"Definitivamente sin innovación las empresas pierden vigencia, ventajas competitivas, diferenciación, y con todo ello, oportunidades y mercado".
Diferenciándose de la competencia: La política de innovación como piedra angular de la cultura organizacional y la estrategia de la empresa.
El tema de la innovación en las empresas se ha convertido en una cuestión habitual, al igual que necesaria en el ámbito de las políticas de la empresa, al igual que muchos otras como es el caso de la re- ingeniería, la cultura organizacional, la búsqueda constante de la excelencia o la calidad total.
Aunque muchos empresarios y consultores utilicen estos conceptos como parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser cierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin innovación perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos que los clientes son a las empresas como el oxígeno a los seres vivos. En mercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovación se ha convertido prácticamente en una obligación para subsistir.
Sin embargo, ¿qué significa ser una organización centrada en la innovación?, ¿qué exige esto a la dirección, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la empresa?, ¿cómo podemos “aterrizar” la innovación a la operación diaria?, ¿cómo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir nuestra empresa en una innovadora? Intentaré dar respuesta a estos cuestionamientos. Veamos varios puntos a considerar para implementar la perspectiva de innovación en la empresa:
1. Innovar es mucho más que tecnología.
Quítese de la mente la idea de que la innovación sólo tiene que ver con mejoras tecnológicas o en los productos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturación o de compra sea más rápido, involucre menos gente o le genere una disminución en el uso de papelería y por lo tanto de costos, es un acto de innovación.
Quizás para lograr esto lo único que requirió fue eliminar una parte del proceso, una duplicación de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer mejoras, reducir costos, incrementar el compromiso y la motivación de su capital humano, abrir nuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios, disminuir tiempos; bajar índices de rotación; incrementar el margen de utilidad por producto, etc.
Como puede observar esto va más allá de pensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de producción. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo, producto o servicio de nuestra empresa. La innovación puede lograrse a través de mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El primer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es innovar. La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se ha hecho, por mejorar, ser única y busca operar con los máximos estándares de calidad. Esto implica no sólo estar dispuestos a invertir, sino a tener un nivel de exigencia alto en todas las áreas y procesos de la institución.
2. No piense en un área o departamento, sino en una cultura de innovación.
Aunque muchas empresas crean un departamento de innovación "ad hoc", parece evidente que lo más efectivo es desarrollar una cultura al respecto, no un área responsable. En este sentido parece evidente quela innovación debe convertirse en parte del DNA de su organización y por lo tanto de su capital humano.
La cultura de una empresa depende básicamente de tres factores: a. Las conductas de los líderes b. Los símbolos generados por los mismos jefes c. Los sistemas y políticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una alineación de estos factores será prácticamente imposible contagiar a toda la organización con una perspectiva de innovación.
Como se observa la integración de las personas en las responsabilidades más altas de la empresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de tener un verdadero enfoque en innovar, los colaboradores no actuarán con esta visión aunque usen un lenguaje que aparente que trabajan con la cultura innovadora.
Hay directores de empresas que han implantado programas de servicio al cliente, innovación o “la gente es primero” con inversiones considerables y resultados pobres. ¿La razón?, no han considerado cómo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se han enfocado en crear y hacer funcionar programas relacionados con su objetivo. Por ejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovación, pero castigan a las personas que cometen errores al correr riesgos. Su política es totalmente contraria a lo que desean lograr. Si establecen algún tipo de sanción económica, de privilegios o incluso verbal a quiénes se equivocan por experimentar, la cultura de innovación jamás será adoptada por el personal, no importa cuántas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las decisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las políticas por medio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas deben estar totalmente dirigidas a promover la innovación.
3. Asegúrese que su capital humano clave entiende el concepto.
Establecer una cultura de innovación requiere de una visión clara respecto a la importancia de innovar en sus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La innovación, al igual que cualquier otra prioridad de la dirección debe iniciar con el equipo líder, con las personas en las más altas responsabilidades de la organización.
De poco servirá lanzar una campaña con , salvapantallas, lonas, reuniones y demás si su gente clave no tiene claro el propósito o no ha comprado la idea. Por increíble que parezca es sumamente común, casi una regla, que un porcentaje de sus más cercanos se resistan a implementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en implementar su programa.
