Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor

"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales".

Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor.
A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan.

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa.

Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación.

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: Es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: La de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento.

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación.

La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Por tanto, la innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Conclusión.

Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: Sebastian Reiche, Eric Quintane, R. Mitch Casselman y Petra A. Nylund/ IESE Insight.

Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto

"Considerando que la tasa de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos puede alcanzar el 90% en algunos sectores, es inevitable cuestionarse qué falla en esas propuestas y cómo poner remedio".

Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto.

Según el profesor del IESE, Juan Manuel de Toro el secreto del éxito en el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto está en seguir los cinco pasos básicos analizados a continuación.

1. Identificar la oportunidad y generar la idea.

El punto de partida del proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio es identificar y analizar las necesidades existentes de los clientes actuales y potenciales, su grado de satisfacción hacia la oferta de la competencia, sus hábitos de consumo, las posibilidades tecnológicas para mejorar lo existente y las limitaciones u oportunidades que presenta el entorno para el desarrollo de novedades.

Una de las claves del éxito de esta etapa radica en la elección de las personas responsables, que deberían tener una dilatada experiencia y visión estratégica de la compañía, los competidores, los clientes y los proveedores.

El ejemplo de algunos pioneros de la innovación moderna puede ser ilustrativo. Por ejemplo, el método de Ferran Adrià, responsable de El Bulli, para generar nuevas ideas contemplaba la eliminación de barreras entre los diferentes grupos del equipo creativo; la implicación de Adrià y el resto de directivos en el proceso; la definición de unos objetivos y unos plazos a cumplir; la asignación de recursos económicos, temporales y humanos necesarios; y la documentación y archivo de los datos obtenidos para su posterior análisis o consulta.

2. Dimensionar la oportunidad.

Juan Manuel de Toro apunta que, una vez recopilada toda la información sobre las tendencias del mercado y planteados los objetivos, el siguiente paso es dar forma a la idea. Identificar el segmento o segmentos a los que irá destinado el producto y pronosticar a futuro los comportamientos de compra en la medida de lo posible.

Mediante herramientas de desarrollo de nuevos productos, como el modelo Kano, y técnicas para discriminar necesidades, como el análisis de diagramas de afinidad o la voz del consumidor de Glenn Mazur, se identifican y se agrupan las necesidades según los criterios estratégicos establecidos.

3. Desarrollar el concepto.

En esta etapa del proceso se establecen las líneas o características que deberá cumplir el producto para satisfacer las necesidades del cliente y diferenciarse de la competencia.

Para ello, se recomienda contar con las opiniones de usuarios líderes que puedan predecir las necesidades futuras del mercado. Y que el equipo que lo lleve a cabo sea multidisciplinar: personal de diseño y producción que conozca las exigencias técnicas; personal de marketing que defienda las necesidades de los clientes, y personal de finanzas y dirección que determine la disponibilidad de fondos para el diseño y la fabricación del nuevo producto.

Una vez que se han desarrollado todos los conceptos relacionados, el equipo debe centrarse en las características y conceptos que más satisfagan a los clientes, que más se diferencien de la competencia y que tengan un mayor potencial de rentabilidad.

4. Realizar el concepto y probarlo.

El paso siguiente es crear un prototipo y evaluar si cumple los objetivos esenciales:

•Ofrecer una serie de beneficios que satisfagan las necesidades del cliente.

•Llegar al mercado en el momento oportuno, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.

•Ser eficientes en los costes de desarrollo y fabricación.

•Mantener una relación equilibrada entre el coste de lanzamiento y la capacidad del producto de generar rentabilidad.

Y tener en cuenta que invertir en la reducción del coste puede redundar en un aumento de la rentabilidad. Reducir el precio puede hacer subir la cuota de mercado, lo cual redundaría en unos costes de distribución más ajustados que desincentiven a la competencia.

5. Posicionar y lanzarlo.

Con el producto ya definido y estudiado en profundidad, el siguiente paso consiste en definir su posicionamiento estratégico. En definitiva, decidir cómo queremos que lo perciba el cliente potencial al compararlo con otras alternativas, teniendo en cuenta el factor económico, el funcional y el emocional.

