Gestión empresarial, liderazgo y capital humano: Construir relaciones de confianza impacta positivamente en el rendimiento de la plantilla

"Construir relaciones de confianza tiene a la larga efectos muy positivos para el rendimiento de los individuos y de la empresa en su conjunto".

Gestión empresarial, liderazgo y capital humano: Construir relaciones de confianza impacta positivamente en el rendimiento de la plantilla.

Para formar líderes globales, las compañías deben prestar atención a este detalle, aunque sin perder de vista los condicionantes culturales.

Así lo asegura el estudio "Why do managers engage in trustworthy behavior?" (¿Por qué los directivos adoptan comportamientos que generan confianza?), en el que un equipo del que formaban parte los profesores del IESE Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela encuestaron a 741 directivos y 2.111 empleados de 18 países de las principales regiones culturales del mundo.

El estudio revela cómo influyen las diferencias culturales en la percepción de la confianza y en la relación entre directivos y empleados, factores clave en el rendimiento de una organización.

Culturas individualistas vs colectivistas.

El quid de la cuestión es el contraste entre las culturas individualistas, basadas en la equidad, el interés propio y los resultados inmediatos, y las colectivistas, en las que priman los objetivos del grupo sobre los individuales.

Estudios previos se habían centrado en la construcción de confianza a partir de los intercambios directos entre jefes y subordinados, un modelo muy ligado a las sociedades occidentales, de corte individualista.

Sin embargo, esta investigación aborda la construcción como un proceso relacional en el que la confianza no solo aumenta gracias a la relación personal entre ambas partes, sino también gracias a una conducta prosocial generalizada, que incluye acciones que benefician a otros miembros de la empresa y a la organización en su conjunto.

Este enfoque integra mejor los valores de las sociedades colectivistas, en las que la confianza afectiva no es tan necesaria a la hora de generar reciprocidad.

De hecho, los resultados indican que en las culturas colectivistas los directivos no necesitan vínculos afectivos para corresponder a la conducta prosocial de los empleados.

Esto no significa que se subestimen estos vínculos, sino que la reciprocidad no se considera una obligación moral, así que no es necesario un esfuerzo previo por asentar la confianza en la relación.

Además, la investigación constata que la confianza afectiva cobra más importancia cuando el comportamiento prosocial se orienta hacia individuos concretos que cuando se orienta hacia la organización en general.

Maximizar beneficios.

Para que la organización salga beneficiada, la conducta prosocial debe surgir de una preocupación genuina por los demás en lugar del interés propio o de la expectativa de retorno.

Por tanto, si trabajan en un país colectivista, los directivos que provienen de culturas individualistas deberían superar la incomodidad que pueda generarles corresponder a sus subordinados con una conducta prosocial antes de establecer una relación de confianza.

Si se alientan los intercambios generalizados, es decir, aquellos en los que las personas se ayudan sin saber cuándo, de qué forma o quién les corresponderá, los directivos podrán crear lazos más integradores que con otras formas de intercambio social.

Las empresas pueden fomentar este tipo de intercambios dándoles protagonismo en los procesos de selección y evaluación y a través del ejemplo de sus directivos.

A contracorriente.

Estas sugerencias contrastan con los planteamientos de la mayoría de empresas, que no las contemplan por miedo a que los directivos queden expuestos y se vuelvan vulnerables a la manipulación.

Sin embargo este efecto se puede evitar si los directivos aprenden a evaluar correctamente las motivaciones subyacentes de los empleados de acuerdo con sus sesgos culturales.


Fuente: Sebastian Reiche, Yih-teen Lee y Miguel Ángel Canela/ IESE Insight.

Retos de la empresa en entornos internacionales: La necesaria optimización de la comunicación entre equipos virtuales globales

"La virtualidad constituye una herramienta empresarial básica para optimizar procesos y maximizar la eficiencia de las organizaciones, pero también conlleva muchos desafíos. En este sentido los equipos virtuales globales están obligados a conocer y superar los retos nacidos de la despersonalización de las relaciones humanas asociada a esta vía de comunicación"

Retos de la empresa en entornos internacionales: La necesaria optimización de la comunicación entre equipos virtuales globales.

La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito empresarial las organizaciones se han percatado de ello y tratan de situarse en la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24 horas.

Pero todos sabemos que la virtualidad también trae aparejado muchos desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.

Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone cinco pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:

1. Convierta los emails en su prioridad.

La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.

2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.

Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos orígenes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con perspectivas distintas y diversas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica.

Por esto, es fundamental entender y saber perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso en aras de que esas diferencias lleven a crear algo único y superior.

3. Comuníquese más de la cuenta.

Este aspecto es particularmente importante en los inicios de un proyecto global, fase en la que como es lógico, existen muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos.

Las personas deben de contar con la posibilidad de hacer preguntas. Cuantas más mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que éstas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se cree una cultura de equipo real, efectiva y eficiente.

4. Sea intencionalmente positivo.

El email es un instrumento de comunicación tendente a generar malos entendidos. Es fácil comprender las razones: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto.

El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique recurrir a los denostados emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo..

