Negocios en entornos internacionales: Conciencia, necesidad y gestión de la calidad en la empresa exportadora.

“Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se controla no puede demostrar su calidad”. Conciencia y necesidad de la calidad en la empresa global. La calidad en la empresa del siglo XXI. Actualmente cualquier compañía que actúe como operador en el escenario internacional de los negocios está obligada a adoptar una “actitud estratégica hacia la calidad total” como elemento trasformador e imprescindible de una nueva cultura empresarial… y si no cuenta con ella debe comenzar, de forma inmediata, el consiguiente proceso de transformación, como eje estratégico principal para diferenciarse, competir y ganar poder en los mercados. Se trata de una visión que abarca todos los aspectos que afectan a su actividad, un escenario que genera un ambiente propicio para la adecuada gestión del negocio en los mercados exteriores, capacitando a la organización para aportar mayores y mejores respuestas a las necesidades de los consumidores y los ciudadanos en general… porque todo ello es percibido como una preocupación constante y real de la organización por la mejora continua, el desarrollo sostenible el cliente y el entorno. Es, en definitiva, un “compromiso” que implica aplicar la coherencia necesaria en todas las fases que afectan a la gestión de las organizaciones, no solamente en su ámbito interno, sino también en referencia al entorno y las interconexiones que componen el sistema social en el que se desenvuelve la compañía. Compromiso empresarial en materia de calidad total. La “calidad total” y la excelencia empresarial son objetivos alcanzables cuando existe un compromiso real para la reducción de los factores, ruidos y elementos que dificultan y/o impiden el cumplimiento normal de las metas establecidas y contempladas en el Plan diseñado “ad hoc”. En este sentido cualquier organización debe poner en valor los instrumentos financieros y humanos necesarios para evitar que se produzcan situaciones que puedan alterar la “hoja de ruta” creada para cumplir con los parámetros establecidos en dicho Plan. Entre otros aspectos, es especialmente relevante evitar, o minimizar en lo posible los perjuicios causados por las siguientes situaciones: 1. Inadecuaciones de diseño del producto: Se trata de dar una respuesta estratégica plena y verdaderamente profesional a las necesidades, intereses y expectativas del usuario o consumidor final, evitando aventuras que carezcan de fundamentos basados en el análisis previo y constante de las variables que inciden o puedan afectar a la mercancía que va a ser objeto de venta. 2. Defectos de producción: Además de los costes que conllevan los defectos en la producción dañan la imagen del producto, y por ende el posicionamiento comercial de la empresa. Se trata de una situación bastante habitual en los modelos de fabricación a través de la figura de la deslocalización empresarial, en la que en muchos casos los trabajadores locales son incapaces de cumplir con los estándares de producción y los protocolos de fabricación de la empresa en origen. 3. Falta de coordinación en los tiempos empleados en las actividades: Dicha situación dificulta o Imposibilita el cumplimiento de los compromisos en las condiciones establecidas, lo que conlleva retrasos en la entrega del producto, y en muchos casos el consiguiente litigio con la parte interesada en recibir la mercancía objeto de transacción. 4. Inadecuada comunicación entre los recursos humanos que componen la compañía y entre éstos y los canales externos a la empresa: Se trata de ineficiencias que generan un aumento de costes. En este sentido la organización debe definir y desarrollar una política al efecto que contemple los correspondientes protocolos y formas de comunicación, tanto en el ámbito interno de la compañía, como hacia el exterior… porque las empresas las hacen las personas y la falta de comunicación supone la mayor barrera en la compleja senda para alcanzar los objetivos. 5. Infrautilización de recursos y duplicación de actividades internas: Se trata de una realidad que dificulta alcanzar los niveles óptimos de productividad, lo que afecta de forma directa a la competitividad de la organización. 6. Discontinuidad en la entrega o defectos en la materia prima: Son situaciones evitables, y en muchos casos previsibles, que obligan a la empresa a retrasar los procesos en la búsqueda de nuevos proveedores que cumplan con las exigencias requeridas. 7. Escasas o nulas inspecciones de procesos y productos: Los procesos de inspección de producto se convierten en una necesidad, además de una obligación ineludible para cualquier compañía que fabrique un producto ya que pueden existir desajustes entre la calidad requerida y la calidad presentada, o lo que sería más grave, derivar en el incumplimiento total de las obligaciones contractuales adquiridas con el comprador. 