Ética, eficacia y liderazgo en la gestión empresarial: Pecados y responsabilidades de los directores generales

"No son tiempos felices para los líderes. De hecho, la percepción que el público tiene de ellos está en su nivel más bajo, y la confianza en su capacidad y habilidad para resolver complejos problemas puede ser incluso inferior".

Ética, eficacia y liderazgo en la gestión empresarial: Pecados y responsabilidades de los directores generales.

Tony Hayward, antiguo director general de la petrolera BP, o Dominique Strauss-Kahn, antiguo máximo responsable del Fondo Monetario Internacional –y muchos políticos– han abusado descaradamente de la buena fe pública. Incluso tenemos la protección diaria de jefes desastrosos, como aparece en el programa de televisión “The Office” (La Oficina).

¿Qué está pasando? ¿Estamos viviendo una epidemia de gestores deficientes? Si este es el caso, ¿existe una vacuna para ello? Resulta sencillo caracterizar como perdedores a los líderes, aunque mi experiencia es la contraria.

He trabajado con cientos de directores generales como consultor y como inversor de capital riesgo. Son un grupo de personas con talento, gran motivación y muy compensados. En contra de la creencia popular, los casos de fraudes o actos ilícitos son raros. El hecho es que muchos directores generales o líderes actúan mal o ejercen un mal juicio en formas que no son felonías, pero que sí afectan negativamente a sus organizaciones.

Pecados y responsabilidades de los líderes.

Los líderes causan perjuicios cuando cometen lo que denomino “pecados”: conductas y acciones (o falta de acción, pasividad) que, aunque no pueden ser calificadas como delito, evidentemente perjudican. La mayoría de los líderes trata de hacer lo correcto en un mundo complicado, intentando complacer a mucha gente, incluyendo a los analistas financieros que desean unos precios de acción más elevados, a sus propias familias que desean que su padre o madre pase más tiempo en casa, etc.

Los directores generales no son personas con fallos inherentes. Muchas veces no se dan cuenta de que su falta de reflexión, su falta de elegancia o sus acciones pecaminosas tienen implicaciones drásticas respecto de todos los que les rodean.

Pensad en los líderes que conocéis, para ver si alguno de estos “pecados” os suena:

1. Cobardía: Hacer lo que es necesario a veces es muy difícil, ya que requiere coraje.

2. Marear la perdiz: Un falso sentido de actividad puede ser una forma de evitar ciertos temas en vez de gestionarlos; activo no significa productivo.

3. Divagación: Todas las decisiones importan, incluso las pequeñas, ya que todas juntas constituyen una carrera de éxito.

4. Parálisis: No hacer nada es el camino claro para hacer retroceder a una organización.

5. No tener ni idea: No saber lo que pasa a tu alrededor no es una excusa para no conseguir resultados.

6. Mentirijillas: Pequeñas mentirijillas respecto de proyectos y rendimientos generan una cultura deshonesta.

7. Arrogancia: Ser importante no es una excusa para auto-considerarse importante, así que escucha a quienes tienes alrededor.

8. Vanidad: Somos conscientes de que ser rico es importante, pero no tienes que contárnoslo todo el rato.

Ante el deseo de contentar demandas y expectativas complejas, es muy frecuente que cometamos alguno de los pecados reflejados anteriormente. El problema es que, cuando los cometemos de forma regular, nosotros y lo que nos rodea acabaremos mal. Todos tenemos alternativas y tomamos decisiones, pero las que toma un líder son particularmente significativas.

¿Por qué se apunta a los directores generales cuando nosotros mismos caemos en estos pecados? ¿Por qué están los pecados de los líderes en los papeles? Reflexionemos sobre las siguientes causas:

1. El efecto geométrico de propagación del CEO: Los pecados de los directores generales tienen un efecto de propagación de mayor alcance. Sus acciones crean ondas en la economía, el entorno y en nuestras vidas. Lo que hagan o dejen de hacer afectará a empleados, accionistas, la comunidad, las pensiones, las herencias, las familias…

2. La influencia del CEO: Un director general tiene el poder de arruinar a alguien el día con un comentario casual o con una mirada despectiva. Del mismo modo, las acciones de mal gusto o desencaminadas de un líder pueden perjudicar e incluso acabar con la compañía.