5. Ofrezca sugerencias, no críticas.

Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si se diera la misma situación en un escenario presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo.

A miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, sí le gusta algún aspecto de la propuesta, asegúrese de decirlo en el momento. En el supuesto de que se trate de algo negativo, dese el tiempo necesario de reflexión y busque el momento apropiado para transmitirlo.

Si toma como referente su experiencia, ¿qué otros consejos de comunicación daría a los integrantes de un equipo global virtual?.

Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting

Estrategia empresarial y neurociencia: Dos conceptos asociados y con objetivos comunes

"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes".

Estrategia empresarial y neurociencia: Dos conceptos asociados y con objetivos comunes.

La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos que busca la neurociencia: La perdurabilidad y la sostenibilidad.

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: No hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa.

Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, se puede recordar la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes.

Cita la publicación a Peter Gorski: “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

Relaciones humanas y funciones del cerebro.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: Oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

Las relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los doce y los dieciocho meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas.

los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”. Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella.

Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Estos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Conclusión.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: Necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares se debe basar la propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

1. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

2.¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

Tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, no el menor elegir, es decir, quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.

Pero nunca hay que olvidar que La buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.

Inteligencia emocional y relaciones humanas: Camino hacia el éxito en las organizaciones

"Es frecuente escuchar a directores quejarse de sus gerentes por su incapacidad para tratar con la gente a pesar de ser muy competentes en su área."

Inteligencia emocional y relaciones humanas: Camino hacia el éxito en las organizaciones.

Las relaciones humanas juegan un papel crucial en el mundo laboral. la mayoría de las compañías buscan empleados con competencias técnicas y humanas. Lo interesante es que el 85% por ciento de los requisitos exigidos a esos recursos humanos son cualidades relacionadas con su capacidad de relación humana y sólo 15% con requerimientos técnicos.

En el mundo de los emprendedores y profesionales independientes las relaciones humanas también son vértice central de sus resultados. Nadie quiere contratar a una diseñadora, contador o publicista con un carácter difícil. En conclusión, la capacidad para generar y mantener relaciones sanas es una ventaja competitiva de mucho peso.

Para las mujeres esto debería una ser una ventaja, ya que indudablemente poseen mayor sensibilidad que la mayoría de los hombres en esta área; además nuestra cultura machista ha establecido un estigma sobre aquellos varones que muestren su “lado débil” al ser amables con sus colegas o supervisados; situación permitida por la misma cultura al sexo femenino.

Sin embargo existen muchos casos donde las féminas se ganan una reputación de duras, insensibles y abusivas dentro del trabajo. Pareciera que en su afán por penetrar al mundo masculino de los negocios muchas ejecutivas, equivocadamente, se van al extremo de ocultar su sensibilidad y toman actitudes secas, hoscas e incluso injustas; terrible error para quienes desean ascender por la escalera profesional. Trabajamos con seres humanos.

Nos guste o no respondemos más por emociones que por razonamientos, por lo mismo resulta fundamental generar relaciones amigables. Veamos algunas ideas para mejorar las relaciones y cuidar nuestro desempeño profesional.

1. No pelee por el ganar crédito ante sus subordinados.

Cuando un empleado haga una propuesta que ya había pensado, no se lo diga, respáldele y deje que se lleve el crédito. Eso no sólo le hará sentirse más responsable del proyecto, sino que también le considerará como un jefe que le permite opinar y le toma en cuenta.

2. Haga una lista de sus personas clave en la organización.

Registre aquellas personas que le pueden ayudar profesionalmente, tanto internas como externas. Considere a sus subordinados como personas clave, ya que si ellos no hacen bien su trabajo quien queda mal es Ud. No olvide incluir a sus asesores, prestadores de servicios, clientes, prospectos y amigos especialistas en áreas importantes para Ud.

3. Dedique un tiempo especial a sus personas clave.

Es común que sólo conversemos con ciertas personas cuando cometen un error o requerimos algo de ellas. Termine con este error. Programe con sus recursos humanos clave charlas de actitud de servicio. Basta con tres o cuatro reuniones al año....no va a pedir ni a corregir, simplemente conversará sobre temas de interés de la otra persona; le preguntará cómo se ha sentido y qué puedes hacer para ayudarle. La idea, simplemente, es fortalecer la relación.

4. Tenga detalles de gratitud.

Cuando alguien realice una actividad que le beneficie, aunque sea parte de su trabajo, agradézcaselo. Envíele un correo con gratitud expresa, mándele una nota por escrito o llame por teléfono.

5. Disfrute de su trabajo.

Haga su ambiente laboral agradable. Diviértase con sus colegas, relaje su actitud, no su nivel de exigencia. Esto quiere decir que controle su temperamento. Nada bueno se obtiene de una muestra de cólera o soberbia. Se dobla más fácil el hierro con calor que con golpes. Invierta y goce de sus relaciones pues además de ayudarle a ser feliz mientras trabaja le impulsará a un mejor puesto y nivel de responsabilidad. Haga la prueba.

Conclusión.

Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas– en el trabajo.

La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, que es precisamente lo que queremos decir con inteligencia emocional: hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.


Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.