Tradicionalmente se resaltaban los aspectos funcionales de los productos. Sin embargo, hoy en día, constituye una fuente de diferenciación poco sostenible a largo plazo, dado que los avances tecnológicos permiten una rápida reacción de la competencia.

Cuando los precios y las prestaciones son muy similares, la diferenciación proviene fundamentalmente del tercer factor, el emocional, tal y como pone de manifiesto la relevancia que tiene hoy en día la imagen de marca, la comunicación y los denominados atributos intangibles.

Ya hace mucho tiempo que Coca-Cola, por ejemplo, dejó de focalizar la estrategia publicitaria en sus propiedades para autoproclamarse como la bebida de la felicidad.

Fuente: Juan Manuel de Toro/ IESE Insight.

La innovación y la creatividad empresarial: Dos intangibles inseparables e indispensables en el nuevo escenario global

"La innovación empresarial siempre implica el hecho de la creación como tal o la implementación de algo novedoso, constituyendo una de las claves más relevantes para alcanzar la diferenciación de la competencia".

La innovación y la creatividad empresarial: Dos intangibles inseparables e indispensables en el nuevo escenario global.

La innovación y creatividad empresarial, son intangibles que la empresa va generando poco y que se tornan indispensables para la supervivencia de la misma, no sólo porque nos permiten escalar posiciones competitivas en los mercados, sino que además nos facilitan enfrentar los cambios constantes a los que se ve sometida.

La innovación y creatividad empresarial, no son herramientas y políticas exclusivas de algunas áreas de una empresa, ni deben ser compartimentalizadas, ya que obedecen, si se quiere, a un ejercicio que debe estar permeando todos los ámbitos laborales, y que por lo tanto son indispensables en todas las áreas de la organización.

Hay, de manera general, tres maneras de crear un nuevo producto: 1. Se inventa porque no existía 2. Se modifica uno ya existente 3. Se le da otro uso.

La innovación y creatividad empresarial constituyen la clave en el momento de crear, y luego lanzar al mercado, nuevos productos o servicios, pero además también son indispensables cuando se trata de desarrollar procesos más eficientes o cuando se busca la implementación de nuevas formas de distribución o el diseño de nuevas estrategias publicitarias.

La creatividad empresarial es la capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero con una salvedad: Que sea útil y a la vez beneficioso para la organización.

Con el objeto de fomentar e incentivar la creatividad las empresas suelen dar a conocer a sus empleados los productos que van a ser lanzados, pidiéndoles su opinión y propuestas sobre qué le gustaría mejorar. Si finalmente las ideas resultantes son aceptadas e implementadas por la organización, el empleado recibe dividendos por derechos en la patente.

Otras maneras de fomentar la creatividad empresarial, tienen que ver con proponer retos a sus empleados, por ejemplo para la resolución de un asunto determinado. Usualmente, para esta estrategia se les pide que lo hagan en un corto periodo. Es usual que bajo condiciones controladas estrés las personas podamos trabajar mejor y producir en menos tiempo ideas que resuelvan determinadas situaciones.

Por regla general los empleados que son motivados tienden a ser más creativos. Pero, cuidado, si bien el incentivo económico es importante, también lo es el hecho de que sientan que tienen autonomía, un buen puesto de trabajo y, sobre todo, que se sientan partícipes en la búsqueda de las metas organizacionales, hecho que se debe ver reflejado en público cuando esto suceda. Esta es otra de las bases de la innovación y creatividad empresarial.


Como es bien sabido, la creatividad constituye la base y los cimientos de la innovación. Para poder desarrollarla es indispensable contar con la información suficiente. En este sentido puede servir como ejemplo la siguiente analogía: Un cuarto lleno de libros es conocimiento, saber qué libro voy a leer es inteligencia, saber qué hago con lo que leí es sabiduría y la sabiduría es el alma de la creatividad.

Igualmente es natural, lógico y comprensible que durante el proceso creativo se cometan errores. Como soporte, hay que promover que los fallos en los procesos son sólo luces que guían hacia un camino más productivo y que de alguna manera sirven para limpiar la ruta de posibles fracasos.

