Negocios en entornos internacionales: Conciencia, necesidad y gestión de la calidad en la empresa exportadora.

“Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se controla no puede demostrar su calidad”. Conciencia y necesidad de la calidad en la empresa global. La calidad en la empresa del siglo XXI. Actualmente cualquier compañía que actúe como operador en el escenario internacional de los negocios está obligada a adoptar una “actitud estratégica hacia la calidad total” como elemento trasformador e imprescindible de una nueva cultura empresarial… y si no cuenta con ella debe comenzar, de forma inmediata, el consiguiente proceso de transformación, como eje estratégico principal para diferenciarse, competir y ganar poder en los mercados. Se trata de una visión que abarca todos los aspectos que afectan a su actividad, un escenario que genera un ambiente propicio para la adecuada gestión del negocio en los mercados exteriores, capacitando a la organización para aportar mayores y mejores respuestas a las necesidades de los consumidores y los ciudadanos en general… porque todo ello es percibido como una preocupación constante y real de la organización por la mejora continua, el desarrollo sostenible el cliente y el entorno. Es, en definitiva, un “compromiso” que implica aplicar la coherencia necesaria en todas las fases que afectan a la gestión de las organizaciones, no solamente en su ámbito interno, sino también en referencia al entorno y las interconexiones que componen el sistema social en el que se desenvuelve la compañía. Compromiso empresarial en materia de calidad total. La “calidad total” y la excelencia empresarial son objetivos alcanzables cuando existe un compromiso real para la reducción de los factores, ruidos y elementos que dificultan y/o impiden el cumplimiento normal de las metas establecidas y contempladas en el Plan diseñado “ad hoc”. En este sentido cualquier organización debe poner en valor los instrumentos financieros y humanos necesarios para evitar que se produzcan situaciones que puedan alterar la “hoja de ruta” creada para cumplir con los parámetros establecidos en dicho Plan. Entre otros aspectos, es especialmente relevante evitar, o minimizar en lo posible los perjuicios causados por las siguientes situaciones: 1. Inadecuaciones de diseño del producto: Se trata de dar una respuesta estratégica plena y verdaderamente profesional a las necesidades, intereses y expectativas del usuario o consumidor final, evitando aventuras que carezcan de fundamentos basados en el análisis previo y constante de las variables que inciden o puedan afectar a la mercancía que va a ser objeto de venta. 2. Defectos de producción: Además de los costes que conllevan los defectos en la producción dañan la imagen del producto, y por ende el posicionamiento comercial de la empresa. Se trata de una situación bastante habitual en los modelos de fabricación a través de la figura de la deslocalización empresarial, en la que en muchos casos los trabajadores locales son incapaces de cumplir con los estándares de producción y los protocolos de fabricación de la empresa en origen. 3. Falta de coordinación en los tiempos empleados en las actividades: Dicha situación dificulta o Imposibilita el cumplimiento de los compromisos en las condiciones establecidas, lo que conlleva retrasos en la entrega del producto, y en muchos casos el consiguiente litigio con la parte interesada en recibir la mercancía objeto de transacción. 4. Inadecuada comunicación entre los recursos humanos que componen la compañía y entre éstos y los canales externos a la empresa: Se trata de ineficiencias que generan un aumento de costes. En este sentido la organización debe definir y desarrollar una política al efecto que contemple los correspondientes protocolos y formas de comunicación, tanto en el ámbito interno de la compañía, como hacia el exterior… porque las empresas las hacen las personas y la falta de comunicación supone la mayor barrera en la compleja senda para alcanzar los objetivos. 5. Infrautilización de recursos y duplicación de actividades internas: Se trata de una realidad que dificulta alcanzar los niveles óptimos de productividad, lo que afecta de forma directa a la competitividad de la organización. 6. Discontinuidad en la entrega o defectos en la materia prima: Son situaciones evitables, y en muchos casos previsibles, que obligan a la empresa a retrasar los procesos en la búsqueda de nuevos proveedores que cumplan con las exigencias requeridas. 7. Escasas o nulas inspecciones de procesos y productos: Los procesos de inspección de producto se convierten en una necesidad, además de una obligación ineludible para cualquier compañía que fabrique un producto ya que pueden existir desajustes entre la calidad requerida y la calidad presentada, o lo que sería más grave, derivar en el incumplimiento total de las obligaciones contractuales adquiridas con el comprador. 8. Fallos en la logística de entrega de mercancías: Suponen, en la mayoría de los casos, la pérdida irrecuperable del cliente. Cualquier empresa que venda sus productos en mercados exteriores está obligada a gestionar estratégicamente el capítulo de la entrega de los mismos de forma eficiente y eficaz, para lo cual debe desarrollar la correspondiente hoja de ruta en la que se sistematicen procesos, y se reduzca costes, porque perder un cliente es algo que en la mayoría de los casos se convierte en una situación irreversible que no solo afecta a la cuenta de resultados, sino que también daña la imagen y reputación de la compañía. Las relaciones de calidad en el seno de la empresa. Las relaciones de calidad en el seno de la organización se desarrollan hacia el interior de la empresa, estableciendo las correspondiente estructura de cooperación entre el personal directivo, el administrativo y el operativo en un contexto de flexibilidad y motivación que siempre redundará en el potencial crecimiento de su rentabilidad y, en consecuencia, en una percepción mejorada de su reputación hacia el exterior. Para alcanzar dichos objetivos es necesario que la totalidad del capital humano adquiera “una conciencia estratégica de compromiso real ” con el proyecto común en lo que respecta a la elaboración, implantación y posterior ejecución del correspondiente “Plan de Calidad”, y todo ello se alcanza comunicando y adoptando una actitud eminentemente participativa en la consecución de las metas propuestas en el documento desarrollado al efecto. Las técnicas a utilizar pueden tener su origen en la propia empresa a nivel interno o, en su caso, tomar como referencia fuentes externas que tienen por objeto la implantación