 1.200 euros. «Si tienes que vigilar miles de fábricas, echa la cuenta», dice uno de los especialistas.
En los últimos años ha cambiado la manera en la que se hacen estas visitas. «Antes no ibas a la instalación, sino que el proveedor iba a verte a tu hotel y te enseñaba el producto. Antes sólo importaba la calidad y la lealtad en los plazos. El problema es que el proveedor salía del hotel y hacía lo que le daba la gana en su fábrica», cuenta un especialista.
A partir de 2007 las cosas empezaron a cambiar, fue cuando «se empezó a deslocalizar la producción hacia zonas más competitivas. Entonces algunas marcas empezaron a hacerlo bien, y otras menos. Algunas intentaron regularizar las condiciones de trabajo en las factorías nuevas. Otros se conformaron», señalan estas fuentes.
Cómo funciona H&M.
El gigante sueco de la moda fabrica el 80% de su producción en Asia y sólo el 20% en Europa. Presumen de haber sido una de las primeras empresas de moda en haber publicado la lista de sus fábricas proveedoras.
No tienen factorías propias, pero trabajan con unas 800 empresas en todo el mundo. La ropa de H&M sale de 1.900 fábricas en las que trabajan más de un millón y medio de personas. Explican que hacen controles y cuentan con un Programa de Auditoría Completa, que vela para que en estos lugares se respeten los derechos laborales.
«H&M siempre realiza un análisis exhaustivo para evaluar tanto los negocios como las condiciones de sostenibilidad antes de decidir incorporar a su cadena a un proveedor en particular. Si estos quieren trabajar para el grupo están obligados a cumplir las reglas», dicen.
El sistema de Primark.
Primark no tiene fábricas propias pero las comparte con otras marcas, «algunas de ellas de lujo», explican en el grupo. También tiene un código de conducta que las empresas que trabajan para ellos debe cumplir y realizan 2.500 auditorías al año para asegurarse de que todo está en orden.
Además, cuentan con un equipo especializado de 80 personas que se encarga de estos aspectos. «Como empresa internacional hemos trabajado durante años para asegurar que nuestros productos se hacen respetando los derechos de los trabajadores», declaran.
Sin embargo, a veces los controles no son la solución a un problema. Ocurre en los países en los que legalmente está permitido trabajar a los menores de 14 años. «Si una familia entera depende del sueldo de una menor de 14 años que trabaja como costurera y en su país es legal que trabaje, como empresa ¿Qué debes hacer? La respuesta no es tan evidente», admiten desde un gran grupo textil.
Otras fuentes coinciden en que «no se puede juzgar a la gente de otros países con nuestra moral. Lo que aquí vemos como explotación para ellos es su sustento. La reivindicación laboral llega cuando tienes las necesidades básicas cubiertas».
Por eso «es importante que cada marca defina sus límites, diga cuáles son sus valores. Nos olvidamos de que el consumidor es el que tira de la cadena. Nadie se pregunta por qué el precio de unos vaqueros no ha subido en dos décadas.
Los expertos explican que cuanto mayor es el valor añadido del producto, mayor es la cautela: "sería un escándalo comprar unos vaqueros a 500 euros y enterarte de que lo han fabricado niños. Si te han costado 10 euros te importa menos", explica un especialista.
Conclusión.
La deslocalización empresarial de la producción en países con bajos costes reporta beneficios a todas las partes, pero la actividad debe ser desarrollada tomando como referencia criterios éticos, de control y de respeto a los derechos fundamentales de los trabajadores. Cualquier otra forma de entender y gestionar dicha actividad de fabricación constituye una forma de destruir la marca y el renombre de la empresa que deslocaliza.
Fuente: Raquel Villaécija/ El Mundo
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lunes, 20 de marzo de 2017
viernes, 15 de enero de 2016
El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual
"El diseño de una alianza no se reduce a la simple elección de una determinada forma de gobierno".
El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual.
Los directivos disfrutan de más libertad de acción de lo que se cree a la hora de forjar alianzas estratégicas. Tanto si se trata de un acuerdo de colaboración puramente contractual -sin intercambio accionarial- como si implica una propiedad y un control compartidos -más jerarquizado-, las empresas pueden diseñarlo de mil formas diferentes. A pesar de las apariencias, la forma de gobierno de las alianzas contractuales, -que ofrecen a los socios un mayor control- puede resultar en ocasiones más compleja que la de las accionariales.
África Ariño del IESE y Jeffrey J. Reuer de la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte analizan la heterogeneidad de los contratos de alianza. Los autores estudian cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y qué factores determinan en última instancia la complejidad contractual.
"Nuestros hallazgos revelan que esta complejidad varía mucho de una alianza a otra". Sin embargo, estas diferencias escapan a la dicotomía con o sin intercambio accionarial, lo que plantea una serie de cuestiones de importancia.
Por ejemplo, es posible que las relaciones establecidas entre el qué (los recursos intercambiados, el alcance de la colaboración, etc.), el cómo (la forma de gobierno) y el quién (la selección del socio) de las alianzas estratégicas, así como sus efectos en los resultados, sean atribuidas erróneamente sin tener en cuenta las distintas provisiones contractuales que las empresas pueden incluir en sus acuerdos de colaboración.
