"La ambidestreza en las tareas de dirección se refiere a la capacidad de acometer dos objetivos dispares de forma simultánea. Un buen ejemplo es la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro".
Acometiendo objetivos dispares: Paradojas y naturaleza de la ambidestreza como elemento clave para la transformación tecnológica.
Esta habilidad es crucial en los programas de transformación que afectan a las tecnologías de la información (TI), que permiten a las empresas, desde bancos hasta tiendas de ropa, competir eficazmente en la era digital.
Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory y sus coautores analizan un ambicioso programa de transformación tecnológica en un gran banco comercial para comprobar cuáles son las claves de su gestión.
Para analizar la implantación de este complejo programa, que duró nueve años, los autores realizaron frecuentes visitas, 90 entrevistas y utilizaron el material de un caso de estudio previo. Toda la información les llevó a concluir que los gestores del programa habían tenido que hacer frente a seis necesidades paradójicas.
Identificar estas seis áreas en las que se tienen que conciliar objetivos aparentemente paradójicos ha permitido a los investigadores ofrecer algunas recomendaciones prácticas a los directivos: forjar alianzas que combinen los intereses del negocio con los de las TI, equilibrar las necesidades "particulares" de adaptación tecnológica con las necesidades "globales" de todo el programa de TI, hacerse con el control del programa y usar el poder de persuasión para alcanzar las metas.
Nueve años de gestión de la complejidad.
En un principio, el banco aspiraba a aumentar su competitividad tecnológica transformando su estructura de TI y los procesos asociados. Pero, al cuarto año de su ambicioso programa, la entidad anunció la fusión con un competidor. En ese momento, se planteó un reto aún mayor: Integrar las plataformas de ambas sociedades y hacer posible un futuro digital común.
El alcance del proceso permitió a los autores estudiar en profundidad las necesidades contrapuestas que pueden aflorar. Y aunque el planteamiento al inicio de la investigación era amplio (por qué los programas de transformación tecnológica suponen un desafío y cómo se ejecutan), en un punto de la investigación formularon su teoría de la ambidestreza en este tipo de programas de TI. Se inspiraron en lecturas previas sobre la ambidestreza en la gestión (ver "Liderazgo ambidiestro: la llave del mañana"), con la que hallaron muchos puntos en común.
Paradojas en los programas de TI.
Los investigadores se sirvieron de entrevistas y la observación del personal del banco, desde altos directivos hasta empleados de operaciones, para identificar seis pares de necesidades contrapuestas en el campo de las TI:
1. En las decisiones de cartera: Eficiencia frente a innovación.
2. En el diseño de la plataforma: Estandarización frente a diferenciación.
3. En el cambio estructural: Integración de los componentes existentes frente a renovación.
4. En la planificación del programa: Agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto.
5. En la gestión del programa: Control del programa frente a autonomía del proyecto.
6. En el desarrollo del programa: Coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto.
Estas seis áreas coinciden en la necesidad de aplicar estrategias ambidiestras para asegurar logros concretos a corto plazo y un avance continuado en los proyectos globales de TI que hagan posible la transformación del negocio.
Los investigadores subdividen en dos grupos estos seis pares de necesidades contrapuestas. Los tres primeros (eficiencia frente a innovación, estandarización frente a diferenciación e integración frente sustitución) se engloban en la estrategia. Los otros tres (agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto, control del programa frente a autonomía del proyecto y coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto) se refieren a la ejecución.
La clave: Combinar y equilibrar.
Para afrontar las paradojas estratégicas, los autores recomiendan soluciones basadas en la combinación, y para las de ejecución, soluciones basadas en el equilibrio.
En las primeras se trata de convencer a la organización de que dos tipos de necesidades no son en realidad opuestas, sino que pueden combinarse de forma armoniosa. En las segundas es necesario lograr un punto de compromiso entre distintos tipos de necesidades gracias a los mecanismos de coordinación y los roles.