o posible corrección de las estrategias y procesos contemplados en el Plan -vgr. a través del bechmarking se observan de forma crítica los proceso y atributos sobresalientes de otras compañías que comúnmente actúan en el mismo sector, o en otros, con lo que se puede lograr la incorporación de nuevas ideas, sistematización de metodologías y formas de hacer-. Gestión de la calidad: El “Plan de Calidad” en la empresa. En la actualidad cualquier compañía debe comprender y asumir la necesidad de implantar un “Plan Estratégico de Calidad” asociado a la implantación y consecución de la política correspondiente, por los indudables efectos positivos que reporta tanto a su imagen como a la gestión de su actividad comercial. En este sentido hay que entender que, desde el punto de vista estratégico, dicha política debe constituir un elemento más del Plan General de empresa, básicamente porque afecta a todos sus ámbitos de actuación.El sistema de calidad abordado en el Plan correspondiente tiene que ser desarrollado por escrito, con independencia de que luego pueda existir un conjunto de especificaciones transmitidas de forma verbal que penetren en las distintas funciones y operaciones de la compañía, relacionándose directamente con la Gestión o Dirección de la Calidad. La Dirección o Gestión de la Calidad es entendida como el conjunto de decisiones adoptadas por la compañía con el objetivo concreto de mejora de la calidad de los productos, los servicios, los procesos, las personas y la gestión de la organización en su conjunto. Se trata entonces de una actividad funcional específica de la empresa que en muchas ocasiones se refleja en la estructura organizativa de las compañías mediante la creación de departamentos específicos de calidad, pero que también puede ser entendida como una función transversal -dirección general, financiación, comercialización, producción y dirección de personas- definida por la Alta Dirección de la empresa, si bien afecta a la totalidad de departamentos que integran y componen la estructura organizativa de la compañía. Aspectos que abarca la gestión de la calidad en la empresa. Aunque no exista un excesivo consenso a la hora de especificar cuáles son las formas genéricas de implantar y llevar a cabo las actividades vinculadas a la gestión de la calidad en la empresa, si parece evidente que ésta se compone, como mínimo, de los siguientes elementos : 1. La Inspección o Control de la Calidad 2. El Aseguramiento de la Calidad 3. La Gestión de la Calidad Total. En la actualidad el auge y crecimiento en importancia de la gestión de la calidad en la empresa va irremisiblemente asociado, en Europa, a la implantación de uno de los modelos internacionales de Aseguramiento dela Calidad más exitosos - la normativa ISO 9000- , además de la aplicación de uno de los modelos internacionales para establecer un sistema de Gestión de la Calidad Total en la organización, conocido como EFQM – European Foundation for Quality Management- Modelo EFQM. El modelo EFQM hace referencia a una organización sin ánimo de lucro, creada en 1988 y que engloba a 14 empresas europeas, que tiene como finalidad la creación de un modelo de excelencia en el ámbito geográfico al que está suscrito. Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer frente a la gran complejidad del entorno actual. El Modelo EFQM ofrece ese marco de trabajo que facilita a la organización el análisis de su gestión y la puesta en marcha de acciones para poder anticiparse a los cambios del entorno local y global. El Modelo EFQM ayuda a: 1. Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una labor de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece una cultura de participación. 2. Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada uno de los aspectos clave. 3. Establecer las prioridades sobre las que actuar. 1.Los valores de la excelencia describen los cimientos esenciales para alcanzar una excelencia sostenida en el tiempo. 2. El Modelo EFQM permite comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace –gestión- y lo que consigue –resultado- Proceso de certificación EFQM. El proceso para alcanzar la certificación EFQM está dividido en las siguientes fases: 1. Sensibilización y formación:Para abordar un proyecto de excelencia para la mejora de la gestión y de los resultados de una organización, basándose en el Modelo EFQM, es necesario contar con la implicación de varias personas clave dentro de la organización: Líder del proyecto, Equipo de autoevaluación y Equipo de mejora. Todos ellos deberán conocer el Modelo EFQM y alguno, hacerlo con una mayor profundidad, cursando alguna de las formaciones del Modelo EFQM. 2. Asesoría y diagnóstico: La primera autoevaluación nos proporcionará información vital sobre el posicionamiento respecto a la excelencia en la gestión de la organización. Para ello hay que tomar en cuenta dos elementos fundamentales: 1. Un grupo de consultoras expertas en gestión y en Modelo EFQM, para acompañar a la organización en todo el proceso: 2. La herramienta Perfil Autoevaluación para la realización del proceso de Autoevaluación. 3. Mejora: Ayudar a mejorar a través del benchmarking es punto clave en el Modelo EFQM de Excelencia. Para ello es necesario desarrollar actividades y herramientas que permitan compartir buenas prácticas, aprender de otras organizaciones y realizar comparaciones y posicionamientos 4. Reconocimiento: Con el Sello de Excelencia EFQM, se reconoce a aquellas organizaciones que están trabajando para mejorar su sistema de gestión. El proceso de reconocimiento garantiza el correcto desarrollo y aplicación de la metodología de certificación. El proceso determina tanto aprendizaje de la organización durante la visita de evaluación externa como el informe sobre los puntos fuertes y oportunidades de mejora. Empresa y cumplimiento normativo en materia de calidad. En materia de calidad aplicada a la actividad empresarial existen dos grandes grupos normativos, uno de carácter voluntario, representado por la figura de la certificación, y otro imperativo que se refiere y afecta a los productos, y cuyo máximo exponente es la homologación de mercaderías. Cualquier organización que quiera contar con un reconocimiento de la calidad como elemento impulsor tanto de su reconocimiento hacia el exterior, como de su aumento de reputación e imagen, debe desarrollar la consiguiente “hoja de ruta”, lo que implica el cumplimiento y la consecución de una serie de procedimientos – algunos de carácter voluntario, otros obligados- que, en cualquier caso, se constituyen en herramienta imprescindible para alcanzar los objetivos previstos y