Los contratos cumplen funciones importantes en la gestión de los riesgos que conlleva una alianza estratégica. Por ejemplo, estipulan los derechos y obligaciones mutuos de los socios. Establecen el alcance de la colaboración, la división del trabajo y el proceso para resolver disputas. También pueden especificar los derechos de propiedad intelectual y las posibles restricciones a las prácticas competitivas de los socios.
Con el fin de estudiar la heterogeneidad de los contratos de alianza, los autores analizan los ocho tipos de provisiones contractuales que emplean las empresas: Derecho a acceder a informes sobre transacciones relevantes, derecho de notificación en caso de desviaciones del acuerdo, derechos de auditoría, provisiones de confidencialidad, restricciones al acceso a información de propiedad exclusiva, provisiones de terminación del acuerdo, cláusulas de arbitraje y provisiones de pleitos.
El proyecto también lleva más allá la investigación sobre la economía de los contratos al combinar lo mejor de los dos enfoques más comunes. Uno de ellos lo investiga en términos generales, valorando indicadores como la duración de un contrato o cuántas cláusulas establecieron las partes en previsión de futuras contingencias.
El otro enfoque estudia provisiones individuales como las limitaciones territoriales en los acuerdos de licencia, tarifas y tasas de royalties en los acuerdos de franquicia, separando unos términos de otros. Los autores casan ambos enfoques para estudiar cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y presentan su complejidad como una realidad multidimensional para señalar los factores claves que influyen en esas múltiples dimensiones.
Por ejemplo, cuando una empresa realiza "inversiones específicas" en la alianza, el equilibrio se trastoca porque hay más valor en juego. Otro factor son los vínculos previos a la alianza: ¿puede la confianza adquirida en relaciones anteriores sustituir a la forma de gobierno? Por su parte, el hecho de fijar de antemano la duración del contrato o no también influye en la complejidad contractual.
El análisis define dos tipos de provisiones contractuales en las alianzas. Las provisiones de cumplimiento son las más estrictas: Abordan los derechos de propiedad intelectual, así como las violaciones más graves que dan pie a pleitos y el arbitraje de terceras partes. Las provisiones de coordinación son las más débiles: son informativas y tienen que ver con el control de la evolución y la adaptación de la alianza.
Inversiones específicas.
Una cuestión crítica para las alianzas estratégicas es: ¿Qué aporta cada empresa a la relación? El grado de "especificidad de los activos" invertidos en la alianza afecta enormemente a su diseño. Cuando una empresa realiza inversiones específicas en la alianza, su socio puede amenazar con dar por finalizada la alianza para aprovecharse de ellas y captar más valor.
Como en estos casos la pérdida de valor es más alta que el coste de incluir provisiones, los directivos tienden a negociar contratos más complejos y de este modo cubrir las consecuencias de una violación y terminación del contrato, así como el proceso mediante el cual se resolverán esas amenazas. Por ejemplo, los socios pueden estipular el derecho a tener prioridad para decidir sobre las acciones de una joint venture, la participación en los derechos de propiedad intelectual, los mecanismos con los que se finalizará la alianza, el precio de compra de la totalidad de las acciones, etc.
Los costes adicionales de incluir provisiones tan complejas en el contrato están justificados porque el riesgo de un comportamiento oportunista ante una inversión específica en la alianza es alto. La investigación de los autores muestra que la problemática de las inversiones específicas lleva a las empresas a incluir cada vez más provisiones de cumplimiento del contrato.
Relaciones anteriores.
Las relaciones anteriores entre los socios pueden estimular el desarrollo de rutinas entre ambas organizaciones, independientes de la confianza. Con estas rutinas, las empresas se evitan establecer mecanismos detallados para el control de la evolución y la coordinación de la alianza.
Los autores investigan nueve empresas que han establecido más de una alianza. La media de provisiones utilizadas fue de 4,1 en la primera alianza y 4,9 en la segunda. En el caso de tres de las ocho provisiones "derechos de auditoría, de terminación del contrato y de pleitos", las empresas que las utilizaron en su primera alianza las volvieron a utilizar en las siguientes.
Estos hallazgos indican que las empresas diseñan contratos de alianza cada vez más detallados a medida que forjan nuevos acuerdos de colaboración y que tienden a "estandarizar" más algunas provisiones que otras. En general, las empresas que repiten la experiencia de una alianza no suelen incluir las provisiones de coordinación, de carácter más informativo.
Duración del acuerdo.
¿Cuánto durará la relación? Las alianzas que prefijan su duración utilizan más las provisiones de cumplimiento del contrato que las que no lo hacen. Las provisiones más habituales son las referentes a la información confidencial sobre tecnología propia, la terminación de la alianza y la resolución de disputas por terceras partes.
Las alianzas que fijan de antemano cuánto van a durar recurren menos a las provisiones de coordinación. Esto puede deberse al hecho de que estas alianzas no suelen ajustar ni cambiar el rumbo de la relación. Por esta razón, no requieren tantas provisiones de coordinación para controlar su evolución y adaptar la alianza. Otra explicación es que si las alianzas con una duración determinada también tienen limitados su alcance o propósito, no necesitan especificar las provisiones de coordinación.