Considere que la primera etapa de su proyecto se concentre solamente en estas personas. Cuando ya sean conscientes y estén convencidos de que la cultura de innovación es una prioridad, entonces extiendan el proceso al resto de la corporación. Asegúrese que los miembros de su equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de innovación, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es una meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización. Sus líderes no sólo deben promover, sino recompensar a las personas que emprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en sus áreas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y están dispuestos a ofrecerla, deben ser los héroes de la compañía.
4. Conductas a promover.
Si desea que su organización innove será necesario alentar la experimentación, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. Para producir una cultura de innovación necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la dirección o “los de arriba” han dicho.
Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la razón y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentación, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovación. Es por esto que los líderes deben de ser conscientes de que pueden ser cuestionados. Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar, o por sistema; pero prácticamente nada estará escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional.
Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la vida y actividad cotidiana de la empresa. Al concluir cada proyecto o parte de él se deben generar retro alimentaciones, círculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecución. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.
5. Considere las normas y políticas centrales de su organización.
Una empresa innovadora está formada por capital humano emprendedor, curioso, insatisfecho y dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice fácil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con políticas y una estructura que promuevan dichas actitudes.
La gestión del desempeño debe considerar la innovación y las conductas que la producen como elementos relevantes sometidos a la correspondiente evaluación. En una empresa centrada en la creación de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posición a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovación recién mencionadas o perjudicar a alguien porque corrió riesgos y falló.
Antes de hacer público el lanzamiento de su cultura de innovación debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contratación, promoción, bonos, despidos, etc. Algo más a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes también deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.
6. La importancia de reconocer las carencias en la cultura de innovación.
En ocasiones nos auto engañamos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido nuevas tecnologías o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es actualizarse. La innovación produce una diferencia en el mercado, le aporta una ventaja competitiva real y le sitúa a la vanguardia respecto a su competencia. Podemos reconocer si carecemos de una cultura de innovación si vemos algunas de las siguientes prácticas en nuestra empresa:
a. Las personas de cualquier nivel no reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien más por sus fallas y carencias en los resultados.
b. Se toleran las acciones y resultados mediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se ofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios.
c. El personal y los jefes se enorgullecen de los éxitos alcanzados en pasado; se habla de esos logros como lo máximo y se convierten en los íconos de la empresa, en lugar de hablar de los nuevos aciertos, metas y desafíos a abordar.
d. Los éxitos anteriores convierten a los colaboradores en arrogantes, ven a la organización como la mejor de todas, la infalible y menosprecian a los competidores.
e. Falta la información necesaria sobre las necesidades y opiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien tiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.
Conclusión.
Si ha detectado que su empresa aún no está centrada en la innovación y desea cambiar; reúna a su equipo líder y hable sobre ello. Acepte su realidad y establezca como meta convertirse en una empresa innovadora. Recuerde que la innovación no es la única alternativa para permanecer o ganar mercado; sin embargo es una muy conveniente.
Quizás Usted no desea centrar su compañía en la innovación, pero desea tener un espíritu de mayor excelencia y mejora entre sus colaboradores. Orqueste a sus líderes y sus políticas con lo que desean lograr, atrévanse a hablar a fondo al respecto y conviértase usted mismo en el ejemplo y promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores internos... y no olvide que innovar no es una meta, sino la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organización.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.
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viernes, 8 de diciembre de 2017
viernes, 26 de agosto de 2016
Competencia, competitividad e innovación empresarial: Cambie el modelo de negocio en cinco pasos
"Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa".
Competencia, competitividad e innovación empresarial: Cambie el modelo de negocio en cinco pasos.
Hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto muy potente. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema partiendo del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechando un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación.
¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis.
Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación.
Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento.
Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación.
Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
Competencia, competitividad e innovación empresarial: Cambie el modelo de negocio en cinco pasos.
Hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto muy potente. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema partiendo del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechando un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación.
¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis.
Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación.
Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento.
Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación.
Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
lunes, 28 de diciembre de 2015
La innovación del modelo de negocio como elemento diferenciador y aportación de valor a la empresa: Perspectiva del proceso en cinco pasos
"Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa".
