Liderazgo y dirección estratégica de la empresa: Ganándose a la gente con excellence touch

"Hace mucho tiempo que los líderes con un excellence touch descubrieron que no puedes dirigir una “gran” organización, de cualquier tamaño, sin ganarte a su gente, es decir, sin conseguir su adhesión, compromiso y entusiasmo, con una misión y objetivos que conduzcan a lograr grandes cosas."

Liderazgo y dirección estrategica de la empresa : Ganándose a la gente con excellence touch

Una cosa es decirlo y otra hacerlo. Hay cientos, miles de libros sobre liderazgo, pero ¿cuántos realmente sirven de ayuda en esto? Los líderes con ese excellence touch saben que cualquier directivo, para llegar a convertirse en esa clase de líder, no necesita teorías de escuela de negocio, lo que necesita es aprender a ganarse a la gente, o nunca llegará a conseguir grandes cosas.

Todos necesitamos gente que nos ayude a recorrer el camino, tanto si lo que uno quiere es comenzar un nuevo negocio, lanzar un nuevo producto, lograr que la organización se mueva hacia una nueva dirección, o captar fondos para una buena causa, o incluso, si te lo piden, ser el entrenador del equipo de fútbol de tu hijo, que va en los últimos puestos del campeonato y quieren que les enseñes lo que se siente cuando se gana varias veces seguidas.

En todos esos casos necesitas gente que te ayude, porque nunca conseguirás nada extraordinario si lo intentas hacer en solitario. Y para ganarte a “esa gente”, has de cuestionarte algunas cosas acerca de ti mismo, cosas que podrían convertirte en un líder con, lo que a mí me gusta llamar, excellence touch.

Lo primero es intentar ser la mejor versión de nosotros mismos, lo que significa: ser tú mismo, conocerte a ti mismo y crecer siendo tú mismo para conseguir ser siempre alguien auténtico.

A la gente le gusta seguir y admirar a aquellos que viven su vida de acuerdo a unos principios, que son fieles a ellos incluso en los malos tiempos. Estoy seguro de que nos pondríamos rápidamente de acuerdo en que personas como Nelson Mandela o Mahatma Gandhi, entre otras muchas, demostraron su autenticidad de diversas formas.

Otra de las cosas más eficaces que uno puede hacer para continuar creciendo y dar la mejor versión de sí mismo es estar aprendiendo siempre. Alguien con apetito voraz por el conocimiento inspira a los demás con su pasión y su curiosidad y, además, está en las mejores condiciones para aportar o traer nuevas ideas que impulsen la innovación en la organización. Y se pueden encontrar buenas ideas en muchos lugares.

Personalmente, puedo decir que los mejores éxitos de nuestra organización los hemos logrado partiendo de las ideas de otros, ideas que captamos durante las diversas actividades que organizamos, a lo largo del año, con las organizaciones que pertenecen al Club Excelencia en Gestión.

Muchos pensamos que liderar es un privilegio y estamos convencidos de que todas las personas que colaboran con nosotros, cuando les das la oportunidad, demuestran poseer un deseo inherente de contribuir a lograr cosas positivas, cosas también grandes.

Hay un gran potencial en cada persona y la responsabilidad del líder del que hablamos es liberar todo ese caudal. Si podemos crear un entorno donde cada persona sienta que forma parte del “equipo” y que tiene la oportunidad de contribuir, entonces habremos logrado un entorno preparado para hacer grandes cosas. Y para comenzar a crear ese entorno lo primero que necesitas es demostrar confianza en tu gente.

No me puedo olvidar, en este breve recorrido por el perfil del líder con un excellence touch, de lo importante que es creer, creer realmente en lo que hacemos, y creer que podremos lograr aquello que perseguimos. Si la respuesta a esta posible pregunta no fuese un rotundo sí, sí creo, entonces ello significaría que aún tienes trabajo por hacer antes de embarcar a la gente en tu proyecto.

Conclusión

Estoy plenamente convencido de que ganarse a la gente es nuestro verdadero trabajo como líderes y no es algo que podamos delegar. Una cosa es que tú seas una persona que consigue buenos resultados, lo que está muy bien, y otra muy distinta que seas alguien que puede ayudar a todo un equipo, o a toda una organización, a alcanzar grandes objetivos, porque entonces la importancia de tu trabajo crece extraordinariamente.

Depende de nosotros hacer que eso suceda, depende de nosotros lograr convertirnos en líderes con un excellence touch.

Fuente: Juan Liquete -Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence

Entornos internacionales y cambio: El delicado equilibrio de un líder global

El gran dilema a resolver por los directivos globales: "Cómo adaptar su estilo de liderazgo a las circunstancias locales al tiempo que cumplen los objetivos y expectativas de la empresa."

Entornos internacionales y cambio: El delicado equilibrio de un líder global


“No puedes ir por una empresa japonesa con el mazo dando”, comentó Howard Stringer, estadounidense nacido en Gales, tras su nombramiento como consejero delegado de Sony, que tiene su central en Tokio. Stringer se dio cuenta de que tenía que respetar las prácticas empresariales locales para que las cosas fuesen bien en la compañía.

Pero el hecho de que Sony contratara a un CEO occidental –era la primera vez que un extranjero iba a dirigir la empresa nipona–, ¿no indicaba que tal vez buscaban precisamente un cambio?

