Empresa, negocio y renovación: ¿Debe ser innovador un director financiero?

"Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. Por ejemplo, es posible encontrar soluciones inéditas para cuadrar los libros contables con más rapidez o hallar nuevas fuentes de financiación".

Empresa, negocio y renovación: ¿Debe ser innovador un director financiero?.

En el artículo "Innovation is for CFOs, too" el profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones de su libro Making Innovation Work (Hacer que la innovación funcione) y las trasladan al mundo contable y financiero.

Los autores identifican seis palancas para la innovación: tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.

Renovar el modelo de negocio.

Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:

1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.

2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.

Ryanair ofrece un ejemplo de ello: Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.

3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.

Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.

Hacer que la tecnología funcione.

Las tres palancas del cambio tecnológico son:

1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.

2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.

3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.

Añadir conocimiento.

El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.

Además, para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:

1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.

La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).

2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.

3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.

Conclusión.

Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.

Fuente: Antonio Dávila; Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.

La necesidad empresarial de reinventarse todos los días: Mejora continua, competitividad y búsqueda de la excelencia

"Desde las últimas décadas del pasado siglo, se ha ido imponiendo la evidencia de que solo resulta competitivo a medio plazo quien incrementa constantemente sus niveles de excelencia. En el terreno de las operaciones, este principio se ha concretado por ejemplo en la masiva implantación del just in time, una manera de diseñar los negocios y los procesos productivos guiada por criterios de eficiencia".

La necesidad empresarial de reinventarse todos los días: Mejora continua, competitividad y búsqueda de la excelencia.

Se trata de que todos los elementos de la cadena agreguen valor sin desperdicio alguno de recursos. La calidad del producto final depende de que, en cada una de sus fases, los agentes del proceso actúen con pasión por la excelencia.

Sin embargo, nos encontramos con una curiosa paradoja. Mientras se va extendiendo la idea de que quienes aportan recursos al productor final deben regirse por los mismos criterios de calidad, resulta que el recurso más importante (las personas) llega a nuestras organizaciones sin que nos hayamos implicado de ninguna manera en su proceso de formación.

Tal vez estamos más comprometidos con la integración de un proveedor de piezas dentro de nuestra cadena de montaje, que con el itinerario formativo de quienes van a marcar las diferencias dentro de nuestro mercado: los hombres y mujeres que reclutamos.

Las economías más competitivas no siempre coinciden con las que consiguen costes de personal más bajos. Otra variable importante es la capacidad de las personas para aportar valor. Por eso, en estos momentos, uno de los focos más decisivos para el impacto social de las empresas es su compromiso con las instituciones donde se forman a los futuros profesionales.

Se insiste mucho en la responsabilidad de la Universidad con la sociedad. Ya es tiempo de subrayar la responsabilidad que las empresas deberían asumir respecto de las instituciones de educación superior, uno de los grupos de interés más relevantes, no solo para ellas, sino para el conjunto de la sociedad.

Nos enfrentamos a una tarea urgente: crear una dinámica de colaboración y de mutua exigencia entre las organizaciones en las que producimos y aquellas en las que nos formamos. La sociedad consume recursos preciosos en su esfuerzo por capacitar a las nuevas generaciones. Es estéril valorar la eficiencia (o ineficiencia) de esas inversiones, si simultáneamente no nos implicamos desde los sectores productivos en la mejora de la formación de nuestros futuros profesionales.

Por supuesto, es legítimo preguntarse qué pueden hacer las instituciones de educación superior por la sociedad, pero deberíamos plantearnos también qué puede hacer la sociedad (y, específicamente, las empresas) por sus universidades.

Conclusión.

Estamos en un momento que reclama soluciones nuevas. Y lo radicalmente nuevo procede de la conjunción de elementos distintos. Las ideas solo son fecundas cuando se contrastan con la realidad; y las prácticas establecidas solo pueden romper la inercia que las hace obsoletas con el aire renovador de puntos de vista originales.

No nos podemos permitir el lujo de mantener sistemas productivos y formativos aislados, atentos únicamente a sus intereses de corto plazo. No es cuestión de generosidad, sino de supervivencia. Frente a la falsa creencia de que la mejor garantía de futuro es conservar lo que tengo, se impone la experiencia de que para tener más, debo dar. Necesitamos universidades volcadas con la demanda real de la sociedad, y empresas responsables de su medio ambiente educacional.

Fuente: José Aguilar - Director de la Cátedra Nebrija Santander en Responsabilidad Social Corporativa/ Executive Excellence

Competitividad, diferenciación y cambio: El capital humano como fundamento de la innovación en la empresa

"El esfuerzo tras la inexcusable innovación no puede desvincularse del mejor aprovechamiento del capital humano. La cultura organizacional ha de catalizar la expresión de la iniciativa y creatividad de las personas, como nos enseñan las empresas más inteligentes e innovadoras, que viven la innovación como proceso y no sólo como suceso".