La innovación del modelo de negocio como elemento diferenciador y aportación de valor a la empresa: Perspectiva del proceso en cinco pasos.
Hay un tipo de innovación que no está referida al producto y es menos evidente, aunque no por ello carece de impacto, incluso éste puede ser mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema realizando una nueva y relevante etapa de investigación sobre el tema y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
La innovación del modelo de negocio como elemento diferenciador y aportación de valor a la empresa: Perspectiva del proceso en cinco pasos.
Hay un tipo de innovación que no está referida al producto y es menos evidente, aunque no por ello carece de impacto, incluso éste puede ser mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema realizando una nueva y relevante etapa de investigación sobre el tema y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
martes, 1 de septiembre de 2015
Innovación en modelos de negocio: El cambio hacia una nueva perspectiva de proceso
"El modelo de negocio constituye una de las decisiones estratégicas más relevantes ya que establece el camino a seguir determinando el futuro de la empresa".
Innovación en modelos de negocio: El cambio hacia una nueva perspectiva de proceso.
Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa. De hecho, hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema desde una amplia investigación que los coautores han realizado y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
¿Cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
Innovación en modelos de negocio: El cambio hacia una nueva perspectiva de proceso.
Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa. De hecho, hay un tipo de innovación menos evidente que puede tener un impacto mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema desde una amplia investigación que los coautores han realizado y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
¿Cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
miércoles, 18 de junio de 2014
Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad
"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores. Como tales, su trabajo influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio. Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones".
Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad.
¿Qué entienden los mejores líderes?Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.
Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.
Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.
Diez objetivos que conseguir.
El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:
1. Los líderes son incentivadores de la diversidad. Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás: No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.
2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.
3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.
4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.
5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.
6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad. Se tarda una vida en dominarla.
7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.
8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…
9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.
10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.
Conclusión.
Entender y aplicar los principios de la diversidad constituye una de las claves de la diferenciación en las organizaciones. Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.
Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence
Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad.
¿Qué entienden los mejores líderes?Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.
Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.
Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.
Diez objetivos que conseguir.
El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:
1. Los líderes son incentivadores de la diversidad. Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás: No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.
2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.
3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.
4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.
5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.
6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad. Se tarda una vida en dominarla.
7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.
8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…
9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.
10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.
Conclusión.
Entender y aplicar los principios de la diversidad constituye una de las claves de la diferenciación en las organizaciones. Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.
Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence
martes, 3 de junio de 2014
Cuando lo importante es la diferenciación y la aportación de valor: Cómo sistematizar la innovación en las organizaciones
"Hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación. La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores".
Cuando lo importante es la diferenciación y la aportación de valor: Cómo sistematizar la innovación en las organizaciones.
La crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues las empresas innovan en mayor o menor medida. El reto de hoy es decidir estratégicamente sobre cómo hacemos para innovar más rápido y, como sistematizamos los correspondientes procesos.
La mayoría de las empresas e innovan “al chispazo y por intuición”, sin desarrollar una política concreta en la materia. Es decir, la innovación es prácticamente un acto al azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea un director general visionario, o el propio capital humano de la organización Si estas personas se van de la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen.
En este sentido es del todo necesario conocer cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente de su tamaño, actividad, sector o área geográfica en la que se desenvuelve.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar sus ventajas competitivas. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en el “sabor del mes”. Para que realmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Otras se pierden en la innovación por no tener una estrategia de innovación clara. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que no tiene el compromiso de la dirección general no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo se detecta una diferencia dramática en los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General, de aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional. Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. No vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta que he visto implementar a los Gerentes Generales para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez que tenemos claro el enfoque que queremos darle a la innovación en la empresa y que contamos con el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicarle nuestros planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría se entusiasma con el tema de la innovación pero lo que siempre dice es:
1. Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo.
2 ¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa? Es por esto que es muy importante capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos, tanto intrínsecos como extrínsecos, para que estén motivados a innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar por capacitar a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que darle a la gente herramientas prácticas para que puedan innovar en su trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive e implique en las políticas de innovación debe conocer qué beneficios existen por el hecho de aportar ideas en el programa de innovación. Contrariamente a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación. Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa.
Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y deben existir líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación. Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del recurso humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. El capital humano debe saber dónde y a qué persona comunicar una nueva idea. El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización.