Según los autores, el programa de transformación de TI del banco tendía a explotar la tecnología en el presente para ganar eficiencia a corto plazo. Para contrarrestar esta deriva, afirman que los gestores deben aportar soluciones persuasivas, integradoras e incluso de fusión que convenzan a la organización de que se pueden combinar los intereses generales del negocio y los de TI.
Otro problema recurrente es la tendencia a centrarse en la ejecución de un proyecto parcial, poniendo en riesgo el objetivo global. Para evitar este problema, es necesario actuar con equilibrio y delicadeza. En este sentido, los autores recomiendan prestar especial atención de vez en cuando al programa marco para asegurarse de que, junto con los objetivos del proyecto parcial, se alcanzan los globales.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Mark Keil, Jan Muntermann y Magnus Mähring/ IESE Insight.
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domingo, 24 de enero de 2016
martes, 12 de mayo de 2015
Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO
"Los nuevos CIO (o la nueva expectativa sobre el “role del CIO”) disponen de entre 90 y 120 días para demostrar su impacto en una organización. Este período de transición les ofrece una excelente oportunidad de adelantarse a lo que pueden ofrecer las tecnologías digitales, y cómo estas han de integrarse en el mundo legacy de forma eficiente para explotar las posibilidades de evolución al máximo. Pero no es tarea fácil".
Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO.
Los nuevos CIO tienen que ser capaces de leer entre líneas (entre sectores, clientes y desarrolladores de productos) para adaptarse a su puesto lo antes posible y dejar huella en la organización. La velocidad es la clave, ya que la tecnología digital determina el grado de innovación y las expectativas de los líderes empresariales.
Por otra parte, los nuevos CIO no son los únicos responsables de la tecnología en sus empresas. Como indica en el informe “Accenture 2015 Technology Vision”, solo un 34% de los ejecutivos esperan que la organización de TI siga siendo el principal motor de la innovación en los próximos dos años, frente al 71% que expresaba esa misma opinión en 2013. Sin embargo, ¿es esta situación lógica a la hora de plantear una evolución armónica de los sistemas de información?.
Todo ello complica todavía más la situación de los CIO. No obstante, sigue habiendo excelentes oportunidades para aquellos que cumplan cuatro normas básicas:
1. Comprender los efectos de la tecnología digital en las distintas áreas de la empresa.
Los nuevos CIO tienen que hablar menos de tecnología y prestar más atención al impacto a negocio. Las estrategias tecnológica y comercial deben ir de la mano. Para ello es preciso que los CIO conozcan a la perfección la estrategia comercial y se familiaricen con los retos, los datos financieros y las tendencias de negocio.
Tienen que sumergirse en la dinámica del sector para entender el uso que socios y competidores dan a la tecnología, y ver cómo impacta esta en el negocio y en el comportamiento de los clientes finales. El plan debe definir indicadores para que la organización de TI pueda demostrar un avance real hacia el futuro digital de la empresa.
2. Ser el arquitecto de la innovación en la empresa.
Los CIO deben convertirse en arquitectos de innovación y de la integración entre mundos técnicos y culturales para situarse en el epicentro de la transformación digital. Para ello tendrán que proponer un plan sólido y atrevido, que aúne los objetivos tecnológicos de arquitectura y comerciales, y que sea potencialmente revolucionario. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros puede incorporar nuevas funciones en una aplicación móvil para que sus clientes tengan acceso casi en tiempo real a la actividad financiera.
Más que nunca, este programa habrá de aunar una nueva visión y ejecutar sobre varios aspectos clave de evolución: talento, líneas drivers del cambio, adecuación organizativa de las organizaciones de IT. “Esponsorización” del C-Level, objetivos “faseados” y a corto, y cambio cultural.
Por otro lado, la estrategia comercial, los requisitos, los factores de generación de valor, los intereses de los principales clientes y los objetivos tecnológicos se integran en planes a corto plazo, como una estrategia de cloud con la que la organización de TI puede tomar la iniciativa y conseguir resultados positivos en poco tiempo.
