"Keep it simple": La simplicidad como estrategia, herramienta creativa, eficiencia, y valor del producto

"Somos herederos de una carga de conocimiento que debemos evolucionar para traspasar a las generaciones futuras. Lo que nos sobrevive y perdura como humanos es aquello que tiene una carga de conocimiento, eficiencia y mejora continua en el tiempo".

"Keep it simple": La simplicidad como estrategia, herramienta creativa, eficiencia, y valor del producto.

Me emociona la simpleza de una cuchara de acero inoxidable, admiro la decencia de un bolígrafo “Bic Cristal”, la pureza de la porcelana, la nitidez del vidrio o la elegancia de una bicicleta. No me fío de las cosas que pesan poco o brillan injustificadamente.

Visitaré la Sagrada Familia de Gaudí y el Centro Guggenheim de Frank Gehry, pero me a menudo me encontraréis dentro de una catedral románica, en el Pabellón de Mies Van der Rohe en Barcelona y disfrutando de la arquitectura de Alvaro Siza o Richard Meier. Estas semanas tras la muerte de Steve Jobs, pienso en esto más que nunca.

Afortunadamente la simplicidad no está reñida con la tecnología o la función. En los mercados de consumo la tecnología por la tecnología no tiene futuro, al igual que las complejidades gratuitas; ambas son síntomas de falta de valor real, de debilidad conceptual.

“Lo sencillo, lo simple” es sinónimo de evolución real de nuestra humanidad; cuanto más sencillo y simple conseguimos que sea algo, más carga acumulada de conocimiento humano necesita. Lo podemos encontrar en forma de observación social, tecnología aplicada, cultura adaptada e investigación científica. A mayor simplicidad mayor conocimiento, mayor carga conceptual.

Los humanos no tenemos necesidades nuevas, lo que tenemos son muchas nuevas formas de satisfacer las necesidades de siempre. La tecnología, las ciencias humanas y económicas nos alimentan de nuevo conocimiento y nutren el camino hacia una constante mejora en la satisfacción de las necesidades; éstas las evolucionamos generacionalmente para traspasarlas a las generaciones futuras.

Si hacemos un análisis con cierta distancia de la evolución que como humanos tenemos a nivel general y en el consumo en particular, observaremos que llevamos registrado en nuestro cerebro el concepto de economía del esfuerzo. La energía siempre ha sido para la humanidad lo más costoso de obtener y mantener.

Difícilmente construimos algo nuevo desde cero, siempre lo hacemos a partir de una plataforma que heredamos generacionalmente; nuestra misión consiste en recepcionarla y evolucionarla adaptándola al conocimiento y circunstancia de nuestra generación para dejarla de nuevo como herencia a las generaciones futuras y someterlas a un nuevo loop evolutivo, siempre aportando mayor eficiencia.

Es interesante observar este concepto de herencia del conocimiento en productos que han sobrevivido en su esencia al paso del tiempo: La bicicleta, los barcos de vela, los productos de escritura, etc. Todos ellos han conservado su esencia original que podemos reconocer desde su momento fundacional. Con el transcurso del tiempo han ido evolucionando morfológicamente en una combinación de sofistificación tecnológica y simplicidad funcional. No les reconocemos autoría concreta, forman parte del patrimonio que como humanos formamos.

Otros productos o servicios han perdido en su transcurrir evolutivo su morfología inicial y han transformado su tecnología o la forma de relacionarse con las personas de forma radical, pero no por ello han dejado de llevar en su ADN la carga evolutiva de toda la humanidad precedente. De este modo, entre una carta de correo postal y un e mail, entre montar a caballo y conducir un vehículo, todo es distinto y todo es común. Les separa la tecnología empleada y les une la eficiencia y la simplificación funcional a la que tendemos las personas en nuestro transcurrir evolutivo.

Esta gestión entre cambio tecnológico y reconocimiento conceptual y funcional heredado es fundamental para la supervivencia en el tiempo de los conceptos y los productos/servicios que de ellos se derivan.