Cuando se están implementando la innovación y creatividad empresarial, no se debe bajar la guardia. Hay que incentivar el permanente desarrollo de más y más productos, mejorándolos cada vez y asegurando que la calidad mejore a medida que avanza el proceso.

Proponer ejercicios creativos es una estrategia muy adecuada para mejorar productos, procesos o cualquier actividad desarrollada en el seno de la organización: Qué pasaría si cambiamos el envase, el tamaño o el color del producto, o qué sucedería en el caso de que se distribuyera únicamente a través de redes sociales, etc.
Conclusión.

La innovación y creatividad empresarial van de la mano si lo que desea es que de manera conjunta la dirección y los colaboradores de la organización atiendan las necesidades del mercado adaptándose a su nueva realidad. O te adaptas a las nuevas tendencias de mercado y eres innovador o desapareces.

Ser parte del mundo moderno es posible si dentro de su quehacer diario trabaja con innovación y creatividad empresarial y lo más importante: Lo hace parte de su equipo de trabajo.

Fuente: Managers Magazine

Empresa, necesidades emergentes y tendencias del mercado: Estrategias para la innovación

"Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores".

Empresa, necesidades emergentes y tendencias del mercado: Estrategias para la innovación.

Distintas son las estrategias empresariales para explotar las posibilidades del avance tecnológico, de analizar el mercado y sus tendencias, y de estudiar las necesidades y deseos emergentes de los clientes. Sin duda la idea de innovación es muy amplia, pero en verdad podemos vincular muchas de las novedades a que hemos venido asistiendo en productos y servicios, a alguna estrategia. Los consultores de Booz & Co. no hacían referencia a ellos, pero aquí, en estos párrafos, recordaremos algunos casos de interés; unos pocos, de los tantos y tantos posibles.

Sobre el avance técnico.

El progreso tecnológico ofrece nuevas posibilidades cada día, y además parece haber un público expectante, sobre todo en lo referido a la información y la comunicación. Si una vez el ser humano vivió en sintonía con la naturaleza, integrado en ella, hoy parece vivir integrado en las redes de comunicación y enganchado, asido, a sus terminales. Diríase que no somos nada sin el móvil, sin la tablet, sin el ordenador…, y a veces la dependencia parece excesiva.

En relación con este avance técnico, cabría recordar la enorme trascendencia de la aparición de los transistores mediado el siglo pasado, como desde luego el antes y después que supuso la digitalización de las redes de telecomunicación en las últimas décadas del siglo XX. La capacidad de tráfico se multiplicó, y se abrió paso a la comunicación de datos y a todo lo que trajo consigo, incluida Internet. Surgió la ya tan repetida etiqueta de “tecnologías de la información y la comunicación” (TIC).

No aseguraríamos que todos los productos y servicios traídos por las TIC son igualmente valiosos, ni que todos satisfacen necesidades auténticas; pero en verdad nuestros usos y costumbres se han visto en buena medida beneficiados-afectados por la presencia de estas tecnologías. Aquí caben muchas reflexiones, y no faltará quien piense que quizá a veces estamos dando más importancia a la informática que a la información, o más a la información que al conocimiento, o más a la conexión que a la auténtica comunicación.

No, no toda la tecnología es TIC y también se recordará, por habitual ejemplo, la aparición del horno de microondas, creado en EEUU por la compañía Raytheon-Amana tras la conocida experiencia serendipitosa de Percy Spencer, un gran inventor al que llegó a situarse a la altura de Edison. Pero en nuestras casas hay otras diversas presencias tecnológicas al margen de las TIC, y no solo en la cocina, también en la iluminación, la seguridad, la climatización… En realidad, todas las actividades se benefician del avance técnico y científico en los diferentes campos, y uno señalaría aquí la sanidad, la seguridad, la energía, el transporte, la construcción, la alimentación… Sigamos con las estrategias de innovación de que hablábamos.

Sobre el análisis del mercado y sus tendencias.

