Estrategia, eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: ¿Son rigurosos los CEO cuando autoevalúan su rendimiento?

"Lo cierto es que los directivos pueden, sin saberlo, ser tendenciosos en sus evaluaciones y escoger modelos comparativos que, más que una autoevaluación, suponen un autoensalzamiento, especialmente si su rendimiento es bajo".

Estrategia, eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: ¿Son rigurosos los CEO cuando autoevalúan su rendimiento?.

"Si no está roto, no lo arregle". Habrá escuchado esta expresión miles de veces, ¿verdad? Pero,¿cómo saber si la estrategia de su empresa necesita "arreglo"? La respuesta está en una rigurosa evaluación del rendimiento.

¿Y cómo llevarla a cabo? Una manera es comparar el rendimiento actual con el pasado: La perspectiva histórica. Otra es compararlo con el de otras empresas, normalmente, la competencia: la perspectiva social. Mientras que las comparaciones del pasado con el presente son bastante sencillas de realizar, las sociales son más complejas y propensas a presentar sesgos.

Así lo explican Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve. Reconocer los posibles sesgos en sus evaluaciones puede evitar que los directivos caigan en la trampa de la autocomplacencia. O, lo que es lo mismo, les puede ayudar a ver claramente si necesitan un cambio de estrategia.

Comparar peras con mazanas.

Las evaluaciones sociales no tienen por qué ser negativas. Por ejemplo, el CEO de General Motors podría confrontar sus resultados con los de Ford, Volkswagen o Toyota. Obtendría comparaciones bastante objetivas y útiles sobre la venta de coches y los beneficios en las actuales condiciones de mercado. Compararse a los competidores directos es como comparar manzanas con manzanas; tiene sentido para evaluaciones granulares.

¿Qué lleva entonces al CEO de una empresa automovilística a mirar más allá, a la industria de los electrodomésticos o de equipos informáticos, y acabar comparando peras con manzanas?,

Un motivo es el autoensalzamiento. De forma inconsciente, los directivos pueden compararse con empresas que hagan parecer su rendimiento mejor de lo que es. Esto les expone a un efecto secundario potencialmente peligroso: la autocomplacencia.

Autoevaluación contra autoensalzamiento.

La investigación de Brion, Audia y Greve mide el potencial sesgo en las evaluaciones sociales y sostiene cuatro aspectos relevantes para la práctica directiva:

1. Por regla general, la autoevaluación prevalece sobre el autoensalzamiento: En otras palabras, entre comparar empresas similares y con mejor rendimiento o comparar empresas menos parecidas y con peor rendimiento, los directivos suelen decantarse por la primera opción para obtener evaluaciones más rigurosas.

2. Sin embargo, cuando el rendimiento es bajo, el autoensalzamiento se vuelve más tentador: Esto significa que, cuando el rendimiento es bajo, los ejecutivos son más proclives a compararse a empresas menos parecidas y con un peor rendimiento que a empresas similares y con un mejor rendimiento, aunque la comparación resulte menos útil.

3. Cuando la comparación es desigual y el directivo se mueve por el autoensalzamiento: Se produce un efecto secundario potencialmente peligroso: los directivos son más reacios a reconocer que necesitan cambiar de estrategia.

4. La actitud importa. Así, cuando se predispone a los directivos con cuestionarios y ejercicios a adoptar una actitud autocomplaciente sin saberlo tienden a utilizar comparaciones más halagüeñas y menos útiles. De nuevo, esto les hace más propensos a ignorar que su estrategia necesita cambios.

Los experimentos.

En dos ejercicios basados en la interpretación de roles se pidió a los participantes que dirigieran una hipotética empresa en distintas circunstancias. Adoptaron el papel de CEO de la ficticia Allied Waste Industries, se les dieron los antecedentes e información sobre el rendimiento de la empresa y se les plantearon varias preguntas.

Sus respuestas confirman los cuatro puntos anteriores. Es decir, los participantes fueron más propensos a escoger autoevaluaciones rigurosas siempre que su rendimiento fuera bueno. Ante un rendimiento bajo, preferían comparativas que les ensalzaran. Quienes se autoensalzaron fueron minoría pero, aun así, la dinámica es significativa. Como resultado de estas evaluaciones autoensalzadoras, los participantes eran menos propensos a reconocer la necesidad de una nueva estrategia corporativa.

A más poder, más autoensalzamiento.

A los participantes no se les pidió informar de sus evaluaciones en público. Otros estudios muestran que la "dirección basada en las impresiones externas" favorece las evaluaciones halagadoras, pero este no parece ser el caso en el presente estudio.

Independientemente de las presiones que puedan afectar a los individuos, parece que la motivación del autoensalzamiento puede generar evaluaciones de rendimiento tendenciosas.

Concusión.

Parece evidente que el ego de los directivos en las organizaciones puede llevar a adoptar una estrategia equivocada. El sesgo de su visión, originado en el autoensalzamiento es especialmente pronunciado en los CEO más poderosos, quienes parecen ser especialmente dados a elegir comparativas sociales favorecedoras.

Fuente: Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve/ IESE Insight.