8. Fallos en la logística de entrega de mercancías: Suponen, en la mayoría de los casos, la pérdida irrecuperable del cliente. Cualquier empresa que venda sus productos en mercados exteriores está obligada a gestionar estratégicamente el capítulo de la entrega de los mismos de forma eficiente y eficaz, para lo cual debe desarrollar la correspondiente hoja de ruta en la que se sistematicen procesos, y se reduzca costes, porque perder un cliente es algo que en la mayoría de los casos se convierte en una situación irreversible que no solo afecta a la cuenta de resultados, sino que también daña la imagen y reputación de la compañía. Las relaciones de calidad en el seno de la empresa. Las relaciones de calidad en el seno de la organización se desarrollan hacia el interior de la empresa, estableciendo las correspondiente estructura de cooperación entre el personal directivo, el administrativo y el operativo en un contexto de flexibilidad y motivación que siempre redundará en el potencial crecimiento de su rentabilidad y, en consecuencia, en una percepción mejorada de su reputación hacia el exterior. Para alcanzar dichos objetivos es necesario que la totalidad del capital humano adquiera “una conciencia estratégica de compromiso real ” con el proyecto común en lo que respecta a la elaboración, implantación y posterior ejecución del correspondiente “Plan de Calidad”, y todo ello se alcanza comunicando y adoptando una actitud eminentemente participativa en la consecución de las metas propuestas en el documento desarrollado al efecto. Las técnicas a utilizar pueden tener su origen en la propia empresa a nivel interno o, en su caso, tomar como referencia fuentes externas que tienen por objeto la implantación o posible corrección de las estrategias y procesos contemplados en el Plan -vgr. a través del bechmarking se observan de forma crítica los proceso y atributos sobresalientes de otras compañías que comúnmente actúan en el mismo sector, o en otros, con lo que se puede lograr la incorporación de nuevas ideas, sistematización de metodologías y formas de hacer-. Gestión de la calidad: El “Plan de Calidad” en la empresa. En la actualidad cualquier compañía debe comprender y asumir la necesidad de implantar un “Plan Estratégico de Calidad” asociado a la implantación y consecución de la política correspondiente, por los indudables efectos positivos que reporta tanto a su imagen como a la gestión de su actividad comercial. En este sentido hay que entender que, desde el punto de vista estratégico, dicha política debe constituir un elemento más del Plan General de empresa, básicamente porque afecta a todos sus ámbitos de actuación.El sistema de calidad abordado en el Plan correspondiente tiene que ser desarrollado por escrito, con independencia de que luego pueda existir un conjunto de especificaciones transmitidas de forma verbal que penetren en las distintas funciones y operaciones de la compañía, relacionándose directamente con la Gestión o Dirección de la Calidad. La Dirección o Gestión de la Calidad es entendida como el conjunto de decisiones adoptadas por la compañía con el objetivo concreto de mejora de la calidad de los productos, los servicios, los procesos, las personas y la gestión de la organización en su conjunto. Se trata entonces de una actividad funcional específica de la empresa que en muchas ocasiones se refleja en la estructura organizativa de las compañías mediante la creación de departamentos específicos de calidad, pero que también puede ser entendida como una función transversal -dirección general, financiación, comercialización, producción y dirección de personas- definida por la Alta Dirección de la empresa, si bien afecta a la totalidad de departamentos que integran y componen la estructura organizativa de la compañía. Aspectos que abarca la gestión de la calidad en la empresa. Aunque no exista un excesivo consenso a la hora de especificar cuáles son las formas genéricas de implantar y llevar a cabo las actividades vinculadas a la gestión de la calidad en la empresa, si parece evidente que ésta se compone, como mínimo, de los siguientes elementos : 1. La Inspección o Control de la Calidad 2. El Aseguramiento de la Calidad 3. La Gestión de la Calidad Total. En la actualidad el auge y crecimiento en importancia de la gestión de la calidad en la empresa va irremisiblemente asociado, en Europa, a la implantación de uno de los modelos internacionales de Aseguramiento dela Calidad más exitosos - la normativa ISO 9000- , además de la aplicación de uno de los modelos internacionales para establecer un sistema de Gestión de la Calidad Total en la organización, conocido como EFQM – European Foundation for Quality Management- Modelo EFQM. El modelo EFQM hace referencia a una organización sin ánimo de lucro, creada en 1988 y que engloba a 14 empresas europeas, que tiene como finalidad la creación de un modelo de excelencia en el ámbito geográfico al que está suscrito. Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer frente a la gran complejidad del entorno actual. El Modelo EFQM ofrece ese marco de trabajo que facilita a la organización el análisis de su gestión y la puesta en marcha de acciones para poder anticiparse a los cambios del entorno local y global. El Modelo EFQM ayuda a: 1. Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una labor de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece una cultura de participación. 2. Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada uno de los aspectos clave. 3. Establecer las prioridades sobre las que actuar. 1.Los valores de la excelencia describen los cimientos esenciales para alcanzar una excelencia sostenida en el tiempo. 2. El Modelo EFQM permite comprender las relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace –gestión- y lo que consigue –resultado- Proceso de certificación EFQM. El proceso para alcanzar la certificación EFQM está dividido en las siguientes fases: 1. Sensibilización y formación:Para abordar un proyecto de excelencia para la mejora de la gestión y de los resultados de una organización, basándose en el Modelo EFQM, es necesario contar con la implicación de varias personas clave dentro de la organización: Líder del proyecto, Equipo de autoevaluación y Equipo de mejora. Todos ellos deberán conocer el Modelo EFQM y alguno, hacerlo con una mayor profundidad, cursando alguna de las formaciones del Modelo EFQM. 2. Asesoría y diagnóstico: La primera autoevaluación nos proporcionará información vital sobre el posicionamiento respecto a la excelencia en la gestión de la organización. Para ello hay que tomar en cuenta dos elementos fundamentales: 1. Un grupo de consultoras expertas en gestión y en Modelo EFQM, para acompañar a la organización en todo el proceso: 2. La herramienta Perfil Autoevaluación para la realización del proceso de Autoevaluación. 3. Mejora: Ayudar a mejorar a través del benchmarking es punto clave en el Modelo EFQM de Excelencia. Para ello es necesario desarrollar actividades y herramientas que permitan compartir buenas prácticas, aprender de otras organizaciones y realizar comparaciones y posicionamientos 4. Reconocimiento: Con el Sello de Excelencia EFQM, se reconoce a aquellas organizaciones que están trabajando para mejorar su sistema de gestión. El proceso de reconocimiento garantiza el correcto desarrollo y aplicación de la metodología de certificación. El proceso determina tanto aprendizaje de la organización durante la visita de evaluación externa como el informe sobre los puntos fuertes y oportunidades de mejora. Empresa y cumplimiento normativo en materia de calidad. En materia de calidad aplicada a la actividad empresarial existen dos grandes grupos normativos, uno de carácter voluntario, representado por la figura de la certificación, y otro imperativo que se refiere y afecta a los productos, y cuyo máximo exponente es la homologación de mercaderías. Cualquier organización que quiera contar con un reconocimiento de la calidad como elemento impulsor tanto de su reconocimiento hacia el exterior, como de su aumento de reputación e imagen, debe desarrollar la consiguiente “hoja de ruta”, lo que implica el cumplimiento y la consecución de una serie de procedimientos – algunos de carácter voluntario, otros obligados- que, en cualquier caso, se constituyen en herramienta imprescindible para alcanzar los objetivos previstos y establecidos previamente. Así, las distintas fases a superar se estructuran de la siguiente forma: a. En una Primera Fase, previa a concreción escrita del Plan, la empresa debe determinar que sistemas Gestión de la Calidad va a implantar a nivel interno, definiendo LA POLÍTICA DE CALIDAD. FIJANDO LOS OBJETIVOS, DETERMINANDO LAS PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y ANALIZANDO LOS RIESGOS. Esta labor implica el análisis y el desarrollo de un Diagnóstico de Calidad con la finalidad de adoptar las correspondientes decisiones estratégicas sobre: 1. La conveniencia de cumplir con los estandares de calidad voluntarios (certificación) 2. Las áreas de actividad en las que se van a implementar (productos, servicios, personas, procesos, materias primas etc) 3. Implicaciones de las normas de obligado cumplimiento (homologación) que afectan a los productos que va a vender en el/los mercado/s de destino seleccionados. Parece lógico pensar que el Plan no se puede programar como algo cerrado, sino que se caracteriza por su flexibilidad ya que si la compañía decide el posicionamiento estratégico de nuevos productos estará obligada a examinar de nuevo la normativa de calidad aplicable a las mercancías objeto de venta, y en consecuencia, a calcular el coste de su implementación, además de conocer los plazos para cumplir con los requisitos legales exigidos por la norma. Es una etapa que exige la recogida de información, el contacto con asesores y profesionales gestores de calidad y el cálculo de costes de los distintos procesos a implantar para adoptar finalmente las distintas decisiones estratégicas al respecto b. En la Segunda Fase