El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.

“Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”. Sam Walton, fundador de Walmart y el Sam’s Club.

El lado humano del cambio en las organizaciones: Liderando el compromiso.

Cuántas veces nos hemos encontrado con alguna persona y hemos podido decir o escuchar que es un gran líder. En este sentido es fácil reconocer que hay líderes más silenciosos que otros, unos más protagonistas y algunos más introvertidos; unos con amplia trayectoria y otros con incipientes carreras.

Pero todos, todos los líderes, se enfrentan necesariamente a una prueba, un test que refleja si son auténticos líderes o sólo administradores de su personal, sin más. Esa prueba es el cambio.

Cuando llega o hay que proponer el cambio en una organización, el líder tiene la gran oportunidad de observar si lo que ha estado haciendo hasta el momento ha generado ciertamente confianza: Si ha sido competente y resolutivo, actuando con prudencia y justicia; si se ha preocupado de su gente, no sólo como empleados sino también como personas, con sus intereses, miedos y preocupaciones; si ha sido ejemplar y ha sabido mostrar firmeza con amabilidad; si ha demostrado cercanía y ha mostrado con claridad el objetivo a alcanzar.

Porque si ha sabido ofrecer todo eso, tendrá el crédito suficiente para generar una respuesta afirmativa ante el cambio y, con mayor facilidad, obtendrá el compromiso de su gente.

La respuesta al compromiso del líder.

Cuando el líder solicita una respuesta de sus colaboradores frente al cambio, éstos pueden responder de tres maneras: Resistencia, obediencia o compromiso.

1. La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea, incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.

2. La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida... es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos poco gustoso. La obediencia no trae consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la responsabilidad.

3. El compromiso se encuentra en otra dimisión. Es un auténtico sí, es el “sí quiero”, frente al altar de la responsabilidad. Es un “sí” porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es “quiero”, porque la decisión es y la hago personal y, aunque el cambio no sea inicialmente elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el victimismo.

Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?.

Antes de nada, debemos de tener claro qué es lo que realmente pretendemos, porque si lo que de verdad queremos de nuestros equipos y colaboradores es compromiso, no podemos pedir que nos obedezcan.

La obediencia y el compromiso se encuentran en lugares distintos y cuentan con causas diferentes y consecuencias bien distintas. La obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde la inspiración. Este último, es un camino más largo y se transita por él desde la confianza, la autonomía y la comunicación.

El compromiso, al igual que la confianza, se entienden desde la construcción de una relación y se trabajan en clave emocional. No se pueden exigir, se ganan.

¿Cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de cambio? La respuesta es rotunda: Entendiendo el lado humano del cambio y a las personas que son afectadas por el mismo.

La esencia del lado humano del cambio.

Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:

1. Poner el foco también en las personas y en vez de vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso racional, es más una gestión emocional de nuestros equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre. Sus éxitos y probables fracasos.

2. Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se trata de vincular el cambio y la motivación a través de la autonomía y la responsabilidad.

3. Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar una poderosa relación donde se sientan protagonistas e importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como toda buena inversión, dará sus frutos.

4. Hacer entender que en el proceso de cambio estamos juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de estar presentes para generar la percepción de un “nosotros” durante el proceso de cambio.

5. Saber responder a la pregunta:¿Qué hay para mí tras la puerta del cambio?. En este sentido tendremos bien claro qué es lo que estamos dejando, pero no contaremos con la experiencia para conocer que ganaremos con todo ello.

6. Gestionar la queja y la toxicidad desde la dirección. Las quejas se van a dar, así que mejor que las gestionemos a que se ventilen en los pasillos.

De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos, apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y, como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.

Conclusión.

Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate. Aceptemos que hay diferentes maneras de gestionarlo y brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros.

Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de gestionarlo, también, desde su lado más humano. ¡Mucho éxito!

Fuente: Jesús Gallego- Conferenciante Internacional, Coach, Consultor y Director Escuela de Liderazgo de Capital Emocional en Europa y LATAM/ Managers Magazine.