3. La ceguera del CEO: Un director general debe ser una persona que sepa escuchar, que tenga excelente capacidad de observación de la conducta humana y consciente de sí mismo. Debe ser capaz de darse cuenta de los pecados que se comenten a su alrededor, incluso sin que nadie se los diga. Dejar de percibirlos hace que termine transformándose en el emperador desnudo, el eterno pecador ciego hasta que el niño del cuento le corrige.

Por supuesto, los directores generales son humanos, capaces de cometer pecados que van desde graves errores de higiene hasta crímenes de la humanidad. Pero, al mismo tiempo, los líderes llevan sobre sus espaldas el peso de la organización; sus errores pueden destruir la compañía y las carreras de cientos de personas; por lo tanto, su margen para cometer pecados es muy limitado, pues hay demasiado en juego. Las consecuencias del fracaso de un director general pueden ser muy importantes.

El valor formativo del pecado.

La palabra éxito puede tener diferentes significados según los directores generales. Ahí es donde comienza el camino del pecado. Para algunos, quiere decir mejorar el precio de la acción; para otros, generar beneficios. Para algunos significa construir su propia carrera, y para otros, ser queridos por sus empleados. El camino del pecador puede estar pavimentado con buenas intenciones. Ahora bien, es importante que todos estemos bajo el mismo escrutinio que se aplica a otros.

1. ¿Has dejado platos sucios en la cocina de la compañía justo debajo del cartel que dice: “Por favor, dejarlo todo limpio como lo has encontrado”?.

2. Camino del trabajo te has planteado alguna vez: “Hoy no daré un palo al agua. No tengo ganas de trabajar”.

3. ¿Has actuado alguna vez de manera incorrecta con algún compañero o con algún cliente solo porque podías hacerlo?.

4. Te pasas todo el día en las redes sociales o tuiteando, cuando te están pagando para hacer otra cosa…, algo como ¿tu verdadero trabajo?.

Si has respondido sí a cualquiera de estas preguntas eres culpable en cierto grado. Las mentiras, pequeñas y grandes, te hieren a ti y a tu organización. El hecho es que estos pecados no son solo malas noticias; representan oportunidades de crecimiento.

Conclusión.

Identificar los problemas y las deficiencias no es la parte complicada; lo complejo es realizar cambios basados en esas deficiencias y problemas. Como consultor, recuerdo a un director general que me dijo: “No pienso pagarte por que me digas lo que está fastidiado; eso ya lo sé yo. Te pagaré cuando me digas qué es lo que hay que cambiar y qué es lo que yo tengo que hacer”.

Fuente: Richard A. Moran - CEO of Accretive Solutions/ Executive Excellence.

Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional

"En demasiadas ocasiones los resultados buscados por la empresa no aparecen, o no en la medida de lo acordado. Pareciera que todo va perfecto hasta la planificación, pero a la hora de la aplicación todo se esfuma como por acto de magia".

Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional.

¿Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos que he encontrado en muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planificación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible.

Constantemente escuchamos quejas como las siguientes: “En las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.

Uno de los factores centrales de esta falta de efectividad se encuentran en la ausencia total de una cultura de rendición de cuentas. Este concepto ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.

En aras de desarrollar sistemas más democráticos se le exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con el tema de la transparencia.

Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no es en esta línea en la que veo la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.

La cultura organizacional de rendición de cuentas.

Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización.

Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.

Existen cierto tipo de compañías que están muy acostumbradas a esto y generalmente se encuentran en el sector financiero o en aquéllos cuyos miembros reciben pagos o bonos con base en tabuladores de ventas. Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus desarrolladores se enfoquen en concluirlos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.

