"El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir las similitudes y diferencias que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías".
Due Diligence Cultural: Estrategia clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales en contextos de diversidad.
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares.
Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su temperamento. Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense decidió renunciar a su puesto en la compañía.
De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia asociada a la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido parece evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En el caso de Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos cuando se quisieron cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones existentes hasta el momento.
La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y adoptar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas: Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
La combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se suele dar en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
En qué consiste el Due Diligence Cultural y cómo llevarlo a la práctica.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes.
Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Conclusión.
Cada una de estas variables hace parte de la cultura de cada una de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la empresa fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Han realizado en su empresa un Due Diligence Cultural?
Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting.
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martes, 18 de octubre de 2016
domingo, 6 de marzo de 2016
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
"El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos".
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
Due Diligence Cultural: La clave para el éxito de fusiones y adquisiciones internacionales
Cuando dos compañías de diferentes culturas se fusionan, el surgimiento de choques culturales es casi inevitable. Consideremos el caso de Vale por ejemplo, la compañía minera de Brasil que compró la gigante canadiense Inco por 17.6 billones de dólares. Al poco tiempo de realizada la transacción, se notaba cómo en las reuniones surgían importantes desacuerdos y los brasileros parecían perder su paciencia.
Muchos gerentes, ingenieros, y personal operativo canadiense renunciaron a la compañía. De 29 gerentes que estuvieron involucrados en la sesión de estrategia luego de la operación, sólo 6 permanecían en la empresa después de algunos meses. En este sentido es evidente que las diferencias culturales entre las dos compañías se estaban haciendo sentir.
En Inco, había un intercambio constante de ideas y la toma de decisiones descentralizada era incentivada por la alta dirección. Pero en Vale, los altos directivos estaban acostumbrados a dar instrucciones para ser implementadas. No es de extrañar que Vale experimentara resistencia por parte de los ejecutivos de Inco que no estaban familiarizados con este enfoque de trabajo.
Las diferencias culturales trascendieron los niveles directivos, ya que surgieron inconvenientes con los sindicatos por querer cambiar los sistemas salariales y de bonificaciones. La falta de habilidades para negociar las diferencias llevó a Vale a realizar despidos masivos y tomar acciones legales. Por su parte, los canadienses se preguntaban si el Gobierno Federal debería intervenir ante las protestas de que Vale era una empresa extranjera que estaba tratando de cambiar la cultura de las relaciones obrero-patronales canadienses.
Generalmente la combinación de diferentes culturas en las fusiones y adquisiciones internacionales se dá en la etapa posterior a la transacción, cuando las organizaciones involucradas se ven obligadas a coordinar esfuerzos y trabajar en conjunto. Dicha etapa es crítica en el éxito de la operación, ya que dependiendo de cómo sean gestionadas e integradas las diferentes culturas, los resultados serán o no los esperados.
De acuerdo con el Institute for Information Technology and Culture de la Wayne State University, el 60% de las fusiones, adquisiciones y joint ventues internacionales no cumplen con las expectativas planteadas a causa de la incompatibilidad cultural existente entre las partes, generando millonarias pérdidas en el valor de los accionistas. Si bien es común que ante una adquisición internacional se lleve a cabo un due diligence financiero y legal, un gran número de adquirientes aún ignoran la importancia de incluir el asunto de las diferencias culturales en el proceso.
Objetivos y gestión efectiva del Due Diligence cultural.
El due diligence cultural es un proceso que abarca el estudio y evaluación de las culturas involucradas, y que permite descubrir áreas de similitud y diferencia que pueden llegar a impactar en los esfuerzos de integración de las compañías y el logro de los objetivos estratégicos.
Es un proceso que debe realizarse en la fase más temprana posible de la integración o incluso antes que ocurra la transacción (puede ser paralelo al due diligence financiero y legal). En base a sus resultados, es posible desarrollar un plan estratégico que favorezca un óptimo y eficiente proceso de integración, así como un buen aprovechamiento de las diferencias culturales.
Un due diligence cultural debe contemplar las prácticas gerenciales y organizacionales de las empresas involucradas, tanto conscientes como inconscientes. Es importante analizar las culturas nacionales, la cultura de la industria y los valores corporativos, para luego indagar sobre los estilos de liderazgo, estructuras organizacionales, estrategias corporativas, formas de comunicación, interacción entre los equipos, prácticas de evaluación y gestión del talento, sistemas de compensación, relaciones con los clientes, métricas e indicadores, sistemas y procesos, etc.