Conclusión.
Las alianzas entre empresas no siempre obtienen el resultado esperado. En este sentido es evidente que se debe realizar un análisis en profundidad de los factores que influyen a la hora de determinar las provisiones de sus contratos. En dicho estudio entran en juego muchas dimensiones, y la fragilidad o fortaleza de una relación suele depender de la letra pequeña.
Fuente: África Ariño y Jeffrey J. Reuer/ IESE Insight.
El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual.
Los directivos disfrutan de más libertad de acción de lo que se cree a la hora de forjar alianzas estratégicas. Tanto si se trata de un acuerdo de colaboración puramente contractual -sin intercambio accionarial- como si implica una propiedad y un control compartidos -más jerarquizado-, las empresas pueden diseñarlo de mil formas diferentes. A pesar de las apariencias, la forma de gobierno de las alianzas contractuales, -que ofrecen a los socios un mayor control- puede resultar en ocasiones más compleja que la de las accionariales.
África Ariño del IESE y Jeffrey J. Reuer de la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte analizan la heterogeneidad de los contratos de alianza. Los autores estudian cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y qué factores determinan en última instancia la complejidad contractual.
"Nuestros hallazgos revelan que esta complejidad varía mucho de una alianza a otra". Sin embargo, estas diferencias escapan a la dicotomía con o sin intercambio accionarial, lo que plantea una serie de cuestiones de importancia.
Por ejemplo, es posible que las relaciones establecidas entre el qué (los recursos intercambiados, el alcance de la colaboración, etc.), el cómo (la forma de gobierno) y el quién (la selección del socio) de las alianzas estratégicas, así como sus efectos en los resultados, sean atribuidas erróneamente sin tener en cuenta las distintas provisiones contractuales que las empresas pueden incluir en sus acuerdos de colaboración.
Los contratos cumplen funciones importantes en la gestión de los riesgos que conlleva una alianza estratégica. Por ejemplo, estipulan los derechos y obligaciones mutuos de los socios. Establecen el alcance de la colaboración, la división del trabajo y el proceso para resolver disputas. También pueden especificar los derechos de propiedad intelectual y las posibles restricciones a las prácticas competitivas de los socios.
Con el fin de estudiar la heterogeneidad de los contratos de alianza, los autores analizan los ocho tipos de provisiones contractuales que emplean las empresas: Derecho a acceder a informes sobre transacciones relevantes, derecho de notificación en caso de desviaciones del acuerdo, derechos de auditoría, provisiones de confidencialidad, restricciones al acceso a información de propiedad exclusiva, provisiones de terminación del acuerdo, cláusulas de arbitraje y provisiones de pleitos.
El proyecto también lleva más allá la investigación sobre la economía de los contratos al combinar lo mejor de los dos enfoques más comunes. Uno de ellos lo investiga en términos generales, valorando indicadores como la duración de un contrato o cuántas cláusulas establecieron las partes en previsión de futuras contingencias.
El otro enfoque estudia provisiones individuales como las limitaciones territoriales en los acuerdos de licencia, tarifas y tasas de royalties en los acuerdos de franquicia, separando unos términos de otros. Los autores casan ambos enfoques para estudiar cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y presentan su complejidad como una realidad multidimensional para señalar los factores claves que influyen en esas múltiples dimensiones.
Por ejemplo, cuando una empresa realiza "inversiones específicas" en la alianza, el equilibrio se trastoca porque hay más valor en juego. Otro factor son los vínculos previos a la alianza: ¿puede la confianza adquirida en relaciones anteriores sustituir a la forma de gobierno? Por su parte, el hecho de fijar de antemano la duración del contrato o no también influye en la complejidad contractual.
El análisis define dos tipos de provisiones contractuales en las alianzas. Las provisiones de cumplimiento son las más estrictas: Abordan los derechos de propiedad intelectual, así como las violaciones más graves que dan pie a pleitos y el arbitraje de terceras partes. Las provisiones de coordinación son las más débiles: son informativas y tienen que ver con el control de la evolución y la adaptación de la alianza.
Inversiones específicas.
Una cuestión crítica para las alianzas estratégicas es: ¿Qué aporta cada empresa a la relación? El grado de "especificidad de los activos" invertidos en la alianza afecta enormemente a su diseño. Cuando una empresa realiza inversiones específicas en la alianza, su socio puede amenazar con dar por finalizada la alianza para aprovecharse de ellas y captar más valor.
Como en estos casos la pérdida de valor es más alta que el coste de incluir provisiones, los directivos tienden a negociar contratos más complejos y de este modo cubrir las consecuencias de una violación y terminación del contrato, así como el proceso mediante el cual se resolverán esas amenazas. Por ejemplo, los socios pueden estipular el derecho a tener prioridad para decidir sobre las acciones de una joint venture, la participación en los derechos de propiedad intelectual, los mecanismos con los que se finalizará la alianza, el precio de compra de la totalidad de las acciones, etc.