3. Adoptar la “We Economy”.
A medida que las organizaciones líderes entran en la era de la “We Economy”, que combina empresas, clientes y redes digitales para explorar nuevas formas de crear experiencias y conseguir resultados, los CIO tendrán que hacer lo mismo al nivel de sus empresas.
Eso implica colaborar con otros departamentos, e incluso con otras industrias, identificando a ejecutivos de finanzas, marketing, ventas o investigación y desarrollo, que también tengan conocimientos de tecnología, con el fin de forjar alianzas que impulsen la transformación digital.
Aunque son conocidos por sus conocimientos de TI, el nuevo “role” del CIO exige una dote diferencial de capacidad de liderazgo, mentalidad transformadora y skills de comunicación. Tienen que saber escuchar y transmitir complejos conceptos digitales con pasión, para abrir un proceso de diálogo en toda la empresa y definir objetivos ambiciosos.
4. Conseguir el respaldo de toda la organización de TI a su programa.
Pasados un par de meses, un nuevo CIO se habrá formado ya una imagen clara de la capacidad y las carencias de su equipo. Deberá actuar con rapidez y decisión para hacer los cambios necesarios. Al igual que el CIO, el equipo debe estar tan familiarizado con el negocio como con la tecnología. Quizá sea necesario darles formación y ofrecerles incentivos para que asuman riesgos calculados, cambiando la cultura de la organización al tiempo que avanzan en su carrera profesional. El CIO debe mirar más allá de los límites de la empresa para crear una red de talento.
Conclusión.
Por difícil que pueda parecer, la contribución más significativa y duradera será la de los CIO que consigan superar estas dificultades, que hagan suyos los objetivos de la compañía y que actúen como arquitectos de innovación. Para ello tendrán que adoptar la “We Economy” y crear un equipo de auténticas locomotoras digitales que les abran camino en su ruta hacia el éxito.
Todos estos aspectos identifican el nuevo “role” del CIO (o nuevos CIOs), pero ¿cómo evolucionamos los “roles” o “CIOs legacy”?.
Fuente: Adán Plaza- Managing Director y Responsable de Accenture Technology/ Executive Excellence.
Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO.
Los nuevos CIO tienen que ser capaces de leer entre líneas (entre sectores, clientes y desarrolladores de productos) para adaptarse a su puesto lo antes posible y dejar huella en la organización. La velocidad es la clave, ya que la tecnología digital determina el grado de innovación y las expectativas de los líderes empresariales.
Por otra parte, los nuevos CIO no son los únicos responsables de la tecnología en sus empresas. Como indica en el informe “Accenture 2015 Technology Vision”, solo un 34% de los ejecutivos esperan que la organización de TI siga siendo el principal motor de la innovación en los próximos dos años, frente al 71% que expresaba esa misma opinión en 2013. Sin embargo, ¿es esta situación lógica a la hora de plantear una evolución armónica de los sistemas de información?.
Todo ello complica todavía más la situación de los CIO. No obstante, sigue habiendo excelentes oportunidades para aquellos que cumplan cuatro normas básicas:
1. Comprender los efectos de la tecnología digital en las distintas áreas de la empresa.
Los nuevos CIO tienen que hablar menos de tecnología y prestar más atención al impacto a negocio. Las estrategias tecnológica y comercial deben ir de la mano. Para ello es preciso que los CIO conozcan a la perfección la estrategia comercial y se familiaricen con los retos, los datos financieros y las tendencias de negocio.
Tienen que sumergirse en la dinámica del sector para entender el uso que socios y competidores dan a la tecnología, y ver cómo impacta esta en el negocio y en el comportamiento de los clientes finales. El plan debe definir indicadores para que la organización de TI pueda demostrar un avance real hacia el futuro digital de la empresa.
2. Ser el arquitecto de la innovación en la empresa.
Los CIO deben convertirse en arquitectos de innovación y de la integración entre mundos técnicos y culturales para situarse en el epicentro de la transformación digital. Para ello tendrán que proponer un plan sólido y atrevido, que aúne los objetivos tecnológicos de arquitectura y comerciales, y que sea potencialmente revolucionario. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros puede incorporar nuevas funciones en una aplicación móvil para que sus clientes tengan acceso casi en tiempo real a la actividad financiera.