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO

"Los nuevos CIO (o la nueva expectativa sobre el “role del CIO”) disponen de entre 90 y 120 días para demostrar su impacto en una organización. Este período de transición les ofrece una excelente oportunidad de adelantarse a lo que pueden ofrecer las tecnologías digitales, y cómo estas han de integrarse en el mundo legacy de forma eficiente para explotar las posibilidades de evolución al máximo. Pero no es tarea fácil".

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO.

Los nuevos CIO tienen que ser capaces de leer entre líneas (entre sectores, clientes y desarrolladores de productos) para adaptarse a su puesto lo antes posible y dejar huella en la organización. La velocidad es la clave, ya que la tecnología digital determina el grado de innovación y las expectativas de los líderes empresariales.

Por otra parte, los nuevos CIO no son los únicos responsables de la tecnología en sus empresas. Como indica en el informe “Accenture 2015 Technology Vision”, solo un 34% de los ejecutivos esperan que la organización de TI siga siendo el principal motor de la innovación en los próximos dos años, frente al 71% que expresaba esa misma opinión en 2013. Sin embargo, ¿es esta situación lógica a la hora de plantear una evolución armónica de los sistemas de información?.

Todo ello complica todavía más la situación de los CIO. No obstante, sigue habiendo excelentes oportunidades para aquellos que cumplan cuatro normas básicas:

1. Comprender los efectos de la tecnología digital en las distintas áreas de la empresa.

Los nuevos CIO tienen que hablar menos de tecnología y prestar más atención al impacto a negocio. Las estrategias tecnológica y comercial deben ir de la mano. Para ello es preciso que los CIO conozcan a la perfección la estrategia comercial y se familiaricen con los retos, los datos financieros y las tendencias de negocio.

Tienen que sumergirse en la dinámica del sector para entender el uso que socios y competidores dan a la tecnología, y ver cómo impacta esta en el negocio y en el comportamiento de los clientes finales. El plan debe definir indicadores para que la organización de TI pueda demostrar un avance real hacia el futuro digital de la empresa.

2. Ser el arquitecto de la innovación en la empresa.

Los CIO deben convertirse en arquitectos de innovación y de la integración entre mundos técnicos y culturales para situarse en el epicentro de la transformación digital. Para ello tendrán que proponer un plan sólido y atrevido, que aúne los objetivos tecnológicos de arquitectura y comerciales, y que sea potencialmente revolucionario. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros puede incorporar nuevas funciones en una aplicación móvil para que sus clientes tengan acceso casi en tiempo real a la actividad financiera.

Más que nunca, este programa habrá de aunar una nueva visión y ejecutar sobre varios aspectos clave de evolución: talento, líneas drivers del cambio, adecuación organizativa de las organizaciones de IT. “Esponsorización” del C-Level, objetivos “faseados” y a corto, y cambio cultural.

Por otro lado, la estrategia comercial, los requisitos, los factores de generación de valor, los intereses de los principales clientes y los objetivos tecnológicos se integran en planes a corto plazo, como una estrategia de cloud con la que la organización de TI puede tomar la iniciativa y conseguir resultados positivos en poco tiempo.

3. Adoptar la “We Economy”.

A medida que las organizaciones líderes entran en la era de la “We Economy”, que combina empresas, clientes y redes digitales para explorar nuevas formas de crear experiencias y conseguir resultados, los CIO tendrán que hacer lo mismo al nivel de sus empresas.

Eso implica colaborar con otros departamentos, e incluso con otras industrias, identificando a ejecutivos de finanzas, marketing, ventas o investigación y desarrollo, que también tengan conocimientos de tecnología, con el fin de forjar alianzas que impulsen la transformación digital.

Aunque son conocidos por sus conocimientos de TI, el nuevo “role” del CIO exige una dote diferencial de capacidad de liderazgo, mentalidad transformadora y skills de comunicación. Tienen que saber escuchar y transmitir complejos conceptos digitales con pasión, para abrir un proceso de diálogo en toda la empresa y definir objetivos ambiciosos.

4. Conseguir el respaldo de toda la organización de TI a su programa.

Pasados un par de meses, un nuevo CIO se habrá formado ya una imagen clara de la capacidad y las carencias de su equipo. Deberá actuar con rapidez y decisión para hacer los cambios necesarios. Al igual que el CIO, el equipo debe estar tan familiarizado con el negocio como con la tecnología. Quizá sea necesario darles formación y ofrecerles incentivos para que asuman riesgos calculados, cambiando la cultura de la organización al tiempo que avanzan en su carrera profesional. El CIO debe mirar más allá de los límites de la empresa para crear una red de talento.

Conclusión.

Por difícil que pueda parecer, la contribución más significativa y duradera será la de los CIO que consigan superar estas dificultades, que hagan suyos los objetivos de la compañía y que actúen como arquitectos de innovación. Para ello tendrán que adoptar la “We Economy” y crear un equipo de auténticas locomotoras digitales que les abran camino en su ruta hacia el éxito.

Todos estos aspectos identifican el nuevo “role” del CIO (o nuevos CIOs), pero ¿cómo evolucionamos los “roles” o “CIOs legacy”?.

Fuente: Adán Plaza- Managing Director y Responsable de Accenture Technology/ Executive Excellence.