Lo único que Ud. tiene que evitar es la excesiva burocratización de los procesos. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y esta se implementa para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. Algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación y han implementado “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que necesitan las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar y evaluarlas seleccionando cuáles son las más idóneas para su implementación con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas van a evaluarlas y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como me decía un gerente: “nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación de ideas donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esto no los debe desaminar.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si Ud. no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Porque al final debe de tener claro que las empresas no innovan, quién lo hace son las personas.la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si usted no cuenta con una cultura que fomente el emprendimiento.
La pregunta fundamental para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta es que en la mayoría de las organizaciones se castiga muy fuertemente el fracaso y es por esto que el personal prefiere hacer lo mismo que siempre, es decir, perpetuar el “status quo” en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Uno puede definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo se puede definir el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación. Como métricas de proceso, uno puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que duramos en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. Ya existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente y hacer de la innovación parte del trabajo de cada uno de sus colaboradores.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
Cuando lo importante es la diferenciación y la aportación de valor: Cómo sistematizar la innovación en las organizaciones.
La crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues las empresas innovan en mayor o menor medida. El reto de hoy es decidir estratégicamente sobre cómo hacemos para innovar más rápido y, como sistematizamos los correspondientes procesos.
La mayoría de las empresas e innovan “al chispazo y por intuición”, sin desarrollar una política concreta en la materia. Es decir, la innovación es prácticamente un acto al azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea un director general visionario, o el propio capital humano de la organización Si estas personas se van de la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen.
En este sentido es del todo necesario conocer cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente de su tamaño, actividad, sector o área geográfica en la que se desenvuelve.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar sus ventajas competitivas. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en el “sabor del mes”. Para que realmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Otras se pierden en la innovación por no tener una estrategia de innovación clara. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que no tiene el compromiso de la dirección general no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo se detecta una diferencia dramática en los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General, de aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional. Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. No vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta que he visto implementar a los Gerentes Generales para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez que tenemos claro el enfoque que queremos darle a la innovación en la empresa y que contamos con el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicarle nuestros planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría se entusiasma con el tema de la innovación pero lo que siempre dice es:
1. Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo.
2 ¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa? Es por esto que es muy importante capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos, tanto intrínsecos como extrínsecos, para que estén motivados a innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar por capacitar a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que darle a la gente herramientas prácticas para que puedan innovar en su trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive e implique en las políticas de innovación debe conocer qué beneficios existen por el hecho de aportar ideas en el programa de innovación. Contrariamente a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación. Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa.
Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y deben existir líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación. Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del recurso humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. El capital humano debe saber dónde y a qué persona comunicar una nueva idea. El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización.
Lo único que Ud. tiene que evitar es la excesiva burocratización de los procesos. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y esta se implementa para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. Algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación y han implementado “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que necesitan las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar y evaluarlas seleccionando cuáles son las más idóneas para su implementación con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas van a evaluarlas y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como me decía un gerente: “nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación de ideas donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esto no los debe desaminar.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si Ud. no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Porque al final debe de tener claro que las empresas no innovan, quién lo hace son las personas.la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si usted no cuenta con una cultura que fomente el emprendimiento.
La pregunta fundamental para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta es que en la mayoría de las organizaciones se castiga muy fuertemente el fracaso y es por esto que el personal prefiere hacer lo mismo que siempre, es decir, perpetuar el “status quo” en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Uno puede definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo se puede definir el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación. Como métricas de proceso, uno puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que duramos en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. Ya existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente y hacer de la innovación parte del trabajo de cada uno de sus colaboradores.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
domingo, 30 de marzo de 2014
En busca de la calidad en el desempeño de la compañía: Evalúe su organización para mejorar la eficacia en la toma de decisiones
"La calidad en la toma de decisiones y el desempeño de la compañía van de la mano".
En busca de la calidad en el desempeño de la compañía: Evalúe su organización para mejorar la eficacia en la toma de decisiones.
Cuando se trata de tomar decisiones, a Chris Begley – Director Ejecutivo de Hospira Inc. – no le gusta vacilar. Sin embargo, a medio camino en la implementación de una estrategia de crecimiento y un agresivo plan de reducción de costes, comenzó a tener algunas dudas.