En cuanto a lo de estudiar el mercado y las tendencias perceptibles, con intención de adelantarse a los competidores, parece ser esta una estrategia obvia dentro y fuera del campo de las TIC. Pensando en grandes tendencias, uno recuerda que, en los años 80 y 90, sectores tradicionalmente independientes empezaron a solaparse en alguna medida: Informática, Telecomunicación, Electrónica Doméstica, Industria Editorial y Discográfica, Televisión, Enseñanza, Prensa, Fotografía… Por entonces, muchos productos y servicios tendían a alinearse con el progreso de las TIC.

Uno de los nuevos servicios ofrecidos por las redes fue el fax. Se dice que la tecnología correspondiente se desarrolló en EEUU en los años 70, y que los americanos desestimaron inicialmente, por razones económicas, su comercialización; sin embargo, algunas compañías japonesas —decía Jagdish Parikh que los empresarios japoneses eran los más intuitivos, seguidos de los americanos— se adelantaron en ver el fax como alternativa ventajosa del correo ordinario y la mensajería; en verlo como elemento imprescindible en la emergente ofimática.

Hablando de tendencias en los mercados, podemos igualmente salir de las TIC y recordar, por clásico, el caso de McDonald´s y de la singular visión de futuro de Ray Kroc, un gran emprendedor que veía venir la explosión de la comida rápida y económica. No podremos percibir a Kroc como introductor de la elaboración de hamburguesas en serie (Ford había dado una lección en el sector del automóvil y la enseñanza se había extendido ya), pero hemos de subrayar su intuición para advertir que el mercado estaba esperando, reclamando tácitamente, un tipo de restaurantes con las características y cultura que él estableció, tanto en productos como en el servicio.

Hemos citado a Ford. Es verdad que, observando los mercados, se suele acertar en los nuevos modelos ofrecidos a los automovilistas, y así lo ha hecho esta gran compañía repetidamente; sin embargo, se tiene por fracaso el de aquel modelo Edsel. El show de presentación de este nuevo coche de Ford fue un gran éxito de la TV americana, en octubre de 1957; pero este extravagante megacoche, pronto objeto de cierto escarnio, supuso un sensible fracaso para la compañía.

Sí, enseguida llegarían de nuevo los éxitos a Ford, por ejemplo con el modelo Mustang. Este modelo, aparecido en 1964, batió todos los récords de ventas y pronto se fueron introduciendo nuevos atractivos en las diferentes versiones. Se había apostado por un coche con aspecto de deportivo, aunque sin las prestaciones de los deportivos tradicionales, lo que permitía mejorar sensiblemente el precio. Diríase que Lee Iacocca (con Donald Frey) había intuido las expectativas implícitas del mercado, y esto nos llevaría a la tercera estrategia.

Pero antes de seguir, sobre el análisis del mercado podemos hablar también de Zara que, diríase, vino a cambiar las reglas del sector de la moda en el vestir. Amancio Ortega pareció ver una gran oportunidad en las rigideces existentes, y apostó por satisfacer las expectativas de los clientes a un precio asequible. Seguramente era un poco absurdo que los usuarios dispusieran de prendas de alta calidad y precio, que dejaban de utilizar porque se pasaban de moda. También en otros sectores se optó por reducir la calidad y el precio, contando con que aparecerían nuevos modelos con prestaciones actualizadas.

Sobre la detección de necesidades emergentes.

Detección de necesidades nos parece, por ejemplo, la del alemán Adi Dassler (1900-1978), si el lector permite que nos vayamos ahora casi 80 años atrás. Dassler ya venía confeccionando calzado especial para deportistas en Herzogenaurach (Baviera), pero alcanzó el reconocimiento internacional tras calzar a Jesse Owens (cuatro medallas de oro) para los Juegos Olímpicos de Berlín-1936. Las zapatillas Adidas tuvieron también un relevante papel en el entonces denominado “milagro de Berna”: la final del campeonato mundial de fútbol de 1954, en la que, contra pronóstico, Alemania venció a la mágica Hungría de Ferenc Puskas.

