"Crear valor, clasificarlo, medirlo y saber distribuirlo de forma estratégica entre los clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores de la organización".
Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: Empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado.
Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico y la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
"El marco conceptual tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas".
Fuente: Roberto García Castro, Ruth V. Aguilera, Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian / IESE Insight.
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domingo, 13 de noviembre de 2016
lunes, 27 de junio de 2016
Eficiencia y eficacia en la gestión empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina
“En la vida no hay nada que temer, solo hay que comprender”. Marie Curie, primera mujer Premio Nobel.
Eficiencia y eficacia en la gestíón empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina.
En el mundo de la empresa, y a día de hoy, existe una necesidad imperiosa e innegable de innovar permanentemente para subsistir. Hace 50 años, las empresas vivían tres o cuatros décadas, pero hoy en día la vida de una empresa –si no se transforma, si no innova y si no se auto-canibaliza para mutar en otra cosa– es de solo 15 años. El mismo carácter urgente presenta la estrategia, que “a veces dura tan solo uno o dos años”, porque el mercado es cambiante.
En este escenario volátil y vertiginoso, las empresas tecnológicas van ganando posiciones en los rankings de capitalización bursátil, a nivel mundial. Hoy diez de los primeros 20 puestos están ocupados por empresas digitales, desbancando a la mayoría de las petroleras que tradicionalmente lideraban esta lista.
“La primera es Apple; la segunda, Alphabet (Google); la tercera, Microsoft; luego Exxon –es decir, hasta el cuarto puesto no encontramos una petrolera–, la quinta es Facebook; la sexta, Johnson&Johnson; y la séptima, Amazon, a la que siguen General Electric, Wells Fargo, AT&T, China Mobile, JP Morgan, Procter&Gamble y Walmart –cabe destacar que Amazon ha adelantado en capitalización de mercado y en venta a Walmart, que era el líder mundial de la venta–“. “Pero no solo eso, sino que el año pasado, según en qué meses, el grupo chino Alibaba adelantaba el valor de Walmart”.
Además del liderazgo de las tecnológicas, la directiva de DIA, Ana María Llopis hace hincapié en la oportunidad que esta transformación digital supone para las mujeres. Pensemos en Marta Martínez de IBM, Pilar López de Microsoft, o Rosa García de Siemens…, es decir, “la mayoría de los directivos que lideran las empresas tecnológicas en España son mujeres, y lo mismo está ocurriendo en Estados Unidos. Eso quiere decir que hay muchos espejos en los que las más jóvenes pueden mirarse, y debemos convencerlas para comprender la revolución digital, y seguir liderándola”.
Aprender de los mejores.
En ese proceso de comprensión, Llopis cita la relación de DIA con el gigante chino de comercio electrónico: Alibaba.
“Tuvimos la oportunidad de estar en la central en China y fue una experiencia impresionante. Los jóvenes están súper preparados y están haciendo cosas maravillosas en logística, en optimización, en algoritmos, en ofrecer un mejor servicio… Hoy Alibaba sirve a 700 millones de usuarios de compra online. Es verdad que tienen un gran mercado, pero lo están haciendo bien”.
En noviembre de 2015, DIA participó por primera vez con una promoción en el Día del Soltero –la intensa jornada de compras online que China celebra cada 11 de noviembre, por ser la fecha con más números uno del año, y que se ha convertido en la cita de mayores compras masivas del mundo–. “El año pasado se vendieron cerca de dos billones de dólares. Nosotros estuvimos allí con productos DIA, con productos Borges y con productos de aceite de oliva Carbonell”. Con esta historia, Llopis pretende alentar a las empresas españolas a “entrar en esas grandes compañías para aprovecharnos de su tecnología y de su buen hacer”.
Economía colaborativa
El sharing economy es una de las claves de la transformación digital. “Esta nueva economía de la no propiedad, del no activo, donde todo el exceso es utilizado para compartir, supone un cambio radical; pero una revolución de este tipo no sucede porque la sociedad adopte nuevos dispositivos, sino porque la sociedad cambia de comportamiento”.
Ejemplos como el de la música con Spotify, los libros con Kindle o la universidad con los MOOC (Massive Open Online Course) o incluso con los DOCS (Digital Open Courses at Scale) –su versión más evolucionada, donde son varios quienes imparten una determinada materia de una forma más colaborativa–.