Las decisiones en todas las áreas de Hospira – una compañía especializada en equipos médicos y farmacéutica – parecían tomar más tiempo del necesario. Incluso sobre las cosas más triviales, como la producción de folletos publicitarios, eran dolorosamente lentas. Los borradores circulaban por todos lados, los comentarios se devolvían escritos a mano sobre éstos y nadie sabía realmente quién tenía la última palabra.
Begley rápidamente se dio cuenta de que si quería competir con las mejores compañías del sector no tenía más opción que acelerar el metabolismo interno de Hospira. Podía contar con un plan sólido y recursos suficientes pero, mientras la compañía no fuera capaz de tomar decisiones de manera rápida y eficiente, de nada servía.
Una encuesta realizada por Bain & Company a 800 compañías representativas de todas las regiones del mundo demostró que la calidad en la toma de decisiones y el desempeño de la compañía van de la mano. En este sentido existe un 95% de correlación entre las compañías que sobresalen en la toma y ejecución de decisiones y aquellas que obtienen excelentes resultados financieros, independientemente de que se mida por crecimiento en los ingresos, retorno sobre capital o retorno total para los accionistas.
La experiencia de Begley merece especial atención en estos momentos en que son muchas las compañías que se encuentran en procesos de reestructuración para poder competir en una economía más difícil e incierta. El éxito en los mercados actuales se debe en gran medida a la habilidad de las organizaciones para tomar y ejecutar buenas decisiones más rápido que la competencia, invirtiendo sólo la cantidad adecuada de tiempo y esfuerzo y con la menor cantidad de problemas posible.
Los resultados de la encuesta, sin embargo, también señalan que la mayoría de las compañías no se consideran a sí mismas muy eficaces en la toma y ejecución de decisiones. La implementación de estas decisiones generalmente se queda estancada en el proceso debido a que las personas incorrectas están tomando decisiones con información incorrecta y a destiempo.
A menudo, las empresas tratan de acelerar las cosas a través del cambio de líneas de reporte y de las “cajas” de un organigrama pero, a menos que tengan un entendimiento claro y acertado de los fallos del sistema, estos esfuerzos de reorganización rara vez dan frutos.
Estrategia y toma de decisiones: Cómo abordar el problema.
Lo que se necesita es abordar el problema de manera integral desde una óptica de decisiones. Los ejecutivos necesitan identificar las decisiones críticas y revisarlas una por una. Una vez identificadas, es necesario realizar un análisis exhaustivo que permita comprender qué fortalezas y debilidades contribuyen al problema para que los cambios que se realicen conduzcan a mejores decisiones y más rápidas ejecuciones.
Para comprender dónde estaba fallando Hospira, Begley entrevistó a 300 empleados de la organización para medir los cuatro elementos más importantes en la toma eficaz de decisiones: La calidad de las decisiones tomadas, la velocidad relativa frente a la competencia en la toma de decisiones, la eficacia de ejecución de las decisiones y la frecuencia con que el esfuerzo requerido es apropiado al valor en juego.
Begley descubrió que el problema no era la calidad de las decisiones – la compañía casi siempre tomaba las decisiones correctas – sino la velocidad con que eran tomadas y el esfuerzo requerido para hacer que las cosas se hicieran. El ejemplo de los folletos publicitarios era una pequeña muestra pero señalaba claramente la existencia de estos dos problemas.
Circular borradores y recolectar las firmas de autorización era un proceso arcaico que consumía demasiado tiempo. Además, nadie tenía la certeza de quién tomaba la decisión final, lo que retrasaba la implementación y diluía las responsabilidades.
Las empresas tratan de acelerar las cosas a través del cambio de líneas de reporte y de las “cajas” de un organigrama pero, a menos que tengan un entendimiento claro y acertado de los fallos del sistema, estos esfuerzos de reorganización rara vez dan frutos.
Para acelerar el proceso de toma de decisiones, Hospira debía primero entender cómo la organización y la cultura de la compañía contribuían a la lentitud del proceso. Este ejercicio reveló algunas fortalezas importantes como, por ejemplo, que la compañía contaba con buen liderazgo y tenía gran talento dentro de sus filas. Sin embargo, la dirección también descubrió que las reuniones no eran utilizadas correctamente, las interacciones alrededor de las decisiones no estaban definidas claramente y no existía una cultura enfocada en el cliente.