establecidos previamente. Así, las distintas fases a superar se estructuran de la siguiente forma: a. En una Primera Fase, previa a concreción escrita del Plan, la empresa debe determinar que sistemas Gestión de la Calidad va a implantar a nivel interno, definiendo LA POLÍTICA DE CALIDAD. FIJANDO LOS OBJETIVOS, DETERMINANDO LAS PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y ANALIZANDO LOS RIESGOS. Esta labor implica el análisis y el desarrollo de un Diagnóstico de Calidad con la finalidad de adoptar las correspondientes decisiones estratégicas sobre: 1. La conveniencia de cumplir con los estandares de calidad voluntarios (certificación) 2. Las áreas de actividad en las que se van a implementar (productos, servicios, personas, procesos, materias primas etc) 3. Implicaciones de las normas de obligado cumplimiento (homologación) que afectan a los productos que va a vender en el/los mercado/s de destino seleccionados. Parece lógico pensar que el Plan no se puede programar como algo cerrado, sino que se caracteriza por su flexibilidad ya que si la compañía decide el posicionamiento estratégico de nuevos productos estará obligada a examinar de nuevo la normativa de calidad aplicable a las mercancías objeto de venta, y en consecuencia, a calcular el coste de su implementación, además de conocer los plazos para cumplir con los requisitos legales exigidos por la norma. Es una etapa que exige la recogida de información, el contacto con asesores y profesionales gestores de calidad y el cálculo de costes de los distintos procesos a implantar para adoptar finalmente las distintas decisiones estratégicas al respecto b. En la Segunda Fase la empresa ya se encuentra en disposición de actuar y desarrollar los procesos de implantación seleccionados sobre la gestión y el control de la calidad. Finalmente habrá que medir los resultados obtenidos, que en principio deberían de ser positivos, ya que la calidad supone siempre una ventaja competitiva que diferencia a la empresa respecto de las compañías que carecen de un Plan específico en esta materia. Plan estratégico de Calidad: Normas voluntarias e imperativas. Con carácter genérico se pueden distinguir dos grandes áreas a tratar: La primera de ellas hace referencia al sistema voluntario de aseguramiento de la calidad, gestionado en concordancia con las distintas normas nacionales e internacionales creadas al efecto. Dichas reglas no tiene carácter de obligatoriedad, pero cuentan con el correspondiente reconocimiento por parte de las distintas administraciones, los Estados y el sector privado (vgr. certificación de productos, procesos etc), y se constituyen en un instrumento básico para mejorar las condiciones de acceso de la empresa a los mercados internacionales debido a la creación de una imagen más competitiva de la compañía exportadora.Sirva como ejemplo la implantación y certificación de los sistemas de gestión de la calidad y protección medioambiental -ya sea de acuerdo con las normas ISO 9000 / ISO 14000 o del sistema comunitario EMAS- como un factor esencial que acredita su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes con elevadas cuotas de eficiencia, calidad y competitividad. Esta certificación es ya una exigencia de importadores, distribuidores, clientes, usuarios o consumidores de muchos mercados de destino, por lo que podemos decir que se trata también de un poderoso instrumento de marketing y competencia. Ya no es cuestión exclusiva de las grandes industrias o de las empresas multinacionales: las pymes, especialmente las relacionadas con los mercados exteriores, están mostrando un interés creciente por someterse a los procesos de certificación. Si bien es un proceso voluntario, está adquiriendo la condición de imprescindible, no únicamente por imposición de los clientes, sino porquela Unión uropea lo está incorporando cada vez más como requisito para la evaluación de la conformidad con las nuevas directivas técnicas. b. Por otra parte existen los grupos normativos de obligado cumplimiento, en cuyo caso la empresa no podrá exportar los productos sometidos al cumplimiento de la norma si no cumple fielmente las exigencias legales planteadas Además deberá conocer los plazos para dar satisfacción a dichos requerimientos en tiempo y forma. Es en este capítulo donde pueden aparecer verdaderas barreras no arancelarias que impiden o dificultan la gestión de las transacciones comerciales, motivo por el que la empresa se debe adelantar a los acontecimientos y adoptar una decisión estratégica con carácter previo y acorde con los intereses comerciales que mantenga en el mercado de destino (vgr. homologación de productos) La gestión y el control de la calidad. “La sociedad de la abundancia tiene un excedente de empresas similares que tienen empleados similares con una ecuación y experiencia similar, que comparten valores y creencias similares, que producen similares productos y servicios con similares precios y calidades” (Kejell Nordstrom y Jonas Ridderstrale) La Gestión de la calidad en la empresa está compuesta por tres variables: 1. Definición de la Política de Calidad 2. Establecimiento de los objetivos de Calidad 3. Definición de las distintas responsabilidades en el seno de la Empresa. Como ya se ha comentado la primera acción a acometer consiste en el desarrollo de un autodiagnóstico de la compañía en materia de calidad, realizado con la finalidad de conocer la situación real de la misma, su fortalezas, debilidades,el conjunto de riesgos a los que puede quedar sometido y el coste de la “no calidad” (“no conformidad respecto a los requisitos exigidos por los clientes”). La Política de Calidad diseñada por la Alta Dirección de la Empresa en el Plan creado al efecto, que luego será responsabilidad de todos los niveles de Dirección , debe de ir acompañada de una serie de actuaciones encaminadas a lograr la implicación de toda la plantilla en el logro de los objetivos previstos. Acciones a desarrollar Entre otras actividades a desarrollar en este ámbito cabe destacar: 1. La información exacta de lo que se pretende en materia de calidad a todo el personal involucrado 2. La sensibilización y formación de los recursos humanos 3. La puesta a disposición de los medios adecuados para poder alcanzar las metas previstas 4. La coordinación entre departamentos en el desarrollo de las acciones propuestas 4. El seguimiento de las actividades realizadas a través de la verificación y evaluación de sus resultados 5. La gestión de acciones correctoras en el supuesto de que la estrategia se desvíe de los objetivos planteados. Conclusión. Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores.