En definitiva, “estamos en una economía donde los assets son de otros, y un montón de compañías están utilizando ese adicional que existe de los activos para el diseño de su propia empresa”. Aparte de Uber o airbnb, paradigmas de la economía colaborativa, Facebook “que se basa en el contenido que crean otros, pero que él aglutina” o Alibaba, “que da la posibilidad de poner tu inventario y la posibilidad de la logística, pero al final los productos nos son suyos ni los fabrica”, comparten la misma filosofía.
Sin embargo, estos nuevos negocios –de propiedad a acceso– no están exentos de controversia. La falta de una regulación clara es una de las barreras a la expansión del negocio digital. “No hay duda de que en torno a la idea de la reputación como activo están surgiendo nuevos modelos, que son demandados por el consumidor, pero hay que darles una salida regulatoria”.
Por ejemplo en Francia, los hoteleros están unidos para hacer lobby y conseguir que el gobierno arroje luz a estos “desequilibrios”. Frente a plataformas como airbnb, el sector galo opina que la economía colaborativa es el futuro, pero que necesita de una legislación más controlada, equitativa y firme para evitar lo que algunos califican como competencia desleal.
La línea que separa la aprobación de esa regulación justa de la aprobación de una regulación restrictiva, que suponga una barrera para la creación de nuevos modelos y para su competencia en un mercado global –donde otros países se benefician de una legislación más flexible– es muy fina.
A falta de una solución compartida, sí parece haber quorum ante las facilidades que aporta la economía colaborativa. En este sentido Llopis menciona el caso de la empresa alicantina de recetas de cocina más importante de España (mis-recetas.org, que llegó a ser la tercera web de más tráfico de España), comprada hace dos años por la empresa japonesa Cookpad.
“En este momento, Cookpad tiene más de 50 millones de mujeres en el mundo compartiendo recetas y haciendo storytelling de sus platos. Esto es algo que también va a revolucionar el mundo de la compra, porque permite que, por ejemplo, si una japonesa va en el metro de regreso a casa tras una jornada de trabajo y selecciona qué receta quiere cenar esa noche y qué ingredientes tiene en la nevera, Cookpad le indica cuáles le faltan y en qué tiendas al lado de su casa están en oferta los productos que necesita”.
Crecimiento exponencial.
Según Singularity University –la innovadora institución académica de Silicon Valley que busca enseñar a los grandes dirigentes las posibilidades del desarrollo exponencial de las tecnologías para resolver los desafíos de la humanidad–, hasta ahora hemos experimentado cambios que solo representan un 1%. En el futuro próximo, el cambio será de millones de veces, porque es exponencial. Será entonces la era de la singularidad tecnológica y el fin de la edad humana, tal y como ahora la conocemos.
Para quienes “vivimos en una sociedad que todavía piensa linealmente, mientras que la aceleración y velocidad del mundo tecnológico es exponencial. Esto ha transformado completamente la manera de entender la innovación y de hacer las cosas”. La única alternativa para no desaparecer del mercado es “ser capaces de asumir riesgos y de ‘matar’ productos propios para hacer otros nuevos; de lo contrario, lo hará la competencia”.
Como muestra, Llopis cita la historia de una empleada de una sucursal del Sabadell, que propuso al banco ‘matar’ tres de sus productos para diseñar uno que hiciera lo mismo que ellos y además añadiera algo nuevo. “Obviamente, esto suponía un riesgo para el banco, pero finalmente decidió apostar por la idea de su trabajadora y ponerla en marcha. Hoy ese producto les da más de cinco millones de euros adicionales al bottom line de manera recurrente”, explicó Llopis. Y es que, si alguien sabe de compartir ideas, esa es ella. También fundadora y consejera delegada de ideas4all, “una red social donde las personas con ideas pueden compartirlas; pueden cambiar la vida de alguien o incluso cambiar el mundo”.
Gracias a ideas4all, Ana María ha sido testigo directo del poder de las ideas conectadas, especialmente en un mundo donde los clientes no solo consumen, sino que también producen, es decir, son prosumers. “Por ejemplo, los clientes motoristas de la Mutua le dijeron a la compañía que cómo era posible que no hubiera ninguna compañía de seguros en España que asegurase el casco de la moto, ¡con lo caros que son! Pues bien, la Mutua ya tiene un seguro especial que lo incluye, y que después ha sido copiado por otras compañías de seguros”.
Transformación digital desde la cúpula.
Considerando que la transformación afecta a la estrategia, a la cultura y a la tecnología de una organización, uno de los hándicaps que afrontan muchas de las grandes empresas españolas es la escasez de perfiles especializados en la transformación digital en sus Consejos de Administración, o lo que es lo mismo, en los órganos que deben orientar la estrategia de la compañía.
