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jueves, 18 de junio de 2020
miércoles, 4 de noviembre de 2015
Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales
"Nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil. Pero vale la pena plantarles cara, tanto si Usted es un directivo como si forma parte de algún grupo implicado".
Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales.
Cambio climático, pobreza, crisis migratoria, escasez de agua... Algunos problemas incluyen tantos obstáculos y son tan complejos que requieren nuevas formas de colaboración entre las personas, las empresas y los gobiernos.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman alertan de que, aunque es tentador afrontarlos con los marcos concebidos para dirigir empresas, estos resultan insuficientes por la complejidad de los grandes retos globales.
Los autores r se centran en el concepto sociológico de la "acción enérgica" (conocido en inglés como robust action) para ofrecer tres estrategias que permitan hacerles frente.
Las tres caras de los grandes retos.
En primer lugar existen tres atributos principales de los grandes retos, que son complejos, inciertos y admiten diversas valoraciones. Los autores recurren al cambio climático como ejemplo para explicarlos:
1. Complejos: Los grandes retos se caracterizan por involucrar a una gran cantidad de actores que lidian con temas que evolucionan, se superponen y mutan. En este contexto dinámico, las consecuencias imprevistas son habituales. Pongamos por caso la utilización de maíz para producir etanol, que inicialmente se promovió con el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.
Esto fue tildado posteriormente por un experto en alimentación de Naciones Unidas de "crimen contra la humanidad" porque implicaba que ese maíz no se destinaba a alimentar a los pobres. A partir de este ejemplo, los autores recalcan que las soluciones pueden revelar más aspectos del problema o incluso crear otros, obligando a quienes toman las decisiones a replanteárselo todo desde el principio.
2. Inciertos: Los grandes retos se caracterizan también por una extrema incertidumbre. Los científicos no pueden predecir con precisión el alcance del cambio climático. Las previsiones, en cuanto al aumento del nivel del mar, por ejemplo, oscilan entre los 0,28 y los 0,90 metros, mientras que el ascenso de la temperatura para final de siglo se prevé entre los 1,5º C y los 4º C.
3. Valorados de distintas maneras: Los diferentes actores pueden hacer valoraciones muy diferentes de los grandes retos, ya que rebasan disciplinas y fronteras. Por ejemplo, el cambio climático puede verse como un problema ético y moral del que culpar a las naciones ricas por su excesivo consumo y producción.
Pero también puede considerarse como un fallo de los gobiernos o incluso como un problema menor que puede resolverse con ingenio. Ninguno de estos puntos de vista es totalmente acertado o erróneo. Aun así, las valoraciones por sí mismas son relevantes de cara a afrontar el reto del cambio climático.
Un repaso al pragmatismo estadounidense.
Teniendo en cuenta que el pragmatismo estadounidense nació a raíz de la Guerra de Secesión, un tiempo de grandes cambios e incertidumbre, no sorprende que se le vuelva a prestar atención en una época globalmente tumultuosa.
Ante los grandes retos pendientes de resolver, parece oportuna la perspectiva de los pragmáticos según la cual "los seres humanos son resolutivos y la función del pensamiento es guiar la acción al servicio de la solución de problemas prácticos" (cita del sociólogo Neil Gross).
En el pragmatismo estadounidense, los actores experimentan. En lugar de guiarse por un conjunto predeterminado de creencias y preferencias, plantean hipótesis a partir de una serie de medios y fines para elegir un curso de acción, y luego lo ajustan en función de los resultados obtenidos.
Los tribunales de drogas en Estados Unidos y la Directiva Marco del Agua (DMA) de la Unión Europea son algunos de los casos de éxito documentados internacionalmente que se guían por estos principios. Pero son casos en los que el protagonismo recae en el Estado. Y los pragmáticos no especifican cómo otros grupos de interés y organizaciones no gubernamentales pueden desarrollar procesos destinados a resolver grandes retos.