Cómo dar respuesta a la tormenta perfecta que amenaza el comercio global

Muchas son las circunstancias, síntomas, incertidumbres y datos que apuntan a una crisis inminente - ya la estamos viviendo- en la actividad comercial internacional. Hacer frente a una situación tan compleja obliga a las empresas a iniciar y/o profundizar su andadura internacional, teniendo algo atractivo que ofrecer - valor, innovación y diferenciación- y buscando la diversificación en mercados y destinos que puedan suponer una oportunidad real para su crecimiento.

No se trata de exportar para crecer, sino más bien de vender fuera mientras la organización crece. Una visión a largo plazo que exige educación económica, conocimientos profesionales, planificación constante y estrategia enfocada a la transformación y el cambio. En lo que a gobiernos e instituciones internacionales se refiere es necesario liberalizar más las normas que regulan los intercambios comerciales, y abrir, impulsar y dinamizar más los mercados para que entren en juego un mayor número de competidores.

La receta económica ya está inventada, sólo falta ser consciente de que sólo hay un camino para crecer y generar riqueza.

Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones

"La implementación de políticas de buenas prácticas empresariales en su organización, marcan la diferencia de su compañía respecto a la competencia, haciéndola ganar en productividad, competitividad,visibilidad y productividad".

Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones.

A medida que su negocio crece, seguramente tendrá que cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Usted puede experimentar diferentes formas de trabajar hasta dar con la que mejor se amolde a su negocio. Pero hacer esto desde una mirada subjetiva o por “intuición” es ineficiente, costoso y puede llevarlo a tomar decisiones inadecuadas -por apuro, cansancio y falta de experiencia-.

Las buenas prácticas brindan un comienzo sólido en el camino hacia la profesionalización y el crecimiento. Claro que hace falta también una visión y conducción estratégica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los demás, sino de manera única y mejor.

Una forma mucho más eficaz de afrontar el cambio es ver cómo se gestionan empresas que han alcanzado el éxito en situaciones similares y cómo implementan nuevas formas de trabajar en su propio negocio.

La evaluación de la situación actual de su organización, la comparación con las empresas más eficaces y rentables, y la implementación de buenas prácticas empresariales en su organización marcan la diferencia respecto a la competencia, haciendo ganar a la compañía en productividad, visibilidad y productividad.

Buenas Prácticas Empresariales.

“Buena práctica” significa encontrar -y utilizar- las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas destacadas y punteras en su sector y otros, y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Podemos llegar a ellas desde dos enfoques:

a. Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa.

Consistente en aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking), método que permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar “ventajas competitivas”.

b. Las mejores prácticas a través de las normas.

Las normas son las especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:

1. Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de producto, servicio o proceso.

2. Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativos.

La implementación de las normas adecuadas para su negocio permiten aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.

¿Cuáles son los beneficios que aporta la aplicación de buenas prácticas en la empresa?.

Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a:

1. Ser más competitiva.

2. Aumentar sus ventas y desarrollar nuevos mercados.

3. Reducir costos y ser más eficientes.

4. Reducir los riesgos y el impacto de los cambios operados en la organización.

5. Mejorar las habilidades de su capital humano.

6. Utilizar la tecnología de manera más efectiva.

7. Mejorar la calidad.

8.Responder más rápida y adecuadamente a las innovaciones en el sector.

Las buenas prácticas en la gestión -Management Best Practices-.

Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican:

1.La comunicación de una misión clara y una estrategia.

2. Liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales.

3. El establecimiento de metas exigentes y a la vez realistas.

4. Una gestión abierta y comunicativa.

5. Una planificación estratégica clara y cuidadosa.

Las herramientas asociadas a la implementación de las buenas prácticas en la organización.

Existen innumerables herramientas de negocio que se pueden emplear en la implementación de una política estratégica de buenas prácticas, entre las que cabe destacar:

1. La evaluación comparativa.

2. La previsión.

3. La planificación financiera.

4. La Planificación estratégica.

5. La supervisión del rendimiento.

6. La conciliación profesional y familiar del capital humano.

7. Las políticas de premios y ascensos.

8. La formación continua del capital humano.

9. La motivación y el grado de satisfacción del capital humano en su puesto y desarrollo de funciones.

El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante). También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) q deben estar relacionados con los objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar un indicativo de las mejoras que deben y pueden implantarse.


Herramientas tales como la planificación y la supervisión de los resultados le ayudará a comparar el rendimiento de su empresa con la de sus competidores y con respecto a sus objetivos de negocio. A partir de esto, y solo si es necesario, se pueden introducir las mejoras necesarias y desarrollar nuevas formas de trabajo para mejorar la competitividad y la eficiencia empresarial. Contar con información precisa y actualizada sobre el rendimiento de su negocio también ayudará a la planificación a largo plazo y gestión del cambio.

Fuentes de información: Dónde encontrar buenas prácticas para aplicar a la gestión de la empresa.

Las fuentes son muy diversas:

1. Las mejores prácticas sectoriales suelen compartirse en eventos de la industria, cámaras, ferias o gremios; consultores y reconocidos expertos de cada sector.

2. El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y situación particular de la empresa. Pueden copiarse modelos de éxito, pero también aprender de los fracasos y de las "malas prácticas".

3. Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prácticas por área del negocio -producción, finanzas, marketing, legales, etc..-.

4. Consultores generalistas y profesionales de la administración de empresas pueden ayudar a implementar buenas prácticas que abarquen la organización con una visión integral.

5. Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones ofrecen tanto técnicas como casos de referencia.

6. Eventos y programas de capacitación brindan herramientas y permiten compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor éxito, por situaciones similares.

Conclusión.

Para que una empresa funcione no hay recetas mágicas, sino prácticas que han probado su efectividad práctica en el tiempo.

Las buenas prácticas constituyen una herramienta esencial para conocer las distintas formas, métodos y procesos para encarar ciertos problemas o situaciones habituales en los negocios, que además la experiencia ha demostrado que funcionan.

Durante años, empresas grandes y pequeñas han pasado pruebas y errores hasta encontrar técnicas que permiten abordar muchas de las problemáticas típicas.

Pero tampoco se debe olvidar que más allá de los objetivos con los que se desea implementar las buenas prácticas, comunicar sus objetivos y estrategias es una parte esencial de este proceso. Una buena política de comunicación se asegurará que todos en su empresa conozcan hacia dónde ésta se ​​dirige y entender su papel en el mercado.

Fuente: BIT Company y aportación propia.

Las redes sociales como instrumento de visibilidad, información y reputación de la empresa: ¿Normas de uso restrictivas o proactivas?

"Es cierto que las redes sociales suponen un riesgo para las empresas, pero también son una magnífica fuente de oportunidades".

Las redes sociales como instrumento de visibilidad, información y reputación de la empresa: ¿Normas de uso restrictivas o proactivas?.

Aunque tradicionalmente la regulación corporativa de la empresa se ha volcado en el control de riesgos, en un claro reflejo de la preocupación que suscitan, esta situación parece estar cambiando.

Así lo apunta un estudio de Emmanuelle Vaast, de la Universidad McGill, y el profesor del IESE Evgeny Káganer. Gracias al enorme desarrollo de las redes sociales, las empresas han empezado a ver sus ventajas, de ahí que poco a poco vayan poniendo al día sus políticas.

Con el fin de calibrar la percepción y respuesta de las organizaciones al uso de las redes sociales por parte de sus empleados, los autores han examinado 74 guías corporativas al respecto. El método de análisis utilizado es la teoría de las affordances (oportunidades ambientales, atributos o posibilidades de uso) del psicólogo norteamericano James Gibson.

Las oportunidades de las redes sociales.

El término affordances, acuñado por Gibson, hace referencia a nuestra percepción de los objetos según las "oportunidades para actuar" que representan, es decir, los usos que les podemos dar.

Como indican investigaciones previas, en el caso de las redes sociales se han constatado cuatro:

1.Visibilidad: El comportamiento, conocimiento, preferencias y conexiones que eran invisibles se tornan visibles.

2.Trazabilidad: Una vez creado, el contenido permanece indefinidamente en la Red.

3.Editabilidad: La gente puede corregir, aumentar, revisar y cambiar de forma colaborativa el contenido publicado en Internet.

4.Asociación: Alude a los vínculos que se establecen entre personas o entre estas y el contenido que crean.
Aunque estos cuatro aspectos están presentes de una u otra forma en todas las regulaciones analizadas, las organizaciones tienden a dar más importancia a unas que a otras.

La visibilidad y la trazabilidad son la principal preocupación. Lo que más preocupa es que todo el mundo pueda leer lo que se publica, incluso aquellos a los que no va dirigida esa información, y que el contenido permanezca indefinidamente en la Red. Ambos atributos pueden dañar la reputación de las empresas, por lo que sus políticas se centran en controlar ese riesgo.