Los costes adicionales de incluir provisiones tan complejas en el contrato están justificados porque el riesgo de un comportamiento oportunista ante una inversión específica en la alianza es alto. La investigación de los autores muestra que la problemática de las inversiones específicas lleva a las empresas a incluir cada vez más provisiones de cumplimiento del contrato.
Relaciones anteriores.
Las relaciones anteriores entre los socios pueden estimular el desarrollo de rutinas entre ambas organizaciones, independientes de la confianza. Con estas rutinas, las empresas se evitan establecer mecanismos detallados para el control de la evolución y la coordinación de la alianza.
Los autores investigan nueve empresas que han establecido más de una alianza. La media de provisiones utilizadas fue de 4,1 en la primera alianza y 4,9 en la segunda. En el caso de tres de las ocho provisiones "derechos de auditoría, de terminación del contrato y de pleitos", las empresas que las utilizaron en su primera alianza las volvieron a utilizar en las siguientes.
Estos hallazgos indican que las empresas diseñan contratos de alianza cada vez más detallados a medida que forjan nuevos acuerdos de colaboración y que tienden a "estandarizar" más algunas provisiones que otras. En general, las empresas que repiten la experiencia de una alianza no suelen incluir las provisiones de coordinación, de carácter más informativo.
Duración del acuerdo.
¿Cuánto durará la relación? Las alianzas que prefijan su duración utilizan más las provisiones de cumplimiento del contrato que las que no lo hacen. Las provisiones más habituales son las referentes a la información confidencial sobre tecnología propia, la terminación de la alianza y la resolución de disputas por terceras partes.
Las alianzas que fijan de antemano cuánto van a durar recurren menos a las provisiones de coordinación. Esto puede deberse al hecho de que estas alianzas no suelen ajustar ni cambiar el rumbo de la relación. Por esta razón, no requieren tantas provisiones de coordinación para controlar su evolución y adaptar la alianza. Otra explicación es que si las alianzas con una duración determinada también tienen limitados su alcance o propósito, no necesitan especificar las provisiones de coordinación.
Conclusión.
Las alianzas entre empresas no siempre obtienen el resultado esperado. En este sentido es evidente que se debe realizar un análisis en profundidad de los factores que influyen a la hora de determinar las provisiones de sus contratos. En dicho estudio entran en juego muchas dimensiones, y la fragilidad o fortaleza de una relación suele depender de la letra pequeña.
Fuente: África Ariño y Jeffrey J. Reuer/ IESE Insight.
jueves, 22 de octubre de 2015
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas
"Para llevar a cabo un buen informe de ventas es necesario disponer de un buen plan comercial en el cual basar los objetivos del departamento comercial"
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas.
Es fundamental conocer cuáles son los puntos básicos de un buen plan comercial para poder destacar aquellos apartados a tener en cuenta. A continuación los analizamos.
1. Alineación de objetivos.
A la hora de establecer un plan comercial es importante garantizar que sus objetivos están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, al crearlo se han de tener presentes tanto la visión como la misión de la organización. Es necesario: a. Saber hacia dónde se dirige la compañía b. Conocer dónde se encuentra en el momento presente.
Este es el único punto de partida posible para la creación de un plan comercial aunque luego, en el momento de desarrollarlo, existen muy diversas formas de plantear la estrategia atendiendo a variables como crecimiento, sostenibilidad, etc. que siempre deberán repercutir en línea con las ventas, que es el objetivo último que se persigue, pero sin perder perspectiva, ya que de lo contrario el plan carecería de aplicabilidad y no sería viable.
2. Colaboración y responsabilidad.
Lograr la colaboración y compromiso de las diversas personas que van a ejecutar el plan comercial. Esto significa que todos los responsables de las distintas áreas de ventas (productos, regiones, delegaciones, etc.) han de colaborar en el desarrollo del mismo.
La clave está en lograr de cada individuo su: a. Implicación b. Colaboración c. Responsabilidad.
3. Auditoría.
Auditar el cumplimiento del proceso elaboración del plan comercial es imprescindible para comprobar que el plan comercial se está diseñando de manera correcta. Los puntos a tener en cuenta en la confección de todo plan comercial son:
a. Que sea colaborativo.
b. Que esté alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.
c. Que sea modificable, tanto de modo temporal como personal. No sólo cuando las necesidades surjan sino también cuando los usuarios consideren oportuno.
d. Que sea flexible y pueda ajustarse a los cambios a medida que éstos se produzcan, atendiendo a las circunstancias de mercado.
e. Que sea trasladable a acciones concretas.
Estos son los aspectos clave a tener en cuenta al elaborar el Plan comercial de una empresa. Con ellos en mente ya podemos empezar a elaborar un buen informe de ventas.
Cómo elaborar un buen informe de ventas.
Para poder elaborar un excelente y completo informe de ventas es necesario conocer no solo las tendencias actuales, sino también las mejores prácticas.
Premisas para elaborar un buen informe de ventas.
Las primeras premisas se basan en poder generar y disponer de información para dar cobertura cada una de las fases del ciclo de venta desde:
a. La generación de la demanda.
b. La gestión de las oportunidades.
c. La ejecución de las ventas.
d. La visualización de resultados.
e. La liquidación de incentivos a la fuerza comercial.
