Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones

"La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno".

Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones.

Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.

Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.

Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.

Poder formal e informal.

El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.

"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.

De ahí que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".

Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, los autores han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.

De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.

La evaluación del CEO.

¿Cómo se puede medir el poder del CEO? hay que tener en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:

1. Su tiempo de permanencia en el cargo.

2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.

3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.

Los factores para evaluar su poder informal incluyen: •Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.

1. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.

2. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.

3. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.

4. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.

Combinación ganadora.

Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.

En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.

La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno, que comporta un alto grado de complejidad y requiere mucho tiempo para dar sus frutos.

Es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.

El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.

El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.


Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.

Google, Ikea y J&J: Tres enfoques estratégicos para alcanzar el éxito empresarial

"Pese a que la estrategia cuenta con no pocas definiciones, existe una brecha entre la teoría y la práctica. Mientras que la teoría trata de explicar por qué las empresas triunfan o fracasan, la práctica busca cursos de acción que resuelvan problemas concretos y aprovechar las oportunidades en el terreno".

Google, Ikea y J&J: Tres enfoques estratégicos para alcanzar el éxito empresarial.

"Se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo". Esta máxima, una de las muchas que se atribuyen a Einstein, le viene como anillo al dedo a la estrategia, que a menudo se explica en términos demasiado sencillos o demasiado complejos.

Carlos Rey, de la Universidad Internacional de Cataluña, y Joan Enric Ricart, titular de la Cátedra Carl Schroeder de Dirección Estratégica del IESE, se han propuesto acortar esa brecha presentando un modelo que contribuye a armonizar la innovación del modelo de negocio con los principios corporativos para satisfacer las demandas del mercado.

Tres grandes lógicas.

La estrategia viene determinada por la lógica con que se toman las decisiones. Aunque parezca que esta es inherente a la persona, suele tener su origen en áreas muy diferentes, lo cual puede causar fricciones en la estrategia de la empresa. Los autores han identificado tres tipos de lógica estratégica: analítica, institucional y sistémica.

1. La analítica aborda las relaciones causa efecto: Por ejemplo, "un aumento del 10% de la satisfacción del cliente conduce a un aumento del 6% de la cuota de mercado".

2. La institucional aplica los valores de la empresa a cada circunstancia a la hora de tomar una decisión: Podría pensarse que la analítica juega un papel mucho mayor en la estrategia, pero en la práctica la pertenencia y la identidad organizacional también son muy importantes.

3. La sistémica combina la experiencia y la intuición: Aunque puede entrar en contradicción con los datos objetivos, tienden a emplearla los profesionales con muchos años de experiencia en el sector.

Estas tres lógicas permiten explicar que, partiendo de los mismos hechos y cifras, tres expertos de una empresa lleguen a conclusiones completamente diferentes sobre la estrategia a seguir.

Lógica y perspectiva.

Tres empresas de la talla de Google, Johnson and Johnson e Ikea han tomado caminos muy distintos para alcanzar el éxito. El de Google puede considerarse fruto de la lógica analítica, el de Johnson and Johnson de sus valores (institucional) y el de Ikea un ejemplo del papel central de la sistémica.

Las tres lógicas se inscriben en sendas perspectivas estratégicas más amplias, que indican cómo se desarrolla la práctica de la estrategia.

1. La analítica, basada en datos objetivos, tendencias económicas y fuerzas del mercado, se desarrolla a través del razonamiento. Las estrategias que derivan de ella son sencillas, específicas y preceptivas. En líneas generales, presenta dos dimensiones: externa (entorno de negocio, sector, mercado, amenazas) e interna (recursos y capacidades).

2. La institucional suele expresarse mediante instrumentos como la misión de la empresa, aunque no sea más que una representación simbólica. Se trata de una perspectiva en gran medida subconsciente que está vigente por defecto cuando la empresa no define explícitamente su estrategia. Es la que lleva a sus miembros a anteponer los intereses de la compañía a los suyos propios. También fomenta una visión a largo plazo.

3. La sistémica se desarrolla a través de un profundo conocimiento de la realidad de un negocio determinado, aunque normalmente lo hace de manera incontrolada o no planificada, al ritmo de los acontecimientos, e influye en la estrategia relativa al modelo de negocio.

Por sí solas, las tres perspectivas no bastan para alcanzar el éxito, ni siquiera para Google, Johnson and Johnson o Ikea. Aunque puede decirse que estas tres empresas sobresalen en una perspectiva determinada, en realidad es la integración de los tres tipos lo que proporciona solidez a su negocio. Los autores explican dicha integración con su modelo SIA (siglas de sistémico, institucional, analítico).

Pongamos por caso Ikea. Su innovador modelo de negocio se ha acompañado de un plan ambicioso y unos valores institucionales muy fuertes. La principal ventaja competitiva de la compañía es la alineación y la excelencia conjunta de los tres tipos de lógica estratégica.

La coherencia entre las tres lógicas también es importante, pues una empresa que rinda bien en una pero se contradiga en otra difícilmente verá el éxito. Una incoherencia sería, por ejemplo, una estrategia de precios bajos en una empresa con un modelo de negocio premium, despidos sucesivos en otra cuyos valores incidan en la confianza o una firma de bajo coste cuya misión abogue por "exceder las expectativas del cliente".

De la teoría a la práctica.

Con objeto de aplicar su modelo SIA y hacerlo servir de medio para reflexionar sobre la estrategia, los autores trabajaron con el equipo directivo de una multinacional energética. Tras definir el modelo de negocio de la compañía y de sus principales competidores, revisaron su misión y valores, así como sus objetivos y presupuestos. Al finalizar del proceso, era palpable el deseo de cambio entre los miembros del equipo directivo.

La agilidad con la que se implementaron los cambios previstos sorprendió tanto a los autores como a los directivos. La clave fue el método: En lugar de limitarse a definir la estrategia y comunicarla al equipo, los autores tuvieron en cuenta las distintas habilidades y lógicas estratégicas existentes en la empresa.


Se trata, en definitiva, de demostrar en la práctica que es posible acortar la brecha entre el pensamiento estratégico y la acción.

Fuente: Carlos Rey y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.