“Es clave que el Consejo entienda qué es la transformación digital y qué hay que hacer, para poder apoyar las decisiones de los ejecutivos”. Por eso en DIA acaban de incorporar a sus filas a una nueva consejera, “que ya es la tercera con un perfil muy digital. Se trata de Angela Spindler, que viene de UK y que ha trabajado en el mundo digital del retail”.
La segunda decisión tomada por DIA fue “introducir perfiles de transformación digital que no había en la organización, tanto en el mundo de IT, incorporando a alguien de medios de comunicación; como en el mundo de marketing, incorporando a la persona que había sido la responsable de la transformación digital de una gran entidad bancaria. Todo esto son revulsivos internos que ayudan a modificar la compañía”
A pesar de estas acciones, Ana María Llopis considera que todavía están en la fase inicial del cambio: “Estamos modificando la arquitectura, haciendo e-commerce ya en siete ciudades, hemos desarrollado una aplicación móvil para la compra online y para conseguir cupones, estamos estudiando nuevos modelos, etc.”.
Conscientes de que la transformación viaja de arriba a abajo y de abajo a arriba, los cambios son transversales y cada colectivo va integrando las innovaciones tecnológicas en su quehacer diario. “Nuestros supervisores funcionan con un iPad para ir a visitar las tiendas y ellos mismos hacen mystery shopping; de hecho, es obligatorio que entrevisten a una consumidora, como mínimo, cada vez que van a supervisar una tienda. Gracias a las herramientas digitales, tenemos esa información en tiempo real”.
Por otra parte, en los almacenes cuentan con exoesqueletos, que ayudan a los empleados de DIA en las tareas pesadas (estas estructuras aportan el sostén necesario para que el aparato muscular no sufra y sea más eficaz), y con drones, que van leyendo el stock disponible y optimizando las tareas de logística y distribución.
Gestionar adecuadamente toda la información proporcionada por esos drones, en el caso de los almacenes de DIA, o por el usuario que facilita sus datos al descargar una aplicación, fue otro de los asuntos a debatir. Ante el reto del big y del small data, las expertas reunidas destacaron la capacidad de trazabilidad del usuario que permiten los negocios de la economía digital y cómo ayudan a enriquecer y personalizar la experiencia del usuario; subrayando que la ética debe estar por encima de cualquier acción.
Fuente: Ana María Llopis- Fundadora y Consejera Delegada de ideas4all y Presidenta no Ejecutiva de DIA/ Executive Excellence
Eficiencia y eficacia en la gestíón empresarial del Siglo XXI : Comprendiendo la transformación digital desde una mirada femenina.
En el mundo de la empresa, y a día de hoy, existe una necesidad imperiosa e innegable de innovar permanentemente para subsistir. Hace 50 años, las empresas vivían tres o cuatros décadas, pero hoy en día la vida de una empresa –si no se transforma, si no innova y si no se auto-canibaliza para mutar en otra cosa– es de solo 15 años. El mismo carácter urgente presenta la estrategia, que “a veces dura tan solo uno o dos años”, porque el mercado es cambiante.
En este escenario volátil y vertiginoso, las empresas tecnológicas van ganando posiciones en los rankings de capitalización bursátil, a nivel mundial. Hoy diez de los primeros 20 puestos están ocupados por empresas digitales, desbancando a la mayoría de las petroleras que tradicionalmente lideraban esta lista.
“La primera es Apple; la segunda, Alphabet (Google); la tercera, Microsoft; luego Exxon –es decir, hasta el cuarto puesto no encontramos una petrolera–, la quinta es Facebook; la sexta, Johnson&Johnson; y la séptima, Amazon, a la que siguen General Electric, Wells Fargo, AT&T, China Mobile, JP Morgan, Procter&Gamble y Walmart –cabe destacar que Amazon ha adelantado en capitalización de mercado y en venta a Walmart, que era el líder mundial de la venta–“. “Pero no solo eso, sino que el año pasado, según en qué meses, el grupo chino Alibaba adelantaba el valor de Walmart”.
Además del liderazgo de las tecnológicas, la directiva de DIA, Ana María Llopis hace hincapié en la oportunidad que esta transformación digital supone para las mujeres. Pensemos en Marta Martínez de IBM, Pilar López de Microsoft, o Rosa García de Siemens…, es decir, “la mayoría de los directivos que lideran las empresas tecnológicas en España son mujeres, y lo mismo está ocurriendo en Estados Unidos. Eso quiere decir que hay muchos espejos en los que las más jóvenes pueden mirarse, y debemos convencerlas para comprender la revolución digital, y seguir liderándola”.
