"Organizar estructuras comerciales y dirigir vendedores nunca ha sido tarea fácil y menos aún en momentos de crisis económica."
Pecados capitales y liderazgo en ventas: Los errores que todo director comercial debería evitar.
La trayectoria profesional de Pedro sigue avanzando. Tras cinco años trabajando en la correduría de seguros (ver Vender es mucho más) y tres años después de ser nombrado jefe de zona (ver Dirigir vendedores es mucho más), a Pedro le ofrecen ser Director Comercial Regional. Consciente de los retos que supone el nuevo cargo, Pedro pide de nuevo ayuda a Enrique, su mentor.
En Los pecados capitales de la venta, el profesor del IESE Cosimo Chiesa relata cómo Enrique invita a Pedro (y a su vez, a los lectores) a reflexionar sobre los 40 errores más comunes que suelen cometerse cuando se dirige un equipo de ventas, clasificados en 6 grandes áreas: errores de estructura; de diseño; de dirección en políticas de recursos humanos, en la venta consultiva y en el trabajo de calle, y errores de motivación.
Nada de improvisar.
En el contexto actual de crisis generalizada es necesario un nuevo liderazgo comercial basado en técnicas, y no en improvisación, y acompañado de grandes cualidades humanas para hacer frente con éxito al entorno cambiante.
El vendedor del siglo XXI ha de trabajar como un asesor de sus clientes, aportando conocimiento, dedicación y, por supuesto, una gran cultura de servicio, según explica el autor. Para lograr este liderazgo, hay una serie de errores que todo director de ventas debería evitar, entre los que destacan los relacionados con las políticas de recursos humanos y la motivación, a los que el libro presta especial atención.
Los vendedores son personas.
Para dirigir de forma inteligente la red comercial es importante tener en cuenta algunos principios básicos sobre dirección de personas. Por ejemplo, hacer los procesos de selección con prisas y sin haber definido previamente las competencias del cargo o no diseñar buenos planes de acogida pueden acarrear graves consecuencias en el equipo.
Otro error habitual en el ámbito de la dirección de personas es olvidar que la formación también es un arma para motivar a los equipos.
En este sentido, es importante diseñar planes de carrera a todos los niveles y preocuparse por detectar buenos talentos dentro de la empresa y prepararlos con tiempo para cubrir puestos clave cuando se produzcan vacantes.
“Muchos directivos ignoran que los seres humanos se mueven guiados por su cabeza, pero en particular por su corazón”, señala Enrique, el mentor del joven vendedor Pedro. En pleno siglo XXI, “somos unos analfabetos emocionales”, añade, y seguimos trabajando con órdenes, metodologías, incrementos salariales, los mejores coches de trabajo y ordenadores de última generación. Es decir, nos centramos en el salario económico y olvidamos el emocional.
El salario emocional engloba precisamente todo aquello que un directivo sensible puede y sabe hacer para motivar a su equipo sin coste alguno para la empresa: felicitar a los empleados, preocuparse por sus problemas, fomentar el crecimiento personal dentro de la organización, saber delegar, organizar algún encuentro con los trabajadores fuera de la empresa, trabajar para crear espíritu de equipo… Fidelizar a los vendedores es también clave, porque la rotación continua juega en contra de la propia empresa.
No hay que confundir liderazgo con gestión: gestión es lo que hacemos, liderazgo es lo que somos. Hoy en día hay muchos gestores, pero pocos líderes, se lamenta Enrique. Es importante preguntarse qué clase de jefe se quiere ser: “antes que jefe, eres persona”, le recuerda Enrique a Pedro, y le insta a ejercer un liderazgo humano.
Un buen líder inspira y dirige actitudes; logra el desarrollo de los equipos; es siempre proactivo; sabe conquistar el corazón y la mente de sus colaboradores con objetivos concretos, personales y profesionales; demuestra honestidad y no busca la popularidad. No se trata de imponer el poder que confiere la jerarquía de la empresa, sino de ganarse la autoridad, esa capacidad de conseguir voluntariamente lo que uno quiere a través de la influencia y liderazgo que ha ganado a base de trabajo.
Por otra parte, a la hora de definir los objetivos de ventas es necesario que estos sean realistas, transparentes y coherentes. La supervisión del desempeño debería ser cuantitativa y cualitativa, y tendría que basarse en una metodología previamente diseñada y conocida por todos los trabajadores, para evitar caer en supervisiones meramente subjetivas.
Otro de los puntos débiles en dirección de personas es la política de comunicación interna, muchas veces inexistente. Los sistemas de comunicación deberían contemplar tanto la comunicación ascendente como descendente, así como la lateral (entre vendedores) y transversal (entre vendedores y otros departamentos).
Otros pecados que conviene evitar.
La falta de comunicación entre los departamentos de marketing y ventas, un mal diseño de los planes comerciales u olvidar las cuatro fases de un proceso de venta –atraer, vender, satisfacer y fidelizar— son tres errores graves de nivel estructural.
Otro fallo que cometen muchas organizaciones es predicar que están orientadas al cliente, cuando en realidad su prioridad es reducir costes y aumentar la producción. Esta falsa promesa deja de lado la primera regla de oro de la venta: dar al cliente siempre algo más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.
Conclusión.
Los vendedores a veces pecan de pensar que la venta es una carrera donde sólo importa la velocidad y cuyo único objetivo es colocar el producto en oferta.
Actualmente se debe plantear, proponer y llevar a cabo la venta consultiva, que se centra en el largo plazo: preparar la visita; preocuparse de conocer al cliente y sus necesidades; presentar el producto o servicio; hacer un seguimiento del cliente y, sobre todo, fidelizarlo. Estos vendedores entienden la venta como una carrera por etapas en la cual el reto es conseguir que el cliente siga siendo compañero de viaje por mucho tiempo.
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri /IESE Insight.