Estrategia, comportamiento y gestión empresarial: El liderazgo en las estructuras organizadas

"En los tiempos que nos ha tocado vivir, líderes y directivos pueden terminar asimilando y concretando una visión empresarial que ya no funciona y otra que parece demasiado nueva para contemplarla".

Estrategia,comportamiento y gestión empresarial: El liderazgo en las estructuras organizadas.

Los científicos han estudiado ampliamente cómo se organizan y funcionan los seres vivos. Describen su capacidad de auto organizarse en redes interdependientes, generar relaciones y hacerse más ordenados en el tiempo.

Estas dinámicas contrastan directamente con la forma en la que organizamos las jerarquías y las cadenas de mando. Aunque muchos rechazan la manera en la que se organizan los sistemas vivos como aplicables a las organizaciones en el mundo real, continuamente vemos en las noticias cómo estas dinámicas afectan a las relaciones humanas.

En el mundo real, las organizaciones buscan mecanismos de eficiencia y obediencia, basándose en sistemas y procedimientos operativos para cada situación, incluidas aquellas en las que reina el caos y las cosas están fuera de control. No nos engañemos, ese tampoco es el mundo real, sino una peligrosa ficción creada por el hombre.

El mundo real.

Tal y como se describe en los entornos científicos, el mundo real está compuesto por sistemas vivos. Es un cosmos de redes interconectadas donde cualquier alteración de una parte puede generar impactos en el resto. En este sistema sensible, la más mínima variación puede terminar en masivas disrupciones. Sin embargo, cuando aparece el caos y se desintegran las estructuras, el sistema busca el orden y se crean, al mismo tiempo, condiciones para que emerja uno nuevo. El cambio conlleva el descenso a un mundo donde todo se desorganiza pero, si este período de disolución se usa para crear un nuevo sentido, entonces el caos da lugar a la emergencia de un nuevo orden.

El mundo biológico sabe cómo organizarse sin necesidad de control. En todas partes, la vida se auto organiza en redes interdependientes de relaciones. Cuando los individuos descubren una pasión o interés común, se organizan y discurren cómo avanzar. Esta auto organización genera creatividad y resultados. Por eso, de nuevas relaciones, emergen nuevas fortalezas y capacidades.

Las piezas básicas de la construcción son las relaciones, y no los individuos. Nada existe por sí solo ni tiene una identidad única. Somos paquetes de potencialidad y nuestras conexiones hacen que florezcan esos potenciales. Cambiamos conforme conocemos a personas diferentes en circunstancias diferentes.

Creamos nuestra realidad a través de la observación. Para nosotros, aquello que percibimos es verdadero. Nuestra versión de la realidad depende de las lentes a través de las cuales interpretamos los eventos. Por eso dos personas pueden experimentar un mismo hecho (la misma información) y darnos diferentes descripciones del mismo.

Un cambio de realidad.

Este mundo real está en confrontación con el mundo que inventó el pensamiento occidental hace 400 años, cuando se creía que las personas y entidades eran máquinas que se podían organizar en sistemas masivos para funcionar de forma ordenada. La tarea del que estaba al mando era crear estabilidad y control, sin considerar al factor humano para conseguirlo.

Además, sin un liderazgo potente, todo se venía abajo. Esta forma de pensar asumía que todo el mundo era poco creativo y necesitaba ser dirigido, y que las capacidades solo se desarrollaban a través del entrenamiento. El pensamiento generalizado era que las personas se podían motivar utilizando la zanahoria y el palo. Otros motivadores intrínsecos, como el aprendizaje o la contribución, eran trivializados. Esta forma de pensar creó, y continúa creando, un mundo lleno de trabajadores no comprometidos que actúan como autómatas. La realidad nos demuestra que las cosas no son así.

Un ejemplo: Los terroristas.