¿Ha llegado la hora de una acción firme?.
Ferraro, Etzion y Gehman argumentan que el concepto sociológico de "acción firme" resulta útil en los tiempos tumultuosos que corren, ya que mantiene las opciones abiertas, incluso cuando algunos implicados tratan de cerrar puertas para reducirlas.
El concepto surgió a partir de un estudio sobre jugadores de ajedrez que concluyó que los mejores eran aquellos capaces de perseverar en una estrategia pero con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los movimientos de sus contrincantes.
A partir de la investigación sociológica, los autores definen "acción firme" como "el conjunto de acciones que mantienen las futuras líneas de actuación abiertas en contextos estratégicos donde los oponentes tratan de reducirlas". Además, consideran que no se tiene suficientemente en cuenta a la hora de afrontar los grandes retos y destacan las tres áreas principales donde podría aplicarse:
1. Arquitectura participativa: Un espacio para todo el mundo. La idea es permitir que diversos actores interactúen de forma constructiva durante periodos de tiempo prolongados. La Global Reporting Initiative (GRI) es un buen ejemplo de ello. Esta organización inclusiva es la responsable de desarrollar y actualizar un estándar para la elaboración de informes sobre sostenibilidad e involucra a empresas, activistas, organizaciones no gubernamentales y otros grupos de interés.
2. Inscripción de múltiples voces: Participación y coordinación sin necesidad de consenso. Las organizaciones deben adoptar principios que acepten diferentes interpretaciones para coordinar los esfuerzos a pesar de la falta de consenso. Uno de los beneficios de esto es unificar culturalmente a diversos actores y ocuparse mejor de los intereses en conflicto.
Esta idea es evidente en los Principios de Inversión Responsable (PRI, según sus siglas en inglés), apoyados por Naciones Unidas, que valoran tanto los deberes fiduciarios como la alineación de las prácticas de inversión con los intereses sociales, apelando así a los inversores convencionales, a los Gobiernos y a las organizaciones no gubernamentales por igual (todas ellas comunidades con diferentes criterios de evaluación).
En última instancia, los PRI pretenden realinear el sistema financiero con los intereses generales de la sociedad, sin necesidad de un consenso explícito. Una inscripción de múltiples voces creíble solo puede ser practicada por una entidad que también tenga una naturaleza contradictoria, que sea ambigua realmente y no solo sienta empatía por la ambigüedad de los demás.
3. Experimentación repartida: Permitir pequeñas victorias para impulsar los esfuerzos. Las iniciativas tendrían que promover el aprendizaje y fomentar el compromiso, y los esfuerzos fracasados deberían dejarse de lado. Las políticas regionales sobre el cambio climático ofrecen ejemplos de éxito cuando abren nuevos espacios para la discusión pública y amplían el abanico de grupos de interés que se implican.
Cooperación y pragmatismo.
Existe un punto débil clave en la investigación previa: La falta de reconocimiento de los diferentes puntos de vista entre los grupos implicados.
Con este punto débil en mente, han encontrado un sentido a la acción firme, ya que pretende fomentar la cooperación entre múltiples partes con diferentes intereses y puntos de vista.
Los autores lo resumen así: "Al aplicar la acción firme para afrontar los grandes retos, abogamos por un enfoque más participativo y menos heroico; más ambiguo y menos prescriptivo; más experimental y menos dirigido; tal vez menos intuitivo, pero, con suerte, más eficaz".
Nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil. Pero vale la pena plantarles cara, tanto si Usted es un directivo como si forma parte de algún grupo implicado.
Fuente: Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman/ IESE Insight.
Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales.
Cambio climático, pobreza, crisis migratoria, escasez de agua... Algunos problemas incluyen tantos obstáculos y son tan complejos que requieren nuevas formas de colaboración entre las personas, las empresas y los gobiernos.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman alertan de que, aunque es tentador afrontarlos con los marcos concebidos para dirigir empresas, estos resultan insuficientes por la complejidad de los grandes retos globales.