Se minimiza la editabilidad de las redes sociales. Se asume esta posibilidad, pero prevalece la idea de que el contenido es editable "por otros".

Resulta interesante el peso de cuestiones como la visibilidad y la permanencia respecto a la editabilidad, pues las dos primeras parecen eclipsar a la tercera. Lo ilustra el hecho de que se haga más hincapié en "lo que no se debería publicar" que en "lo que se puede publicar".

La asociación se interpreta desde la óptica del riesgo. Lo que más interesa es la asociación de los empleados a la organización. Por eso se les suele instar a advertir de que sus opiniones son personales y no reflejan las de la empresa. Las políticas ignoran las múltiples posibilidades que las redes sociales ofrecen a los empleados para colaborar e interactuar.

Prácticas más comunes.

Tres cuestiones llaman especialmente la atención en los intentos de regular el uso que hacen los empleados de las redes sociales:

La mayoría se basan en políticas elaboradas en otros contextos, como directrices de comunicación y RR. HH. En ocasiones, estos préstamos son complejos y poco pertinentes, por lo que resultan poco efectivos.

Algunas normativas creadas expresamente contemplan problemas específicos, como la confusión de los ámbitos profesional y personal, además de aconsejar sobre lo que se puede publicar y lo que no. Con todo, estas normativas siguen sin cubrir todos los flancos posibles y son poco concretas.

Las organizaciones intentan reducir o protegerse contra los riesgos no previstos inicialmente. Lo hacen exhortando a los empleados a consultar con sus superiores o cualquier otro responsable si tienen dudas sobre su actividad en las redes sociales. Pero apenas abordan un tema tan importante como si las personas con responsabilidad están capacitadas para resolver ese tipo de dudas.

De estas prácticas se desprende que el de las redes sociales es un entorno nuevo y cambiante, para el que no sirven las políticas diseñadas con otros fines. Para cubrir estas lagunas, las empresas empezaron a instaurar nuevos mecanismos y a considerar los problemas caso por caso.

Cambio de tercio.

Hoy, las políticas corporativas sobre redes sociales están cambiando. Es sintomático que en los últimos años se hayan creado departamentos y equipos especializados en esta área. La tendencia es profesionalizar la relación de la organización con las redes sociales.

Por otro lado, aunque en las guías de uso más recientes sigue primando el control de riesgos, también se valoran ventajas de las redes sociales como su capacidad para fomentar la transparencia para impulsar relaciones positivas con clientes y socios. En cuanto a la confusión de los ámbitos profesional y personal, ya no parece preocupar tanto. En cambio, sí que ha aumentado el interés por "fortalecer la comunidad".

En definitiva, todo indica que las empresas empiezan a apreciar los aspectos positivos de las redes sociales, aunque sea con cautela.

Fuente: Emmanuelle Vaast y Evgeny Káganer/ IESE Insight.

Diferencias culturales y colaboración productiva: Barreras a superar para obtener beneficio estratégico de la diversidad global

"Los malentendidos que surgen a raíz de las diferencias culturales constituyen el mayor obstáculo para una colaboración productiva en los equipos y negocios globales".

Diferencias culturales y colaboración productiva: Barreras a superar para obtener beneficio estratégico de la diversidad global.

Un estudio realizado por la unidad de inteligencia económica de "The Economist", acerca de cómo las barreras culturales y de comunicación afectan los negocios, detectó que hay un número significativo de compañías que están atrapadas en una instancia en la que reconocen los beneficios de superar las barreras culturales que están presentes en su contexto global, pero que no están haciendo lo suficiente para hacer frente a dicho desafío.

Mientras que el 95% de los encuestados afirma que una buena colaboración y comunicación global es muy importante o importante dentro de sus unidades de negocio, el 47% de los ejecutivos preguntados afirma que sus compañías no ofrecen suficiente entrenamiento para perfeccionar las habilidades de sus empleados para comunicarse en otros idiomas y gestionar las diferencias culturales. Además un 40% cree que no se está poniendo suficiente énfasis en la selección de personas con la aptitud y habilidades deseadas para ser exitosas en ambientes multiculturales.

Asimismo, el estudio determina que los malentendidos que surgen a raíz de las diferencias culturales constituyen el mayor obstáculo para una colaboración productiva en los equipos y negocios globales. Ejecutivos y empresarios han identificado que las principales amenazas a la colaboración global son las diferencias en las tradiciones culturales (51%) y las diferentes “normas culturales” en el lugar de trabajo (49%).

Además, cerca del 50% de los encuestados afirma que estas variables han dado pie a situaciones no deseadas en operaciones internacionales (tales como ventas, contratos con proveedores, fusiones, adquisiciones, inversiones, etc.) que terminaron por afectar negativamente a los resultados financieros.

Las preguntas que podemos relacionar con los resultados de la encuesta... ¿por qué pueden estar atrapadas las organizaciones en esta etapa?, ¿por qué no se están tomando las acciones necesarias ante la evidencia?, ¿Será que las evidencias no se perciben tan amenazadoras o urgentes aún?.

Un punto de inflexión en el proceso sería el reconocimiento no sólo de los desafíos y oportunidades de la colaboración global, sino de los peligros de la inacción y la importancia de gestionar estratégicamente las diferencias culturales.