¿Cómo es posible que unos pocos miles de personas con odio puedan amenazar la estabilidad mundial? ¿Cómo es posible que los gobiernos más poderosos de la Tierra se encuentren involucrados en una lucha cara, y que genera miedo, siendo incapaces de suprimir las acciones de un pequeño grupo de fanáticos?.

La red del terror global es una de las organizaciones más efectivas y eficientes en el mundo, capaz de cambiar el curso de la Historia. Lo increíble es que hacen esto sin un poder formal, careciendo de tecnología avanzada y sin grandes presupuestos.

Las redes terroristas se ajustan al criterio utilizado para juzgar un liderazgo efectivo. Este liderazgo comunica una visión poderosa, motiva a las personas para que trabajen con intensidad, alcancen resultados, innoven e implementan cambios. Si se aplicase un sistema de valoración de liderazgo a las redes terroristas, recibirían puntuaciones muy elevadas. De hecho, es mucho lo que podemos aprender de ellas respecto de la innovación, motivación, resiliencia y efectividad de su liderazgo.

Si las observamos con lupa y exploramos las causas de su éxito, podemos analizar cómo hacerles frente para no contribuir a su proliferación. Por el contrario, luchamos ciegos en esta guerra frente al terror, porque utilizamos factores que son aplicables a nuestro mundo, pero no al suyo. Aun cuando pueda parecer que estos grupos no tienen líderes, están bien guiados por su pasión, rabia y convicción. Comparten ideales y propósitos que les dan una identidad grupal y les inducen a actuar. Aunque estén geográficamente separados, comparten el mismo espíritu. Actúan libres de restricciones y estimulados para hacer lo que ellos consideran mejor para promover su causa.

Esta combinación de sentido compartido y libertad para definir las acciones de cada uno es la forma en la que crecen los sistemas para ser más efectivos y estar más ordenados. De esto podemos deducir que, como los sistemas biológicos con vida, las redes terroristas serán más efectivas con el tiempo. Si los individuos son libres a la hora de inventar sus nuevos caminos para demostrar el apoyo a su causa, serán capaces de inventar acciones cada vez más destructivas, compitiendo entre ellos por la búsqueda de un ataque cada vez más espectacular.

Las personas que están profundamente conectadas a una causa no necesitan directivas, recompensas ni líderes que les digan lo que han de hacer. Una insurgencia no es una organización coherente donde sus miembros cumplen las órdenes de forma responsable, sino una colección de pequeños grupos distantes que actúan frecuentemente de forma individual.

Movimientos que pueden comenzar siendo razonables, frecuentemente emigran hacia medidas más extremas motivados por el celo de sus miembros. No podemos medir adecuadamente el éxito de una red por el éxito en la disrupción de sus comunicaciones. La dispersión hace que sea difícil suprimir cualquier grupo rebelde, porque si fracasa la parte, el resto permanece incólume. Las redes auto organizadas demuestran una tremenda resiliencia. Están organizadas alrededor de un sentimiento compartido y llenas de nodos redundantes, de manera que si uno cae otro aparece.

La mejor estrategia para inmovilizar las redes terroristas no es matar a sus líderes, sino desactivar las fuentes de su rabia, dejando de incitarles más. Siempre que nuestras acciones provoquen su rabia, podremos esperar más terroristas, más ataques extremos y más desestabilización. Si no la eliminamos, la gente continuará asociándose para formar redes mortíferas.

Si continuamos buscando conseguir el control, ejerciendo más presión sobre aquellos que nos odian y que se sienten pobres y desconectados, crearemos un futuro de creciente desorden y terror.

Conclusión.

Para poder encontrar alguna salida a este terrible futuro, debemos entender la conducta de las redes en este mundo interconectado, así como nuestra increíble capacidad para la auto organización cuando algo realmente nos importa. Abramos los ojos, cambiemos las lentes con las que miramos al exterior y demos pasos hacia acciones que restituyan la fortaleza en el mundo real.

Fuente: Margaret J. Wheatley- Experta en Comportamiento Organizacional/ Executive Excellence