Los autores r se centran en el concepto sociológico de la "acción enérgica" (conocido en inglés como robust action) para ofrecer tres estrategias que permitan hacerles frente.
Las tres caras de los grandes retos.
En primer lugar existen tres atributos principales de los grandes retos, que son complejos, inciertos y admiten diversas valoraciones. Los autores recurren al cambio climático como ejemplo para explicarlos:
1. Complejos: Los grandes retos se caracterizan por involucrar a una gran cantidad de actores que lidian con temas que evolucionan, se superponen y mutan. En este contexto dinámico, las consecuencias imprevistas son habituales. Pongamos por caso la utilización de maíz para producir etanol, que inicialmente se promovió con el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.
Esto fue tildado posteriormente por un experto en alimentación de Naciones Unidas de "crimen contra la humanidad" porque implicaba que ese maíz no se destinaba a alimentar a los pobres. A partir de este ejemplo, los autores recalcan que las soluciones pueden revelar más aspectos del problema o incluso crear otros, obligando a quienes toman las decisiones a replanteárselo todo desde el principio.
2. Inciertos: Los grandes retos se caracterizan también por una extrema incertidumbre. Los científicos no pueden predecir con precisión el alcance del cambio climático. Las previsiones, en cuanto al aumento del nivel del mar, por ejemplo, oscilan entre los 0,28 y los 0,90 metros, mientras que el ascenso de la temperatura para final de siglo se prevé entre los 1,5º C y los 4º C.
3. Valorados de distintas maneras: Los diferentes actores pueden hacer valoraciones muy diferentes de los grandes retos, ya que rebasan disciplinas y fronteras. Por ejemplo, el cambio climático puede verse como un problema ético y moral del que culpar a las naciones ricas por su excesivo consumo y producción.
Pero también puede considerarse como un fallo de los gobiernos o incluso como un problema menor que puede resolverse con ingenio. Ninguno de estos puntos de vista es totalmente acertado o erróneo. Aun así, las valoraciones por sí mismas son relevantes de cara a afrontar el reto del cambio climático.
Un repaso al pragmatismo estadounidense.
Teniendo en cuenta que el pragmatismo estadounidense nació a raíz de la Guerra de Secesión, un tiempo de grandes cambios e incertidumbre, no sorprende que se le vuelva a prestar atención en una época globalmente tumultuosa.
Ante los grandes retos pendientes de resolver, parece oportuna la perspectiva de los pragmáticos según la cual "los seres humanos son resolutivos y la función del pensamiento es guiar la acción al servicio de la solución de problemas prácticos" (cita del sociólogo Neil Gross).
En el pragmatismo estadounidense, los actores experimentan. En lugar de guiarse por un conjunto predeterminado de creencias y preferencias, plantean hipótesis a partir de una serie de medios y fines para elegir un curso de acción, y luego lo ajustan en función de los resultados obtenidos.
Los tribunales de drogas en Estados Unidos y la Directiva Marco del Agua (DMA) de la Unión Europea son algunos de los casos de éxito documentados internacionalmente que se guían por estos principios. Pero son casos en los que el protagonismo recae en el Estado. Y los pragmáticos no especifican cómo otros grupos de interés y organizaciones no gubernamentales pueden desarrollar procesos destinados a resolver grandes retos.
¿Ha llegado la hora de una acción firme?.
Ferraro, Etzion y Gehman argumentan que el concepto sociológico de "acción firme" resulta útil en los tiempos tumultuosos que corren, ya que mantiene las opciones abiertas, incluso cuando algunos implicados tratan de cerrar puertas para reducirlas.
El concepto surgió a partir de un estudio sobre jugadores de ajedrez que concluyó que los mejores eran aquellos capaces de perseverar en una estrategia pero con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los movimientos de sus contrincantes.