la empresa ya se encuentra en disposición de actuar y desarrollar los procesos de implantación seleccionados sobre la gestión y el control de la calidad. Finalmente habrá que medir los resultados obtenidos, que en principio deberían de ser positivos, ya que la calidad supone siempre una ventaja competitiva que diferencia a la empresa respecto de las compañías que carecen de un Plan específico en esta materia. Plan estratégico de Calidad: Normas voluntarias e imperativas. Con carácter genérico se pueden distinguir dos grandes áreas a tratar: La primera de ellas hace referencia al sistema voluntario de aseguramiento de la calidad, gestionado en concordancia con las distintas normas nacionales e internacionales creadas al efecto. Dichas reglas no tiene carácter de obligatoriedad, pero cuentan con el correspondiente reconocimiento por parte de las distintas administraciones, los Estados y el sector privado (vgr. certificación de productos, procesos etc), y se constituyen en un instrumento básico para mejorar las condiciones de acceso de la empresa a los mercados internacionales debido a la creación de una imagen más competitiva de la compañía exportadora.Sirva como ejemplo la implantación y certificación de los sistemas de gestión de la calidad y protección medioambiental -ya sea de acuerdo con las normas ISO 9000 / ISO 14000 o del sistema comunitario EMAS- como un factor esencial que acredita su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes con elevadas cuotas de eficiencia, calidad y competitividad. Esta certificación es ya una exigencia de importadores, distribuidores, clientes, usuarios o consumidores de muchos mercados de destino, por lo que podemos decir que se trata también de un poderoso instrumento de marketing y competencia. Ya no es cuestión exclusiva de las grandes industrias o de las empresas multinacionales: las pymes, especialmente las relacionadas con los mercados exteriores, están mostrando un interés creciente por someterse a los procesos de certificación. Si bien es un proceso voluntario, está adquiriendo la condición de imprescindible, no únicamente por imposición de los clientes, sino porquela Unión uropea lo está incorporando cada vez más como requisito para la evaluación de la conformidad con las nuevas directivas técnicas. b. Por otra parte existen los grupos normativos de obligado cumplimiento, en cuyo caso la empresa no podrá exportar los productos sometidos al cumplimiento de la norma si no cumple fielmente las exigencias legales planteadas Además deberá conocer los plazos para dar satisfacción a dichos requerimientos en tiempo y forma. Es en este capítulo donde pueden aparecer verdaderas barreras no arancelarias que impiden o dificultan la gestión de las transacciones comerciales, motivo por el que la empresa se debe adelantar a los acontecimientos y adoptar una decisión estratégica con carácter previo y acorde con los intereses comerciales que mantenga en el mercado de destino (vgr. homologación de productos) La gestión y el control de la calidad. “La sociedad de la abundancia tiene un excedente de empresas similares que tienen empleados similares con una ecuación y experiencia similar, que comparten valores y creencias similares, que producen similares productos y servicios con similares precios y calidades” (Kejell Nordstrom y Jonas Ridderstrale) La Gestión de la calidad en la empresa está compuesta por tres variables: 1. Definición de la Política de Calidad 2. Establecimiento de los objetivos de Calidad 3. Definición de las distintas responsabilidades en el seno de la Empresa. Como ya se ha comentado la primera acción a acometer consiste en el desarrollo de un autodiagnóstico de la compañía en materia de calidad, realizado con la finalidad de conocer la situación real de la misma, su fortalezas, debilidades,el conjunto de riesgos a los que puede quedar sometido y el coste de la “no calidad” (“no conformidad respecto a los requisitos exigidos por los clientes”). La Política de Calidad diseñada por la Alta Dirección de la Empresa en el Plan creado al efecto, que luego será responsabilidad de todos los niveles de Dirección , debe de ir acompañada de una serie de actuaciones encaminadas a lograr la implicación de toda la plantilla en el logro de los objetivos previstos. Acciones a desarrollar Entre otras actividades a desarrollar en este ámbito cabe destacar: 1. La información exacta de lo que se pretende en materia de calidad a todo el personal involucrado 2. La sensibilización y formación de los recursos humanos 3. La puesta a disposición de los medios adecuados para poder alcanzar las metas previstas 4. La coordinación entre departamentos en el desarrollo de las acciones propuestas 4. El seguimiento de las actividades realizadas a través de la verificación y evaluación de sus resultados 5. La gestión de acciones correctoras en el supuesto de que la estrategia se desvíe de los objetivos planteados. Conclusión. Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores.