Cuando la tecnología somete al concepto y función heredada, rompemos la evolución que la sociedad ha hecho a lo largo del tiempo; pero más tarde o temprano se autorregulará llegando a una compensación entre tecnología y forma/función. Esta es la explicación de la desaparición de Nokia y el auge del iPhone. De la dictadura de la tecnología, a la naturalidad del uso.

Conclusión.

Es ésta, y no otra, la gran virtud proyectada en toda su carrera y en todas las empresas en las que ha participado Steve Jobs: Ser y mostrarse sensible hacia el conocimiento heredado generacionalmente y evolucionarlo tecnológicamente sin sacarlo de su línea evolutiva; esta es la diferencia entre un antiguo ordenador IBM y un Mac.

Este es también el reto de la tecnología: Abandonar su excepcionalidad y regresar al camino de la necesidad original para la que fue concebida.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine.

Empresa, negocio y renovación: ¿Debe ser innovador un director financiero?

"Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. Por ejemplo, es posible encontrar soluciones inéditas para cuadrar los libros contables con más rapidez o hallar nuevas fuentes de financiación".

Empresa, negocio y renovación: ¿Debe ser innovador un director financiero?.

En el artículo "Innovation is for CFOs, too" el profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones de su libro Making Innovation Work (Hacer que la innovación funcione) y las trasladan al mundo contable y financiero.

Los autores identifican seis palancas para la innovación: tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.

Renovar el modelo de negocio.

Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:

1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.

2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.

Ryanair ofrece un ejemplo de ello: Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.

3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.

Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.

Hacer que la tecnología funcione.

Las tres palancas del cambio tecnológico son:

1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.

2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.

3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.

Añadir conocimiento.

El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.

Además, para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:

1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.

La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).

2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.

3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.

Conclusión.

Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.

Fuente: Antonio Dávila; Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.

¿Sus profesionales de las TI se están quemando?: Tome medidas creando un cortafuegos

"A medida que los profesionales hacen frente a los cambios acelerados de la tecnología, a las demandas crecientes y a la presión por conseguir recursos, hay signos de que el burnout ("estar quemado") afecta cada vez más a los profesionales de las tecnologías de la información".

¿Sus profesionales de las TI se están quemando?: Tome medidas creando un cortafuegos.

Nuestra comprensión de este problema sigue siendo limitada. Gran parte de la investigación confía en los modelos de organización del comportamiento que generaliza en base a una variedad de ocupaciones y no hace frente a las necesidades específicas de los profesionales de las TI (teconologías de la información). Mucha de la investigación tiene más de diez años y aunque ha servido de pauta para el desarrollo de las TI, en la actualidad lo que hace es minar su relevancia.

Para paliar esta carencia, Evgeny A. Káganer, profesor de sistemas de la información del IESE, y los profesores norteamericanos Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater III analizaron la situación de 20 profesionales del sector de las TI. Partiendo de un enfoque cognitivo social basado en la teoría de las representaciones sociales arroja una nueva luz sobre este creciente fenómeno laboral al que se culpa de todo; desde dolores de cabeza, irritabilidad, problemas para dormir y desánimo hasta enfermedades relacionadas con el estrés, ataques al corazón y problemas psicológicos que abocan al absentismo, la pérdida del puesto de trabajo e incluso una muerte temprana.

Objetivo: Ser más específico.

Los autores justifican la necesidad de un enfoque específico para cada profesión con el hecho de que el estrés y el burnout parten de los significados subjetivos que las personas atribuyen a sus experiencias relacionadas con el trabajo. Como estas atribuciones no surgen por generación espontánea sino que vienen determinadas por el entorno institucional en que las personas interactúan, los significados del estrés y del burnout variarán en función de cada uno de los distintos grupos de profesionales.

Los modelos globales de burnout y estrés solo abarcan aquellos aspectos de la presión en el trabajo que son comunes en un amplio espectro de entornos empresariales. Tanto es así que afirman que el alcance analítico de estos modelos es muy limitado.