A partir de la investigación sociológica, los autores definen "acción firme" como "el conjunto de acciones que mantienen las futuras líneas de actuación abiertas en contextos estratégicos donde los oponentes tratan de reducirlas". Además, consideran que no se tiene suficientemente en cuenta a la hora de afrontar los grandes retos y destacan las tres áreas principales donde podría aplicarse:
1. Arquitectura participativa: Un espacio para todo el mundo. La idea es permitir que diversos actores interactúen de forma constructiva durante periodos de tiempo prolongados. La Global Reporting Initiative (GRI) es un buen ejemplo de ello. Esta organización inclusiva es la responsable de desarrollar y actualizar un estándar para la elaboración de informes sobre sostenibilidad e involucra a empresas, activistas, organizaciones no gubernamentales y otros grupos de interés.
2. Inscripción de múltiples voces: Participación y coordinación sin necesidad de consenso. Las organizaciones deben adoptar principios que acepten diferentes interpretaciones para coordinar los esfuerzos a pesar de la falta de consenso. Uno de los beneficios de esto es unificar culturalmente a diversos actores y ocuparse mejor de los intereses en conflicto.
Esta idea es evidente en los Principios de Inversión Responsable (PRI, según sus siglas en inglés), apoyados por Naciones Unidas, que valoran tanto los deberes fiduciarios como la alineación de las prácticas de inversión con los intereses sociales, apelando así a los inversores convencionales, a los Gobiernos y a las organizaciones no gubernamentales por igual (todas ellas comunidades con diferentes criterios de evaluación).
En última instancia, los PRI pretenden realinear el sistema financiero con los intereses generales de la sociedad, sin necesidad de un consenso explícito. Una inscripción de múltiples voces creíble solo puede ser practicada por una entidad que también tenga una naturaleza contradictoria, que sea ambigua realmente y no solo sienta empatía por la ambigüedad de los demás.
3. Experimentación repartida: Permitir pequeñas victorias para impulsar los esfuerzos. Las iniciativas tendrían que promover el aprendizaje y fomentar el compromiso, y los esfuerzos fracasados deberían dejarse de lado. Las políticas regionales sobre el cambio climático ofrecen ejemplos de éxito cuando abren nuevos espacios para la discusión pública y amplían el abanico de grupos de interés que se implican.
Cooperación y pragmatismo.
Existe un punto débil clave en la investigación previa: La falta de reconocimiento de los diferentes puntos de vista entre los grupos implicados.
Con este punto débil en mente, han encontrado un sentido a la acción firme, ya que pretende fomentar la cooperación entre múltiples partes con diferentes intereses y puntos de vista.
Los autores lo resumen así: "Al aplicar la acción firme para afrontar los grandes retos, abogamos por un enfoque más participativo y menos heroico; más ambiguo y menos prescriptivo; más experimental y menos dirigido; tal vez menos intuitivo, pero, con suerte, más eficaz".
Nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil. Pero vale la pena plantarles cara, tanto si Usted es un directivo como si forma parte de algún grupo implicado.
Fuente: Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman/ IESE Insight.
lunes, 18 de mayo de 2015
Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales
"Estamos inmersos en un cambio de paradigma, en un contexto nuevo fruto de los cambios tecnológicos y globales actuales. Se está imponiendo un nuevo ciclo económico mundial, al que podemos llamar economía de los intangibles, así como un nuevo modelo de hacer empresa".
Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales.
La gestión de los activos y recursos intangibles como son la marca, la comunicación, la reputación y los asuntos públicos se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creación y protección de valor para cualquier institución o empresa.
Todos los expertos internacionales coinciden en que hoy el 80% del valor total de una organización reside en sus recursos y activos intangibles frente a lo que ocurría hace unas décadas. La economía de los intangibles configura una gran oportunidad para aquellas organizaciones y líderes que sean capaces de adaptarse con éxito y rapidez a este nuevo contexto.