En muchas ocasiones tendemos a responder sólo ante las urgencias y a vivir apagando incendios, sirva como ejemplo la siguiente situación: “Nos hemos fusionado con una compañía china hace 3 años y vemos ahora que hay problemas de comunicación, efectividad y productividad que los locales atribuyen a los chinos y los chinos a los locales... hay que hacer algo”.

La diversidad global y el establecimiento de relaciones de colaboración entre culturas hoy en día es un elemento crítico y estratégico para cualquier negocio, y necesita ser gestionado cómo tal. Por naturaleza, son muy pocas las personas que cuentan con aptitudes innatas y habilidades para trabajar efectivamente en un ambiente global.

En este sentido si se busca aprovechar las oportunidades que trae el contexto global, las personas deben estar lo suficientemente preparadas para aprovecharlas. El éxito sólo surge cuando la oportunidad y la preparación se encuentran.

Por otro lado, la inacción puede tener su origen en la dificultad de identificar fácilmente si una determinada situación tiene su raíz en la falta de competencias interculturales o idiomáticas. Ante este dilema lo ideal sería implementar un diagnostico diseñado por expertos y enfocado a descartar posibles barreras culturales, el cual debe tener en cuenta que, ante el desconocimiento de lo que significan las diferencias culturales en el trabajo, difícilmente las personas asocien explícitamente sus problemáticas a una causa cultural.

¿Qué acciones ha tomado su empresa para preparar a su capital humano para ser capaz de construir relaciones de colaboración desde la distancia y con otras culturas?, ¿Cree que la inacción está presente en su organización?

Fuente: ICEBERG Consulting.

Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.

" Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura que el capital humano de la empresa conozca en profundidad para que pueda sentirse plenamente identificada con ella"

Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Este hecho afecta seriamente a su supervivencia y operatividad, más aún en un entorno turbulento y complejo como el que afronta actualmente el mundo global.

En este sentido no puede sorprender que se incida en que toda empresa debe tener y desarrollar su propia cultura, y son todos los recursos humanos de la organización los encargados de generarla, desde los directivos hasta los colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera el trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas que integran cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.

La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto es un término que debe tenerse en consideración.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.

Medición de la cultura organizacional.

No es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Dichas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.

Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para sus recursos humanos, como instrumento básico para poder actuar de forma consistente y trabajar promoviendo los cambios propiciadores de mejoras.

Un estudio sobre la cultura organizacional permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Nos agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de las personas cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles y adaptables al cambio, y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite dirigir el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

1. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

2. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

3. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

4. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:

1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

4. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Conclusión.

No se debe olvidar que la cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.

Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

Contar con una cultura organizacional definida, haberla transmitido correctamente al capital humano de la organización, y respetar sus principios y valores a la hora de actuar, constituyen garantías para la gestión eficiente y eficaz de la empresa, y su necesaria adaptación a los cambios impulsados por la realidad del escenario en el que se desenvuelve.

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

Cultura organizacional: Marco de referencia del liderazgo, la gerencia y la dirección de personas en la empresa

"La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados".

Cultura organizacional: Marco de referencia del liderazgo, la gerencia y la dirección de personas en la empresa.

Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura en donde todo el recurso humano este plenamente identificada con ella.

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Todo ello afecta seriamente su supervivencia, operatividad, más en un entorno turbulento como el que afronta el mundo. No nos sorprende que se señale, que toda empresa tiene su propia cultura, y son los recursos humanos quienes generan la cultura de una organización, de jefes y colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera al trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

¿Qué es la cultura organizacional?.

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

El concepto está compuesto por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional. La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984)”

Medición de la cultura organizacional.

No es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.

Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para recursos humanos, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Leo Disla recuerda que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día se comenta, es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gestionar el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

a. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

b. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

c. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

d. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:


1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

4. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Conclusión.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados... se trata de una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.

Una cultura organizacional definida, conocida y perfectamente transmitida en el seno de la empresa permite a ésta integrar las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

Entornos internacionales: Normas y pautas a seguir para construir equipos globales efectivos

"Tratar con la gente es, probablemente, el mayor problema que se afronta, especialmente si se es un hombre de negocios."
Dale Carnegie

Entorno internacional de los negocios: La importancia de crear equipos globales efectivos

Hoy en día, cualquier organización puede contar con la tecnología necesaria para convertir a equipos globales en una realidad, pero no será suficiente si no ha comenzado con cimientos sólidos.

Admítalo. Si lo piensa bien, los equipos globales probablemente sean uno de los juegos corporativos más difíciles y con menos oportunidades de éxito. Y si ha sido realmente honesto, podría confesar que si un equipo intercultural ha alcazado todos los objetivos previstos puede calificarse dees asombroso.

El crédito y el prestigio, en gran medida, es para los gerentes (especialmente los de RRHH ), quienes comprendieron cuán complejas son las tareas que esperan por los equipos globales.

Ellos mejoran las probabilidades de éxito a través de la disposición de herramientas para ayudar a los miembros del equipo realizar su trabajo grupal.

Los equipos productivos y de éxito no son un accidente. Son el resultado de una planificación prolija, además de las habilidades de gestión.

Estudios han confirmado que mientras que los equipos culturalmente homogéneos pueden producir resultados más rápido, los equipos construidos en base a individuos de varias culturas alcanzan resultados de mayor calidad y más innovadores.