Y aprovechando el salto al pasado, también en los años 30 el gobierno de Brasil consultó a Nestlé la posibilidad de contar con una forma de café tal, que pudiera saborearse en cualquier momento añadiendo simplemente agua caliente. Conscientes de que el producto final perseguido debía disolverse en agua y recuperar el aroma y sabor del café conocido, el maestro Max Morgenthaler (1901-1980) y su equipo, tras varios años de investigación, llegó al producto que conocimos como Nescafé en 1938.

Uno diría que la respuesta a necesidades sólidas, aunque no aparezcan siempre explícitas, viene a constituir un sello de excelencia en la innovación empresarial, y aquí situaríamos igualmente, por ejemplo y entre muchísimos posibles, las primeras grandes firmas de cosmética, como Helena Rubinstein o Elizabeth Arden (curiosa la historia de rivalidad entre ambas mujeres de negocios). Procedente de una modesta familia judía de Cracovia, Helena (nacida Chaja, en 1870) Rubinstein fue pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, y llevó la cosmética a las clases altas y medias. Ella fue al parecer la primera en distinguir entre tres tipos de piel: normal, seca y grasa.

Todavía en las primeras décadas del XX, otro héroe de la visión de futuro, de la satisfacción de necesidades incipientes, de necesidades que asoman, fue “El General” (David Sarnoff, 1891-1971), que impulsó la expansión de la radio tras organizar la transmisión de un combate de boxeo entre Dempsey y Carpentier, por el título mundial de los pesados, en julio de 1921. Aquel combate (Dempsey mantuvo su título desde 1919 a 1926) fue escuchado al parecer por unas 300.000 personas y la venta de aparatos de radio se disparó enseguida. Nos extenderíamos hablando de otros éxitos de este ejecutivo judio-ruso-americano, que alcanzó la presidencia de RCA.

Conclusión.

Las empresas pueden llegar a la innovación a través de diferentes estrategias o vías, y aprovechar en mayor o menor medida la inteligencia de sus directivos y trabajadores. Al margen de las estrategias o culturas que las empresas proclaman, cualquier persona puede desplegar su capacidad de análisis, su perspectiva sistémica, su intuición, su pensamiento crítico, conectivo o creativo, para tener buenas ideas aplicables en la empresa, a veces incluso surgidas de la casualidad.

Recordando ahora las conclusiones de Robinson y Stern, entre las características comunes de las empresas más innovadoras figuraba la generación de estímulos intelectuales que impulsaran la creatividad de las personas, y esto nos hace recordar de nuevo a Sarnoff.

Él, todo un líder cuando apenas se hablaba de liderazgo en el mundo empresarial, solía retar a sus expertos, por ejemplo con ocasión de su propio cumpleaños; al parecer pedía, sí, a sus profesionales del laboratorio de I+D, que le prepararan buenas noticias como regalo, y llegaba a proponer logros específicos.

Claro, si un trabajador no percibe receptividad en los niveles jerárquicos superiores, si se siente percibido como un mero recurso humano traído para seguir instrucciones, difícilmente desplegará su creatividad, su capital humano, para contribuir a la innovación. Uno recuerda también aquí la cultura catalizadora de la innovación de que nos habló el profesor sueco Göran Ekvall, y es que el capital humano parece todavía subutilizado en las empresas.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Diferenciándose de la competencia como factor estratégico de las organizaciones: Cómo reconocer la verdadera innovación

"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan".

Diferenciándose de la competencia como factor estratégico de las organizaciones: Cómo reconocer la verdadera innovación.

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa. Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación.

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: la de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento.

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación.

La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Conclusión.

La innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: B. Sebastian Reiche, Eric Quintane,R. Mitch Casselman y y Petra A. Nylund/ IESE Insight.

Philip Kotler: Los "Diez Mandamientos" del marketing 3.0

"Philip Kotler, sin duda uno de los más importantes teóricos del marketing, analizó lo que son las nuevas tendencias a nivel mundial de esta disciplina y propuso en 2010 un nuevo enfoque sobre las formas de llegar al consumidor".

Philip Kotler: Los "Diez Mandamientos" del marketing 3.0.