En este contexto, las empresas e instituciones más que nunca han de tener un comportamiento responsable basado en la integridad y el buen hacer. Pero sobre todo, tienen que generar valor social en las comunidades en las que operan.
El libro "Lo bueno funciona" de Philip Kotler, profesor emérito de la Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad de Northwestern en Illinois (Estados Unidos), explica por qué las empresas han buscado siempre hacer lo mejor (entendido como la excelencia) y además ahora buscan hacer lo bueno (entendido como la responsabilidad).
La realidad actual de muchas corporaciones que apuestan por un modelo mixto empresa-sociedad se encuentra en ese espacio intermedio entre ambos conceptos, en el compromiso por construir un mundo mejor sin dejar de ganar dinero, o incluso más allá, en el compromiso de construir un mundo mejor y, como consecuencia, ganar dinero.
La crisis económica y de valores ha provocado una corriente de reflexión estratégica en las empresas. Muchas organizaciones han tomado conciencia de cómo su visión carecía de un enfoque multistakeholder, y por lo tanto, quedaba muy alejada de cualquier «asunto público».
Los asuntos públicos también son responsabilidad de las empresas.
Por «asuntos de interés general» o «asuntos públicos» nos referimos a aquellos temas que por su complejidad y transversalidad requieren la participación conjunta de distintos actores sociales para su gestión y solución.
Comprender el funcionamiento de la agenda global y las principales tendencias socioeconómicas que preocupan a los grandes organismos internacionales es clave para operar con éxito en el siglo XXI. En la actualidad, la gestión de los asuntos públicos se ha convertido en una disciplina estratégica para la consecución de proyectos empresariales sostenibles a largo plazo. Los ciudadanos, y todos los grupos de interés tendrán una mejor percepción de aquellas compañías que se preocupan por los asuntos de interés general.
En el contexto actual se trata de encontrar soluciones a los grandes retos globales, lo que requiere la colaboración conjunta de la esfera pública y de la esfera privada. Bajo este convencimiento, Corporate Excellence llevó a cabo dos investigaciones (2012 y 2014) sobre el modelo de gestión de los asuntos públicos a partir del análisis de las agendas públicas internacionales y la respuesta que las organizaciones están otorgando a los issues globales.
El Modelo de Gestión de Asuntos Públicos de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership (GAAPP) se apoya en tres pilares fundamentales: la gestión y transferencia de conocimiento, la legitimidad y el reconocimiento público para todos los actores, y la suma de fuerzas y esfuerzos en proyectos concretos público-privados; y se articula en torno a tres ejes: conocer, estar y hacer.
La identificación de los temas y prioridades de las agendas públicas permite a las empresas mejorar el diálogo y la colaboración con sus grupos de interés y alinear sus estrategias con los asuntos de interés general.
La reputación es un fruto que se consigue con el buen hacer a lo largo del tiempo. Es una tarea transversal que implica a todos los componentes y áreas de gestión de una organización. La reputación corporativa se ha consolidado como el recurso intangible que posibilita que todas las áreas de una organización salgan beneficiadas. Desde el punto de vista económico, facilita a las distintas áreas la consecución de sus objetivos de negocio.
Ya que la buena reputación tiene un impacto positivo en la generación de valor para el responsable de marketing (ganas y fidelizas clientes), de recursos humanos (atraes y retienes talento), para el financiero (resultados financieros) y para el responsable de relaciones institucionales y asuntos públicos (conseguir y mantener las licencias para operar).
Y desde un punto de vista más emocional, la reputación genera orgullo de pertenencia y alineamiento con la estrategia de la organización. Hoy se trata de implementar mecanismos que permitan a la empresa romper las servidumbres del corto plazo y adoptar una visión a largo plazo y multistakeholder.