El principio de la deficiencia en resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplidos no tienen consecuencias por no realizar sus compromisos en los tiempos acordados. Hacen una reunión, planifican, se comprometen, no cumplen y no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a incumplir, justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo
que les perjudique, continúan con su falta de resultados.

Tristemente la mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de una cultura de rendir cuentas. Pareciera que se interpreta como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir nuestros avances, aprender y disciplinarnos.

Creemos que exponer ante alguien los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás esto se deba a que asociamos reportar nuestros avances con subordinación, no con aprendizaje y efectividad.

Este tipo de actitudes elusivas también podemos encontrarlas en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, se contrata un externo, se detienen las actividades productivas e incluso se trasladan personas de y a otras ciudades.

Los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos, tienen sentido y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de aplicación con rendición de cuentas.

Todo de desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento con rendición de cuentas como “compañero de aprendizaje”. En él cada participante adquiere un colega de seguimiento con el que se reunirá regularmente para rendirse cuentas mutuamente respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.

La rendición de cuentas por lo general va de la mano con procesos de retroalimentación breves enfocados hacia la capitalización de lo aprendido y en la consecución de resultados y en un sistema de registro que permita conocer claramente que tan efectivo ha sido cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.

Un punto fundamental de estos procesos de implementación y seguimiento es que se establezcan consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos. En este sentido sería conveniente crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones.

De esta forma cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios. Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales de desempeño pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.

Existe un gran número de gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Alguno simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados, y en el otro extremo jamás aplican consecuencias a los incumplimientos. Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional.

Conclusión.

La clave para romper la inercia de los incumplimientos y la ausencia de rendición de cuentas es establecer sistemas de seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.

Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que dichos procesos se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.

Recordemos que el ser humano tiende a asentarse en la "zona de confort" y si percibe que no sucede nada cuando incumple, su actitud irá repercutiendo y mermando el nivel de productividad de la organización.

Fuente: Rafael Ayala -Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine.

Nuevos retos de la empresa: Las finanzas y el financiero ante la la crisis económica

"Cuando llega la crisis, se descubren las deficiencias de la gestión empresarial, al igual que la bajada de la marea destapa los restos del naufragio"

Nuevos retos de la empresa: Las finanzas y el financiero ante la la crisis económica

La gestión financiera acumula la experiencia secular de la actividad mercantil y empresarial, lo que ha permitido desarrollar criterios, herramientas y productos valiosos al servicio de esa gestión.

El primer tratado de contabilidad sobre cómo llevar las cuentas se publicó en 1494. Su autor, el fraile toscano Luca Pacioli, expone cómo registraban los mercaderes venecianos de la época los números de sus negocios. Desde entonces, la técnica contable ha mejorado considerablemente para ajustarse y cubrir las necesidades de la siempre cambiante actividad empresarial, aunque el método básico descrito en aquel tratado de hace más de medio milenio todavía permanece vigente. No es extraño, pues la actual actividad mercantil, aunque muy enriquecida, mantiene muchos de los rasgos esenciales de aquel tiempo pasado.

Los cambios han sido más revolucionarios en los instrumentos para recoger, procesar, distribuir y analizar la información económico-financiera, sobre todo con la aparición y continua mejora de los ordenadores, las telecomunicaciones y las aplicaciones informáticas. Del mismo modo, lo han sido en áreas tan importantes como los instrumentos de financiación, los servicios prestados por las entidades financieras, los medios de cobro y pago y los sistemas de información en tiempo real con la cobertura de los mercados internacionales.