Los resultados proporcionaron a Begley un claro plan para rediseñar una gran variedad de decisiones clave en el desempeño de la compañía y, con esto, hacer más eficaz su implementación. Una victoria inmediata fue el del material de publicidad. Un equipo trabajó sobre el proceso de diseño y aprobación de los materiales mientras el equipo directivo clarificaba los derechos en la toma de decisión. El resultado fue un proceso fluido y claro, que era más rápido y requería menos esfuerzo.
Mejorar cualquiera de los elementos de la toma de decisiones – calidad, velocidad, implementación, esfuerzo – tiene una correlación directa con el desempeño financiero de las compañías. No obstante, mejorar todos esos elementos tiene un efecto multiplicador – lo que significa que, conforme las compañías aprenden a tomar y ejecutar decisiones de alta calidad, su desempeño mejora rápidamente.
Todo esto fue evidente en Hospira. Mientras Begley trabajaba clarificando el camino para tomar buenas decisiones, el desempeño de la compañía se comenzó a acelerar. Hospira logró ejecutar de manera rápida y efectiva la estrategia de Begley sobre crecimiento y reducción de costes y no es sorprendente que el desempeño financiero de la compañía haya mejorado también.
Después del anuncio de su esfuerzo de transformación en 2009, la compañía terminó entre las mejores compañías de la industria en términos de retorno total para el accionista – justo donde Begley y su equipo creyeron que debería estar.
Fuente: Ignacio-Rios-Bain José Ignacio Ríos -Socio de Bain & Company, una de las principales empresas de consultoría estratégica del mundo. Fundada en 1973, trabaja con más de 4.600 empresas que incluyen a más de dos tercios de las compañías del índice Global 500/ Managers Magazine.
En busca de la calidad en el desempeño de la compañía: Evalúe su organización para mejorar la eficacia en la toma de decisiones.
Cuando se trata de tomar decisiones, a Chris Begley – Director Ejecutivo de Hospira Inc. – no le gusta vacilar. Sin embargo, a medio camino en la implementación de una estrategia de crecimiento y un agresivo plan de reducción de costes, comenzó a tener algunas dudas.
Las decisiones en todas las áreas de Hospira – una compañía especializada en equipos médicos y farmacéutica – parecían tomar más tiempo del necesario. Incluso sobre las cosas más triviales, como la producción de folletos publicitarios, eran dolorosamente lentas. Los borradores circulaban por todos lados, los comentarios se devolvían escritos a mano sobre éstos y nadie sabía realmente quién tenía la última palabra.
Begley rápidamente se dio cuenta de que si quería competir con las mejores compañías del sector no tenía más opción que acelerar el metabolismo interno de Hospira. Podía contar con un plan sólido y recursos suficientes pero, mientras la compañía no fuera capaz de tomar decisiones de manera rápida y eficiente, de nada servía.
Una encuesta realizada por Bain & Company a 800 compañías representativas de todas las regiones del mundo demostró que la calidad en la toma de decisiones y el desempeño de la compañía van de la mano. En este sentido existe un 95% de correlación entre las compañías que sobresalen en la toma y ejecución de decisiones y aquellas que obtienen excelentes resultados financieros, independientemente de que se mida por crecimiento en los ingresos, retorno sobre capital o retorno total para los accionistas.
La experiencia de Begley merece especial atención en estos momentos en que son muchas las compañías que se encuentran en procesos de reestructuración para poder competir en una economía más difícil e incierta. El éxito en los mercados actuales se debe en gran medida a la habilidad de las organizaciones para tomar y ejecutar buenas decisiones más rápido que la competencia, invirtiendo sólo la cantidad adecuada de tiempo y esfuerzo y con la menor cantidad de problemas posible.
Los resultados de la encuesta, sin embargo, también señalan que la mayoría de las compañías no se consideran a sí mismas muy eficaces en la toma y ejecución de decisiones. La implementación de estas decisiones generalmente se queda estancada en el proceso debido a que las personas incorrectas están tomando decisiones con información incorrecta y a destiempo.