El punto de partida es contar con la información necesaria para crear un informe, la información suficiente para dar cobertura a todas las fases del ciclo de ventas.
El alcance de un buen informe de ventas.
Es importante desmitificar la figura del informe de ventas: En él no sólo se contienen datos y volúmenes de ventas. Se debe contar con una visión de mayor alcance y por eso un buen informe de ventas no es sólo reflejar cuánto se ha vendido, o en qué área se ha captado un mayor volumen de clientes, sino que implica el poder realmente abastecer de datos a distintos usuarios y a diferentes niveles.
Un buen informe de ventas es, por tanto, una herramienta que permite: a. Conocer lo que se ha vendido respecto al plan de ventas, a los objetivos de ventas, a las campañas comerciales que se han lanzado, a la demanda que se ha generado, etc b. Poner en contexto toda la información, y no sólo ponerla de manifiesto.
Por eso la automatización de la solución de reporting de ventas surge como una necesidad, ya que es la única forma de estar constantemente actualizado, de tener la capacidad de añadir modificaciones en cualquier momento y desde cualquier parte, e incluso de instar a los usuarios a tomar determinadas acciones.
La clave de un buen informe de ventas es tener la capacidad de comprender el negocio, conocer los propios planes de crecimiento, el posicionamiento de la oferta, y poder trasladar todos esos datos a la información de ventas, yendo un paso por delante de la analítica tradicional. Así se traslada ese modelo de creación de valor de la compañía, haciendo posible el que se pueda controlar, revisar, consolidar, etc.
El mensaje que transmite el informe de ventas.
Además del valor que crea, operando de esta manera, el informe de ventas subiría de nivel y pasaría, de ser algo limitado, a ser útil para muchos más departamentos, para muchos más análisis y a muy distintos niveles. Teniendo en cuenta que siempre va a ser una herramienta estadística, que necesita ser introducida y contextualizada dentro de los posicionamientos de la concreción de valor que la compañía quiere dar a sus clientes.
El proyecto no tiene que analizar las ventas simplemente como algo estático, estadístico o algo de reporte, sino que tiene que ir un paso más allá y comprender cuáles son los valores del negocio que luego además un buen informe de ventas tiene que traslucir, para potenciar la utilidad de la herramienta.
Conocer bien la compañía, saber qué factores son importantes en su evolución, vender a los clientes, definir el producto, determinar la oferta... Es necesario trasladar el mensaje diferenciador de la compañía de forma que:
a. El cliente lo pueda identificar.
b. Que sea sostenible en el tiempo.
c. Que consiga capacidad de crecimiento en el mercado.
Todos estos elementos tienen que estar contenido de alguna manera en el reporting de ventas, para poder dirigir la organización de forma infalible hacia sus objetivos.
Conclusión.
Un informe de análisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen de ventas de la empresa a través del tiempo. En su forma más básica, muestra si las ventas van en aumento o en descenso. En cualquier momento durante el año fiscal, los gerentes de ventas pueden analizar las tendencias del informe para determinar el mejor curso de acción.
Elaborar un buen informe de ventas supone, para la empresa, un elemento estratégico clave para conocer su situación real, posicionamiento, evolución y perspectivas.
Fuente: Lantares
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas.
Es fundamental conocer cuáles son los puntos básicos de un buen plan comercial para poder destacar aquellos apartados a tener en cuenta. A continuación los analizamos.
1. Alineación de objetivos.
A la hora de establecer un plan comercial es importante garantizar que sus objetivos están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, al crearlo se han de tener presentes tanto la visión como la misión de la organización. Es necesario: a. Saber hacia dónde se dirige la compañía b. Conocer dónde se encuentra en el momento presente.
Este es el único punto de partida posible para la creación de un plan comercial aunque luego, en el momento de desarrollarlo, existen muy diversas formas de plantear la estrategia atendiendo a variables como crecimiento, sostenibilidad, etc. que siempre deberán repercutir en línea con las ventas, que es el objetivo último que se persigue, pero sin perder perspectiva, ya que de lo contrario el plan carecería de aplicabilidad y no sería viable.
2. Colaboración y responsabilidad.
Lograr la colaboración y compromiso de las diversas personas que van a ejecutar el plan comercial. Esto significa que todos los responsables de las distintas áreas de ventas (productos, regiones, delegaciones, etc.) han de colaborar en el desarrollo del mismo.
La clave está en lograr de cada individuo su: a. Implicación b. Colaboración c. Responsabilidad.
3. Auditoría.
Auditar el cumplimiento del proceso elaboración del plan comercial es imprescindible para comprobar que el plan comercial se está diseñando de manera correcta. Los puntos a tener en cuenta en la confección de todo plan comercial son:
a. Que sea colaborativo.
b. Que esté alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.
c. Que sea modificable, tanto de modo temporal como personal. No sólo cuando las necesidades surjan sino también cuando los usuarios consideren oportuno.
d. Que sea flexible y pueda ajustarse a los cambios a medida que éstos se produzcan, atendiendo a las circunstancias de mercado.
e. Que sea trasladable a acciones concretas.