Aprender de los mejores.
En ese proceso de comprensión, Llopis cita la relación de DIA con el gigante chino de comercio electrónico: Alibaba.
“Tuvimos la oportunidad de estar en la central en China y fue una experiencia impresionante. Los jóvenes están súper preparados y están haciendo cosas maravillosas en logística, en optimización, en algoritmos, en ofrecer un mejor servicio… Hoy Alibaba sirve a 700 millones de usuarios de compra online. Es verdad que tienen un gran mercado, pero lo están haciendo bien”.
En noviembre de 2015, DIA participó por primera vez con una promoción en el Día del Soltero –la intensa jornada de compras online que China celebra cada 11 de noviembre, por ser la fecha con más números uno del año, y que se ha convertido en la cita de mayores compras masivas del mundo–. “El año pasado se vendieron cerca de dos billones de dólares. Nosotros estuvimos allí con productos DIA, con productos Borges y con productos de aceite de oliva Carbonell”. Con esta historia, Llopis pretende alentar a las empresas españolas a “entrar en esas grandes compañías para aprovecharnos de su tecnología y de su buen hacer”.
Economía colaborativa
El sharing economy es una de las claves de la transformación digital. “Esta nueva economía de la no propiedad, del no activo, donde todo el exceso es utilizado para compartir, supone un cambio radical; pero una revolución de este tipo no sucede porque la sociedad adopte nuevos dispositivos, sino porque la sociedad cambia de comportamiento”.
Ejemplos como el de la música con Spotify, los libros con Kindle o la universidad con los MOOC (Massive Open Online Course) o incluso con los DOCS (Digital Open Courses at Scale) –su versión más evolucionada, donde son varios quienes imparten una determinada materia de una forma más colaborativa–.
En definitiva, “estamos en una economía donde los assets son de otros, y un montón de compañías están utilizando ese adicional que existe de los activos para el diseño de su propia empresa”. Aparte de Uber o airbnb, paradigmas de la economía colaborativa, Facebook “que se basa en el contenido que crean otros, pero que él aglutina” o Alibaba, “que da la posibilidad de poner tu inventario y la posibilidad de la logística, pero al final los productos nos son suyos ni los fabrica”, comparten la misma filosofía.
Sin embargo, estos nuevos negocios –de propiedad a acceso– no están exentos de controversia. La falta de una regulación clara es una de las barreras a la expansión del negocio digital. “No hay duda de que en torno a la idea de la reputación como activo están surgiendo nuevos modelos, que son demandados por el consumidor, pero hay que darles una salida regulatoria”.
Por ejemplo en Francia, los hoteleros están unidos para hacer lobby y conseguir que el gobierno arroje luz a estos “desequilibrios”. Frente a plataformas como airbnb, el sector galo opina que la economía colaborativa es el futuro, pero que necesita de una legislación más controlada, equitativa y firme para evitar lo que algunos califican como competencia desleal.
La línea que separa la aprobación de esa regulación justa de la aprobación de una regulación restrictiva, que suponga una barrera para la creación de nuevos modelos y para su competencia en un mercado global –donde otros países se benefician de una legislación más flexible– es muy fina.
A falta de una solución compartida, sí parece haber quorum ante las facilidades que aporta la economía colaborativa. En este sentido Llopis menciona el caso de la empresa alicantina de recetas de cocina más importante de España (mis-recetas.org, que llegó a ser la tercera web de más tráfico de España), comprada hace dos años por la empresa japonesa Cookpad.
“En este momento, Cookpad tiene más de 50 millones de mujeres en el mundo compartiendo recetas y haciendo storytelling de sus platos. Esto es algo que también va a revolucionar el mundo de la compra, porque permite que, por ejemplo, si una japonesa va en el metro de regreso a casa tras una jornada de trabajo y selecciona qué receta quiere cenar esa noche y qué ingredientes tiene en la nevera, Cookpad le indica cuáles le faltan y en qué tiendas al lado de su casa están en oferta los productos que necesita”.
Crecimiento exponencial.
Según Singularity University –la innovadora institución académica de Silicon Valley que busca enseñar a los grandes dirigentes las posibilidades del desarrollo exponencial de las tecnologías para resolver los desafíos de la humanidad–, hasta ahora hemos experimentado cambios que solo representan un 1%. En el futuro próximo, el cambio será de millones de veces, porque es exponencial. Será entonces la era de la singularidad tecnológica y el fin de la edad humana, tal y como ahora la conocemos.