Por ello,las estrategias de intervención basadas en las características idiosincrásicas de la empresa seguramente resulten más eficaces y menos caras que las derivadas exclusivamente de marcos globales simplistas. Ante estas limitaciones, los autores se proponen como objetivo avanzar en un estudio específico del burnout en la profesión de las TI.

En este sentido realizaron primero un estudio exploratorio para ver cómo los profesionales de TI entienden y experimentan el burnout relacionado con su trabajo. Con ello consiguieron hacerse una idea mucho más precisa, en el contexto de esta profesión, de los tres componentes más reconocidos del burnout: agotamiento, cinismo y una menor eficiencia profesional.

Los 20 profesionales de TI que participaron en el estudio rellenaron un formulario a través de Internet y se sometieron a una entrevista telefónica semiestructurada. Se les pidió que definieran el burnout, describieran un caso concreto que hubieran experimentado u observado, identificaran las causas del burnout en las TI e hicieran una serie de recomendaciones para prevenirlo.

Agotamiento emocional.

Una vez obtenidas las respuestas, los autores pasaron a comprobar hasta qué punto la visión del burnout en las TI se correspondía con el concepto teórico global del fenómeno.

Sólo uno de los tres indicadores clásicos de ese concepto global "el agotamiento emocional" coincidía plenamente. Los otros dos "cinismo y menor eficiencia" no eran tan marcados. La condición periférica de estos dos elementos indica que, al menos en las TI, sería más adecuado considerarlos síntomas comunes y no componentes constitutivos del burnout.

Con todo, los profesionales de TI sí que exhibieron un cierto síntoma de retraimiento y problemas en el funcionamiento cognitivo, lo que constituye un motivo de preocupación más que suficiente. En lugar de intentar abordar sus problemas en el trabajo y enfrentarse directamente con las causas del burnout, estos profesionales recurrían a mecanismos de escape. También mostraron problemas en su funcionamiento cognitivo, algo especialmente preocupante dado el papel crítico de los sistemas de información y los servicios de TI en la consecución de la misión y / o seguridad de la empresa.

Estrés por el volumen de trabajo.

Las fuentes más comunes de estrés eran el exceso de horas / volumen de trabajo así como el trabajo cuantitativo, es decir, el volumen de trabajo exigido y el margen de tiempo para hacerlo. Cuando había un proyecto en marcha, el estrés era más acusado.

Los autores identificaron otras cuatro características intrínsecas de las TI que contribuían al burnout:

1. Multitarea.

2. Problemas de competencia personal.

3. Insatisfacción con el trabajo.

4. Aburrimiento.

De las cuatro, sólo los problemas relacionados con la competencia personal por ejemplo, "temor a caer en la obsolescencia o a no poder seguir el ritmo del cambio tecnológico" han recibido la suficiente atención en estudios anteriores. Aquí los autores subrayan el estrés adicional que surge cuando hay que desarrollar nuevas competencias para poder llevar a cabo una tarea.

Igualmente identificaron tres consecuencias del burnout:

1. Un menor rendimiento en el trabajo.

2. Abandono del puesto de trabajo o de la profesión.

3. Un menor bienestar físico.

Estas tres consecuencias afectan de lleno a los resultados de la empresa, por lo que los autores hacen un llamamiento para que se traten con la importancia que merecen y se valore cómo ven el burnout los profesionales de las TI.

Hacia un enfoque más preciso.

Se trata de una aportación muy muy valiosas para los directivos de TI, ya que pueden servirles de guía a la hora de elaborar estrategias de prevención del burnout de sus empleados. Sin esta orientación, los intentos de solucionar el problema pueden resultar fallidos ya que no abordarán las raíces del estrés en esta profesión.

Si bien sus hallazgos coinciden en gran parte con el concepto del burnout de los modelos de comportamiento empresarial, los autores creen que aportan una visión más matizada, fundamentada en las condiciones y situaciones propias de esta profesión.

Fuente: Evgeny A. Káganer, Suzanne D. Pawlowski y John J. Cater/ IESE Insight