Las empresas, los mercados y las estrategias son diferentes: A cada contexto, su gestión de crecimiento

"En un entorno de rápido crecimiento, un directivo afronta retos distintos a los que genera un contexto de cierto estancamiento".

Las empresas, los mercados y las estrategias son diferentes: A cada contexto, su gestión de crecimiento.

Tras estudiar empresas de diferentes tamaños y países a lo largo de varios años, Julia Prats y Marc Sosna, del IESE, junto a Ramakrishna Velamuri, de CEIBS, han identificado las prácticas directivas de éxito en diferentes contextos de crecimiento,proponiendo una matriz con las barreras que afrontan las empresas y las acciones necesarias para superarlas.

Cómo medir el crecimiento.

Crecer de forma rentable sigue siendo una gran prioridad para los directivos. Y aunque el crecimiento se suele estudiar al nivel de la empresa, los autores sostienen que es más lógico analizar las combinaciones del segmento de producto, es decir, un producto o una familia de productos en un contexto de crecimiento determinado.

El matiz es importante porque este planteamiento evita ligar combinaciones de producto determinadas a mercados geográficos o unidades de negocio concretas, lo que las privaría de un tratamiento más estratégico.

A veces, los mercados ya maduros presentan áreas de alto crecimiento que se podrían explotar, pero que requieren un enfoque muy diferente al del gran mercado.

La matriz de los retos del crecimiento.

Los autores proponen una matriz de los retos del crecimiento para ayudar a los directivos y responsables de unidad a gestionar las diferentes combinaciones de segmento de producto.

Se trata de un cuadro de 2x2 con cuatro posibles escenarios de crecimiento, en el que cada uno de los cuadrantes presenta un reto principal.

a. Crecimiento bajo tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 1): El reto es generar crecimiento.

b. Crecimiento bajo de la unidad de negocio pero elevado del segmento de producto (cuadrante 2): El reto es conectar con el crecimiento del segmento de producto.

c. Crecimiento elevado tanto de la unidad de negocio como del segmento de producto (cuadrante 3): El reto es sostener el diferencial de la tasa de crecimiento con respecto a otros competidores en el segmento de producto.

d. Crecimiento elevado de la unidad de negocio pero bajo del segmento de producto (cuadrante 4): El reto es gestionar el rápido crecimiento y asegurarse de que el segmento de producto sigue el ritmo de crecimiento de la unidad.