Competitividad, diferenciación y cambio: El capital humano como fundamento de la innovación en la empresa.

Al hablar de innovación, como de creatividad, de inteligencia, de capital humano, de competencia o de calidad, no todos tenemos lo mismo en la cabeza y no siempre damos los mismos significados a estos y otros significantes. Pero, en beneficio de la productividad y la competitividad, habríamos de profundizar en el concepto de innovación, y llegar a su significado más útil en la economía actual; deberíamos hacer un despliegue del concepto a lo largo de diferentes ejes y, quizá, convenir un lenguaje común en lo relacionado con su génesis, su impacto, su naturaleza…

En principio, innovar sería quizá, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apuntaría a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asociaría a la creatividad, pero sería más que eso. Podría exigir la existencia de áreas formales de I+D, o simplemente una cultura ad hoc que catalizara la expresión del capital humano. Innovar constituiría más un proceso que un suceso, pero cada iniciativa habría de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.

Sin duda hemos de obtener el mejor provecho de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), pero no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es propiamente tecnológica. La renovación tecnológica es necesaria en las empresas, como lo es la mejora continua, pero innovar es ciertamente algo más, y cabe aquí recordar casos aleccionadores recientes y otros no tanto, como Zara, Velcro, McDonald´s o Helena Rubinstein, o como el de los plásticos, la compra con carrito, o el tren de levitación magnética, en cuya génesis no aparecía la informática.

A veces, la innovación apunta también al funcionamiento o la cultura de la organización, y aquí apuntaríamos a la Chrysler con R. Eaton, a los laboratorios Eisai con H. Naito, o a la cadena hotelera Ritz-Carlton con la llegada de H. Schulze, por aludir a diferentes sectores.

Hoy, en la era del conocimiento, el avance técnico-científico constituye una referencia para la innovación en las empresas, pero, para causar impacto en la sociedad, podemos igualmente inspirarnos en la evolución demográfica, cultural (nuevos valores, nuevas expectativas), reguladora (nuevas normas y leyes) y económica (globalización). En todo caso, la innovación, especialmente cuando es genuina, se nutre del capital humano bien entendido. La figura del trabajador experto (knowledge worker, thinking worker, creative worker, learning worker…), como portador del conocimiento, tiene mucho que aportar a la innovación, cuando se halla en un entorno catalizador. Tal vez las empresas habrían de contratar más inteligencia y creatividad, y menos obediencia y rutina.

En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación (I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad del experto, con la casualidad (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… Por ejemplo, el establecimiento de conexiones ha dado lugar a grandes innovaciones, como la cirugía láser o el velcro; este último se inspiró en la Naturaleza, como en ella (la termorregulación de las termiteras) se inspiró el arquitecto Michael Pearce, en el diseño del Eastgate Centre de Harare (Zimbabwe).

La aparición de una idea aparentemente valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sanciona finalmente el valor de cada iniciativa innovadora, para convertirla en logro o malogro. Hemos identificado ya numerosos éxitos, y éxitos ha tenido, por ejemplo, Coca Cola en su larga y brillante historia; pero recordemos que la aparición de la new Coke supuso un desacierto, como el del Edsel en la Ford: no todas las novedades —ideadas por directivos o por trabajadores— acaban resultando valiosas.

Sin duda todos podemos ser más creativos, y debemos serlo en la economía del saber y el innovar; pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad y dedicar más tiempo a pensar, pero hay aspectos fundamentales de la innovación —su catálisis en la organización, la evaluación de iniciativas, las decisiones importantes para la materialización— que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado y la competencia…

En efecto, empresarios y directivos también participan del lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, han de observar su entorno. Por ejemplo, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras y, quizá sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora de la innovación en la empresa. Más que hablar de la gestión de la innovación, habría que hacerlo del “cultivo” de la misma, es decir, de catalizar la expresión creativa del capital humano.

Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente bien recibidas. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, a una mala gestión del proyecto, a la aparición de nuevas realidades y tendencias en los clientes…; pero si no innovamos, si no asumimos riesgos, entonces nos estamos echando a nosotros mismos del mercado, nos estamos rindiendo ante el empuje de los demás, y lo sabemos bien.

Hay veces que creemos que tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza: quizá hicimos un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. Otras veces, desarrollamos un producto fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones de rentabilidad…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio: es el caso, por cierto, de los terminales de fax (tecnología desarrollada en EEUU en gran medida) hace más de veinte años, cuando las compañías japonesas inundaron el mercado.

Conclusión.

Son muchas las dimensiones del capital humano —de nuestro potencial como seres humanos—, las que han de activarse en torno a la innovación bien entendida, y muchas igualmente las áreas a enfocar en la empresa, y no sólo los procesos, productos y servicios. Parece precisarse el concierto y la contribución de todas las personas.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Cambio y renovación del mundo empresarial: ¿Hacia dónde vamos?