La diversidad cultural puede al mismo tiempo dificultar la comunicación, dado que los “lentes de la cultura” cambian la manera en que las cosas son interpretadas de un individuo a otro (esto también ocurre en equipos culturalmente homogéneos pero en un menor grado).

Los equipos globales tienen configuraciones diversas. Generalmente, se dividen en 2 categorías:

a. Equipos Interculturales, en donde las personas de diferentes culturas se encuentran cara a cara para trabajar en un proyecto determinado,

b. Equipos Globales Virtuales, en donde los individuos permanecen en diferentes ubicaciones alrededor del mundo y conducen reuniones a través de diferentes tipos de tecnologías.

Obviamente, ambas formas cuentan con enormes desafíos.Dados los obstáculos comunicacionales y culturales, ¿Qué ganan las empresas con estas unidades?

1.Los equipos ayudan a las compañías globales a evitar la reinvención del juego en cada nuevo proyecto.

2. Permiten que las organizaciones alcancen una productividad de 24 horas a través de las últimas tecnologías.

3. Permiten una inter-polinización entre culturas y entre unidades de negocios, sumando conocimientos específicos y una enorme experiencia al proyecto en común.

Pero los equipos globales efectivos no son sólo para crear o mantener. Con la gran cantidad de desafíos que existen, desde cuestiones logísticas de tiempo y espacio hasta supuestos culturales que nadie expresa porque cada individuo los considera universales, los equipos deben superar permanentemente grandes obstáculos.

Formando los equipos: Bases y reglas

El primer y esencial paso para la formación de equipos globales efectivos consiste en dominar las bases y comprender las reglas.

Con las bases nos referimos a asegurarnos que cada una de las personas relacionadas con el proyecto contemple las dificultades involucradas con la participación en un equipo global.

Es crucial que existan sólidas razones empresariales para formar uno, tal como es el caso de Mobil:

Mobil, una corporación petrolera radicada en Fairfax, Virginia, conoce esta situación por experiencia propia. Hace 10 años, Mobil emprendió un estudio interno exhaustivo y determinó que necesitaba cambiar significativamente si esperaba mantenerse rentable en una industria sumamente volátil.

Su evaluación dio origen a los equipos globales. La empresa comprendió que estos grupos de trabajo maximizan el conocimiento individual al compartirlo a lo largo de la compañía con otros. En otras palabras, las mejores prácticas de un grupo se iban a “trasplantar” a otro a través de los miembros del equipo.

Trabajando con Texas Instruments, Mobil desarrolló un sistema electrónico de transacción de pagos para estaciones de servicio. Estos son como tarjetas de debito bancarias que son activadas por los clientes y se pagan en los mismos surtidores. Mobil inicialmente probó el SpeedPass ™ en los Estados Unidos con resultados excelentes. El siguiente paso fue formar un equipo global para catapultar ese aprendizaje de país en país.

Deseando conseguir una interpolinización, Mobil asignó el liderazgo del proyecto al individuo que había implementado exitosamente el Speedpass ™ en EEUU. Y no solamente esta persona seleccionó a su equipo de representantes, sino que también los animó a expresar sus diferentes puntos de vista. Por ejemplo, estaba claro que había tomado 20 años a los estadounidenses en moverse de un servicio completo al mini servicio, luego al autoservicio y finalmente al pago-en-el-surtidor.

Países como Japón estaban aún acostumbrados al servicio completo. Otros se encontraban en diferentes puntos a lo largo del mismo trayecto. Solamente personas con experiencia y conocimiento directo de los países bajo análisis podrían colaborar para llevar este mejor caso y trasplantarlo exitosamente en el exterior.

Resumiendo, las bases en la construcción de equipos globales incluyen:

a. El líder del equipo debe tener la autoridad para seleccionar a las personas con las habilidades adecuadas para el trabajo.

b. El equipo debe tener objetivos medibles con los cuales los participantes han tenido la oportunidad de discutirlos y aceptarlos.

c. Los integrantes del equipo deben acordar los canales de comunicación. ¿Cuáles métodos utilizarán los miembros para comunicarse? ¿Todos tienen igual acceso a la comunicación?

d. Los participantes deben reconocer el rol de las barreras idiomáticas y los dialectos específicos en el habla. Permita que miembros se aclimaten entre sí.

e. Los miembros deben reconocer que las personas necesitan comprender las diferencias en el equipo antes de comenzar a aunar esfuerzos. Sesiones de creación de equipos y entrenamiento intercultural contribuyen a esto.

Conclusión

Por supuesto que se necesita mucho más para crear un equipo que una simple lista de cosas para hacer y no hacer.

Estos son elementos básicos para el éxito, pero requieren tiempo y consideración cuidadosa si se espera que el equipo los acate. “El concepto de llevar las lecciones aprendidas y aplicarlas a lo largo de diferentes países y culturas como sea posible es una parte fundamental de la cultura corporativa de Mobil” dice Bill Cummings, actual asesor de relaciones con la Media en Estados Unidos y quién representé a Japón en el equipo global.

“Claramente, los individuos de diferentes regiones brindarán su conocimiento cultural y perspectivas de negocio al esfuerzo del equipo. Fue su trabajo evaluar si era posible o no trasplantar las lecciones aprendidas en otras culturas”.

Fuente: Iceberg Consulting