Para quienes “vivimos en una sociedad que todavía piensa linealmente, mientras que la aceleración y velocidad del mundo tecnológico es exponencial. Esto ha transformado completamente la manera de entender la innovación y de hacer las cosas”. La única alternativa para no desaparecer del mercado es “ser capaces de asumir riesgos y de ‘matar’ productos propios para hacer otros nuevos; de lo contrario, lo hará la competencia”.
Como muestra, Llopis cita la historia de una empleada de una sucursal del Sabadell, que propuso al banco ‘matar’ tres de sus productos para diseñar uno que hiciera lo mismo que ellos y además añadiera algo nuevo. “Obviamente, esto suponía un riesgo para el banco, pero finalmente decidió apostar por la idea de su trabajadora y ponerla en marcha. Hoy ese producto les da más de cinco millones de euros adicionales al bottom line de manera recurrente”, explicó Llopis. Y es que, si alguien sabe de compartir ideas, esa es ella. También fundadora y consejera delegada de ideas4all, “una red social donde las personas con ideas pueden compartirlas; pueden cambiar la vida de alguien o incluso cambiar el mundo”.
Gracias a ideas4all, Ana María ha sido testigo directo del poder de las ideas conectadas, especialmente en un mundo donde los clientes no solo consumen, sino que también producen, es decir, son prosumers. “Por ejemplo, los clientes motoristas de la Mutua le dijeron a la compañía que cómo era posible que no hubiera ninguna compañía de seguros en España que asegurase el casco de la moto, ¡con lo caros que son! Pues bien, la Mutua ya tiene un seguro especial que lo incluye, y que después ha sido copiado por otras compañías de seguros”.
Transformación digital desde la cúpula.
Considerando que la transformación afecta a la estrategia, a la cultura y a la tecnología de una organización, uno de los hándicaps que afrontan muchas de las grandes empresas españolas es la escasez de perfiles especializados en la transformación digital en sus Consejos de Administración, o lo que es lo mismo, en los órganos que deben orientar la estrategia de la compañía.
“Es clave que el Consejo entienda qué es la transformación digital y qué hay que hacer, para poder apoyar las decisiones de los ejecutivos”. Por eso en DIA acaban de incorporar a sus filas a una nueva consejera, “que ya es la tercera con un perfil muy digital. Se trata de Angela Spindler, que viene de UK y que ha trabajado en el mundo digital del retail”.
La segunda decisión tomada por DIA fue “introducir perfiles de transformación digital que no había en la organización, tanto en el mundo de IT, incorporando a alguien de medios de comunicación; como en el mundo de marketing, incorporando a la persona que había sido la responsable de la transformación digital de una gran entidad bancaria. Todo esto son revulsivos internos que ayudan a modificar la compañía”
A pesar de estas acciones, Ana María Llopis considera que todavía están en la fase inicial del cambio: “Estamos modificando la arquitectura, haciendo e-commerce ya en siete ciudades, hemos desarrollado una aplicación móvil para la compra online y para conseguir cupones, estamos estudiando nuevos modelos, etc.”.
Conscientes de que la transformación viaja de arriba a abajo y de abajo a arriba, los cambios son transversales y cada colectivo va integrando las innovaciones tecnológicas en su quehacer diario. “Nuestros supervisores funcionan con un iPad para ir a visitar las tiendas y ellos mismos hacen mystery shopping; de hecho, es obligatorio que entrevisten a una consumidora, como mínimo, cada vez que van a supervisar una tienda. Gracias a las herramientas digitales, tenemos esa información en tiempo real”.
Por otra parte, en los almacenes cuentan con exoesqueletos, que ayudan a los empleados de DIA en las tareas pesadas (estas estructuras aportan el sostén necesario para que el aparato muscular no sufra y sea más eficaz), y con drones, que van leyendo el stock disponible y optimizando las tareas de logística y distribución.
Gestionar adecuadamente toda la información proporcionada por esos drones, en el caso de los almacenes de DIA, o por el usuario que facilita sus datos al descargar una aplicación, fue otro de los asuntos a debatir. Ante el reto del big y del small data, las expertas reunidas destacaron la capacidad de trazabilidad del usuario que permiten los negocios de la economía digital y cómo ayudan a enriquecer y personalizar la experiencia del usuario; subrayando que la ética debe estar por encima de cualquier acción.
Fuente: Ana María Llopis- Fundadora y Consejera Delegada de ideas4all y Presidenta no Ejecutiva de DIA/ Executive Excellence
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