"Los animales más preparados no son siempre los más fuertes, sino aquellos que mejor se adaptan al cambio. Así como ocurre en la naturaleza ocurre en los negocios, donde no sólo importa maximizar beneficios, sino también la continuidad del negocio."


Cambio y renovación del mundo empresarial: ¿Hacia dónde vamos?

La realidad es implacable, nos vemos asediados por noticias constantes que nos llegan, que nos bombardean de todas partes haciéndonos ver cómo se va cayendo nuestro sistema.

Nuestro trabajo se ve afectado por este movimiento, entonces nos preguntamos: ¿hacia dónde se dirige la empresa?.

Ante esta nueva y cruda realidad nos vemos obligados a preguntarnos si es posible que aparezcan formas diferentes de hacer "empresa" que aún se pueden encuentrar en el ámbito de lo desconocido.

Si recordamos una de las leyes de la naturaleza, la que hoy quieren denominar y que no es, ni más ni menos que la primera ley de la física y que nos dice que nada se crea ni se destruye sino que solo se transforma, podemos entonces concluir que el fenómeno que está ocurriendo encierra una gran transformación de nuestro mundo empresarial, lo que implica que debemos desprendernos de lo antiguo para dar cabida a lo nuevo.

Nuestros mitos unilaterales de triunfos y desastres nos impiden reconocer el orden subyacente dentro del caos aparente. Los fósiles espectrales nos muestran que en el planeta ha habido grandes extinciones que arrasaron con grandes cantidades de vidas.

Se cree que un cometa del tamaño de una pequeña ciudad golpeó la tierra a una velocidad de 40.000 kilómetros por hora hace 60 millones de años; alcanzó el golfo de México con tal fuerza que incluso se han encontrado grandes fragmentos de la tierra mexicana en lugares tan distantes como Francia, y destruyó aproximadamente del 60 al 70% de todas la especies que
había sobre la tierra en aquel momento.

Uno de los grandes paleontólogos de nuestro tiempo, el Doctor Stephen Jay Gould, estaba estudiando las extinciones periódicas cuando se le ocurrió lo siguiente: Superpuso un gráfico de la evolución sobre otro que aportaba los datos sobre la extinción y se quedó asombrado al descubrir que coincidían a la perfección.

Cada vez que ocurría una extinción, aparecía el siguiente nivel de vida: El cometa de México causó la extinción de los dinosaurios y en su lugar aparecieron los mamíferos.

Mirando estos papeles Gould dijo: Hay que ser un idiota para no ver la relación. La naturaleza nunca ha extinguido una especie o un grupo de especies sin favorecer la aparición de nuevas especies, en menor número, aunque con mayor organización o conciencia. Sin la muerte de lo viejo no es posible que aparezca lo nuevo.

La actual situación corresponde también a nuestra evolución humana. Las estructuras viejas están obsoletas y en consecuencia van en caída libre y, todavía no estamos sabiendo ver las nuevas formas que están apareciendo.

Nuestras creencias aprendidas y formas de pensar, válidas para los viejos tiempos, nos hacen ver está situación como desastrosa y negativa.
Cuando la realidad de lo que está ocurriendo es por un lado negativa o desagradable y por otro significa también una nueva experiencia que nos hace encontrar soluciones para una mejor organización.

Basta observar como, medidas económicas drásticas hacen que todo el sistema bascule y nos muestre otra realidad distinta a la que ayer creíamos válida y perfecta. Sin embargo, al mismo tiempo, comenzamos a ver que las empresas antes de perecer se unen con otras para sobrevivir y que las personas con el afán de conservar sus puestos de trabajo adquieren un mayor compromiso mediante la aceptación medidas de recorte y mayor participación activa.

Estas nuevas experiencias nos llevan a tomar conciencia de una realidad distinta en donde muchos mitos que hemos creado se destruyen y nos empujan a recrearnos yreinventarnos.

La crisisglobal que padecemos también cuenta con aspectos positivos: está permitiendo humanizarnos y adquirir un compromiso en mayor grado con nosotros mismos, que nos lleva a la creación de nuevas formas de gestión para construir y convertir a las empresas en comunidades más coherentes y
con mayor sentido.

Si hoy trabaja en una empresa tiene el peligro de no estar mañana. En este sentido, hoy más que nunca, es necesario creer y apostar por uno mismo para salir adelante y ayudarás a la empresa a salir adelante. Es el momento en el que todos tenemos que apostar por todos y por la empresa, porque la vida personal es también empresa.

Conclusión

La rueda de la vida sigue y no hay que tener las difultad, más bien lo contrario: continuar creciendo y evolucionando, haciendo también que las dificultades y facilidades, los éxitos y los fracasos sean nuestros aliados. Se trata, finalmente, de que la empresa del siglo XXI sea más competitiva , recobre un sentido y actué con mayor coherencia, sin olvidar que que " cualquier experiencia despierta la conciencia".

Fuente: Carmen Yates- Directora de La Ruedawww.laempresasabia.com/ Managers Magazine