A menudo, las empresas tratan de acelerar las cosas a través del cambio de líneas de reporte y de las “cajas” de un organigrama pero, a menos que tengan un entendimiento claro y acertado de los fallos del sistema, estos esfuerzos de reorganización rara vez dan frutos.
Estrategia y toma de decisiones: Cómo abordar el problema.
Lo que se necesita es abordar el problema de manera integral desde una óptica de decisiones. Los ejecutivos necesitan identificar las decisiones críticas y revisarlas una por una. Una vez identificadas, es necesario realizar un análisis exhaustivo que permita comprender qué fortalezas y debilidades contribuyen al problema para que los cambios que se realicen conduzcan a mejores decisiones y más rápidas ejecuciones.
Para comprender dónde estaba fallando Hospira, Begley entrevistó a 300 empleados de la organización para medir los cuatro elementos más importantes en la toma eficaz de decisiones: La calidad de las decisiones tomadas, la velocidad relativa frente a la competencia en la toma de decisiones, la eficacia de ejecución de las decisiones y la frecuencia con que el esfuerzo requerido es apropiado al valor en juego.
Begley descubrió que el problema no era la calidad de las decisiones – la compañía casi siempre tomaba las decisiones correctas – sino la velocidad con que eran tomadas y el esfuerzo requerido para hacer que las cosas se hicieran. El ejemplo de los folletos publicitarios era una pequeña muestra pero señalaba claramente la existencia de estos dos problemas.
Circular borradores y recolectar las firmas de autorización era un proceso arcaico que consumía demasiado tiempo. Además, nadie tenía la certeza de quién tomaba la decisión final, lo que retrasaba la implementación y diluía las responsabilidades.
Las empresas tratan de acelerar las cosas a través del cambio de líneas de reporte y de las “cajas” de un organigrama pero, a menos que tengan un entendimiento claro y acertado de los fallos del sistema, estos esfuerzos de reorganización rara vez dan frutos.
Para acelerar el proceso de toma de decisiones, Hospira debía primero entender cómo la organización y la cultura de la compañía contribuían a la lentitud del proceso. Este ejercicio reveló algunas fortalezas importantes como, por ejemplo, que la compañía contaba con buen liderazgo y tenía gran talento dentro de sus filas. Sin embargo, la dirección también descubrió que las reuniones no eran utilizadas correctamente, las interacciones alrededor de las decisiones no estaban definidas claramente y no existía una cultura enfocada en el cliente.
Los resultados proporcionaron a Begley un claro plan para rediseñar una gran variedad de decisiones clave en el desempeño de la compañía y, con esto, hacer más eficaz su implementación. Una victoria inmediata fue el del material de publicidad. Un equipo trabajó sobre el proceso de diseño y aprobación de los materiales mientras el equipo directivo clarificaba los derechos en la toma de decisión. El resultado fue un proceso fluido y claro, que era más rápido y requería menos esfuerzo.
Mejorar cualquiera de los elementos de la toma de decisiones – calidad, velocidad, implementación, esfuerzo – tiene una correlación directa con el desempeño financiero de las compañías. No obstante, mejorar todos esos elementos tiene un efecto multiplicador – lo que significa que, conforme las compañías aprenden a tomar y ejecutar decisiones de alta calidad, su desempeño mejora rápidamente.
Todo esto fue evidente en Hospira. Mientras Begley trabajaba clarificando el camino para tomar buenas decisiones, el desempeño de la compañía se comenzó a acelerar. Hospira logró ejecutar de manera rápida y efectiva la estrategia de Begley sobre crecimiento y reducción de costes y no es sorprendente que el desempeño financiero de la compañía haya mejorado también.
Después del anuncio de su esfuerzo de transformación en 2009, la compañía terminó entre las mejores compañías de la industria en términos de retorno total para el accionista – justo donde Begley y su equipo creyeron que debería estar.
Fuente: Ignacio-Rios-Bain José Ignacio Ríos -Socio de Bain & Company, una de las principales empresas de consultoría estratégica del mundo. Fundada en 1973, trabaja con más de 4.600 empresas que incluyen a más de dos tercios de las compañías del índice Global 500/ Managers Magazine.
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