En particular, destaca la mejora de los productos para gestionar el riesgo. Regresando a los tiempos de Pacioli, recordemos cómo Antonio, en el Mercader de Venecia, se arruina de repente por el hundimiento de su mercante a causa de una tormenta. Debería sorprender que en la actualidad le pudiese suceder algo parecido a una empresa razonablemente gestionada, dado el progreso experimentado por las técnicas de cobertura de riesgos. Sin embargo, sucesos de consecuencias similares se producen cuando llega la crisis, que descubre las deficiencias de la gestión empresarial, al igual que la bajada de la marea destapa los restos del naufragio.

También ha sido notable el desarrollo del conocimiento financiero. Aunque las finanzas, como ciencia, se hallan todavía en su primer paradigma, iniciado en la primera mitad del siglo XX, su conocimiento ha progresado satisfactoriamente.

Este conocimiento, además, se ha extendido ampliamente entre la comunidad empresarial y la opinión pública, donde la idea financiera ha encontrado buen acomodo. Digamos que el financiero de hoy está enormemente mejor pertrechado que los antiguos mercaderes venecianos para enfrentarse a cualquier tormenta. Incluso, puede ser que más de uno se encuentre superado por la ingente información disponible y la avasalladora tecnología a su servicio.

Sin embargo, las crisis que se producen regularmente, con desastrosas consecuencias para el tejido empresarial y el bienestar ciudadano, repiten, aunque sea de otra manera, lo sucedido al bondadoso personaje shakesperiano. Muchos fracasos empresariales se producen por el olvido de los principios básicos de la gestión y, más en concreto, de los financieros.

En la crisis de toda empresa se produce, en general, la concurrencia de un detonante –sea la tormenta en el mar o en la economía–, y una situación de debilidad interna –sea la fragilidad de la nave o la impericia de su navegante–. Así lo atestigua lo sucedido en numerosas ocasiones y, recientemente, en torno a los comienzos del siglo XXI, cuando se vulneraron por dos veces casi seguidas, esos principios básicos respecto al crecimiento, el endeudamiento y el riesgo factibles: primero, con ocasión de la burbuja tecnológica y luego, con la hipoteco-inmobiliaria

El análisis de estas dos crisis, así como de otras anteriores, y de su impacto sobre la empresa permiten identificar una serie de actuaciones funestas. En ambas ocasiones se cometieron errores de manual, en el sentido de que se transgredieron las buenas prácticas que recogen los manuales de finanzas, se explican en cualquier escuela de negocios y conoce todo profesional financiero, aunque a veces lo olvide contagiado por lo que se ha denominado como exuberancia irracional. Entre estos errores cabe citar los siguientes:

1. Formular expectativas desorbitadas de mejora de la productividad y de crecimiento del mercado, que dan lugar a inversiones y gastos exagerados, que luego es preciso desmantelar y recortar, respectivamente, para retornar al punto de partida.

2. Menospreciar la incidencia del entorno e ignorar la existencia de los recurrentes ciclos económicos.

3. No diversificar adecuadamente por actividades, productos, tecnologías y territorios.

4. Utilizar alquimias financieras, fáciles de implantar en épocas de optimismo generalizado, para mejorar transitoriamente el beneficio, como, por ejemplo, potenciar en exceso el crecimiento y el endeudamiento:

El crecimiento ayuda a reducir el coste por unidad de producto y a mejorar el margen, al repartirse el coste de los recursos entre un volumen mayor. Pero si el crecimiento no está soportado por el del mercado, la reducción del coste no será duradera por la acumulación de existencias que se generan, y el proceso revertirá en algún momento provocando una caída de la actividad, el aumento del coste unitario y la aparición de déficits financieros.

El endeudamiento, porque siempre es rentable tomar dinero a un coste inferior a la rentabilidad que genere su inversión, pero a condición de que esta rentabilidad se mantenga y sea posible pagar los desembolsos de la deuda, lo que se incumplirá si el mercado afloja y se reducen los flujos de caja generados.

5. Aceptar riesgos catastróficos, consciente o inconscientemente, que en muchos casos se terminan materializando y originando cuantiosas pérdidas.