Más que nunca, este programa habrá de aunar una nueva visión y ejecutar sobre varios aspectos clave de evolución: talento, líneas drivers del cambio, adecuación organizativa de las organizaciones de IT. “Esponsorización” del C-Level, objetivos “faseados” y a corto, y cambio cultural.
Por otro lado, la estrategia comercial, los requisitos, los factores de generación de valor, los intereses de los principales clientes y los objetivos tecnológicos se integran en planes a corto plazo, como una estrategia de cloud con la que la organización de TI puede tomar la iniciativa y conseguir resultados positivos en poco tiempo.
3. Adoptar la “We Economy”.
A medida que las organizaciones líderes entran en la era de la “We Economy”, que combina empresas, clientes y redes digitales para explorar nuevas formas de crear experiencias y conseguir resultados, los CIO tendrán que hacer lo mismo al nivel de sus empresas.
Eso implica colaborar con otros departamentos, e incluso con otras industrias, identificando a ejecutivos de finanzas, marketing, ventas o investigación y desarrollo, que también tengan conocimientos de tecnología, con el fin de forjar alianzas que impulsen la transformación digital.
Aunque son conocidos por sus conocimientos de TI, el nuevo “role” del CIO exige una dote diferencial de capacidad de liderazgo, mentalidad transformadora y skills de comunicación. Tienen que saber escuchar y transmitir complejos conceptos digitales con pasión, para abrir un proceso de diálogo en toda la empresa y definir objetivos ambiciosos.
4. Conseguir el respaldo de toda la organización de TI a su programa.
Pasados un par de meses, un nuevo CIO se habrá formado ya una imagen clara de la capacidad y las carencias de su equipo. Deberá actuar con rapidez y decisión para hacer los cambios necesarios. Al igual que el CIO, el equipo debe estar tan familiarizado con el negocio como con la tecnología. Quizá sea necesario darles formación y ofrecerles incentivos para que asuman riesgos calculados, cambiando la cultura de la organización al tiempo que avanzan en su carrera profesional. El CIO debe mirar más allá de los límites de la empresa para crear una red de talento.
Conclusión.
Por difícil que pueda parecer, la contribución más significativa y duradera será la de los CIO que consigan superar estas dificultades, que hagan suyos los objetivos de la compañía y que actúen como arquitectos de innovación. Para ello tendrán que adoptar la “We Economy” y crear un equipo de auténticas locomotoras digitales que les abran camino en su ruta hacia el éxito.
Todos estos aspectos identifican el nuevo “role” del CIO (o nuevos CIOs), pero ¿cómo evolucionamos los “roles” o “CIOs legacy”?.
Fuente: Adán Plaza- Managing Director y Responsable de Accenture Technology/ Executive Excellence.
domingo, 2 de marzo de 2014
Cuándo diferenciarse y no quedarse atrás es lo importante: Seis tendencias tecnológicas para la transformación en negocios digitales
"Las grandes compañías se encuentran en plena carrera por transformarse en negocios digitales. Durante los próximos tres años, los líderes de negocio definirán y desarrollarán estrategias digitales para crear una ventaja sostenible, utilizando sus habilidades, tamaño y escala para pasar de tener que reaccionar ante la disrupción a convertirse en disruptores".
Cuándo diferenciarse y no quedarse atrás es lo importante: Seis tendencias tecnológicas para la transformación en negocios digitales.
En palabras de Fernando Acevedo, managing director de Tecnología de Accenture: “Las empresas líderes emplean la tecnología digital para aumentar la eficacia de sus procesos y transformar sus modelos de comercialización, la colaboración con otras empresas, la relación con los clientes y la gestión de operaciones. La tecnología digital ya ha pasado a formar parte del ADN de estas empresas, que están llamadas a desempeñar un papel fundamental en la futura transformación digital”.