La confianza (y legitimidad social) y la diferenciación duradera son los pilares que van a sostener un nuevo modelo económico y empresarial productivo y eficiente en un mundo digitalizado, informado y globalizado. Así, la reputación corporativa responderá a las exigencias de generación de confianza y legitimidad de los grupos de interés, y la marca corporativa constituirá esos factores de diferenciación que no pueden ser copiados por la competencia.
Atendiendo a este contexto, solo las empresas con una identidad corporativa bien definida podrán construir marcas fuertes y reputaciones sólidas, ser merecedoras de confianza y establecer relaciones fuertes y duraderas con sus stakeholders clave. Además, las empresas han de tener claro aquello que las define: el porqué de su existencia, sus creencias y sus acciones; y cuáles son los valores que persiguen para llevar a cabo acciones concretas y alineadas con su identidad.
La identidad corporativa se refiere así al carácter único y diferenciador de cada empresa, las características propias que definen su esencia. Esta identidad comienza con el propósito y los valores corporativos pero se activa a través de las acciones concretas de la estrategia corporativa y los planes operacionales. Por tanto, la identidad corporativa se traduce en productos, servicios, liderazgo en mercados, e incluso en la ética corporativa, el cumplimiento legal o la responsabilidad social corporativa.
La responsabilidad social corporativa es, precisamente eso, responsabilidad y respeto. «La responsabilidad corporativa describe el respeto de una organización por los intereses de la sociedad en la que opera, que demuestra asumiendo el compromiso de solventar el impacto que tienen sus actividades sobre sus grupos de interés clave, como clientes, empleados, accionistas o la comunidad en su conjunto, y sobre el medio ambiente».
La responsabilidad corporativa hace que las organizaciones miren más allá del beneficio o pérdida económica y entren a considerar las implicaciones sociales de su actividad.
Pero cualquier estrategia de responsabilidad social estará abocada al fracaso si no es compartida por toda la organización en su conjunto. En este sentido, es importante resaltar el rol de los empleados como embajadores de la marca y como los portavoces primarios de la organización frente a los otros grupos de interés, ya que, para presentar la responsabilidad corporativa a tus grupos de interés, hay que empezar con demostrársela a tus empleados.
Un nuevo modelo de comunicación para un nuevo contexto.
Todas estas acciones y comportamientos han de apoyarse en una comunicación transparente y coherente con la esencia de las organizaciones. Así, en este nuevo contexto, la comunicación ha abandonado su rol unidireccional y vertical. El modelo tradicional de comunicación persuasiva basado en la emisión masiva de mensajes pensando que se puede influir en la percepciones solo a través de la comunicación, ha dado paso a un nuevo modelo de comunicación en el que la clave está en el hacer y donde los grupos de interés son los portavoces primarios de los productos y servicios de una organización en el mercado.
Este es el Nuevo Modelo de Comunicación que abandera Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más grande de Estados Unidos y aliado estratégico de Corporate Excellence.
Hoy una marca no es lo que una organización dice de sí misma sino lo que todos los actores con los que se relaciona dicen y piensan sobre ella. En el nuevo ecosistema informativo, la comunicación emerge como fuerza motriz para generar procesos de poderosa influencia que impactan en las actitudes y comportamientos de los grupos de interés, haciendo que estos, de forma voluntaria, recomienden activamente los productos, servicios y la organización en su conjunto. Generando, en cunsecuencia, una buena reputación sólida y duradera en el tiempo.
Conclusión.
Únicamente las organizaciones que consigan actuar de manera coherente y consistente con sus principios y ética empresarial y responder de forma proactiva a las demandas de la sociedad, podrán construir y fortalecer sus relaciones de valor con sus grupos de interés, consiguiendo así convertirse en empresas excelentes en el largo plazo.
Fuente: Angel Alloza/ Executive Excellence
Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales.
La gestión de los activos y recursos intangibles como son la marca, la comunicación, la reputación y los asuntos públicos se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creación y protección de valor para cualquier institución o empresa.