He ahí el dilema que afrontan los directivos globales hoy: cómo adaptar su estilo de liderazgo a las circunstancias locales al tiempo que cumplen los objetivos y expectativas de la empresa.


Carlos Sánchez-Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers comparan los estilos asiáticos y estadounidense para ilustrar el carácter cultural del liderazgo.

Aunque los líderes empresariales extranjeros han de entender las realidades básicas del país donde trabajan, al final, aseguran los autores, de lo que se trata es de lograr el delicado equilibrio entre las costumbres empresariales locales y las cualidades de liderazgo de cada uno.

Pero, ¿qué es el liderazgo?

Hace poco, un conocido experto estadounidense decía: “El liderazgo es como la belleza. Es difícil de definir, pero lo reconoces cuando lo ves”. Es decir, las cualidades de liderazgo serían universales, tal y como postula el “enfoque universal” del liderazgo transformacional. Según este modelo, el líder carismático persuade a sus empleados para que trabajen en pos de una visión universal.

Pero así como este enfoque puede funcionar en Occidente, en los países asiáticos, donde los estilos de liderazgo son notablemente diferentes, se suele desconfiar de los líderes transformacionales.

El don del líder global

Otro modelo de liderazgo empresarial ampliamente aceptado es el “enfoque normativo”, que, al igual que el universal, propone una serie de cualidades de liderazgo comunes a todo el mundo.

En lo que difiere es en el reconocimiento de que para liderar en otros países se necesitan aptitudes diferentes. Así, si el líder es por naturaleza cosmopolita, curioso, sincero y flexible, será un buen líder global y, por tanto, podrá dirigir en cualquier lugar del mundo echando mano de esas cualidades.

Liderazgo con carácter local

El tercer modelo más común es el “enfoque contingente o situacional”, que contempla el liderazgo como un proceso de raigambre cultural y no fruto de una lista de cualidades universales.

En Japón, por ejemplo, los líderes aceptan públicamente y por voluntad propia su responsabilidad por cualquier fracaso de la empresa que dirigen, como cuando el presidente y CEO de Toyota, Akio Toyoda, se responsabilizó personalmente por los problemas mecánicos de los coches de la empresa.

En cambio, el británico Tony Hayward, CEO de BP, negó tajantemente cualquier responsabilidad personal por el desastroso vertido de su empresa en el golfo de México.

El enfoque contingente o situacional muestra que, en el área del liderazgo, un modelo válido en un país no necesariamente funciona en los demás.

Yin y yang frente a eidos y telos

Según el filósofo francés François Jullien, los pensamientos oriental y occidental tienen su origen en las antiguas civilizaciones china y griega, respectivamente.

Los griegos plasmaron en la palabra eidos el comportamiento ideal que debían tener para alcanzar su telos u objetivo. De ahí que el concepto occidental de liderazgo sea salvar la brecha entre lo ideal y la realidad con el objetivo último de alcanzar la perfección.

En la antigua China, en cambio, la realidad se veía como el resultado de la acción de dos fuerzas opuestas pero complementarias, el yin y el yang. El orden no se conseguía esforzándose por alcanzar un ideal, sino que era el resultado de la interacción permanente de estos procesos naturales.

En lugar de fijarse unos objetivos, el líder chino se posiciona en el marco del flujo general de las operaciones de forma que pueda actuar en un abanico de frentes lo más amplio posible.

Choque de estilos

Por descontado, estos dos modelos de liderazgo tan diferentes pueden dar pie a conflictos.

Pensemos en el caso de Emerson Electric, que encargó a un directivo taiwanés educado en Estados Unidos la supervisión de una nueva fábrica que la empresa abrió cerca de Shanghái.

Aunque la fábrica alcanzó sus cuotas de producción antes de tiempo, las relaciones entre los miembros de la dirección se resintieron, lo que se hizo evidente en sus reuniones.

En las empresas estadounidenses, los desacuerdos y las dificultades suelen ser la tónica de las reuniones, una situación que se ve con buenos ojos y se alienta con la esperanza de que surjan soluciones imaginativas.

Pero para los directivos chinos de Emerson, esta manera de proceder era incómoda y confusa. Lo que el equipo quería era una visión clara y unificada

Ante las crecientes tensiones en el equipo directivo, Emerson decidió sustituir los ejecutivos estadounidenses por otros chinos, más en sintonía con los empleados locales.

Comprensión y autenticidad: el difícil equilibrio

Antes de irrumpir en una empresa extranjera como un elefante en una cacharrería, los directivos deberían hacer una pausa y pensar primero en cuál es su visión del liderazgo. También deberían observar e intentar comprender las prácticas empresariales de su nuevo entorno.

Pero tampoco deberían limitarse a imitar la cultura local, sino tratar de sacar el máximo partido de sus propias virtudes como líderes al tiempo que respetan las costumbres y prácticas locales.

Después de todo, como el sueco Percy Barnevik, antiguo CEO de la empresa suiza ABB, ha afirmado: “Los directivos globales se hacen, no nacen. No es un proceso natural”.

Fuente: Carlos J. Sánchez-Runde, L. Nardon ; R. M. Steers/ IESE Insight