El informe Accenture Technology Vision 2014, “De estar amenazados por la Disrupción Digital a ser Disruptores Digitales”, identifica seis tendencias tecnológicas que están permitiendo a las grandes organizaciones competir con las start-ups, antes conocidas por su capacidad de revolucionar el mercado, gracias a su innovación y al uso de tecnologías digitales para obtener ventajas competitivas. Estas tendencias son:
1. La difuminación de lo físico y lo digital: Ampliando la inteligencia a nuevos límites: El mundo está cada vez más conectado. Los dispositivos wearables y las máquinas y objetos inteligentes proporcionan información en tiempo real, lo cual abre un abanico de posibilidades para el consumidor y para las organizaciones.
La obtención de datos relevantes en tiempo real hace que tanto máquinas como empleados puedan reaccionar y actuar de manera más rápida e inteligente en prácticamente cualquier situación.
2. Extendiendo la fuerza de trabajo al crowdsourcing: Hacia la fuerza laboral sin fronteras: La tecnología ofrece a las organizaciones la posibilidad de acceder a un inmenso número de profesionales repartidos por el mundo, sin limitarse únicamente a sus empleados.
Canalizar este esfuerzo para alcanzar objetivos de negocio no es sencillo, pero ofrece la oportunidad de contar con un personal flexible, preparado para resolver algunos de los problemas más acuciantes y, en muchos casos, con la motivación necesaria para hacerlo de forma gratuita.
3. El tratamiento de los datos como una cadena de suministro: Poner la información en circulación. Esto significa que las tecnologías de datos evolucionan con rapidez, pero aún no se adoptan de manera sistemática, lo que resulta en la infrautilización de los datos. Para explotar sus posibilidades, las empresas deben empezar a tratarlos como si fueran una cadena de suministro, facilitando su circulación por toda la organización e incluso por los ecosistemas en los que operan.
4. Aprovechar la hiperescala en infraestructuras: El hardware ha vuelto (en realidad nunca se fue), el mundo del hardware es un auténtico semillero de innovación, ya que está aumentando la demanda de centros de datos más grandes y rápidos. Los avances en el consumo de energía, los procesadores, la memoria de estado sólido y la arquitectura de infraestructuras ofrecen a las empresas nuevas oportunidades de incrementar su escala, aumentar la eficiencia, reducir los costes y elevar el rendimiento de sus sistemas hasta niveles nunca vistos.
5. El negocio de las aplicaciones: el software como una competencia clave en el mundo digital. Igual que en el mundo del consumo, las empresas están acelerando el uso de aplicaciones para flexibilizar sus operaciones, con una clara tendencia hacia apps más modulares y simples.
Los líderes de TI y del entorno empresarial deben definir qué papel desempeña cada parte en el desarrollo de aplicaciones para sus nuevas organizaciones digitales, según las necesidades de negocio; así como transformar el proceso de desarrollo para acelerar la adopción de nuevas tecnologías y facilitar la reutilización de software.
6. Arquitecturas resilientes: “Creado para sobrevivir a los fallos” se convierte en el mantra del negocio non-stop. En la era digital, se espera que las empresas estén preparadas para la constante demanda a la que deben hacer frente sus procesos, servicios y sistemas.
Esta exigencia tiene un efecto dominó sobre toda la organización, y en especial sobre el CIO (Chief Digital Officer), ya que el hecho de contar con una infraestructura disponible en todo momento (always on) puede marcar la diferencia entre business as usual y la pérdida de valor de la marca.
En la actualidad, los líderes de TI deben asegurarse de diseñar sistemas a prueba de fallos, aprovechando las ventajas de las tecnologías modulares y los procesos avanzados de prueba, en lugar de limitarse a cumplir las especificaciones.
Fuente: Fernando Acevedo- Managing Director de Tecnología de Accenture /Executive Excellence
Cuándo diferenciarse y no quedarse atrás es lo importante: Seis tendencias tecnológicas para la transformación en negocios digitales.
En palabras de Fernando Acevedo, managing director de Tecnología de Accenture: “Las empresas líderes emplean la tecnología digital para aumentar la eficacia de sus procesos y transformar sus modelos de comercialización, la colaboración con otras empresas, la relación con los clientes y la gestión de operaciones. La tecnología digital ya ha pasado a formar parte del ADN de estas empresas, que están llamadas a desempeñar un papel fundamental en la futura transformación digital”.