Todos los expertos internacionales coinciden en que hoy el 80% del valor total de una organización reside en sus recursos y activos intangibles frente a lo que ocurría hace unas décadas. La economía de los intangibles configura una gran oportunidad para aquellas organizaciones y líderes que sean capaces de adaptarse con éxito y rapidez a este nuevo contexto.
En este contexto, las empresas e instituciones más que nunca han de tener un comportamiento responsable basado en la integridad y el buen hacer. Pero sobre todo, tienen que generar valor social en las comunidades en las que operan.
El libro "Lo bueno funciona" de Philip Kotler, profesor emérito de la Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad de Northwestern en Illinois (Estados Unidos), explica por qué las empresas han buscado siempre hacer lo mejor (entendido como la excelencia) y además ahora buscan hacer lo bueno (entendido como la responsabilidad).
La realidad actual de muchas corporaciones que apuestan por un modelo mixto empresa-sociedad se encuentra en ese espacio intermedio entre ambos conceptos, en el compromiso por construir un mundo mejor sin dejar de ganar dinero, o incluso más allá, en el compromiso de construir un mundo mejor y, como consecuencia, ganar dinero.
La crisis económica y de valores ha provocado una corriente de reflexión estratégica en las empresas. Muchas organizaciones han tomado conciencia de cómo su visión carecía de un enfoque multistakeholder, y por lo tanto, quedaba muy alejada de cualquier «asunto público».
Los asuntos públicos también son responsabilidad de las empresas.
Por «asuntos de interés general» o «asuntos públicos» nos referimos a aquellos temas que por su complejidad y transversalidad requieren la participación conjunta de distintos actores sociales para su gestión y solución.
Comprender el funcionamiento de la agenda global y las principales tendencias socioeconómicas que preocupan a los grandes organismos internacionales es clave para operar con éxito en el siglo XXI. En la actualidad, la gestión de los asuntos públicos se ha convertido en una disciplina estratégica para la consecución de proyectos empresariales sostenibles a largo plazo. Los ciudadanos, y todos los grupos de interés tendrán una mejor percepción de aquellas compañías que se preocupan por los asuntos de interés general.
En el contexto actual se trata de encontrar soluciones a los grandes retos globales, lo que requiere la colaboración conjunta de la esfera pública y de la esfera privada. Bajo este convencimiento, Corporate Excellence llevó a cabo dos investigaciones (2012 y 2014) sobre el modelo de gestión de los asuntos públicos a partir del análisis de las agendas públicas internacionales y la respuesta que las organizaciones están otorgando a los issues globales.
El Modelo de Gestión de Asuntos Públicos de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership (GAAPP) se apoya en tres pilares fundamentales: la gestión y transferencia de conocimiento, la legitimidad y el reconocimiento público para todos los actores, y la suma de fuerzas y esfuerzos en proyectos concretos público-privados; y se articula en torno a tres ejes: conocer, estar y hacer.
La identificación de los temas y prioridades de las agendas públicas permite a las empresas mejorar el diálogo y la colaboración con sus grupos de interés y alinear sus estrategias con los asuntos de interés general.
La reputación es un fruto que se consigue con el buen hacer a lo largo del tiempo. Es una tarea transversal que implica a todos los componentes y áreas de gestión de una organización. La reputación corporativa se ha consolidado como el recurso intangible que posibilita que todas las áreas de una organización salgan beneficiadas. Desde el punto de vista económico, facilita a las distintas áreas la consecución de sus objetivos de negocio.
Ya que la buena reputación tiene un impacto positivo en la generación de valor para el responsable de marketing (ganas y fidelizas clientes), de recursos humanos (atraes y retienes talento), para el financiero (resultados financieros) y para el responsable de relaciones institucionales y asuntos públicos (conseguir y mantener las licencias para operar).
Y desde un punto de vista más emocional, la reputación genera orgullo de pertenencia y alineamiento con la estrategia de la organización. Hoy se trata de implementar mecanismos que permitan a la empresa romper las servidumbres del corto plazo y adoptar una visión a largo plazo y multistakeholder.
