Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos

"La democratización del Business Intelligence y de la analítica de negocio es, hoy, un hecho comprobable. La adopción de sistemas BI por parte de pequeñas y medianas empresas, y la aplicación de herramientas propias de la inteligencia de negocios a otros ámbitos son una prueba de cómo el Business Intelligence, en los últimos tiempos, ha logrado rebasar sus cotas naturales de implantación deviniendo un aliado con jurisdicción prácticamente universal, al alcance de todos".

Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos.

¿Quién toma decisiones en su empresa? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde está cuando decide? En muchas empresas ya es posible responder a estas cuestiones con la palabra "todo", todo el mundo, en todo momento y lugar. Y sin embargo, a pesar de la creciente inversión en herramientas Business Intelligence, las tasas de adopción parecen no despegar y resistirse a alzar ese veinte por ciento en el que llevan estancadas unos años ya.

Esta obstinación en una cifra que no asciende cuando debería hacerlo tiene una explicación muy sencilla. La mayoría de usuarios de negocio son relativamente nuevos en su interacción con BI, todavía son más los que se encuentran con dificultades a la hora de emplear dashboards o cualquier otro tipo de herramientas business intelligence.


Pero hay que superar esta barrera. Los trabajadores de primera línea necesitan poder beneficiarse de las capacidades que la tecnología dashboard les facilitan. Gerentes de las tiendas, vendedores, jefes de equipo del centro de llamadas, responsables de almacén, operarios de picking, son perfiles muy diferentes entre sí pero cuyas tareas tienen algunos ingredientes comunes:

1. La demanda de agilidad.

2. La cercanía al cliente.

3. La necesidad de poder obtener información precisa y de calidad en cuestión de segundos.

Ser capaz de entregar datos interactivos a todos estos roles, con la comodidad del soporte que ofrece el cuadro de mando, supone impulsar a la organización y lograr que el avance de todos sus componentes se produzca en la misma dirección.

No valerse de herramientas Business Intelligence obligaría a que cada usuario de negocio tuviese que buscar la información por sus propios medios, emplear un tiempo precioso en preparar y analizar los datos (por lo que se duplicarían esfuerzos), y, lo más arriesgado, trabajar con su propia versión de la verdad. El resultados sería lo más parecido al caos:

1. Generación de información contradictoria por parte de los usuarios.

2. Diferentes departamentos gestionando la empresa en diferentes direcciones.

3. Falta de acceso a la información realmente necesaria para llevar a cabo un trabajo eficaz.


Casos de uso de las herramientas Business Intelligence en los negocios.

1. El comercial itinerante: Los agentes de ventas no suelen permanecer en la oficina, sino que su lugar está fuera. pasan mucho tiempo en la carretera y, en sus desplazamientos, tienen la necesidad de trabajar en lugares con acceso limitado a la red. Es difícil para ellos para tener éxito cuando los datos que necesitan no están a su alcance. Su principal limitación es el acceso a la información, porque cuando están fuera con un cliente, necesitan ser autosuficiente y capaz de acceder a todos los datos que les ayudarán a cerrar la venta.

La falta de visibilidad o los errores de precisión en los niveles de existencias o los plazos de entrega pueden costar un cliente. La fuerza comercial requiere:

•Interfaces fáciles de usar.

•Acceso ilimitado a la información, a través de herramientas Business Intelligence, incluso cuando están fuera de línea o se encuentran con problemas de ancho de banda.

•Movilidad garantizada, para poder interactuar con cualquier contenido incluso a través del móvil si fuese preciso.

•Posibilidad de personalización del dashboard, para un manejo óptimo que impulse su eficiencia.

No es sólo su labor individual sino que, en lo que a herramientas Business Intelligence se trata, en este área también se puede ver comprometida la imagen de la empresa.

2. El encargado de inventario: La gestión de inventario se optimiza con la introducción de herramientas Business Intelligence a la vez que la eficiencia de toda la cadena de suministro se ve impulsada por el apoyo tecnológico. Este tipo de herramientas permite optimizar la gestión de los niveles de inventario para evitar la pérdida de ventas o un exceso de oferta, que también sería perjudicial para los resultados del negocio; proporcionando a los vendedores externos una mayor visibilidad del rendimiento del producto.

Como consecuencia de todo ello, el nivel gerencial adquiere la capacidad de tomar decisiones más oportunas, al basarse en un conjunto común de datos de confianza debidamente actualizados. Tener todo el conocimiento del BI al alcance de la mano equivale a optimizar la precisión con la que se lleva a cabo el seguimiento del inventario en toda la cadena de suministro, desde el momento en que se genera el pedido hasta que llega al consumidor o al establecimiento, y pasando por todo el recorrido a través de centros de distribución y logísticos.

3. El responsable de tienda: El surtido de productos de los establecimientos comerciales hoy día no siempre se repone en base a la demanda real, ya que ello sería ir por detrás de las necesidades de los consumidores, sino que suele llevarse a cabo en función de la previsión de la demanda.