Estos son los aspectos clave a tener en cuenta al elaborar el Plan comercial de una empresa. Con ellos en mente ya podemos empezar a elaborar un buen informe de ventas.
Cómo elaborar un buen informe de ventas.
Para poder elaborar un excelente y completo informe de ventas es necesario conocer no solo las tendencias actuales, sino también las mejores prácticas.
Premisas para elaborar un buen informe de ventas.
Las primeras premisas se basan en poder generar y disponer de información para dar cobertura cada una de las fases del ciclo de venta desde:
a. La generación de la demanda.
b. La gestión de las oportunidades.
c. La ejecución de las ventas.
d. La visualización de resultados.
e. La liquidación de incentivos a la fuerza comercial.
El punto de partida es contar con la información necesaria para crear un informe, la información suficiente para dar cobertura a todas las fases del ciclo de ventas.
El alcance de un buen informe de ventas.
Es importante desmitificar la figura del informe de ventas: En él no sólo se contienen datos y volúmenes de ventas. Se debe contar con una visión de mayor alcance y por eso un buen informe de ventas no es sólo reflejar cuánto se ha vendido, o en qué área se ha captado un mayor volumen de clientes, sino que implica el poder realmente abastecer de datos a distintos usuarios y a diferentes niveles.
Un buen informe de ventas es, por tanto, una herramienta que permite: a. Conocer lo que se ha vendido respecto al plan de ventas, a los objetivos de ventas, a las campañas comerciales que se han lanzado, a la demanda que se ha generado, etc b. Poner en contexto toda la información, y no sólo ponerla de manifiesto.
Por eso la automatización de la solución de reporting de ventas surge como una necesidad, ya que es la única forma de estar constantemente actualizado, de tener la capacidad de añadir modificaciones en cualquier momento y desde cualquier parte, e incluso de instar a los usuarios a tomar determinadas acciones.
La clave de un buen informe de ventas es tener la capacidad de comprender el negocio, conocer los propios planes de crecimiento, el posicionamiento de la oferta, y poder trasladar todos esos datos a la información de ventas, yendo un paso por delante de la analítica tradicional. Así se traslada ese modelo de creación de valor de la compañía, haciendo posible el que se pueda controlar, revisar, consolidar, etc.
El mensaje que transmite el informe de ventas.
Además del valor que crea, operando de esta manera, el informe de ventas subiría de nivel y pasaría, de ser algo limitado, a ser útil para muchos más departamentos, para muchos más análisis y a muy distintos niveles. Teniendo en cuenta que siempre va a ser una herramienta estadística, que necesita ser introducida y contextualizada dentro de los posicionamientos de la concreción de valor que la compañía quiere dar a sus clientes.
El proyecto no tiene que analizar las ventas simplemente como algo estático, estadístico o algo de reporte, sino que tiene que ir un paso más allá y comprender cuáles son los valores del negocio que luego además un buen informe de ventas tiene que traslucir, para potenciar la utilidad de la herramienta.
Conocer bien la compañía, saber qué factores son importantes en su evolución, vender a los clientes, definir el producto, determinar la oferta... Es necesario trasladar el mensaje diferenciador de la compañía de forma que:
a. El cliente lo pueda identificar.
b. Que sea sostenible en el tiempo.
c. Que consiga capacidad de crecimiento en el mercado.
Todos estos elementos tienen que estar contenido de alguna manera en el reporting de ventas, para poder dirigir la organización de forma infalible hacia sus objetivos.
Conclusión.
Un informe de análisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen de ventas de la empresa a través del tiempo. En su forma más básica, muestra si las ventas van en aumento o en descenso. En cualquier momento durante el año fiscal, los gerentes de ventas pueden analizar las tendencias del informe para determinar el mejor curso de acción.
Elaborar un buen informe de ventas supone, para la empresa, un elemento estratégico clave para conocer su situación real, posicionamiento, evolución y perspectivas.
Fuente: Lantares
lunes, 25 de mayo de 2015
La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis
"Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos".
La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis.
El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.
Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?.
Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.
Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor… había perdido la confianza del público.
En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.
El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.
Origen y tipos de crisis en las organizaciones.
Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: "un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general" (Wilcox, 2001: 191).
No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.
Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un "comité", en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.
Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.
Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.
Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:
1, Semáforo verde: Detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.
2. Semáforo amarillo: Detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
3. Semáforo rojo: Detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto.
Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:
1. Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.).
2. Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.).
-Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)
3. Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios,derrames químicos, etc.).
4. Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.).
5. Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.).
4. Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)
5. Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.).
6. Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.).
Cómo actuar frente a una crisis.
En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.
Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.
Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?.
El consultor de comunicación debe:
1. Reunir toda la información posible 2. Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible 3. No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos 4. Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...) 5. Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis 6. Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo 7. Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación 8. Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos.
El consultor de comunicación no debe:
1. Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección 2. Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones 3. Comunicar sólo a los medios"amigos"
4. Mentir sobre información crucial 5, Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento 5. Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia 6. Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento 7. Dar información "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos involucrados 8. No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento 9. Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.
Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.
Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.
Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones.
Preparándose para afrontar la crisis.
Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.
Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.
Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.
A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:
1. Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares).
2. Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.).
3. Variables de riesgo y flujos de actuación.
4. Reportes de acontecimientos.
5. Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.).
Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.
La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los "issues", ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.
Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.
Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.
Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis.
La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.
Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos "issues" que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.
Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.
Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.
La crisis como oportunidad.
Quienes ven en las crisis solamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.
La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continúen los acontecimientos.
En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.
Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.
Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.
Conclusión.
Las recientes crisis empresariales han demostrado una vez más que la imagen corporativa es uno de los activos más importantes en el valor de las compañías.
Para atenuar los efectos negativos de estos eventos, los consultores de comunicación deben hacer que la cúpula directiva se comprometa con la preparación de las crisis desde el punto de vista de la información. Las crisis bien gestionadas pueden ser oportunidades para reposicionar una marca y fortalecerla.
Fuente: Octavio Isaac Rojas Orduña- Consultor Agencia de Comunicación y Relaciones Públicas Weber Shandwick Ibérica.
La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis.
El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.
Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?.
Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.
Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor… había perdido la confianza del público.
En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.
El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.
Origen y tipos de crisis en las organizaciones.
Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: "un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general" (Wilcox, 2001: 191).
No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.
Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un "comité", en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.
Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.
Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.
Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:
1, Semáforo verde: Detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.
2. Semáforo amarillo: Detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
3. Semáforo rojo: Detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto.
Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:
1. Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.).
2. Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.).
-Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)
3. Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios,derrames químicos, etc.).
4. Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.).
5. Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.).
4. Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)
5. Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.).
6. Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.).
Cómo actuar frente a una crisis.
En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.
Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.
Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?.
El consultor de comunicación debe:
1. Reunir toda la información posible 2. Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible 3. No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos 4. Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...) 5. Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis 6. Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo 7. Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación 8. Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos.
El consultor de comunicación no debe:
1. Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección 2. Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones 3. Comunicar sólo a los medios"amigos"
4. Mentir sobre información crucial 5, Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento 5. Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia 6. Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento 7. Dar información "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos involucrados 8. No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento 9. Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.
Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.
Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.
Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones.
Preparándose para afrontar la crisis.
Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.
Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.
Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.
A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:
1. Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares).
2. Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.).
3. Variables de riesgo y flujos de actuación.
4. Reportes de acontecimientos.
5. Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.).
Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.
La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los "issues", ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.
Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.
Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.
Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis.
La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.
Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos "issues" que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.
Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.
Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.
La crisis como oportunidad.
Quienes ven en las crisis solamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.
La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continúen los acontecimientos.
En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.
Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.
Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.
Conclusión.
Las recientes crisis empresariales han demostrado una vez más que la imagen corporativa es uno de los activos más importantes en el valor de las compañías.
Para atenuar los efectos negativos de estos eventos, los consultores de comunicación deben hacer que la cúpula directiva se comprometa con la preparación de las crisis desde el punto de vista de la información. Las crisis bien gestionadas pueden ser oportunidades para reposicionar una marca y fortalecerla.
Fuente: Octavio Isaac Rojas Orduña- Consultor Agencia de Comunicación y Relaciones Públicas Weber Shandwick Ibérica.
lunes, 7 de enero de 2013
Estrategia empresarial en entornos globales: Los entresijos de los contratos de alianza, al descubierto
"Los directivos disfrutan de más libertad de acción de lo que se cree a la hora de forjar alianzas estratégicas. El diseño de una alianza no se reduce a la simple elección de una determinada forma de gobierno."
Estrategia empresarial en entornos globales: Los entresijos de los contratos de alianza, al descubierto.
Tanto si se trata de un acuerdo de colaboración puramente contractual -sin intercambio accionarial- como si implica una propiedad y un control compartidos -más jerarquizado-, las empresas pueden diseñarlo de mil formas diferentes. A pesar de las apariencias, la forma de gobierno de las alianzas contractuales, -que ofrecen a los socios un mayor control- puede resultar en ocasiones más compleja que la de las accionariales.
África Ariño del IESE y Jeffrey J. Reuer de la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte analizan la heterogeneidad de los contratos de alianza. Los autores estudian cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y qué factores determinan en última instancia la complejidad contractual.
"Nuestros hallazgos revelan que esta complejidad varía mucho de una alianza a otra", señalan los autores. Sin embargo, estas diferencias escapan a la dicotomía con o sin intercambio accionarial, lo que plantea una serie de cuestiones de importancia.
Por ejemplo, es posible que las relaciones establecidas entre el qué (los recursos intercambiados, el alcance de la colaboración, etc.), el cómo (la forma de gobierno) y el quién (la selección del socio) de las alianzas estratégicas, así como sus efectos en los resultados, sean atribuidas erróneamente sin tener en cuenta las distintas provisiones contractuales que las empresas pueden incluir en sus acuerdos de colaboración.
Los contratos cumplen funciones importantes en la gestión de los riesgos que conlleva una alianza estratégica. Por ejemplo, estipulan los derechos y obligaciones mutuos de los socios. Establecen el alcance de la colaboración, la división del trabajo y el proceso para resolver disputas. También pueden especificar los derechos de propiedad intelectual y las posibles restricciones a las prácticas competitivas de los socios.