La confianza (y legitimidad social) y la diferenciación duradera son los pilares que van a sostener un nuevo modelo económico y empresarial productivo y eficiente en un mundo digitalizado, informado y globalizado. Así, la reputación corporativa responderá a las exigencias de generación de confianza y legitimidad de los grupos de interés, y la marca corporativa constituirá esos factores de diferenciación que no pueden ser copiados por la competencia.
Atendiendo a este contexto, solo las empresas con una identidad corporativa bien definida podrán construir marcas fuertes y reputaciones sólidas, ser merecedoras de confianza y establecer relaciones fuertes y duraderas con sus stakeholders clave. Además, las empresas han de tener claro aquello que las define: el porqué de su existencia, sus creencias y sus acciones; y cuáles son los valores que persiguen para llevar a cabo acciones concretas y alineadas con su identidad.
La identidad corporativa se refiere así al carácter único y diferenciador de cada empresa, las características propias que definen su esencia. Esta identidad comienza con el propósito y los valores corporativos pero se activa a través de las acciones concretas de la estrategia corporativa y los planes operacionales. Por tanto, la identidad corporativa se traduce en productos, servicios, liderazgo en mercados, e incluso en la ética corporativa, el cumplimiento legal o la responsabilidad social corporativa.
La responsabilidad social corporativa es, precisamente eso, responsabilidad y respeto. «La responsabilidad corporativa describe el respeto de una organización por los intereses de la sociedad en la que opera, que demuestra asumiendo el compromiso de solventar el impacto que tienen sus actividades sobre sus grupos de interés clave, como clientes, empleados, accionistas o la comunidad en su conjunto, y sobre el medio ambiente».
La responsabilidad corporativa hace que las organizaciones miren más allá del beneficio o pérdida económica y entren a considerar las implicaciones sociales de su actividad.
Pero cualquier estrategia de responsabilidad social estará abocada al fracaso si no es compartida por toda la organización en su conjunto. En este sentido, es importante resaltar el rol de los empleados como embajadores de la marca y como los portavoces primarios de la organización frente a los otros grupos de interés, ya que, para presentar la responsabilidad corporativa a tus grupos de interés, hay que empezar con demostrársela a tus empleados.
Un nuevo modelo de comunicación para un nuevo contexto.
Todas estas acciones y comportamientos han de apoyarse en una comunicación transparente y coherente con la esencia de las organizaciones. Así, en este nuevo contexto, la comunicación ha abandonado su rol unidireccional y vertical. El modelo tradicional de comunicación persuasiva basado en la emisión masiva de mensajes pensando que se puede influir en la percepciones solo a través de la comunicación, ha dado paso a un nuevo modelo de comunicación en el que la clave está en el hacer y donde los grupos de interés son los portavoces primarios de los productos y servicios de una organización en el mercado.
Este es el Nuevo Modelo de Comunicación que abandera Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más grande de Estados Unidos y aliado estratégico de Corporate Excellence.
Hoy una marca no es lo que una organización dice de sí misma sino lo que todos los actores con los que se relaciona dicen y piensan sobre ella. En el nuevo ecosistema informativo, la comunicación emerge como fuerza motriz para generar procesos de poderosa influencia que impactan en las actitudes y comportamientos de los grupos de interés, haciendo que estos, de forma voluntaria, recomienden activamente los productos, servicios y la organización en su conjunto. Generando, en cunsecuencia, una buena reputación sólida y duradera en el tiempo.
Conclusión.
Únicamente las organizaciones que consigan actuar de manera coherente y consistente con sus principios y ética empresarial y responder de forma proactiva a las demandas de la sociedad, podrán construir y fortalecer sus relaciones de valor con sus grupos de interés, consiguiendo así convertirse en empresas excelentes en el largo plazo.
Fuente: Angel Alloza/ Executive Excellence
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