Para Kotler, el Marketing 3.0 surge como necesidad de respuesta a varios factores: las nuevas tecnologías, los problemas generados por la globalización y el interés de las personas por expresar su creatividad, sus valores y su espiritualidad. Por ello, las empresas que demuestren una responsabilidad social a través de acciones en favor de la comunidad estarán posicionándose como empresas cuyas marcas tendrán el respeto y la admiración general.

El Marketing 3.0 se concentra en la persona, no como una contradicción de la visión anterior, sino como perfeccionamiento de la misma. Es la evolución desde el Marketing 1.0 centrado en los productos y el marketing 2.0 que se centraba en los consumidores.

El marketing del futuro significa que las empresas ya no son luchadores que van por libre, sino una organización que actúa formando parte de una red leal de partners, donde las personas no son solo consumidores, sino “personas completas” con “human spirit” que quieren que el mundo sea un lugar mejor.

Las nuevas tecnologías y el desarrollo de Internet y las redes sociales han permitido que los clientes se expresen libremente sobre las empresas y sus experiencias de consumo. De nada servirá tener la publicidad más creativa, si los valores de la compañía no son creíbles y no forman parte del ADN de ella.

El marketing 3.0 propone crear formas novedosas para llegar a los clientes que respeten los valores y donde se cuente con los empleados, los partners, distribuidores y proveedores de modo que sientan que se les integra de verdad en el engagement de utilidad pública.

Kotler nos propone lo que él considera los 10 mandamientos del marketing 3.0:

1. Ama a tus consumidores y respeta a tus competidores.

2. Sé sensible al cambio, prepárate para la transformación.

3. Protege tu marca, sé claro a cerca de quién eres.

4. Los consumidores son diversos, dirígete primero a aquellos que se pueden beneficiar más de ti.

5. Ofrece siempre un buen producto a un precio justo.

6. Sé accesible siempre y ofrece noticias de calidad.

7. Consigue a tus clientes, mantenlos y hazlos crecer.

8. No importa de qué sea tu negocio, siempre será un negocio de servicio.

9. Diferénciate siempre en términos de calidad, costo y tiempo de entrega.

10. Archiva información relevante y usa tu sabiduría al tomar una decisión.

Conclusión.

Es cierto que el Marketing 3.0 usa tecnología a la cual le han dado el nombre de NEW WAVE, constituida por cuatro grandes fuerzas: los ordenadores, teléfonos móviles, internet a bajo coste, y fuentes abiertas, lo que además representa la base del Social Media.

Los consumidores no son vistos como una aglomeración de personas que quieren satisfacer necesidades, son vistos como seres humanos completos y de necesidades complejas que esperan de una marca mucho más que sólo el producto; esperan valores con los que se identifiquen y no únicamente el cumplimiento de especificaciones.

Son los valores, y las propuestas de valor de sus productos, son lo funcional casi minimalista, emocional, y espiritual, la interacción de los consumidores aquí es mucho mayor son ellos los que pueden decidir no solo la compra de un producto sino como será este, para ello hay que escucharlos. Entenderlo se convierte en una necesidad para cualquier empresa que quiera mantenerse a la vanguardia de las políticas estratégicas en relación con los consumidores.

Fuente: Managers Magazine

Tecnologías de la información y empresa: ¿Salen a cuenta las herramientas de gestión del conocimiento?

"Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC)....sus ventajas son incuestionables".

Tecnologías de la información y empresa: ¿Salen a cuenta las herramientas de gestión del conocimiento?.

Se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las TIC y los resultados de la empresa. En el artículo, Antonino Vaccaro, del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.

Un papel fundamental.

Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.

En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.

La investigación indica que estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market). Pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.

Cuatro variables a prueba.

Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio: cultura del cambio, familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara), experiencia previa de colaboración y confianza mutua.

Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.

Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.

Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.

Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.

La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.

Lecciones a recordar.

Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.

El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.

Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente. Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.

En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.

Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.

Los proyectos de I+D en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.

Conclusión.

Quienes lideren este tipo de proyectos harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.

Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.

Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso/ IESE Insight

Fomentando la innovación y la creatividad empresarial: Dos armas indispensables en el mundo moderno

"La innovación y creatividad empresarial, son intangibles que la empresa va generando poco y que se tornan indispensables para la supervivencia de la misma, no sólo porque nos permiten escalar posiciones competitivas en los mercados, sino que además nos facilitan enfrentar los cambios constantes a los que se ve sometida."

Fomentando la innovación y la creatividad empresarial: Dos armas indispensables en el mundo moderno.

La innovación y creatividad empresarial, no son exclusivos de algunas áreas de una empresa, ni deben ser compartimentalizadas pues obedecen, si se quiere, a un ejercicio que debe estar permeando todos los ámbitos laborales, y que por lo tanto son indispensables ser en todas las áreas.

Hay, de manera general, tres maneras para crear un nuevo producto: Se inventa porque no existía, se modifica uno ya existente o se le da otro uso. La innovación y creatividad empresarial son clave en el momento de crear nuevos productos o servicios, pero además, cuando se trata de desarrollar procesos que resulten para la empresa más eficientes, implementar nuevas formas de distribución y diseñar nuevas estrategias publicitarias.

Por un lado, la creatividad empresarial es la capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero con una salvedad: que sea útil y a la vez beneficioso para la organización.

Algunas empresas circulan entre sus empleados los productos que van a ser próximamente lanzados y les piden sus opiniones y propuestas sobre qué le gustaría mejorar. Si las ideas que salgan de ahí son aceptadas e implementadas por la empresa, el empleado recibe dividendos por derechos en la patente. Esa es una buena manera de incentivar la creatividad.

Otras maneras de fomentar la creatividad empresarial, tienen que ver con proponer retos a sus empleados, por ejemplo para la resolución de un asunto determinado. Usualmente, para esta estrategia se les pide que lo hagan en un corto periodo. Es usual que bajo condiciones controladas estrés las personas podamos trabajar mejor y producir en menos tiempo ideas que resuelvan determinadas situaciones.

Por regla general, los empleados que son motivados tienden a ser más creativos. Pero, cuidado, si bien el incentivo económico es importante, también lo es el hecho de que sientan que tienen autonomía, un buen puesto de trabajo y por sobre todo que se sientan partícipes en la búsqueda por alcanzar las metas organizacionales, hecho que se debe ver reflejado en público cuando esto suceda. Esta es una de las bases de la innovación y creatividad empresarial.

Por otro lado, la innovación empresarial implica el hecho de la creación como tal o la implementación de algo novedoso.

La creatividad, como es bien sabido, son los cimientos de la innovación. Para ello, es indispensable tener información suficiente. A manera de analogía, un cuarto lleno de libros es conocimiento, saber qué libro voy a leer es inteligencia, saber qué hago con lo que leí es sabiduría y la sabiduría es el alma de la creatividad.

Es natural que durante el proceso creativo se cometan errores. Como soporte, hay que promover que las fallas en los procesos son sólo luces que guían hacia un camino más productivo y que de alguna manera sirven para limpiar la ruta de posibles fracasos.

Cuando se está implementando la innovación y creatividad empresarial, no se debe bajar la guardia. Hay que incentivar el permanente desarrollo de más y más productos, mejorándolos cada vez y asegurando que la calidad sea superior cada vez. Proponga ejercicios creativos como qué pasaría si cambiamos el empaque, o el tamaño del producto, si cambiáramos en color o si se distribuyera únicamente a través de redes sociales o qué incentivos se le puede dar al que compre determinada cantidad de productos, etc.

Conclusión.

Como puede observar la innovación y creatividad empresarial van de la mano si lo que desea es que de manera conjunta la dirección y los colaboradores de la organización atiendan al llamado de urgencia que está haciendo el mundo empresarial. O te adaptas a las nuevas tendencias de mercado y eres innovador o desapareces.

Ser parte del mundo moderno es posible si dentro de su quehacer diario trabaja con innovación y creatividad empresarial y lo más importante: lo hace parte de su equipo de trabajo.

Fuente: Managers Magazine