6. Tolerar la codicia de bastantes gestores y la falta de competencia o diligencia de no pocos reguladores y supervisores.

7. Mantener sistemas de alerta y control ineficaces, a pesar de la gran sofisticación de los instrumentos en que se apoyan y la abundancia de los datos disponibles.

Pero la gestión financiera no solo puede y debe contribuir a evitar este tipo de situaciones, sino también a fomentar el crecimiento rentable de la empresa, equilibrado con la dimensión del riesgo. Para ello, debe formular objetivos y políticas de gestión y potenciar las capacidades de sus profesionales para aplicarlos.

Estos principios genéricos de la gestión financiera profesional y prudente son la antítesis de los errores citados y siempre exigen ser adaptados a cada circunstancia y no ser olvidados por el espejismo de las modas o los excesos del mercado, dos grandes enemigos del buen gobierno.

Aunque son bien conocidos, ni los mejores instrumentos de gestión ni el mayor conocimiento de los responsables financieros evitan, en ocasiones, la debacle, como sucede recurrentemente con la llegada de la crisis.


El problema, que no es exclusivo de las finanzas, nace del desfase entre el nivel de conocimiento y de la tecnología, por un lado, y su aplicación por el profesional, por el otro. El desarrollo del conocimiento y la tecnología, por impresionante que esté siendo, no es suficiente.

Al final, la calidad de los resultados depende fundamentalmente del comportamiento humano: el individual y el colectivo. Mientras la tecnología y el conocimiento avanzan y se acumulan de la magnífica manera que conocemos, cada gestor empieza desde el principio. Lo mismo sucede en otras áreas, como por ejemplo, en la ciencia de la salud: su gran progreso no evita los tan frecuentes errores médicos.

Y es que cada usuario comienza con su partitura en blanco, por lo que debe adquirir ese conocimiento, aprender a usar la tecnología disponible y ser capaz de generar convicciones propias para saber cómo actuar, incluso en situaciones extraordinarias, no contempladas en los manuales o sin precedente en la experiencia propia.

Por eso, tan importante como la mejora tecnológica y del conocimiento es adquirir la competencia individual y colectiva para gestionar ambos recursos. Ese conocimiento debe evitar los errores de la ignorancia que se apalancan con la crisis y que son los peores, porque se cometen sin ser consciente ni de las razones que sustentan las decisiones ni de sus consecuencias.

Lo más importante para el éxito de la empresa es que desarrolle satisfactoriamente sus actividades para cubrir adecuadamente las necesidades del mercado de productos y servicios. En general, el éxito o el fracaso se dirimen en estos mercados aunque, al final, afloren y se manifiesten en términos financieros.

Las finanzas son consecuencia de esos resultados pero también los resumen con contundencia. Por supuesto que los problemas en las actividades se superan mejor con una situación financiera sólida y la incidencia de una crisis la soportan mejor las empresas que gozan de esa salud financiera.

Incluso una gestión financiera imprudente puede agrandar las consecuencias de problemas operativos menores, pero rara vez el deterioro empresarial tiene sus raíces en causas estrictamente financieras.

Conclusión

En general, como se ha dicho, para que la situación financiera se agrave se precisa un detonante externo y una situación interna débil. Por ello, el papel de las finanzas es contribuir a fortalecer la salud de la empresa, no solo la financiera, y, en concreto, en sus dimensiones de crecimiento, rentabilidad y riesgo, y a apoyar al resto de la organización para que consiga sus aportaciones específicas.

También, el financiero debe estar atento a la posible aparición de ese detonante externo y a la forma de neutralizarlo. Ha de estar preparado, pues la experiencia advierte que siempre sucede lo inesperado. Esa salud interna es la mejor vacuna contra el detonante externo que significa toda crisis económica y que con frecuencia origina el fracaso de la empresa.


Fuente: Juan Pérez-Carballo -Máster de Dirección Financiera de ESIC Business&MarketingSchool/ Executive Excellence