La investigación señala que los problemas surgen si los directivos creen estar en el primer, tercer o cuarto cuadrante cuando en realidad se encuentran en el segundo, sin darse cuenta de que sus competidores les están sobrepasando o lo han hecho ya.

Un crecimiento elevado en términos absolutos (por ejemplo, un 35%) suele dejar satisfechos a los directivos, pero este podría estar significativamente por debajo del crecimiento del segmento de producto (por ejemplo, un 60%).

Cómo superar las barreras del bajo crecimiento.

Los autores identifican tanto las barreras de cada cuadrante de la matriz como las medidas necesarias para superarlas. Las barreras pueden ser internas o bien provenir de los clientes, proveedores, socios o competidores.

Los obstáculos que afronta una unidad de negocio en un contexto de crecimiento bajo (cuadrante 1) comprenden obstáculos internos, como el miedo al fracaso y modelos desfasados, y otros relacionados con los clientes, como mercados que podrían desaparecer o que no han despegado aún. También tienen que lidiar con una posible falta de credibilidad entre proveedores y socios.

Para superar estas barreras habría que definir los límites de los errores y fallos humanos, volver a analizar ciertas asunciones, estudiar la reasignación de activos y desarrollar una estrategia de "peldaños" para lograr credibilidad.

Las barreras en el segundo cuadrante incluyen cuellos de botella internos que impiden nuevas iniciativas de crecimiento, falta de proximidad con el cliente; la necesidad de ajustar el modelo de negocio, alianzas mal concebidas desde el principio y competidores que se mueven rápido.

En este sentido es del todo conveniente nombrar a líderes creíbles, asegurarse acceso a las oportunidades, establecer acuerdos de marketing cooperativo con los socios, realinear los incentivos y evaluar la posición respecto a la competencia.

Crecimiento alto: otras barreras que superar.

Los obstáculos que pueden aparecer al sostener el diferencial de la tasa de crecimiento (tercer cuadrante) pueden ser la autocomplacencia y pequeños problemas "invisibles", un menor talento de los empleados contratados durante el periodo de crecimiento, centrarse en exceso en este desarrollo, las objeciones de los socios estratégicos al ritmo al que se crece y una competencia demasiado agresiva.

Para vencerlas, los autores proponen desarrollar la flexibilidad directiva, así como proyectos y objetivos ambiciosos, comprender el porqué de la retención del cliente, nivelar la posición propia con la de los socios y compararse con los líderes de otros sectores.

Las entidades inmersas en un crecimiento elevado (cuarto cuadrante) deben afrontar una serie de disyuntivas, como hacer mediciones de rendimiento a corto o a largo plazo, contratar empleados nuevos o bien retener a los antiguos, invertir más pronto o más tarde en cultura y valores, apostar por la calidad de producto o por la rapidez en el lanzamiento, escoger socios de primer o segundo nivel, y centrarse en los competidores o bien en las oportunidades del mercado.

Anticipar trayectorias futuras.

La matriz de los retos del crecimiento no solo contribuye a identificar una mejor aproximación para el presente, sino que también ayuda a anticipar los retos del futuro a partir de las trayectorias de crecimiento de las empresas.

Por ejemplo, cuando una unidad de negocio experimenta un cambio en su perfil de crecimiento, lo cual puede producirse a causa del mercado, los autores señalan la necesidad de que la estructura organizativa, los modelos y las actividades se ajusten rápidamente a este cambio.

Los directivos deberían evaluar y fortalecer los procesos fundamentales relacionados con la misión de la empresa para tratar de evitar un inesperadamente bajo rendimiento o incluso el colapso.

Fuente: María Julia Prats Moreno; Marc Sosna y Ramakrishna Velamuri / IESE Insight

Práctica del liderazgo adaptativo: Necesitamos nuevos modelos para crear valor

“El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental. En la Era de la Colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y para los cuales no tenemos aún las repuestas adecuadas."