En este sentido es necesario analizar profundamente los siete tipos de provisiones contractuales que emplean las empresas:
1. Derecho a acceder a informes sobre transacciones relevantes.
2. Derecho de notificación en caso de desviaciones del acuerdo.
3. Derechos de auditoría.
4. Provisiones de confidencialidad.
5. Restricciones al acceso a información de propiedad exclusiva.
6. Provisiones de terminación del acuerdo.
7. Cláusulas de arbitraje y provisiones de pleitos.
La economía de los contratos puede ser analizada desde dos enfoques. Uno de ellos investiga en términos generales, valorando indicadores como la duración de un contrato o cuántas cláusulas establecieron las partes en previsión de futuras contingencias.
El otro enfoque a tomar en consideración es el estudio de las provisiones individuales como las limitaciones territoriales en los acuerdos de licencia, tarifas y tasas de royalties en los acuerdos de franquicia, separando unos términos de otros.
Es necesario casar ambos enfoques para estudiar cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y presentan su complejidad como una realidad multidimensional, señalando los factores clave que influyen en esas múltiples dimensiones.
Cuando una empresa realiza "inversiones específicas" en la alianza, el equilibrio se trastoca porque hay más valor en juego. Otro factor son los vínculos previos a la alianza: ¿puede la confianza adquirida en relaciones anteriores sustituir a la forma de gobierno? Por su parte, el hecho de fijar de antemano la duración del contrato o no también influye en la complejidad contractual.
Existen dos tipos de provisiones contractuales básicas en las alianzas. Las provisiones de cumplimiento son las más estrictas: abordan los derechos de propiedad intelectual, así como las violaciones más graves que dan pie a pleitos y el arbitraje de terceras partes. Las provisiones de coordinación son las más débiles: son informativas y tienen que ver con el control de la evolución y la adaptación de la alianza.
Inversiones específicas.
Una cuestión crítica para las alianzas estratégicas es: ¿qué aporta cada empresa a la relación? El grado de "especificidad de los activos" invertidos en la alianza afecta enormemente a su diseño. Cuando una empresa realiza inversiones específicas en la alianza, su socio puede amenazar con dar por finalizada la alianza para aprovecharse de ellas y captar más valor.
Como en estos casos la pérdida de valor es más alta que el coste de incluir provisiones, los directivos tienden a negociar contratos más complejos y de este modo cubrir las consecuencias de una violación y terminación del contrato, así como el proceso mediante el cual se resolverán esas amenazas.
Por ejemplo, los socios pueden estipular el derecho a tener prioridad para decidir sobre las acciones de una joint venture, la participación en los derechos de propiedad intelectual, los mecanismos con los que se finalizará la alianza, el precio de compra de la totalidad de las acciones, etc.
Los costes adicionales de incluir provisiones tan complejas en el contrato están justificados porque el riesgo de un comportamiento oportunista ante una inversión específica en la alianza es alto. La investigación de los autores muestra que la problemática de las inversiones específicas lleva a las empresas a incluir cada vez más provisiones de cumplimiento del contrato.
Relaciones anteriores.
Las relaciones anteriores entre los socios pueden estimular el desarrollo de rutinas entre ambas organizaciones, independientes de la confianza. Con estas rutinas, las empresas se evitan establecer mecanismos detallados para el control de la evolución y la coordinación de la alianza.
Los autores investigan nueve empresas que han establecido más de una alianza. La media de provisiones utilizadas fue de 4,1 en la primera alianza y 4,9 en la segunda. En el caso de tres de las ocho provisiones "derechos de auditoría, de terminación del contrato y de pleitos", las empresas que las utilizaron en su primera alianza las volvieron a utilizar en las siguientes.
Estos hallazgos indican que las empresas diseñan contratos de alianza cada vez más detallados a medida que forjan nuevos acuerdos de colaboración y que tienden a "estandarizar" más algunas provisiones que otras. En general, las empresas que repiten la experiencia de una alianza no suelen incluir las provisiones de coordinación, de carácter más informativo.
Duración del acuerdo.
¿Cuánto durará la relación? Las alianzas que prefijan su duración utilizan más las provisiones de cumplimiento del contrato que las que no lo hacen. Las provisiones más habituales son las referentes a la información confidencial sobre tecnología propia, la terminación de la alianza y la resolución de disputas por terceras partes.
Las alianzas que fijan de antemano cuánto van a durar recurren menos a las provisiones de coordinación. Esto puede deberse al hecho de que estas alianzas no suelen ajustar ni cambiar el rumbo de la relación. Por esta razón, no requieren tantas provisiones de coordinación para controlar su evolución y adaptar la alianza.
Otra explicación es que si las alianzas con una duración determinada también tienen limitados su alcance o propósito, no necesitan especificar las provisiones de coordinación.
Conclusión.
Para las empresas participantes en la alianza es primordial conocer y analizar de forma ezhaustiva, y con carácter previo, los factores que influyen a la hora de determinar las provisiones del de contratos Entran en juego muchas dimensiones, y la fragilidad o fortaleza de una relación suele depender de la letra pequeña.
Fuente: Jeffrey J. Reuer; Africa Ariño Martín / IESE Insight
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