El informe Accenture Technology Vision 2014, “De estar amenazados por la Disrupción Digital a ser Disruptores Digitales”, identifica seis tendencias tecnológicas que están permitiendo a las grandes organizaciones competir con las start-ups, antes conocidas por su capacidad de revolucionar el mercado, gracias a su innovación y al uso de tecnologías digitales para obtener ventajas competitivas. Estas tendencias son:
1. La difuminación de lo físico y lo digital: Ampliando la inteligencia a nuevos límites: El mundo está cada vez más conectado. Los dispositivos wearables y las máquinas y objetos inteligentes proporcionan información en tiempo real, lo cual abre un abanico de posibilidades para el consumidor y para las organizaciones.
La obtención de datos relevantes en tiempo real hace que tanto máquinas como empleados puedan reaccionar y actuar de manera más rápida e inteligente en prácticamente cualquier situación.
2. Extendiendo la fuerza de trabajo al crowdsourcing: Hacia la fuerza laboral sin fronteras: La tecnología ofrece a las organizaciones la posibilidad de acceder a un inmenso número de profesionales repartidos por el mundo, sin limitarse únicamente a sus empleados.
Canalizar este esfuerzo para alcanzar objetivos de negocio no es sencillo, pero ofrece la oportunidad de contar con un personal flexible, preparado para resolver algunos de los problemas más acuciantes y, en muchos casos, con la motivación necesaria para hacerlo de forma gratuita.
3. El tratamiento de los datos como una cadena de suministro: Poner la información en circulación. Esto significa que las tecnologías de datos evolucionan con rapidez, pero aún no se adoptan de manera sistemática, lo que resulta en la infrautilización de los datos. Para explotar sus posibilidades, las empresas deben empezar a tratarlos como si fueran una cadena de suministro, facilitando su circulación por toda la organización e incluso por los ecosistemas en los que operan.
4. Aprovechar la hiperescala en infraestructuras: El hardware ha vuelto (en realidad nunca se fue), el mundo del hardware es un auténtico semillero de innovación, ya que está aumentando la demanda de centros de datos más grandes y rápidos. Los avances en el consumo de energía, los procesadores, la memoria de estado sólido y la arquitectura de infraestructuras ofrecen a las empresas nuevas oportunidades de incrementar su escala, aumentar la eficiencia, reducir los costes y elevar el rendimiento de sus sistemas hasta niveles nunca vistos.
5. El negocio de las aplicaciones: el software como una competencia clave en el mundo digital. Igual que en el mundo del consumo, las empresas están acelerando el uso de aplicaciones para flexibilizar sus operaciones, con una clara tendencia hacia apps más modulares y simples.
Los líderes de TI y del entorno empresarial deben definir qué papel desempeña cada parte en el desarrollo de aplicaciones para sus nuevas organizaciones digitales, según las necesidades de negocio; así como transformar el proceso de desarrollo para acelerar la adopción de nuevas tecnologías y facilitar la reutilización de software.
6. Arquitecturas resilientes: “Creado para sobrevivir a los fallos” se convierte en el mantra del negocio non-stop. En la era digital, se espera que las empresas estén preparadas para la constante demanda a la que deben hacer frente sus procesos, servicios y sistemas.
Esta exigencia tiene un efecto dominó sobre toda la organización, y en especial sobre el CIO (Chief Digital Officer), ya que el hecho de contar con una infraestructura disponible en todo momento (always on) puede marcar la diferencia entre business as usual y la pérdida de valor de la marca.
En la actualidad, los líderes de TI deben asegurarse de diseñar sistemas a prueba de fallos, aprovechando las ventajas de las tecnologías modulares y los procesos avanzados de prueba, en lugar de limitarse a cumplir las especificaciones.
Fuente: Fernando Acevedo- Managing Director de Tecnología de Accenture /Executive Excellence
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