Cada una de estas variables forma parte de la cultura de las empresas involucradas, y como tal, es importante analizar su compatibilidad con la compañía fusionada, anticiparse a potenciales barreras culturales y diseñar las estrategias adecuadas para evitar un impacto negativo a causa de choques culturales como los mencionados en el caso de Vale.
¿Ha participado en fusiones o adquisiciones internacionales? ¿Cómo ha visto reflejado el impacto de las diferencias culturales? ¿Ha implantado y gestionado su empresa una política de Due Diligence Cultural?.
Fuente: Iceberg Consulting.
domingo, 16 de octubre de 2011
Dinámica empresarial y competitividad en mercados globales: ¿Con-fusión?
Negociaciones de millones de dólares y meses de intenso trabajo para lograr la mejor ecuación ganar – ganar, pueden fracasar por causa de una inadecuada orientación de su gente, de las expectativas que genera el cambio y de la nueva cultura organizacional que debe irse ajustando sobre la marcha.
La empresa en entornos globales: ¿Con-fusión?
La dinámica empresarial sin duda enfrenta a los miembros de una organización a desafíos constantes. No es mera cuestión de ser operativamente eficientes, ya sea en la producción de bienes o en la prestación de servicios. A lo anterior tenemos que adicionarle la satisfacción del cliente, la rentabilidad, la conquista de nuevos mercados y la integración a los mercados globales.
Parece ser que no hay opción. Ser competitivo es agregar cada vez más elementos a la vida diaria de las empresas, y conseguir que cada uno de los empleados logren ser flexibles y lo suficientemente adaptables a culturas corporativas que se deben ajustar a los cambios del entorno. Si bien es cierto que los valores y principios corporativos, en la mayoría de casos se mantienen, también lo es el hecho de no dar la espalda a lo que sucede a su alrededor.
La interacción con el entorno, pone en la mesa escenarios poco frecuentes hasta hace un par de décadas. Fusiones y adquisiciones de empresas en todos los sectores y todos los tamaños están a la orden del día.
Grandes movimientos de capital y negociaciones de períodos no despreciables de tiempo han permitido un cambio en el panorama mundial. Y entonces, ¿qué pasa con los miembros de las organizaciones que son vendidas o fusionadas?
Ahí comienza, lo que puede denominarse con-fusión. Grandes estructuras organizacionales (ya sea adquiridas o fusionadas) deben acudir a procesos de acomodación, que suelen ser poco agradables, dispendiosos y complejos. En esta suma 1+1=1, no hay opción.
Por más eficientes que sean los vicepresidentes financieros de las organizaciones A y B, no podrá haber dos. Por otro lado, el manejo de marcas, de identidad también se ve afectado.
En el mercado Colombiano se puede hacer referencia al caso de la adquisición de una aerolínea local llamada Aires por parte de la aerolínea chilena LAN. La compra fue en el segundo semestre del 2010 y sólo hasta ahora se prepara el cambio de nombre y los aviones usarán el logo de LAN. No pasa lo mismo con Avianca TACA, donde se mantienen los dos nombres y aún cada empresa mantiene su propio logo en sus operaciones y sus vuelos.
Es un detalle simple, sin embargo resguarda una realidad compleja. Negociaciones de millones de dólares y meses de intenso trabajo para lograr la mejor ecuación ganar – ganar, pueden fracasar por causa de una inadecuada orientación de su gente, de las expectativas que genera el cambio y de la nueva cultura organizacional que debe irse ajustando sobre la marcha.
Fusionar, también puede representar multiplicar errores y por qué no problemas. Si a lo anterior, adicionamos el factor de culturas corporativas impactadas por culturas regionales o nacionales diversas, la alineación de tareas, cargos y toda la comunicación será una labor que requiera atención adecuada. No se puede parar y sobre la marcha se deben aprender a hacer las cosas de manera diferente. Todos los procesos, hasta los más simples se ven afectados.
Conclusión
Que no lo con-fundan. Las fusiones y adquisiciones son una gran herramienta de crecimiento y expansión de las empresas, pero el factor humano y el manejo adecuado de las culturas corporativas y su impacto en miembros de la organización, serán sin duda los que determinen el éxito de los planes de negocio en el largo plazo.
Fuente. Maryori Vivas/ ICEBERG Consulting
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