Yendo más lejos todavía, se encuentra el ejemplo de Inditex, donde, por ejemplo, el caso de un de sus buques insignia, Zara, muestra que también es posible basarse en herramientas business intelligence para poner en práctica una estrategia pull extrema.

En su caso, los centros logísticos son los que deciden cuántas unidades y de qué (y en qué tallas, qué colores y qué modelos) se pondrán a disposición del público en cada tienda. Generalmente no suelen ser más de una docena de artículos por SKU, ya que dos días diferentes de cada semana se reciben nuevos productos.

Los responsables de tienda, en un sólo paseo por la superficie del establecimiento reciben en su tablet datos actualizados al segundo de todas las prendas colgadas en las estanterías, si una se ha vendido, el sistema la identifica inmediatamente para que en el almacén se conozca la demanda. Si un artículo está colocado en un lugar que no le corresponde, el encargado de tienda rápidamente recibe el aviso en su dashboard.

El control como último objetivo.

Lo que antes llevaba días y requería de bastante mano de obra, por ejemplo, hacer inventario tras recibir cada nuevo pedido, ahora se puede hacer en minutos. De esta forma, la flexibilidad y el servicio al cliente óptimo están asegurados, mientras que a productividad de los trabajadores se ve impulsada por la tecnología. Cuando el control y la optimización de la reposición es controlado por la inteligencia empresarial es posible:

1. Mejorar la precisión de las predicciones operativas.

2. Identificar los artículos con menor índice de rotación, los que peor funcionan.

3. Prever las situaciones de exceso de stock y/o necesidades de stock de seguridad.

4. Asegurar la exactitud de los datos de inventario.

5. Gestionar la reposición de los productos en base al comportamiento de compra de los clientes.

Conclusión.

Contar con herramientas formativas especializadas y al alcance de todos también ha contribuido a dar a conocer las ventajas de la inteligencia de negocio más allá de su ámbito de aplicación tradicional.

A todo ello, por supuesto, tendríamos que sumar las exigencias de un mercado cada día más fragmentado, con mayor competencia y en constante evolución en lo que se refiere a las demandas de los consumidores.

En conclusión, más cantidad y variedad de datos que requieren ser analizados, tecnologías más accesibles y asequibles, y herramientas ajustadas a las necesidades concretas de cada sector son, a grandes rasgos, los ingredientes básicos de la fórmula del éxito y la democratización del Business Intelligence.

Fuente: Lantares

Racionalizando la logística en la empresa: ¿Cuánto stock es necesario?

"Una buena gestión de stocks debería satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a disponibilidad de producto y tiempo de respuesta, pero siempre minimizando los costes. Puede parece una tarea sencilla, pero en la práctica no lo es para la mayoría de las empresas."

Racionalizando la logística en la empresa: ¿Cuánto stock es necesario?

Ante este reto, los profesores del IESE Alejandro Lago, Philip G. Moscoso y Marc Sachon, autores de "Fundamentos y claves de la gestión de stocks", ofrecen recomendaciones para que los directivos encuentren el mejor modelo de gestión de inventarios para su empresa, a la vez que desmontan algunas creencias generalizadas, pero erróneas, sobre el tema.

Gestión eficiente de stocks

La gestión eficiente y eficaz de los stocks como un componente de la función de logística empresarial constituye un elemento integrador -desde el proveedor hasta el distribuidor, incluido la empresa- y sistémico de la moderna gestión de las empresas en general y de la pequeña empresa en particular.

Un buen control y gestión de inventarios constituye, para la empresa, un aspecto que posibilita la reducción de costos sin reducir los ingresos, es decir, obtener resultados óptimos. Los modelos económicos matemáticos posibilitan un sistema de gestión de stocks basado en la racionalidad y buen uso de los recursos materiales

Una nueva visión de los stocks

Tres son las preguntas básicas que hay que formularse si se quiere optimizar el nivel de stocks:

1. ¿Para qué se necesitan?: Los inventarios pueden ser necesarios por diferentes motivos, desde cubrir la incertidumbre en la demanda con stocks de seguridad hasta reducir el coste del transporte produciendo en lotes o afrontar picos de demanda estacionales. Por ejemplo, las industrias del juguete y los turrones van produciendo durante todo el año para concentrar sus ventas en torno a la Navidad.

2. ¿En qué medida se necesitan?: La decisión sobre la cantidad de stocks necesaria viene determinada por la estrategia competitiva de la empresa. En este sentido, hay que decidir si se trabaja contra pedido ("sin stock") o "contra stock".

En el primer caso, se empieza a producir una vez el cliente ha confirmado el pedido, por lo que se sigue teniendo stocks en curso, pero se puede prescindir de los de seguridad.

El trabajo "contra stock" se da cuando el cliente requiere el producto inmediatamente, por lo que las existencias de producto acabado son imprescindibles, pero hay margen de decisión sobre los stocks de seguridad y los lotes de compra.