Práctica del liderazgo adaptativo: Necesitamos nuevos modelos para crear valor.

Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las repuestas y saben adónde van. Su plan a día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto.

En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.

Cada momento histórico va asociado a una forma determinada de liderazgo, y el hecho es que seguimos aplicando los esquemas de liderazgo típicos de la Era Industrial para abordar retos que se encuentran más allá de nuestro ámbito de competencia.

Estamos tratando de solucionar los problemas actuales -que son extraordinariamente complejos y no se parecen en nada a lo que hemos visto con anterioridad- con la misma lógica con la que los hemos creado, como si ya conociésemos la solución más adecuada y solo tuviésemos que aplicarla.

Pero lo cierto es que no conocemos la solución. Nadie la conoce. La nueva Era de la Colaboración ha generado cambios substanciales en la propia naturaleza de la sociedad; cambios que han tenido un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y que se traducen en nuevos retos hasta ahora nunca vistos. Esta es, precisamente, la premisa fundamental de todas y cada una de nuestras conversaciones: estos cambios han creado un escenario nuevo y sin precedentes para las organizaciones, para su cultura y su liderazgo.

Necesitamos, pues, nuevos modelos que nos permitan crear valor a través de las personas; un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos. Por todo ello, encuentro enormemente atractiva la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en “La Práctica del Liderazgo Adaptativo”, su libro más reciente, escrito conjuntamente con Marty Linsky y Alexander Grash.

Heifetz nos sugiere que abordemos nuestros desafíos adaptativos tal como lo hacen los demás seres vivos.

La biología como punto de partida.

El reto con el trabajo de adaptación, en la biología y en la vida organizacional, es averiguar cómo sacar provecho de la historia sin ser esclavizados por ella. Ronald Heifetz.

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente. Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos.

Tal y como sucede en el campo de la biología, el Liderazgo Adaptativo es un proceso de selección. El ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno. Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro.

No se trata, por tanto, de cambiarlo todo de golpe -eso significaría echar por la borda toda la experiencia y el conocimiento de la organización- sino de ir evolucionando, de cambiar con agilidad, de salirse del plan cuando hace falta para adaptarnos a los nuevos retos. Es un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.

Hay que tener una cosa muy clara: el Liderazgo Adaptativo no consiste sólo en cambiar. De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo aplica a nuestras organizaciones y a nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior. Por desgracia, muchos líderes ignoran esta premisa y se concentran exclusivamente en el cambio. Olvidan así una parte fundamental de su labor: recordar a la gente que un proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de preservar.

Este es el motivo por el que en Innopersonas preferimos hablar del Liderazgo Adaptativo como movilización de los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional. Nuestra experiencia en sectores donde el legado acumulado a lo largo de los años es especialmente poderoso (por ejemplo, el financiero) nos demuestra que la palabra “transformación” ha adquirido una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados. La explicación de este rechazo es bien sencilla: el concepto de transformación está asociado a una creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación total de la historia y la cultura anteriores.

Desafíos adaptativos: la necesidad de aprender.

Cada problema es una brecha que separa nuestras aspiraciones y la realidad. En nuestro trabajo diario estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas meramente técnicos, para los que conocemos las respuestas. Eso significa que podemos cerrar la brecha aplicando los conocimientos y experiencias anteriores.

Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional “ordeno y mando” que sí nos ha funcionado en otras ocasiones. Para cerrar la brecha es imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas.

Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las asunciones del pasado. Resulta evidente, por tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver.

La gente espera que el líder sea capaz de dar con la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.

Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada.

El liderazgo adaptativo en la práctica.

Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- nos resulta difícil concebir otras formas alternativas de liderazgo.

Pero si hay algo claro a estas alturas de la crisis es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y habitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias.

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el Liderazgo Adaptativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

El trabajo del Liderazgo Adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado (un futuro mejor para la organización).

Estos son los pasos a seguir:

a. Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.

b. Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.

c. Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.

d. Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.

Fuente: Jose Cabrera/ Managers Magazine