3. ¿Cuál es su coste?: Bien es sabido que tener demasiado stock tiene un alto impacto en la cuenta de resultados y balances de la empresa. Por el contrario, tener muy poco puede provocar una pérdida de ventas o de eficiencia al encarecer los costes de producción. Por eso es recomendable hacer un buen análisis del retorno de los stocks.

Un abanico de posibilidades

Existe una amplia variedad de modelos para gestionar las existencias. Como filosofía general, los autores sostienen que los directivos deben basarse en decisiones y reglas sólidas que den estabilidad a las políticas de stocks. Señalan, además, dos cuestiones fundamentales que deben plantearse.

Por una parte, tienen que encontrar un buen equilibrio en el tamaño del lote: aumentarlo puede generar descuentos en la producción y ahorro en el transporte, mientras que reducirlo permite ahorrar en financiación y gestión.

Además, los directivos deben decidir qué nivel mínimo de stocks se debe alcanzar para realizar un pedido. A mayor stock de seguridad, menores riesgos, pero también mayor coste.

Un modelo de gestión de inventarios debería indicar para cada referencia de producto el tamaño del lote, el nivel de stock de seguridad y cuándo hacer un pedido. Según cómo se combinen estos tres factores, estaremos ante una u otra política de stocks.

Si el ciclo de vida del producto es largo, la política de revisión puede ser continua o periódica.

La primera es recomendable cuando los productos tienen un alto valor o volumen e implica que se sigue la situación de cada producto de forma individual y continua en el tiempo.

En cambio, la revisión periódica, es idónea para productos de bajo valor o volumen, ya que se lanza un pedido automáticamente cada cierto tiempo, asegurándose que los niveles de stock de seguridad disponibles sean siempre suficientes al principio de cada ciclo.

Para los productos de ciclo de vida corto y plazos de reaprovisionamiento largos (moda, revistas, etc.), se suele hacer un único pedido inicial para cada artículo, ya que normalmente no existe la posibilidad de reaprovisionamiento.

En este caso, hay que definir al principio de cada periodo el stock total, es decir, el tamaño del lote más el stock de seguridad, que se tendrá disponible. Es el modelo conocido como "fractila crítica", en el que hay que evitar tanto un exceso de existencias que nos obligue a malvenderlas como una carencia que origine roturas.

Implicaciones prácticas

Para tomar el pulso a la gestión de inventarios y sus costes, los autores recomiendan a los directivos plantearse una serie de preguntas clave: cuántos stocks tienen y para qué, si los criterios de gestión de stocks están unificados, qué departamento los gestiona, qué mecanismos emplea la compañía para mejorar estos aspectos, etc.

Es importante recordar la existencia de una serie de palancas sobre las que se puede actuar para mejorar la gestión de inventarios:

1. Tamaño del lote: Para reducirlo se pueden ajustar los costes y tiempos de preparación del cambio de lote y buscar alternativas para aprovechar las economías de transporte. Para lo primero se deben revisar las tareas y herramientas utilizadas. Para lo segundo es posible llegar a acuerdos para consolidar envíos con otros fabricantes.

2. Variabilidad de la demanda: Actuar sobre este factor tanto en cantidades como en tiempos permite reducir los stocks de seguridad. Es posible moderar la incertidumbre colaborando con los clientes y proveedores, centralizando los stocks y las previsiones, y ajustando el número de referencias.

3. Plazo de entrega: Cuanto mayor es, más stock de seguridad se necesita. Por ello conviene mejorar la colaboración con proveedores y clientes, y recurrir a medios de transporte más rápidos cuando la incertidumbre de la demanda es muy alta.

4. Nivel de servicio: Este puede ser exagerado debido a un exceso de celo comercial o del departamento de operaciones, pero hay que ajustarlo a las necesidades reales.

Conclusión

Los stocks representan generalmente una de las mayores inversiones que realiza la empresa y sus costos de mantenimiento representan con frecuencia alrededor del 30% anual.

Es así, que uno de los temas del área de la dirección de producción más comentada en los últimos tiempos en todo el mundo, tanto al nivel de las grandes empresas fabricantes como distribuidores y de las medianas y pequeñas empresas, es el de la gestión de los materiales y el control de los stocks.

Los stocks resultan imprescindibles para proporcionar un buen servicio al cliente, efectuar las operaciones de la fábrica lo más eficientemente posible manteniendo la producción a un ritmo regular y para producir lotes de tamaño razonable.

No obstante, si bien resulta útil y necesaria una inversión en stocks, también es cierto que el stock excesivo resulta perjudicial para la empresa.

Desde el punto de vista empresarial, es importante encontrar un equilibrio en las inversiones en stocks de acuerdo con las otras necesidades de capital, tales como modernizar la empresa, pagar dividendos a los accionistas, desarrollar nuevos productos, etc.

Fuente: Lago Esteban, Alejandro; Sachon, Marc; Moscoso, Philip G./ IESE Insight